做好项目的精细化管理工作，要做好以下几个方面:

一、 项目实现精细化管理的基础是专业人才，项目若想达到或实现预期利润目标，要通过生产的各个环节控制、衔接，直至产品的完成交给顾客，这个实施过程与事先计划的误差或偏差越小，则证明预先制订的生产计划的可实施性越强，与实际情况越相符，反之则相反，偏离值就越大，即生产计划不具备指导生产的可操作性，也就不能顺利的生产出顾客满意的产品。

我个人理解的精细化，就是专业精通、过程细致、认真，要想作好一件事情，专业是基本，认真细致是态度，专注是一种精神，所以专业水平高、用心、认真的去做产品，这样完成的产品才是质量有保障的，符合顾客需求的。那么要做到精细化，基础工作就是我们要有能进行精细化操作的专业人员，有了专业人员，将生产过程的各个环节编制成相对固定的程序，然后按照程序要求的步骤去操作、控制，即可达到预期目标。计算机之所以速度快、效率高，就是因为他所执行的诸多命令都是事先为达到何种结果而编制好的不同程序单元，只要顺利进入程序单元起点，即可达到预期的结果，实际当中就能完成顾客的产品。所以说，实施精细化的管理核心还是专业人才，制定、编制实施工精细化的专业程序。

二、 精细化管理是项目管理的纵向提升

精细化管理是一种理念，一种文化，它是社会分工精细化以服务质量精细化对现代管理的必然要求。体现着科学管理的层次，第一个层次是规范化；第二层次是精细化；第三个层次是个性化。

次是第一个层次的提高，是在项目管理走上规范运行的轨道后新的管理提升，在规范的基础上突出专业，突出品质量，最终通过产品品质反馈确立项目管理水平，顾客认可了你的产品，也就认可了你的管理，管理提升目标也就实现了。第三个层次是个性化的突出，项目发展到一定程度，运行也规范起来，过程也实现了精细化，那接下来要实现的目标就是突出产品或服务的个性化， 通俗一点说就是品牌文化，别人无的我有，别人有的我优，别人优的我精。把产品或服务的品牌个性化的突出表现出来。我们现实中感觉到的就是哪家的产品质量过硬，哪家产品的售后服务到位，成为顾客选择产品或服务的重要指标。所以说，管理的精细化目标实现，筑就的是管理品牌，通过管理的结果即产品质量或服务反映出来。

三、 实施精细化管理必要性

业增强市场竟争力的内部手段，是提高企业整体管理水平的必经过程，是通过管理提升确保企业利润的必经之路。

1.项目实施遵守的规范和可行的制度；

2.项目单元、分项目标任务的具体分解；

3.项目切实可行总目标程控制序及分项实施控制程序；

5.项目管理者具有过程监控、纠偏的控制能力；是实施精细化管理的重要工作。

6.项目管理者具有组织对管理考核、评价、总结、提升的能力。

精细化管理是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

实施精细化管理是项目发展的需要，是市场竟争的结果，对项目来说，落实好精细化管理，把项目做好、做精、要以项目促进企业具有强大的市场竟争力和占有率，促进企业稳步发展。精细化管理的精髓就是把握好产品、服务的特性和本质，处理好质量、服务零缺陷之间的关系。

精细化管理是项目完整实施体系中的一个环节，牵动并修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细化管理在项目发展中的功能和作用，体现“精细”的境界和效果。

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3、细化财务管理。这是推进精细化管理工作的重中之重。在精细化管理中，财务精细化管理的水平，直接影响到医院的整体决策和未来发展。对医院来说，财务精细化管理是医院最核心的.管理。我院新班子组建以来，进一步加强医院内部的财务管理，出台了关于我院财务内部控制管理规定，建立起集中的财务精细化管理体系以及科学合理的财务核算流程，完善了内部控制制度，实现全过程有效的财务管理与监控以及全成本费用的优化预控，使医院在竞争中立于不败之地。同时，我院将设备科、物管科、药剂科的3名会计人员收归院财务科管理，成立成本核算小组，统一管理，加强成本核算。

4、开展院内信息统计工作。这是实现精细化管理的有效手段。精细化管理强调数据管理，主张用数据说话。这项工作的意义在于体现数量化，为绩效考核提供数据和依据。今年，我院专门开发、安装了检查费用统计软件，对全院上门诊的医生、住院医师、检查科室所完成的工作数量进行全面统计。主要统计每人每天的处方数、手术次数以及检查科室所完成的工作量。并以两周为一个统计周期，汇总形成统计报表，送交医院领导和有关部门，在有关会议上通报和公示。强化统计工作后，各项工作出现明显变化：防止了门诊处方的外流、减少了一定的漏费、打消了部分人员浑水摸鱼、滥竽充数的懒惰思想，调动每个职工的积极性，同时也为院综合考评提供了依据，使我院精细化管理呈现出了新的亮点。这一举措使我们今年1—6月份门诊收入和住院收入有较大提高,其中挂号收入增幅130.56%。

工作考评标准》实行量化细化考核，并按照比例确立各科的综合得分，作为当月效益工资的奖惩依据。同时，每月还向全院公布“各科室经济效益核算表”、“医疗科室药品占有率排列表”、“效益工资考核后六名统计表”、“医疗医技科室纯利润名次排列表”等，增加透明度，起到激励的效果。注重细节管理.集中开展清仓理库工作,对全院各病区护士长、门诊和医技科室库存物品、物管科库房进行了全面的盘查、登记和造册，全面分项进入计算机系统，作为有关科室的监管依据。进一步完善和规范全院医疗器械、医疗用品、医疗耗材及物品的购进、领用、核对、报废审批制度，堵塞漏洞，控制支出，降低成本，提高收入。

