读后感是种特殊的文体，通过对影视对节目的观看得出总结后写出来。什么样的读后感才能对得起这个作品所表达的含义呢？以下是小编为大家准备的读后感精彩范文，希望对大家有帮助!

《领导梯队》读后感篇一

《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。

《领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时间管理（我认为工作理念最为重要，最先阐述），以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。

今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。

面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。按照《领导梯队》的模型，我应该处于一线经理的位子，但是光有这些还不够，按照目前的情况，我仍需要做一些个人贡献者的事务，以及掌握一些部门总监的技能。不光是自己的定位，我还要帮助团队找到部门的定位，让成员知道自己的责任，我把今年的技术研发部定位为“战略执行者”、“产品创造者”、“形象塑造者（专业形象）”，明年我们还要在这个基础上，加上两项，就是“变革引领者”和“知识传递者”，技术研发部能不能挑起这个担子，发挥更大的价值，今年是打基础的一年，对大家都非常重要，甚至对研发中心的未来发展都非常重要。

在找到了个人和团队的定位之后，就要调整自我的工作理念。我清楚地知道团队的力量，一枝独秀不如百花齐放，必须有一支强有力的团队，技术研发部才能得到发展，研发中心才有存在的价值。这句话说起来很容易，每个人都能说团队重要，但是你是不是真心想去发展一支团队？我觉得与其担心辛苦培养的人才流失，不如担心留在部门的不是人才。有些人会认为教会徒弟饿死师傅，我想说能被饿死的师傅是停滞不前的师傅，是早晚会被淘汰的师傅。技术研发部从我做起，所有人都要无私地去带人，教人，去辅导，因为我们都必须具备一颗开放的心态。如果你的下属无法掌握你掌握的技术或能力，无法完成你正在从事的工作，得不到上级的信任，那你就永远无法去做更重要的事，获得更大的成长，因为在上级没有找到可以取代你的人之前，你就永远要做手头的工作。所以我们要帮助下属提升能力，获得上级信任，对下属，对你都有好处，是共赢的关系，不是竞争的关系。一个人的格局是要让今天的你超越昨天的你，可以是无限的超越，不要把自己的最大能量限制住，让下属去逼迫你成长，不要想着一劳永逸，要有不断进步的自信和决心。如果一个人能够转变工作理念，让自己更开放，不管他身处在哪个层级，他都是自己的领导者，都会具备领导力。

除此之外，要让团队中的每个人都有团队意识，这个也要从我做起，接到的任务，不管合不合理，是不是你应该做的，既然到了你手上，你就要尽自己最大的努力做好。因为我们在团队中一直灌输这样的理念，你不代表你自己，你代表研发中心，如果你把事情做砸了，别人不会说是你没把事情做好，会说你研发中心不行，你有没有这个勇气让研发中心所有人帮你背黑锅，所以现在我们部门的人做事会有压力，会有责任心，团队成员间也会互相帮助，会有向心力，觉得我们是荣辱与共的。

另外，研发中心与其他部门的合作也非常多，和集团产品部、市场部，各分子公司的销售、顾问，应该说很难找到和我们不相关的部门。对于各部门你是否能做到一视同仁，尤其到了年末的时候，各个分子公司都会来协调人，我们也很累，也有很多的任务，怎么去平衡好这些关系，也是一个考验。首先，我要知道皮之不存毛将焉附的道理，所以研发中心的每个人都希望各个部门都很强，都很厉害，我们要齐头并进，要共同成长，所以我们也会尽力去协调时间，做好支持性的工作。

在工作理念方面，还存在一个问题。就是在部门中总有一些人是你自己挑选的，可以说是你一手培养的，你是否能平等对待所有人，而不是偏向所谓的“自己人”。在中国传统文化中，中国人讲究“尊尊”和“亲亲”，就是长幼有序，差序格局，这些在领导的传承上会产生一些不利影响。例如作为基层管理者，有些人是自己招进来的，就变成了自己的嫡系，你有没有“亲亲”的想法，对于别的部门转过来的人，你是不是另眼相看了，这样优秀的员工就会灰心，会觉得没有希望，甚至不专注于把事情做好，而是开始学会拍马屁，或者建立自己的小团队，培养所谓自己的人，风气就坏了。如果只用和你亲近的人，时间久了，一个部门的人都同质化了，这样也就危险了，因为听不到不同的声音，我们要的是“和而不同”，要能讲实话，能把风险说出来的人，做研发的千万不能藏着掖着，产品有风险，我们要说出来，内部讨论，想办法把问题解决，办法总比问题多。

在领导技能方面，其实对一个初级管理者来说，最大的困难是如何在团队中树立你的威信，尤其是一个新组成的部门，大家年纪都差不多，智商也没有特别高，只因为你早做一年研发就要听你的？显然这不是一个让人信服的理由。我也时常在想，一个好的领导者必须能够领导比自己技术好的人，要能够吸引最好的员工到你的团队中，到底依靠的是什么？我可以找一个很牛的技术，让大家都信服于我，但是知识经验技能太容易被更替，那些吸引人的优势显然在冰山以下。我隐约感觉我要看得更远，更有大局观，控制自己的情绪，具备同理心，正直诚信，勇担责任，客观审慎。最近我看到了一个词，或许能够概括出之前我做的一些努力：“开放意识”。丹尼尔·戈尔曼认为“开放意识”是一种大有裨益的注意力，它指的是你能够广泛地注意到周遭发生的事，但并不沉溺其中或者被细节牵着鼻子走。在运用开放意识的时候，我们不会对身边正在发生的事情做任何评判、批评或抵制，只是单纯地感知一切。保持开放意识的人虽然能注意到这些人，但不会受其干扰，而且他们能注意到更多正在发生的事情。但在开放意识上，我还做的远远不够，还要做很多努力。

关于辅导和培养，我的一般做法是既不越俎代庖，也不放任自流，不过这里也有个度的把握。如果把握不好这个度，就总会让人觉得不舒服，管得太多，别人会觉得你太罗嗦，不信任他，如果支持太少，又会觉得没有归属感，没有成长，特别是80后90后的新生代员工，对这些特别敏感。所以既不能“过之”，又不能“不及”。这个度也要因人而异，有些人基础差一些，那你就说的多一些，但这个说什么也有讲究，如果时间允许，我一般不会告诉他们任何在百度或者谷歌上找的到的知识，在这些地方能够找到的东西你来问我，说明你学习的主动性不强，或者说你想走捷径，对我有依赖，那不行，我会说，那些东西你自己去查，如果你问的是经验、技能，是冰山下的东西，我很乐意跟你分享，我希望你是自主的独立的，有主观能动性的。好在技术研发部的同事都还是很好学的。现在技术研发部成立将近一年，已经开始尝试建立自己的人才梯队，明年入职的新员工都会安排老员工来做带教人，要提高老员工的管理能力，这对他们做好研发工作很有好处，一个没有领导和管理经验的人如何为企业管理层研发针对性产品和服务呢？一个靠悟性，当然也要靠经验，要让他们亲身去体会，去感同身受管理者要思考的问题，管理者的难处。有些员工可能会对管理人员有错误的认识，他们认为做管理就能指挥别人干活，自己就能轻松下来，等他们真的带人了会发现，指挥别人干活比自己干活更累，因为你要对结果负责，所谓的授权就是看着别人把自己擅长的事情搞砸，还要耐心的指导，你能做到吗？

对于任务的分配，也首先要对下属的能力水平有了解，给他们的任务最好要略高于他们的能力水平，需要他们努力一下才能完成，但又不是遥不可及，不能拔苗助长，如果是遥不可及的任务就要辅导，要给资源，不能“见死不救”，不能让下属产生习得性无助，甚至产生逃避的心理。事实上，我们现在有些项目是超出能力范围了，那就只能鼓励大家，共同探讨，突破自己。

对于团队氛围的`打造，我们既要紧张也要活泼，关键是要激发工作热情、管理情绪，调整心态。研发工作要求知识更新速度很快，每个研发项目都不同，同样的知识结构不可能胜任所有研发项目，因此需要不断进行知识更新，因此我们尤其要强调学习能力，这个学习能力更多地要体现在学习的主动性上。我们的团队是“开放、分享、合作、学习”。我想任何人都有善和恶的一面，关键是要营造一种好的氛围和好的环境，把大家善的一面激发出来，所以团队氛围一定要好。当然，我在部门管理上还有很多的不足，我在与同伴进行分享学习的过程中，真正是在教学相长，取长补短，共同进步。

另外，还有代际差异的问题。当高层开始面对80后的时候，你已经开始面对90后了，你做好准备了吗？《领导梯队》中说，“通过互联网和其他方式，一线员工获得了令人难以想象的大量信息，他们有很大的自由空间去创新，影响运营结果和服务客户。但由于一线经理的“半军事化”管理理念，员工们不会利用这种自由。今天，员工希望获得过去被认为是少数人才知道的信息，希望可以参与到决策制定的过程中。同时，他们也希望在工作方式上有一定的自由度。在完成任务的过程中，他们既需要知道也需要自由。”确实如此，新生代员工对于自由的渴望的同时，又需要适当的指导，因为当一切都很顺利的时候，他们能够为自己的能力自豪，而当事情不那么顺利的时候，他们又希望把压力释放出去，这时候没有系统的培训和适时指导就成为了理所应当的借口。因此，有限制的自由成为他们的不二选择，而一线经理在这件事上，除了要有极大的宽容去承受员工的指责，同时又要帮助员工去改变心态，让他们学会多角度思考，因为总有一天他们中的优秀者也会成长为一线经理，适当的让他们了解你的处境，也是对他们的一种培养。随着企业的发展，对于一线经理来说，要面对越来越多的新生代员工，90后员工已经与80后员工有较多的差异。他们更盲目，又更自信，对于挫折也容易产生情绪，如何管理他们，成为又一大挑战。

《领导梯队》中还提到：“领导者必须清醒地认识到，在职业发展方向上，今天的大多数员工比过去的员工更加务实和清醒。他们知道真正的工作保障是具备生存的技能，清楚自己的职业发展路径。因此，他们渴望职业发展机会。”这个现象是否在中国也真实存在？也许对大多数学生来说，他们对职业发展路径还很迷茫，但有工作经验的员工是否更加清晰？无论员工职业路径是否清晰，对一线经理来说都是一个机会，都是激励和引导员工的契机，而我们要做的仅仅是摸清员工的状态。对于已经有清晰职业发展路径的员工来说，寻找到员工发展和企业发展的共同目标，找到共同的利益诉求点，将是非常有利的局面。而对于尚未有清晰职业发展路径的员工来说，帮助他们建立起与企业发展相适应的职业发展路径，会是一个非常好的机会，提升职业稳定性，以及企业的战斗力。

在时间管理方面，是我需要重点提升的。我时常觉得时间不够用，分身乏术。今年我有意识地抓一些重点项目，在一些我认为不是特别重要的项目上，基本上只把最后一关。但是有很多时间还是放在技术上，和外部沟通的时间较少。明年，随着部门成员能力的提升，我有机会把时间和精力放到更有突破性的项目上，放到团队的发展方向上。