6、 确立以病人为中心的服务理念，实施精细化服务。这是精细化管理工作的重要内容。精细化服务就是体现人性化。首先要建立一套为病人服务理念、服务项目、服务要求，在对员工培训后共同遵守;其次，在诊疗过程中，医院要在病人的看病时间、等待时间、看病流程、医疗费用、医院环境、医患沟通等服务上做到规范、细致、想病人之所想，急病人之所急，处处体现人性化的服务理念，这也会为医院赢得良好的社会声誉和经济效益。近两年来，我院按照《陕西省医院管理年活动实施方案》和《医院管理评价指南》的要求，结合医院管理年活动，狠抓人才培养和技术创新工作，加快新技术的研究、引进和应用工作，不断填补本地区技术空白，以特色技术吸引病人，增强医院发展后劲。强化服务观念，完善服务机制，改进服务手段，细化服务措施，实现“零缺陷”服务目标。发挥技术、环境、地域、服务优势，加强重点专科和优势专科建设，强化名牌效应，成立了康体、介入、心脏外科、灌洗、腔镜“五大中心”，组建了特需病房，对病房进行改造装修，优化医疗环境，维护群众利益，让患者真正享受到安全、方便、有效、低廉的医疗服务，营造融洽的医患关系。

三、医院精细化管理应注意解决的几个问题：

1、注重宣传，提高认识。医院要加大对实施精细化管理的宣传力度，在整个医院内部要营造实施精细化管理的浓厚氛围。不仅要让医院的各级管理人员都能正确认识、全面理解，正确把握并积极参与精细化管理，而且要让全体员工都充分认同，做到全员参与，使精细化管理工作由少数人的推动变为全体员工的自觉行动。通过宣传引导、标杆引路与强制推行相结合，使广大员工在认识中行动，在行动中得到提升，不断把精细化管理推向深入。

2、制定规划，有序推进。医院各级领导要身先士卒，全力以赴地投入到精细化管理的工作中，组织并带领全体人员认真分析本单位管理现状，查找存在问题，在此基础上，结合医院的统一部署，进行系统思考，认真研究，找出推进精细化管理的切入点，制定出具体的行动计划，明确实施步骤和具体措施，做到再动员、再行动、整体推进、重点突破。

3、加强交流，共同提高。医院在推进实施精细化管理过程中，要不断总结经验和做法，循序渐进，持续改进，不断向纵深推进。各医院之间、部门科室之间要进一步加强交流、沟通、协调，共同探讨精细化管理的有效路径，共享精细化管理的成果，实现共同提高。

层能不能准确地领会、精确地贯彻落实上级的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真正负起责任，做到一丝不苟、精益求精，都是对其观念和态度的极大挑战。 载体问题。管理层在研究、设计载体时，要克服不顾实际贪多求全的思想。当前，部分基层单位总是抱怨载体多、不好落实，其实问题出在自身的思路不够清晰、没有在深刻领会与充分结合上下足工夫等方面。实施精细化管理必须解决这些问题。 制度创新问题。考核历来是企业管理工作的难题，如果具备了精细化管理的观念和思路，制度创新必然能够走出一条新路，考核的问题也将迎刃而解。精细化管理对制度的要求几乎达到苛刻的地步，每一项工作、每一个细节、每一个流程，随时随地都要有相应的制度来制约和考核。 制度到位与否，直接影响精细化管理的程度。所以说，制度创新是实施精细化管理最为核心、最为细致也是最大的难点所在，是必须解决的关键性问题。

在具体实践中，如何实施精细化管理？ 首先，要积极学习精细管理理论，通过精细管理规范班组运作、明确管理目标、改进管理方式，确保管理高效准确到位。关于精细化管理，有这样一个等式100-1＝0，也就是说，1%的错误往往会导致100%的失败。因此，班组建设必须遵循“管理无小事”的原则，做到班前布置、中间控制、事后检查，将精细化管理的思想和作风渗透到班组管理的每一个环节中，使管理责任具体化，实现人人都管理、处处有管理、事事见管理。其次，班组长要做“细节”管理的带头人，充分发挥班组的工作核心作用。班组长负责组织班组的全面工作，是班组的第一责任人，班组长的素质决定了班组的管理水平，其一举一动，都对全班每个人产生直接影响。特别是在安全工作中，有时班组长多走一步、多看一眼、多提醒一句，就可以避免一起事故。我们在安全工作中实施精细化管理，重点完善了事故预防机制和设备主人负责制，从制定完整的设备维护保养制度这一细节入手，对设备实行全面管理，对容易出现故障的设备实行重点监控，使设备始终处于良好的运行状态。对重点设备，我们都指派专责人，悬挂明显的提示牌，建立“设备健康卡”，以提示员工对设备监管的频度和内容。同时，我们还开展了“安全提示”活动，即“班组日工作警示法”，用“警示卡”的形式将原有烦琐的“语言监督”变为无声的“自我警示”，从而培养了员工的慎独、慎微意识。