最后，我想说，集团组织大家学习《领导梯队》，从研发中心角度上讲无疑是一个利好。一个只追求短期财务目标的企业是不会关注领导力发展，更不会投入研发，通过这次学习，也能更加坚定研发中心的发展，稳定研发中心的军心。

另外，我想补充一点，阅读《领导梯队》不要只关注自己的层级要做的事，更要了解高层级领导者的关键技能，一方面它可能代表了你未来的发展方向，另外一方面会帮助你站在领导的角度思考问题。例如，如果你知道越高层级需要越有全局意识，需要统筹各方利益，着眼于企业的未来发展，那你就能理解为什么领导不会永远护着你，因为他需要关注各部门的共同发展。那么，你在做决策或者创建团队氛围的时候就要更加关注成员的跨部门合作性、开放性，做好成员的心理建设，让团队成员有心理准备，这样团队才能稳定。

《领导梯队》将个人的发展与组织发展相结合，如果每位管理者都能在自己的岗位上实现领导力的转变，企业的综合能力无疑会得到巨大的提升。

《领导梯队》读后感篇二

《领导梯队》让我了解作为一个领导者在通往金字塔顶端所要经历的各个层级，以及在每个层级所必须get的新技能。管理工作就像打通关游戏，没有更高级的装备就无法进阶更高级的领域。因此，学无止境！同时也让我检视到目前工作中诸多需改善的方方面面：

《三国演义》中诸葛亮的事无巨细、事必躬亲一直被认为是管理者的美德，被津津乐道，却不知犯了越俎代庖的管理理念错误，阻碍了蜀国人才的成长，最终导致了“蜀国无大将”的局面，领导梯队的断裂也使一统天下的理想化为泡影。以前工作中看到某个项目组成员写的代码待改善时，就忍不住自己花时间帮他改。事实证明这样的工作效率并不高，对整体项目进度反而不利，也浪费了自己和员工应有技能的锻炼机会。后期将加强技术培训，循序渐进地提高工作标准及要求。

不同的工作任务赋予我的管理角色是不同的，有时不能生搬硬套，因此我需要跳开惯性思维及惯性工作模式，在不同工作项目中对自己的管理角色进行精准定位，然后根据角色要求，或加强自我贡献，或管理项目组成员，或沟通及协调部门间配合等，以期更符合工作要求。

工作中不能仅仅满足于被动的完成公司交办的工作任务。还要通过积极自我完善，除掌握当前管理层级所要求的管理能力外，时刻准备向更上一个管理层级靠拢。同时善于发现人才，知人善任，注重对下属的培养，帮助下属做好职业规划，发展接班人，发掘及储备公司内部管理人才。

《领导梯队》如同一面镜子，让我能够正视自我，不断发现问题并加以改善，也如同一座航标，为我指明了努力的方向。

《领导梯队》读后感篇三

用了2个月时间，认真研读全球排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰全新力作《领导梯队》全面打造领导力驱动型公司。全书提出了一个理念，领导力发展经历6个关键阶段：

1、从管理自我到管理他人；

2、从管理他人到管理经理人员；

3、从管理经理人员到管理职能部门；

4、从管理职能部门到事业部总经理；

5、从事业部总经理到集团高管；

6、从集团高管到首席执行官。现根据这6点，谈下我的感受（有点零散）：

经常发现中心内部各种流程不顺，职责界面不分，总有员工提出职责要调整，无论怎样调，都觉得还不顺畅；对于员工，从领导的眼光看，总觉得很多工作不满意，领导究竟应该处于什么角色？亲力亲为地督战？还是当好教练员？不少岗位的人员都羡慕别人的岗位工作好开展，抱怨自己的岗位压力太大，是否需要定期开展岗位交流？员工的工作都很饱和吗？是否忙闲不均？分管和直管的团队，是自己抓每一个人，还是抓住组长，组长通过例会等形式抓细项？分管副总的工作，是直接抓分管副总，还是抓分管副总下一级的人员，仅抓分管副总，是否存在指令衰减的问题？等等问题，一直困扰良久。

阅读本书后，感受极深的就是，一切都需要从基础开始，抓基础，万丈高楼从地起。6个阶段的领导培养，需要从基础开始，每一个阶段有梯队，方能保证一个公司基业长青。而抓基础的根基在于，绝对不能“临时抱佛脚”，平日不投入，机遇来临，选不出好的人才；如公司不重视，自己纵使有才，也缺乏实战。6个阶段的培养，注意针对问题进行：

第一阶段：从管理自我到管理他人。一个公司的领导梯队建设，梯队的覆盖不是仅仅指中层领导，而是覆盖80—85%的岗位。而我认为，应该从每一个员工开始，即书中提到的第一阶段，应有机会提拔作为一级经理或主管进行任用。这个阶段最重要的事情，是帮助刚提拔的一线经理和主管，管理好团队，尤其弥补人际关系。必须把握的技能是：制定计划、工作设计、人员选拔、授权和绩效监督。同时要对员工做辅导，奖励或激励，为部门上下左右建立良好的关系。在时间管理方面，要能结合年度工作提供计划。工作理念上，通过他人完成任务，要能接受下属员工的成功，而不是抢功和嫉妒。在管理工作方面要像一位真正的管理者一样开展工作，树立在小团队的威信。

作为部门领导，要随时关注信任的主管经理是否在转型中遇到问题。要新任经理学会向上司清楚地沟通成功的标准、主要的问题，业务的优先顺序等事项，不能让他们处于管理孤岛。

第二阶段，部门总监，从管理他人到管理经理人员。这个阶段非常容易犯的错误就是：没有对一线经理恰当授权，不仅不授权，还可能剥夺一线经理应用的权限。部门总监该做什么？能够选拔和培养有能力的一线经理和主管；让一线经理对管理工作负责；在各个部门/小组中能配置各种资源；有效协调自己的直接下属和其他部门的工作。如何帮助部门总监实现领导力转型：工作效率提高的程度，质量提高的幅度，教练辅导的频率和效果；下属可能升职的人数；工作中的团队合作；在新领域内的团队合作。