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老子云：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”高尔基曾说：“一切伟大的事业，或者说一切大事，都是由小事组成的。”这就启示我们：要把事业做成功，必须从简单的事情做起，从细微之处入手，将小事做细、细事做精。笔者认为，精细化管理应从制度健全、责任到位、考评激励三个方面来做好。

1、制度要健全

制度健全，就能使学校管理由粗变细，由细变精，避免“粗放型”管理模式带来的弊端。目前，有不少学校还不大重视制度建设、精细管理，没有科学合理、切实可行的规章制度，更谈不上制度的系列化、系统性，当然也没有多少“制度文化”可言了。有的校长办事缺少规矩、不讲章法，随意性很大，规范性不够，他们要么独揽大权，个人说了算，“家长制”作风严重；要么缺少主见，马虎了事，成就不了大事，展现不出校长的管理才能和人格魅力。在他们的心目中，没有想到要用制度来约束自己、要求他人，更没有规划学校未来发展的意图，导致学校问题成堆、矛盾突出、人心涣散、管理混乱。针对这些现象，学校必须加强制度建设。要从各种微小的细节入手，遵循科学实用、合情合理的原则，根据各个方面存在的问题和努力的方向，设计出一套好制度，并能认真及时地落到实处。这样，就能避免管理的随意性，防止粗枝大叶，形成“制度化、规范化、精细化、科学化”的良好局面，促进各项工作健康、有序地向前发展。 事实证明，再好的制度，没有人从细微处入手、从细节处把关严格执行，其作用也是不大的。为此，我们要培养一支正直无私、敢于比硬、不徇私情、不讲交情的制度执行队伍。一所学校只要制度健全，并且认真落实，很多问题就会迎刃而解，学校的可持续发展就能得到保证。

2、责任要到位

学校的各项工作要在“精”字上做文章，“细”字上下工夫，将管理责任具体化、明确化、程序化，形成人人会管理、处处有管理、事事见管理的良好局面。

台湾首富王永庆，就是以一个小小米店老板的强烈责任意识，把一件件小事坚持不懈地做好而获得成功的。他每次给新顾客送米，还要帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，把米缸擦干净，然后将新米倒进去，把旧米放在上层，这样，陈米就不至于因存放太久而变质。王永庆这一精细的服务深深感动了不少顾客，赢得了很多回头客。在送米过程中，王永庆还了解到，当地居民大多数家庭都以打工为生，生活并不富裕，许多家庭还未到发薪日，就已囊中羞涩。为此，他采取按时送米，不及时收钱，而是约定到发薪之日再上门收钱的办法，这又极大地方便了顾客。王永庆精细务实、坚持不懈的服务方法，使得生活在台湾嘉义的人都知道，在米市马路尽头的巷子里，有一个卖好米并送货上门的王永庆。有了知名度后，王永庆的生意很快红火起来，企业也因此而获得了长足的发展。这个事例告诉我们，责任意识的强化，细致入微的服务，细节管理的到位，是一个成功人士必备的职业素养。我们只要对“细节”做到精益求精、步步为营、稳扎稳打，千锤百炼地把细节管理训练成一种习惯，内化为一种责任，就能打造出一流的品牌和服务。

具体到学校管理来说，就要将总体责任分解为一个个分项小责任，分配到每一个部门去落实到位。要让每个人做到牢记职责，尽到职责，对自己负责，对岗位负责，养成良好的行为习惯。例如，行政后勤方面要做到：一是每个部门明确具体要求，每个人员明了工作细则，每处障碍有人敢排除，每条信息有人能反馈：二是每处角落卫生整洁，每个厕所干净无垢，每间教室布置美观，每家食堂安全卫生：三是每株花草都能完好，每盏电灯都能发亮，每台风扇都能转动，每块玻璃都不破损。从而创造良好的服务育人环境。

科研教学方面要做到：一是每节课堂都有秩序，每课教学都有效果，每次考试都能有提高；二是集体教研不走形式，听课评课讲求实效，课堂改革全员参与，先进典型及时表彰。从而营造最佳的知识育人氛围。校园安全方面要做到：一是每天有教育内容，每周有教育活动，每月有教育专题，每期有教育目标，每年有奖惩兑现：二是每个空白点有人巡查，每处活动区域有人监控，每起安全隐患有人预防，每次安全事故有人处理。从而形成良好的德育安全局面。这样，就能真正做到“谁的事情谁负责，谁的责任谁承担”。

3、考评要激励

学校工作涉及的面广，面临的事多，为了更好地抓出效果，调动更大多数人的积极性，必须有一套精确细致、科学全面的.考核评价激励机制，如师德评价激励机制、业务培训i激励机制、教学视导激励机制、教育活动激励机制等。另外，还要特别重视抓好各项工作的量化考评，将“定量”与“定性”有机地结合起来，以达到更好的激励效果。

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日本松下公司十分擅长运用激励手段来考评员工。松下公司每季度都要召集部门经理参加讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会前，把所有部门按完成任务的情况从高到低分别划分为a、b、c、d四级。会上a级部门首先报告，其次是b、c级，d级最后。这种做法充分利用了人们争强好胜、不甘落后的心理，因为谁也不愿意把自己排在最后。松下公司对各部门所完成的利润，采取40％留给部门自行支配的做法，利润留存主要用于本部门员工的福利、更换或扩充设备等。因此，各部门完成的利润越多，留存的利润也就越多。这种所得与付出紧密联系的内部管理方法，促使各部门为了各自的利益而拼命地工作，不断地进步。

松下公司的做法说明，人都是需要激励的，人是在激励中成长的。所以，对于一所学校而言，校长要从调动教职工的积极性、能动性着手，采取多种激励手段来实现自己的办学理想，如目标激励、荣誉激励、信任激励、情感激励等。要将每个人完成工作任务、岗位职责的优劣与奖惩挂钩，做出实事求是、客观公正的评价；要及时激励那些成绩突出、贡献较大的人再接再厉，一路辉煌：要弘扬正气，树立典型，让人人都永远生活在希望之中。校长在考核评价过程中，要体现多元性与发展性的方向，形成“多劳多得，少劳少得，不劳不得：优质多酬，劣质少酬，无质不酬”的局面，促进学校各项工作的良性发展。校长要多为教职工提供实现志向和发挥才能的机会，多给教职工一些“感情投资”，确保学校管理取得卓著成效。

综上所述，学校精细化管理不是人为制造工作、随意增加工作环节，搞“烦琐哲学”，而是要把事情办得更实在、更全面、更理想，增强真实性、可靠性、精准性，避免虚浮作风，减少工作失误，提高工作效率；同时，也是适应现代教育改革的迫切要求，更是激励师生奋发有为，培养师生良好习惯，实现学校办学目标的重要举措。因此，我们必须完善制度、遵循规则，强化责任、措施到位，细化考评、坚持激励，扎扎实实、持之以恒地做好该项工作!

企业精细化管理，是企业为适应集约化和规模化生产方式,建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分,实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。这种管理模式要实现生产、经营、安全上“精谋细划”，合理配置资源，科学安排生产，提高质量，降低损耗，实现安全生产；经营上“精打细算”，眼睛盯着市场，从市场需要出发，组织生产经营，降低营销成本，采购贷比三家，追求效益最大化；管理上“精雕细琢”，充分调动人的积极因素，运用现代管理手段和方法，把预算管理、成本管理、资金管理、技术管理、设备管理、安全管理等抓细抓实；技术上“精益求精”，强化科学技术是第一生产力的观念，重视科技创新和技术改造，大力推广新技术、新工艺、新材料、新设备，加大科技投入，加快科技成果向现实生产力转化的步伐，增强企业发展后劲。

精细化管理的内涵是：精确定位，精益求精，细化目标，量化考核。“精确定位”是指对每个单位、部门和岗位的职能职责都要规范清晰、有机衔接；“精益求精”是要求对待工作标准高、要求严，做到尽善尽美；“细化目标”是指以任务进行层层分解，指标落实到人；“量化考核”是指考核时，做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。精细化管理的核心和灵魂是：持续改进，不断创新，追求永无止境。

要真想贯彻落实公司的“公司化运作、集约化发展、精细化管理”的工作思路，适应公司发展的要求，不断提高公司整体管理水平，必须先要做份《精细化管理工作实施方案》。

实施精细化管理，能使不断提升公司整体管理水平的重要举措，也是针对公司管理现状，切实解决目前存在问题的重要工作方法。其指导思想是：在认真学习精细化管理方法-论的基础上，通过深入分析公司各类管理工作中存在的问题，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、准、细、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高公司整体管理水平，内强素质，外树形象，培育精细文化，为公司的可持续发展而努力。

1、细化：任务分解要细化（横向到个人，纵向到时间）；布置工作要细化（符合smart原则）；制定计划要细化（符合5w2h原则）；指挥、指导要细化（有效沟通原则）。

2、量化：绩效衡量标准要量化或行为化，不能量化或行为化的指标不能作为关键绩效指标。

3、流程优化：要本着复杂问题简单化，简单问题流程化和规范化的思路，不断改进和优化关键业务流程，提高结构性效率。

4、协同化：工作流程的上下游、工作单元之间的衔接配合要协同，强调为内部客户服务的理念。

5、模板化：核心业务流程的关键节点输出产品要模板化。包括产品输出的文档格式、数据格式、内容结构等都要实现模板化。

6、标准化：统一规格标准、操作标准、服务标准。具体包括各种公文格式的标准化、各种记录的标准化、各种作业流程的标准化、各种服务的标准化等。

7、实证化：绩效评估实证化。以事实为依据，对照绩效标准，进行事实结果核对比较，强调日常数据及事实的收集。

8、严格化：执行的标准和控制偏差的标准要精细，结果的处理要严肃、要严格。

根据我们公司管理的要求，要实现精细化管理的主要工作内容，一是学习精细化管理的方法-论，培育精细文化；二是做好工作任务的逐级分解，确保全年任务的完成；三是梳理流程，优化改进流程；四是核心业务流程及工作流程的关键节点产品的模板化；五是强化绩效管理，提高绩效管理水平。

育，强化员工的主人翁意识，强化责任心、事业心，引导树牢精细管理理念。其次要尽快出台相应有效的精细管理规章制度，建立激励约束机制。

另强调：望各部门务必要提高对实施精细化管理重要意义的认识。严抓精细化管理制度和工作措施的落实，努力开创“人人、事事、时时、处处有标准、有考核”的工作新局面，全面提高项目安全生产管理水平，以使我公司早日成为管理型、集约型的可持续发展并具有较强竞争力的国有大型企业。