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，即事业部副总。新任本岗位的领导常犯的错误：没有好的参照，会高估自己以前熟悉的领域和价值，对于不熟悉的低估。副总需要具备的：战略的思维，要胸怀全局。需要一定的领导力成熟度，对于某个职能领域能战略性思考；3—5年的职能战略思维、觉察最新的发展状态，全面了解商业模式细节，长期战略方向和目标，市场中如何定位；我的部门能为公司的竞争优势做出什么贡献？如何努力能影响公司战略？如何运作能实现盈利。对于xx而言，这一条尤其重要。

第四阶段：管理职能部门到事业部总经理。这个岗位和自己很类似，按书中的理论，首先是转变思维方式，管理好错综复杂的问题，学会重视所有的部门，要高度透明。对于新晋的总经理而言，人人都有疑问：能成功吗？能改变战略吗？能争取到所需的资源吗？能维持团队现状吗？是否会改变自己？会偏袒有些部门吗？会过度集权或过分放权吗？是否会受到公司关注？这个阶段容易犯的问题：缺乏激励的沟通；没有能力组建强大的团队，没有掌握业务赚钱的技巧；时间管理有问题，忙于琐事；忽视软环境，尤其组织文化的建设。这个岗位上必须学会自我提升，自学、历练、反省。总经理要和每一位部门经理沟通，学会提问、倾听、和反馈，帮助每个部门设置目标，并把这些目标与公司的目标链接起来；同时养成一个习惯，每次出差大以为部门经理随行，这样更好地了解各个部门的作用和实际情况。这个阶段的转型，向自己提问：主要是战略方向：我们有适销对路的产品吗？在正确的市场中竞争吗？竞争优势能保持吗？业务定位有差异吗？可持续吗？选择的客户细分市场合适吗？从组织能力上来说：在满足客户需求方面，我们有正确的流程吗？市场潜力如何？我们产品开发是否授权适当？

《领导梯队》读后感篇四

今年xx月，我在上海与杭州电商团队的总监嵇钰讨论部门团队发展以及人员管理等事宜的时候，发现自己在人员管理上，存在不少困惑，比如人怎么管，怎么激发人员的潜力，如何保持团队良性发展，如何驱动团队核心能力等。

xx月，就在我回武汉的第二周，收到了一个来自杭州的匿名快递，拆开一看，是一本《领导梯队——全面打造领导力驱动型公司》。思前想后，定是嵇钰送的。随后问到，嵇钰说："一起看，共勉吧。"我甚是欣慰。过程中，被一位到部门不久的新同事看到，她瞪大双眼表示惊讶，说："我司的同事之间是这样的革命友谊啊！无事便互赠书籍"我说："是的，欢迎来到东风鸿泰。这个时代这样的团队不多了哦，你来对地方了！"

书香原来就是如此，感染读书人，也影响寻香而来的人。

带着疑问看这本书，如何才是最高效的团队管理办法

拉姆扎兰说，大多数企业在梯队建设上存在一个问题——"无从下手".人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳、收益甚微，没有建立起领导人才"胜任能力模型",甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了。

在业务中，我发现，业务管理层领导经常对下属有意见、有想法，经常指责"文案怎么总是过不了""方案中总是犯错""业务怎么还弄不清楚"……但此时，我们是否告知员工你需要学习什么、什么样的文案才是好的、业务基础知识应该去如何了解。总而言之，这个岗位胜任需要符合哪些标准，作为管理者是否在员工上岗前、工作迭代过程中告知过大家。如果自己都不知道什么是标准，也不知道如何传导标准，一旦业务出现问题，就只会"秋后算账",如何谈员工培养首先需要培养的，就是自己。

拉姆扎兰在书中写道，现在的企业大多喜欢"拔苗助长",常常"士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用",导致人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位。只重视领导人才的业务能力，忽略了带队伍的能力。担任领导职务，仍然还是"业务员思维",凡事亲力亲为，不善于识人用人、授权赋能、激励人心，培养不出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。

的确，我们部门的业务层领导们，都是从基层策划做起，逐渐成长为业务骨干的。但如果长时间把业务员当领导，把领导当业务员，都会产生不少问题。有的业务员永远找不到自己的定位，业务员问领导：敢问路在何方我们的回答永远是：路在脚下。说明我们也没有明确的标准去定义岗位晋升通道。有的领导还在亲力亲为，举着锄头向前冲，忘记了做业务很重要的是，"建班子、定战略、带队伍",而不是自己蒙头向前冲。

以上讲到的，只是书中一角。还有很多"知识点"可以运用到工作中去，例如：如何从管理自我到管理他人，再到管理主管，到管理经理乃至部门；如何站在"客户"的角度看问题（甲方、团队、领导，都是我们的客户）；如何梳理职业发展规划，等等。还有很多非常值得分享的工作方法，感谢嵇钰送的这本书，让我对管理梯队有了新的认识。

我也相信我们有同样的共鸣和信仰：我们作为一家国企，一家从传统制造业中孕育而生的互联网及大数据公司，我们有优势，有资源，我们要学会利用好先天条件，驱动员工，上下同心，齐力破冰，一定会在市场竞争激烈的环境中，稳扎稳打、乘风破浪，我们也会在这期间成为自己内心的"铜墙铁壁".