，做到精准细实

一 、细化过程管理，实行目标激励，以实现制度化、流程化、定量化为标志，以制度检查、考核为切入点，推进精细化管理。

二、精细化管理目标

精：做精，求精，追求最佳、最优。

准：准确、准时。

细：做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。

实：落实，主要体现对管理要求、制度、责任的落实。

三、主要思路

精细化管理的本质意义就在于，它是一种对战略和目标分解细化和责任落实的过程，是让企业的战略规划能有效地贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行力的一个重要途径。

（一） 决策保证

1、定位准确 导入卓越绩效模式，是以提高组织经营绩效，实现组织可持续发展为目的，通过系统科学的管理理论，务实高效的管理方法和管理工具，进行管理改进，使组织从容应对挑战，进入更高的发展平台，建立持续改进和提升经营质量的优秀管理模式，加速实现公司未来的发展目标。 利用卓越绩效模式梳理公司企业文化和战略，提出职能战略，构建公司战略绩效关键指标体系，指导完善公司的绩效评价指标。 利用卓越绩效模式梳理公司企业文化和战略，使公司的愿景、使命和发展战略与业绩评价系统具备一致性，将战略转变为具体的目标和评测指标，以实现公司战略和绩效的有机结合，促进公司内部之间的相互协调与配合并聚焦于战略执行，进而驱动公司业绩和行为，提高效率，提出职能战略。

根据策略分解出一系列方案→分解成 执行案→分解为分工表→分解为进度表→理事，落实到岗位上。将战 略发展目标层层分解，落实到人。精细化管理的目标体系按管理的对象逐一分解量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，每一个问题都有专人负责，确立每个人的工作目标。 构建公司战略绩效关键指标体系，完善公司的绩效评价指标。

（二）规则基础 精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，使组织管理各单元精确、协同和高效运行。 规则包括四个内容：流程、程序、岗位、制度。 系统化：要全面，要使做的每件事、每个岗位要做的事都有规则。细化：按手册就能操作或者是经过简单的训练就可以上去，能做标准。 用鱼刺图梳理流程、程序、岗位职责，使流程、程序、岗位职责系统化和细化，达到流程系统、程序具体、岗位明晰、制度约束、 考核测评。

1、总结经验，梳理规则（流程、程序、岗位、制度） 从班组抓起，通过开展班组建设、岗位练兵、技术比武、员工操作法命名等方式，总结出经验，梳理成规则。

2、流程系统 用鱼刺图梳理流程，优化流程，以信息化为手段，固化流程将管理流程纳入到制度管理中去，公司发布的每一项制度都要以流程图的形式明确规范出具体的流程。实现公司每一项主要职能，都有相应规范的流程，杜绝没有流程的现象。 定期组织对现行的管理流程进行评价与清理，对存在的问题责成有关责任单位（部门）进行研究、整改，确保管理流程合理、精简、效能。 建立信息化管理体系和网络，明确各部门信息化专项管理职责和信息化管理流程。分层次、分阶段开展信息化各专业系统的运行管理调研和持续改进工作。配合集团业务整合后信息化衔接及配合集团信息化项目推进落实工作。提高已建成的各子系统应用效果；适时完成与集团erp业务管理的整合与并行；全面推进信息化管理体系建设，着力做好各子系统的整合与综合管理；减少重复建设与投资，完善并优化原有系统功能进一步提升企业信息化应用水平。

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3、程序具体 健全标准、定额，完善计量手段，实现可量化。按照精细化管理的要求，清理完善各类标准，明确工作目标、量化标准内容，提高可操作性。制定详细的定额标准，完善计量手段，满足量化标准和定额管理的需要。采取问计于员工的方法，本着系统化、细化的原则，重新确认操作岗位作业标准和管理岗位工作标准，需要修订的及时组织修订。确认可执行的，通过推行标准化作业认真执行。

4、岗位明晰 首先，梳理适应企业发展的组织架构，根据河北钢铁集团整合工作安排和公司确定的机构设置，加强职责分配的研究，提出理顺建议，并按公司的决定，及时完成机构职责调整工作。 其次，界定清晰各部门的职责，对公司生产经营管理过程中出现的有关职能划分问题进行调研，了解有关部门、单位的意见，提出职责优化调整意见和建议，为公司决策提供参考。 第三，把各部门的职责细分到各个岗位。将职责落实情况纳 入到公司基础管理工作考核中，按照贯标体系审核的方式，对职责落实情况进行定期抽查与考核，确保职责到位； 第四，岗位职责的确定：①相同岗位自己做（几个同岗位的人 坐一起研究）。②关联岗位监督做（后序岗位监督做）。③专业岗位指导做（人力资源部门提供格式、范本）。 第五，用《岗位手册》细分梳理。

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2011年7月24日污水处理工程因施工和管理不当，造成通钢氧气厂、烧结厂、焦化厂、炼铁厂等单位不同程序的局部停电，直接或间接经济损失30余万元。这一事件的发生，从侧面反映出工程系统建设管理的精细化程度欠缺。工程管理人员要举一反三，从中吸取教训、防微杜渐，尽量减少此类事故的发生。

由于工程建设的特殊性和唯一性，各个工程都有自己的鲜明特点，这就要求我们必须做到精细管理、科学管理，把过去那种粗放式工程管理的观念摒弃，运用fidic模式，只有这样工程管理才能够更上一层楼。