《领导梯队》读后感篇五

从毕业到现在也几年了，工作期间为了提升自己的能力，也看了很多职场发展的书，可总也找不到答案。领导安排读了这本书，看了之后这有一种拨云见日的感觉，对未来的职业发展路径有了一些新的认识。

“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。第一阶段：从管理自己到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变;第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键技能是教练选拔人才担任一线经理;第三阶段从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工进行沟通;第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式从盈利和长远发展的角度评估计划和方案;第五阶段：从事业部总经理到集团高管,必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划;第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。在这个基础上，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。

通过对本书的阅读对于企业领导梯队的建设和个人领导力层次的提升有了更加直观和理性的认识，但局限于目前所处的层级较低，所以对于书中的内容的认识和理解也不是很到位，下面就简单谈一下我的学习体会：

一、领导梯队建设分为六个层级，明确了各个层级所需的工作理念、时间管理、领导技能。鉴别各层级职责和工作内容是否合理，让我们能够客观检查本岗位的工作理念、内容与上级及下级之间是否是重叠交叉，或者是错误、越位。尽可能做到各层级之间相互独立，同时也能检查各层级岗位是否会出现不作为的情况。与上司之间的关系需要换位思考，主动向上级汇报你的工作进展，与上司建立良好的合作关系，也将获得他身后的资源、信息等支持，从而与全公司的管理工作联系起来，理解公司是如何运作的。与公司其他部门之间的关系也需要换位思考，需要将自己的位置放在对方的角度去考虑解决问题，建立与兄弟部门之间相互协作的合作关系，置身事中，凡事不能置身事外。

二、我们需要在必要的时间减速、思考、学习、进步、沉淀，这个自下而上的过程不可逆，更不可逾越。爬山时吸氧时间要充裕，这样才能在登上的过程中更加稳健有力。要不断的学习充实自己，要在当前层级上把基础功打扎实。根深叶茂，根就是基础。只有根基牢固了，才能更好的成长进步。

三、认识自己，改变并完善自己，同时要认识到，领导是可以学会的。通过这本书学习，最为重要的是具体的运用。要对照此模型，找到自己所处的领导层级及该层级的要求，同时客观分析目前的现状与差距，作出适当的改变来提升自身的领导能力，进而提升组织与整体的绩效。

时间有限，感觉对这本书的理解还不够透彻，以后有时间还要继续读，我想肯定会有更深刻的感受

《领导梯队》读后感篇六

书中讲述了员工的几个职级。

1.个人贡献者

2.经理：管理自己到管理他人

3.总监：管理他人到管理职能经理

4.事业部总经理：管理他人到管理职能部门

5.集团高管：战略规划

6.首席执行官：重视外部关系视角

自然，绝大多数人不会有这么完美的晋升路线。我只想聊聊个人贡献者到管理他人的跨越。

特殊的国内行情，很多优秀的一线员工，会被推向经理的角色，这对于员工本身而言，是一种绝大的激励，对于公司而言，也是合理的。

然而，在一段时间内，对于从优秀一线晋升到经理角色的员工，会有一个巨大的困惑期。

拿我举例，我在很长一段时间，担心别人看到我无事可做，担心会被其他人抛弃，担心其他员工不能很好的完成我的工作，所以所有精力都投入到一线工作上，形成了员工的竞争关系。

当员工在拼命时，不能上去拼命，只能作为背后的男人。从一线的工作解脱出来之后，失去了原本的忙碌感，就会形成价值感的缺失。

一线员工，通常目标很精准，目标的周期都很短，紧盯着自己的目标，完成即可。而成为管理人员后，目标要么是周期非常长，例如一个月实现平台的xx升级，要么是目标无法量化：实现营销的xx任务。目标越远，坚守越需要精力，有时候会形成完全没有目标的感觉。

那么如何快速摆脱这种巨大的困惑期呢？

这是书中讲到的观点，让我醍醐灌顶。管理者的价值感就是来自于帮助他人成功。通过团队把自身的理想和理念做成功，这里面没有压榨，没有强迫，更没有竞争。对于管理层而言，也会通过帮助他人成功，获取更高的价值感。

关注细节，沉迷于细节，就会陷入细节。格局是一个真实存在的东西，所谓格局，就是以未来的眼光看待当下，做出更加有利于未来的决策。管理层一定程度上就要负担企业战略上的规划，如果只看当下，势必失去在未来的竞争力。高格局会让管理者做未来更重要的事情，形成高壁垒。

目标和战略结合

目标太远，就需要管理层仅仅把稳航向。而把稳航向，是需要对企业的战略有很深的理解，才能坚定不移。而企业战略，就是和个人格局息息相关。作者：acaric

《领导梯队》读后感篇七

ibm首席执行官郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力以及优秀的领导能力。”

公司能保持持续发展和改革，达到更高业绩，关键在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、求真务实的人才。《领导梯队》一书共分14章，分别从每一个领导力发展阶段，各阶段成功所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念以及如何运用领导梯队模型解决企业内部领导力方面的问题，提供了一些工具和技术，预防领导梯队建设缺陷，创建了培养计划，使领导者绩效能更有效的得到提高。该书系统的就公司各个层面的人员必须具备掌握各项管理技能以及各个阶段该如何运用进行了阐述，仔细阅读后颇感受益匪浅。

近期关于“华为接班人”的传闻与讨论日趋激烈，传闻华为创始人、现任总裁任正非欲将儿子列为自己的接班人。这一意愿，在《华为往事》一书中有所披露，书中写道：任总再伟大，也逃脱不了中国传统的“父业子承”的观念。在他的心中，他一手创建的华为帝国，最理想的继承人就是他的儿子任平。而年初华为高管正式澄清：任正非亲属不会接班。

《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》（第2版）告诉我们：在全球化和“十倍速”变革的大背景下，那些“二代们”并不靠谱，外部招聘也只是临时抱佛脚，建设企业内部领导梯队模型才是基业长青的关键所在。

我认为，相对于决策层被定位于“做正确的事”来说，中基层管理者的定位应该是“做事正确”；相对与一线员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的中基层管理者的定位又应该是“做正确的事”，要弄清楚自己在各个环节中的层级。

卓越的企业不仅业绩出众，更重要的是“人才辈出”。一位伟大的企业家曾说：“判断一个企业家是否伟大的标志绝不仅仅看他在任是的业绩，更重要的是他离任后公司的发展，而这主要取决于他对各级领导人才和未来接班人的培养。”

众所周知，《三国演义》中诸葛亮的事无巨细、事必躬亲一直被认为是管理者的美德，被津津乐道，却不知犯了越俎代庖的管理理念错误，阻碍了蜀国人才的成长，最终导致了“蜀国无大将”的局面，领导梯队的断裂也使一统天下的理想化为泡影。领导者要学会做自己层级上该做的事，学会做自己层级上最重要的事。这样的理念尤为关键。

以上是对本书一些章节浅薄的学习认识，其实第一次翻阅全书的时候在许多章节还是感觉到晦涩难懂的，特别是在读自己没有经历过的领导阶段。在撰写读书报告的过程中，又不断的进行查阅翻看，竟有意犹未尽的感觉。

在阅读了本书以后，觉得有两点可以马上进行实施融入到个人的平时工作中：

一、根据书中所学建立自己所处层级的领导模型，把自己需要掌握的工作理念、时间管理和领导技能逐一进行罗列，找出自己的绩效短板。在根据模型了解了绩效缺失以后逐一进行克服，从而提高自己的绩效水平使自己可以获得更大的学习空间和平台。

二、运用新学习的教练辅导框架，通过沟通的方式，和部门的三个一线经理一起确定他们现在需要掌握的领导技能、时间管理能力和工作理念。在一对一的辅导中通过针对性的交流迅速提升部门管理人员的三大技能，弥补绩效缺口，从而提升整个部门的战斗能力。

当然，更多的还需要不断的学习、消化才能加以融合，通过参阅本书，更深刻体会了“变既是不变”，在激烈的市场竞争环境中，唯一不变的就是不断的改变，只有通过不断的改变，才能不断的进步，不断的走在时代、社会的前沿。

《领导梯队》读后感篇八

这几天有幸拜读了拉姆查兰的《领导梯队》一书，此书的总结的管理方法和观点是基于包括美国通用电气在内的一百多加公司的管理样本中提炼出来的，是凝聚了这么多优秀的企业多年来的不断成长总结出的管理智慧的精髓。

管理是一门方法和艺术的结合的学问，是要在实践逐渐提升的，基于此种原因，才导致任何一种管理方法和在不同的情境和时空下所产生的结果是大相径庭的。管理更强调“人”，但是人的想法和动机又是时刻在变化的。所以管理更多的的是一种理念而不像数学等理科类那样能量化同时也是放之四海而皆准的，掌握了之后就可以很机械的套用。管理绝不可如此，管理的最核心的观念就是要因地治宜，不可教条，管理只有来源于实践才能更有力的指导实践。

管理注重思考、观察、甄别、判断，要有方向感，这就注定管理人员一定不能事必躬亲，因为任何个人的精力是有限的，只有激活组织的能量才能产出更多的成果，才能让组织成长和升华，以试行瞬息万变的环境。

本书中重点阐述管理的三个纬度(管理技能、时间管理、工作理念)和管理的六个不同阶段(我理解可以粗化成两个阶段管理自己和管理他人，其他五个阶段都是管理他人的只不过管理半径和管理的层级不同，更高级的管理是管理和协调下一级管理者)。

管理技能，管理者最核心的技能是沟通技能，只有有效的沟通才能获取多方面的信息来为决策做支持。同样管理者要掌握教练的指导技能，指导不同下属完成一项共同的任务。时间管理，要求管理者要有明确的结果导向，在一定时间内创造价值。工作理念，要求管理者要有经营理念个全局理念，要整体看待工作，所做得事情是否对组织产生价值，是否促进组织成长，是否适应外部需求，是否符合社会的正向的价值观。

由于没有对本书做到很深得精读和理解，故比感悟还跟肤浅，同时高铁也块到站了，就此止笔。

《领导梯队》读后感篇九

《领导梯队》被誉为“领导力开发的圣经”。初读这本书也是朋友推荐，一翻开便被吸引，书中总结了从个人贡献者到首席执行官七个职级、六个阶段不同的领导力要求，简洁而经典。读完便清晰了解到，从管理自己到管理他人每个阶段高效领导者的含义，无论你是精进的个人，还是在开发公司领导力的管理者，都将有立竿见影的收获。

作者拉姆·查兰是全球范围内声誉卓著的公司董事会和ceo的咨询顾问，同时也是畅销书作者和杰出的教授。他拥有哈佛商学院的mba和dba学位，获得过克劳顿维尔和西北大学凯洛格管理学院的最佳教师的荣誉称号以及贝克学者奖。

《领导梯队》旨在解决企业在培养领导人才过程中缺乏系统性和完整性的问题，帮助企业在各个领导层级培养出色的领导者，指导企业成功应对今天的商业环境。

本书有两部分重点内容。第一部分也是全书的精华，讲解领导梯队模型；第二部分讲述领导阶梯模型在公司中的应用。

领导力梯队模型，从领导技能、时间管理、工作理念三个维度对七个职级领导力进行阐述，七个职级包括：个人贡献者、一线经理、部门总监、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管、首席执行官。