工程管理如能做到精细化管理，能极大地减少因工程管理造成的生产损失。工程精细化管理程度水平的高低，直接或间接地加快工程进度，提高工程质量，减少工程投资。下面就提出自己的几点意见和建议，希望工程管理人员采纳和借鉴。

一、 工程可行性研究要精细，不要急于求成

造成设计不合理，后期变更大，增加投资约7万元，工期延长4天。联轴器在没有充分了解性能的情况下，就在该工程中使用，结果在工程调试中不能查明原因，增加调试时间2天，2台软启动装置在该工程中不能发挥作用，增加不必要投资约8万元。焦仓因设计不合理，85%焦炭不能够落到皮带上，失去焦仓的功能和作用，经过更改以后，才顺利实现生产。造成工期延长6天，投资增加40多万元。所有这些都是精细化程度不够在工程中的缩影和急于求成的.结果，如果我们在精细化管理上狠下功夫，在工程建设中能做事前预测，事中控制，事后总结，工程建设就能早日实现目标，减少工程投资，提高工程质量。

二、工程管理必要投入少

产停产类似的事件。细节决定成败，工程管理软实力也是工程精细化管理的一种体现，如果我们在这方面有所提升，我们的工程管理水平就会达到同行业的水准。

三、 合同签订细节不明确，索赔难度大

部分合同签订条例不明确，要求施工单位、监理单位或建设单位索赔难度大。以安全文明施工为例：所有合同内容均对此未涉及，要求施工单位索赔没有依据。如果在合同的细节中规定，建设单位违约，施工单位如何要求索赔工期和施工成本。施工单位违约，建设单位如何要求索赔工期和施工质量。监理合同细节纰漏多，造成监理单位现场管理环节不到位，如对工程旁站的要求。设计合同细节上更要明确，如因设计原因造成工程投资增加等。如果在合同的条款中的细节上下功夫，在工程建设中这些都能够很好地体现出工程管理水平的高低，减少此类事件的发生。

四、 激励机制不到位，管理人员积极性不高

一个激励政策制定，能够调动工程管理人员工作的积极性，而我们在这方面的细节恰恰薄弱，适当地占在对方的立场上考虑问题，大部分事情能收到事半功倍的效果。如适当的增加施工单位的措施费，能够提前工期；增加设计单位的节约投资奖，能够极大地减少工程投资；增加工程管理人员福利，能够增加他们的工作责任心。而我们的体制，只注重罚款，而奖励很少，这严重影响工程人员的工作积极性。甚至有抵触情绪。如果在这些细节上有所突破，工程管理能提高一个档次。

五、 制度多，执行力差

通钢制定的规章制度较完善，但执行力很一般，这或许有其人为因素，只要我们公正合理，把执行力在坚决一些，就能减少诸如此类事件发生的概率。一些事故中执行力强一点，这类事情就不会发生。

要提升我们工程管理的水平，就必须在精细化程度上大下力气，不一味地喊空话、办虚事。只有这样通钢工程管理水平才能大幅度地提高，才能突显工程管理人员的重要性。

层能不能准确地领会、精确地贯彻落实上级的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真正负起责任，做到一丝不苟、精益求精，都是对其观念和态度的极大挑战。 载体问题。管理层在研究、设计载体时，要克服不顾实际贪多求全的思想。当前，部分基层单位总是抱怨载体多、不好落实，其实问题出在自身的思路不够清晰、没有在深刻领会与充分结合上下足工夫等方面。实施精细化管理必须解决这些问题。 制度创新问题。考核历来是企业管理工作的难题，如果具备了精细化管理的观念和思路，制度创新必然能够走出一条新路，考核的问题也将迎刃而解。精细化管理对制度的要求几乎达到苛刻的地步，每一项工作、每一个细节、每一个流程，随时随地都要有相应的制度来制约和考核。 制度到位与否，直接影响精细化管理的程度。所以说，制度创新是实施精细化管理最为核心、最为细致也是最大的难点所在，是必须解决的关键性问题。

在具体实践中，如何实施精细化管理？ 首先，要积极学习精细管理理论，通过精细管理规范班组运作、明确管理目标、改进管理方式，确保管理高效准确到位。关于精细化管理，有这样一个等式100-1＝0，也就是说，1%的错误往往会导致100%的失败。因此，班组建设必须遵循“管理无小事”的原则，做到班前布置、中间控制、事后检查，将精细化管理的思想和作风渗透到班组管理的每一个环节中，使管理责任具体化，实现人人都管理、处处有管理、事事见管理。其次，班组长要做“细节”管理的带头人，充分发挥班组的工作核心作用。班组长负责组织班组的全面工作，是班组的第一责任人，班组长的素质决定了班组的管理水平，其一举一动，都对全班每个人产生直接影响。特别是在安全工作中，有时班组长多走一步、多看一眼、多提醒一句，就可以避免一起事故。我们在安全工作中实施精细化管理，重点完善了事故预防机制和设备主人负责制，从制定完整的设备维护保养制度这一细节入手，对设备实行全面管理，对容易出现故障的设备实行重点监控，使设备始终处于良好的运行状态。对重点设备，我们都指派专责人，悬挂明显的提示牌，建立“设备健康卡”，以提示员工对设备监管的频度和内容。同时，我们还开展了“安全提示”活动，即“班组日工作警示法”，用“警示卡”的形式将原有烦琐的“语言监督”变为无声的“自我警示”，从而培养了员工的慎独、慎微意识。