以部门总监示例，领导技能：选拔人才担任一线经理，为一线经理分配管理工作，评估一线经理的进步，教练辅导一线经理，超越部门、全局性考虑问题，有效协作；时间管理：主要精力用在管理工作上；工作理念：管理工作比个人贡献重要，重视其他部门的价值和公司整体利益。

七个职级在不同公司叫法不同，且由于文化差异，书中部分用词与常用不同，但丝毫不影响我们系统、完整的理解其涵义。

第二部分讲述领导梯队在公司的应用，体会最为深刻的是：

不同职级需要做不一样的事情。领导者的每一次晋升，都需要在以上三个维度转型，培养新能力，重新配置时间和精力资源，更新工作理念，让工作聚焦重点。管理者可以按“干一层、看一层”提前储备能力，如果你正在开发领导力，它为你提供了逐级推衍的系统模式。

它是绩效提升的行动指南，为我们提供了选拔、培养新领导者的方案和寻找问题根源的路径。每一位新晋升的管理者都是非全面绩效者（因不能完全达到新职位的要求而无法完成全部绩效），需要从三个维度对进行培养。一位部门总监，对下属没有评估反馈他的进步，也没有实施教练辅导，自己做事、突出个人贡献，也可从三个维度寻找问题。

领导不是基于职位的行政管理，培训下属、提供激励、帮助成长，不断提升格局、打破边界、选择和培养接班人，激发人的潜能、提升人的境界，带动团队和组织成长、成功，才是真正的领导力。

这本书初次出版是2011年，在商业环境变幻的当今，10年之后，国内许多领导力研究机构仍将拉姆。查兰领导力发展的六阶段理论作为理论基础。无论你现在处于个人贡献者，还是部门总监，亦或集团高管，都可以去书中看看自己的过去和未来。

《领导梯队》读后感篇十

《领导梯队》一书重点阐述如何构建领导力体系架构，使领导人才的培养有计划、有步奏、可预见的进行，为企业打造从一线经理人到公司ceo的人才梯队提供了完整的解决方案。 《领导梯队》一书定义了具有一定规模的公司典型的领导层级，即：从个人贡献者到一线经理人，从一线经理人到部门总监，从部门总监到事业部副总，从事业部副总到事业部总经理，从事业部总经理到集团高管，从集团高管到公司ceo这六个领导层级，以及各个层级间，从工作理念到领导技能以及时间管理方面的逐级变化和相应的具体内容。

读《领导梯队》之后，从公司层面到个人层面有这样三个体会。从在公司层面：

1、领导梯队的核心内涵不是培训、辅导、教练，而是公司各层级人才建设及领导适岗要求、评定、改善的一个完整体系。它要求从公司的人员提拔、培训、教练辅导、领导干部的绩效考核都应该在这样一个体系的指导下运行。比如，在领导梯队的理念下选择各级领导人才和继任人才；在领导人才上岗前，就要尽可能的为他本领导阶段所需的各项技能安排相应的任务，提供练习的机会，这在事业部副总经理以上的领导阶段显得尤其重要；在领导人才上岗后，要明确提出新任领导在工作理念、领导技能、时间管理方面的转变；同时，在上级领导的监督、教练和辅导的的配合下，人力资源部门和直接上级还要注意观察新任领导的转型情况，并及时给与反馈和纠正，使新任领导迅速完成转型，适应新岗位的要求。

2、在公司内部建立领导梯队体系，一样可以自行打造公司人才辈出的领导队伍。当今社会，优秀的管理人才总是稀缺资源，从外部寻找合适的领导干部只可偶尔为之，不可以成为公司的人才战略。在公司内部建立领导梯队体系，可以帮助公司培养越来越多的各层级人才，及时发现领导力转型困难的领导，排除领导梯队内部流动性的阻滞。同时，如果各级领导都能够拥有与领导层级相适应的工作理念和领导技能，这本身对于下级领导人才的成长和选拔产生积极的影响，从而在各个层级上为公司提供下一领导层级的继任候选人。在个人层面：就我个人的具体岗位来说，领导梯队非常明确的指出了各领导层级在工作理念、领导技能、时间管理方面的不同，并详细的列出了其中的具体内容和关键点，非常具有启发性。举例来讲，个人贡献者往往由于出众的业务能力而被提升为一线经理人，此时，一线经理人往往难以放弃为他带来个人升迁的职责和工作方式，在这样的工作理念下，他就往往会忽略作为一线经理人所须拥有的工作理念转变和工作技能培养，在制定计划、工作设计、授权以及绩效监督方面投入不够，忽略通过他人完成任务，忽略下属的培养和下属的成功，从而出现转型困难和阻滞。

（略）内部环境分析外部环境分析

通过对《领导梯队》一书的学习，让我对公司各个层级的工作技能、时间分配管理、工作理念有了一定程度的认识，对我当前担任一线经理人也有非常大的帮助，具体来讲：在员工阶段（个人贡献者），应注重个人专业能力、团队协作、遵守公司的纪律、认同公司的价值观，而在部门部长阶段（一线经理人阶段），需要在工作理念、领导技能、时间分配管理方面做出较大的调整。比如在工作理念方面要从个人完成任务、追求个人成功的理念转变到通过他人完成任务、注重下属的成功和部门的成功、成为真正的管理者。显然，这两个级别之间有着巨大的工作理念差异。在领导技能方面，要从个人贡献者注重业务能力转变到注重工作设计、人员选拔、授权、计划、监督、绩效评估、教练与辅导等新的领导技能。当一线经理人充分的认识到工作理念和工作技能的变化，时间管理的变换也就自然形成，比如：从个人贡献者的按时完成任务，转变为合理的安排下属的工作和进度监督，并将大量时间投入绩效考核，与下属沟通工作、辅导，与上级汇报申请资源，与其他部门、供应商沟通、监督考核、绩效评估等工作。

下一发展目标

克服swot分析中个人劣势并完成向一线经理人的转型，下一阶段的职业目标将向更高级别迈进，即：管理经理人员。

部门总监的工作理念、领导技能和时间安排与一线经理人又有所不同，在工作理念方面，部门总监要将公司的理念和目标传达给下属，同时把下属的反馈传达给公司上级，发挥团队力量、授权给一线经理、注重一线经理人的成功与培养，部门为公司的发展贡献力量。在领导技能方面：部门总监要能够从个人贡献者中选拔并培养一线经理人、对一线经理进行监督、考核、在各部门配置资源等，而在时间管理方面,部门总监则要花费更多的时间观察下属经理如何管理部门。

个人感觉，对一线经理人所要求的工作技能在部门总监级别依然适用，比如对下属的监督、考核，授权、任务分配、沟通等，但同样由于层级、对象的不同，其所要求的技能水平、视野高度也有所不同，需要进一步提升。个人下阶段的职业发展中，要更进一步的提升个人与上下级包括一线员工的沟通能力，以及与其它支持性部门的沟通能力，从而将公司的理念和目标传递给下属、了解一线真实的情况、给予一线经理人正确的指导，得到辅助部门的支持，并为部门争取资源。具体行动计划

从现阶段的问题来看，作为一线经理人，个人在上述的工作理念、工作技能、和时间管理方面还需要根据本书的学习而进行调整，努力在本年度，完全摒弃个人贡献者的工作理念，从而完成向一线经理人阶段的转型。

此外，还要努力成为全面、专业的市场营销人才、对市场营销各个环节都有相当的认识与实践，这样，自己需要在3年内逐步完成市场营销专业课程的自学，并不断的在工作中实践；同时，对于swot分析中的个人劣势，不断进行提升和修炼。

（略）

如前所述，《领导梯队》一书为公司打造人才辈出的领导团队提供了一个可行的方案，并为一个公司的领导层级及其岗位职责内涵的变化给出了清晰的定义和要求，不仅有助于我们公司建立人才辈出的领导团队，而且使各领导层级认识到自己的瓶颈及阻滞，有利于这些领导层级重新审视其岗位上现存的问题，并作出纠正，因此，对任何公司及各层级的领导队伍有很大的借鉴意义。另外，个人认为，当任何公司各层级领导在领导梯队的架构下重新审视目前的工作理念、工作技能以及时间分配并改正时，也会对该公司各层级的管理产生明显的改善，所以，我认为《领导梯队》一书也提供了一种管理方法，值得在公司内部推行。

《领导梯队》读后感篇十一

在21世纪的新经济时代，全球经济格局、经济增长模式、全球化人才标准、领导者角色和工作内容都在发生根本性变化，企业也正从市场驱动型成长、创新驱动型成长发展到领导力驱动型成长。如何在企业内部系统性和完整性地培养领导人才，成为摆在很多企业面前的一个问题。本书提出了全面打造领导力驱动型的领导梯队模式，将领导力发展分为6个阶段：从管理自己到管理他人，从管理他人到管理经理人员，从管理经理人员到管理职能部门，从管理职能部门到管理事业部总经理，从事业部总经理到集团高管，从集团高管到首席执行官!

领导的每一次晋升，都需要在以下三个方面实现转型：

第一，领导技能。培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力。

第二，时间管理。重新配置时间精力资源，决定如何高效工作。

第三，工作理念。更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。

学以致用，一直是我读书的一个原则，目前自己已经完成从自我管理到管理他人的角色转变，并走在从管理他人到管理经理人员的路上，只有后续的4个阶段，还没有触及到，只是略读，留待以后再细读。下文的读书笔记也是重点对于与前两个阶段的要义进行汇总记录。

人才的培养70%来自岗位锻炼，20%来自人际学习，10%来自课堂培训。mba院校培养不出领导者，真正的领导者产生于工作实践中，如果有了mba的系统课程学习背景，领导者会更快成长!

第一阶段，从管理自我到管理他人。新员工工作的最初几年是个人贡献者，对他们的能力要求主要是专业化和职业化。他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。在得到提升车成为一名一线经理后，最大的挑战是工作理念的转变，他们必须坚信，把时间用在帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。

第二阶段，从管理他人到管理经理人员。与第一阶段工作最大的不同是，第二阶段是纯粹的管理工作，在第一阶段，经理人员仍然要承担一部分个人贡献，但在第二阶段，他们不再需要直接作出个人贡献，他们必须掌握的关键技能包括选拨人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。同时，他们必须学会超越部门利益考虑全局战略性问题，并积极地给予支持!

现阶段，建立一个人才辈出的领导梯队，面临的最大挑战有三项：

公司未能及时地觉察到，领导者在错误的工作理念驱使下，努力地做本应下属做的工作，虽然他们比下属做得又快又好，但这会导致他和下属的领导能力都得不到发展。

公司并不要求各级领导者培养下属，尽管每位领导者都希望能这样。

公司高管把所有的时间都花在今天的产出上面，而没有着眼未来，这将导致公司无法适应未来发展的需要!

从管理自我到管理他人的阶段，实际上，第一次担任经理要想获得成功需要一个重大的转变，即他们的工作成果不再是通过自己亲自做去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。转型可概括为三个方面：

界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。

通过督导、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。