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老子云：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”高尔基曾说：“一切伟大的事业，或者说一切大事，都是由小事组成的。”这就启示我们：要把事业做成功，必须从简单的事情做起，从细微之处入手，将小事做细、细事做精。笔者认为，精细化管理应从制度健全、责任到位、考评激励三个方面来做好。

1、制度要健全

制度健全，就能使学校管理由粗变细，由细变精，避免“粗放型”管理模式带来的弊端。目前，有不少学校还不大重视制度建设、精细管理，没有科学合理、切实可行的规章制度，更谈不上制度的系列化、系统性，当然也没有多少“制度文化”可言了。有的校长办事缺少规矩、不讲章法，随意性很大，规范性不够，他们要么独揽大权，个人说了算，“家长制”作风严重；要么缺少主见，马虎了事，成就不了大事，展现不出校长的管理才能和人格魅力。在他们的心目中，没有想到要用制度来约束自己、要求他人，更没有规划学校未来发展的意图，导致学校问题成堆、矛盾突出、人心涣散、管理混乱。针对这些现象，学校必须加强制度建设。要从各种微小的细节入手，遵循科学实用、合情合理的原则，根据各个方面存在的问题和努力的方向，设计出一套好制度，并能认真及时地落到实处。这样，就能避免管理的随意性，防止粗枝大叶，形成“制度化、规范化、精细化、科学化”的良好局面，促进各项工作健康、有序地向前发展。 事实证明，再好的制度，没有人从细微处入手、从细节处把关严格执行，其作用也是不大的。为此，我们要培养一支正直无私、敢于比硬、不徇私情、不讲交情的制度执行队伍。一所学校只要制度健全，并且认真落实，很多问题就会迎刃而解，学校的可持续发展就能得到保证。

2、责任要到位

学校的各项工作要在“精”字上做文章，“细”字上下工夫，将管理责任具体化、明确化、程序化，形成人人会管理、处处有管理、事事见管理的良好局面。

台湾首富王永庆，就是以一个小小米店老板的强烈责任意识，把一件件小事坚持不懈地做好而获得成功的。他每次给新顾客送米，还要帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，把米缸擦干净，然后将新米倒进去，把旧米放在上层，这样，陈米就不至于因存放太久而变质。王永庆这一精细的服务深深感动了不少顾客，赢得了很多回头客。在送米过程中，王永庆还了解到，当地居民大多数家庭都以打工为生，生活并不富裕，许多家庭还未到发薪日，就已囊中羞涩。为此，他采取按时送米，不及时收钱，而是约定到发薪之日再上门收钱的办法，这又极大地方便了顾客。王永庆精细务实、坚持不懈的服务方法，使得生活在台湾嘉义的`人都知道，在米市马路尽头的巷子里，有一个卖好米并送货上门的王永庆。有了知名度后，王永庆的生意很快红火起来，企业也因此而获得了长足的发展。这个事例告诉我们，责任意识的强化，细致入微的服务，细节管理的到位，是一个成功人士必备的职业素养。我们只要对“细节”做到精益求精、步步为营、稳扎稳打，千锤百炼地把细节管理训练成一种习惯，内化为一种责任，就能打造出一流的品牌和服务。

具体到学校管理来说，就要将总体责任分解为一个个分项小责任，分配到每一个部门去落实到位。要让每个人做到牢记职责，尽到职责，对自己负责，对岗位负责，养成良好的行为习惯。例如，行政后勤方面要做到：一是每个部门明确具体要求，每个人员明了工作细则，每处障碍有人敢排除，每条信息有人能反馈：二是每处角落卫生整洁，每个厕所干净无垢，每间教室布置美观，每家食堂安全卫生：三是每株花草都能完好，每盏电灯都能发亮，每台风扇都能转动，每块玻璃都不破损。从而创造良好的服务育人环境。

科研教学方面要做到：一是每节课堂都有秩序，每课教学都有效果，每次考试都能有提高；二是集体教研不走形式，听课评课讲求实效，课堂改革全员参与，先进典型及时表彰。从而营造最佳的知识育人氛围。校园安全方面要做到：一是每天有教育内容，每周有教育活动，每月有教育专题，每期有教育目标，每年有奖惩兑现：二是每个空白点有人巡查，每处活动区域有人监控，每起安全隐患有人预防，每次安全事故有人处理。从而形成良好的德育安全局面。这样，就能真正做到“谁的事情谁负责，谁的责任谁承担”。

3、考评要激励

学校工作涉及的面广，面临的事多，为了更好地抓出效果，调动更大多数人的积极性，必须有一套精确细致、科学全面的考核评价激励机制，如师德评价激励机制、业务培训i激励机制、教学视导激励机制、教育活动激励机制等。另外，还要特别重视抓好各项工作的量化考评，将“定量”与“定性”有机地结合起来，以达到更好的激励效果。

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日本松下公司十分擅长运用激励手段来考评员工。松下公司每季度都要召集部门经理参加讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会前，把所有部门按完成任务的情况从高到低分别划分为a、b、c、d四级。会上a级部门首先报告，其次是b、c级，d级最后。这种做法充分利用了人们争强好胜、不甘落后的心理，因为谁也不愿意把自己排在最后。松下公司对各部门所完成的利润，采取40％留给部门自行支配的做法，利润留存主要用于本部门员工的福利、更换或扩充设备等。因此，各部门完成的利润越多，留存的利润也就越多。这种所得与付出紧密联系的内部管理方法，促使各部门为了各自的利益而拼命地工作，不断地进步。

松下公司的做法说明，人都是需要激励的，人是在激励中成长的。所以，对于一所学校而言，校长要从调动教职工的积极性、能动性着手，采取多种激励手段来实现自己的办学理想，如目标激励、荣誉激励、信任激励、情感激励等。要将每个人完成工作任务、岗位职责的优劣与奖惩挂钩，做出实事求是、客观公正的评价；要及时激励那些成绩突出、贡献较大的人再接再厉，一路辉煌：要弘扬正气，树立典型，让人人都永远生活在希望之中。校长在考核评价过程中，要体现多元性与发展性的方向，形成“多劳多得，少劳少得，不劳不得：优质多酬，劣质少酬，无质不酬”的局面，促进学校各项工作的良性发展。校长要多为教职工提供实现志向和发挥才能的机会，多给教职工一些“感情投资”，确保学校管理取得卓著成效。

综上所述，学校精细化管理不是人为制造工作、随意增加工作环节，搞“烦琐哲学”，而是要把事情办得更实在、更全面、更理想，增强真实性、可靠性、精准性，避免虚浮作风，减少工作失误，提高工作效率；同时，也是适应现代教育改革的迫切要求，更是激励师生奋发有为，培养师生良好习惯，实现学校办学目标的重要举措。因此，我们必须完善制度、遵循规则，强化责任、措施到位，细化考评、坚持激励，扎扎实实、持之以恒地做好该项工作!

企业精细化管理，是企业为适应集约化和规模化生产方式,建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分,实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。这种管理模式要实现生产、经营、安全上“精谋细划”，合理配置资源，科学安排生产，提高质量，降低损耗，实现安全生产；经营上“精打细算”，眼睛盯着市场，从市场需要出发，组织生产经营，降低营销成本，采购贷比三家，追求效益最大化；管理上“精雕细琢”，充分调动人的积极因素，运用现代管理手段和方法，把预算管理、成本管理、资金管理、技术管理、设备管理、安全管理等抓细抓实；技术上“精益求精”，强化科学技术是第一生产力的观念，重视科技创新和技术改造，大力推广新技术、新工艺、新材料、新设备，加大科技投入，加快科技成果向现实生产力转化的步伐，增强企业发展后劲。

精细化管理的内涵是：精确定位，精益求精，细化目标，量化考核。“精确定位”是指对每个单位、部门和岗位的职能职责都要规范清晰、有机衔接；“精益求精”是要求对待工作标准高、要求严，做到尽善尽美；“细化目标”是指以任务进行层层分解，指标落实到人；“量化考核”是指考核时，做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。精细化管理的核心和灵魂是：持续改进，不断创新，追求永无止境。

要真想贯彻落实公司的“公司化运作、集约化发展、精细化管理”的工作思路，适应公司发展的要求，不断提高公司整体管理水平，必须先要做份《精细化管理工作实施方案》。

实施精细化管理，能使不断提升公司整体管理水平的重要举措，也是针对公司管理现状，切实解决目前存在问题的重要工作方法。其指导思想是：在认真学习精细化管理方法-论的基础上，通过深入分析公司各类管理工作中存在的问题，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、准、细、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高公司整体管理水平，内强素质，外树形象，培育精细文化，为公司的可持续发展而努力。

1、细化：任务分解要细化（横向到个人，纵向到时间）；布置工作要细化（符合smart原则）；制定计划要细化（符合5w2h原则）；指挥、指导要细化（有效沟通原则）。

2、量化：绩效衡量标准要量化或行为化，不能量化或行为化的指标不能作为关键绩效指标。

3、流程优化：要本着复杂问题简单化，简单问题流程化和规范化的思路，不断改进和优化关键业务流程，提高结构性效率。

4、协同化：工作流程的上下游、工作单元之间的衔接配合要协同，强调为内部客户服务的理念。

5、模板化：核心业务流程的关键节点输出产品要模板化。包括产品输出的文档格式、数据格式、内容结构等都要实现模板化。

6、标准化：统一规格标准、操作标准、服务标准。具体包括各种公文格式的标准化、各种记录的标准化、各种作业流程的标准化、各种服务的标准化等。

7、实证化：绩效评估实证化。以事实为依据，对照绩效标准，进行事实结果核对比较，强调日常数据及事实的收集。

8、严格化：执行的标准和控制偏差的标准要精细，结果的处理要严肃、要严格。

根据我们公司管理的要求，要实现精细化管理的主要工作内容，一是学习精细化管理的方法-论，培育精细文化；二是做好工作任务的逐级分解，确保全年任务的完成；三是梳理流程，优化改进流程；四是核心业务流程及工作流程的关键节点产品的模板化；五是强化绩效管理，提高绩效管理水平。

育，强化员工的主人翁意识，强化责任心、事业心，引导树牢精细管理理念。其次要尽快出台相应有效的精细管理规章制度，建立激励约束机制。

另强调：望各部门务必要提高对实施精细化管理重要意义的认识。严抓精细化管理制度和工作措施的落实，努力开创“人人、事事、时时、处处有标准、有考核”的工作新局面，全面提高项目安全生产管理水平，以使我公司早日成为管理型、集约型的可持续发展并具有较强竞争力的国有大型企业。