人的记忆力会随着岁月的流逝而衰退，写作可以弥补记忆的不足，将曾经的人生经历和感悟记录下来，也便于保存一份美好的回忆。范文书写有哪些要求呢？我们怎样才能写好一篇范文呢？接下来小编就给大家介绍一下优秀的范文该怎么写，我们一起来看一看吧。

企业文化案例知名企业文化案例篇一

联想作为国内乃至国际著名电脑生产厂家，近年取得一系列辉煌成绩，其成绩的取得与企业文化的建设是密不可分的。联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，概括起来，可以用以下字眼来描述：“一种文化”、“两种意识”、“3个三”、“4个四”、“五个转变”。

一、一种文化

任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化

——一种以人为本、客户至上的文化。联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。

这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。

二、两种意识

1、客户意识

措施：积极主动地征询客户的需求；建立定期的征询制度；调整自我适应客户需求的变化；把对客户服务的最终结果与岗位责任制挂钩，落实到绩效考核中。

标准：服务上更方便客户，让客户满意。二、对待各部门：措施：站位要高，克服本位主义；加强沟通和交流；采用换位思考的方法，站在对方的角度考虑问题；建立相互评价的制度，定期地了解周边部门的评价和我们服务对象的评价，作为部门的综合评定结果。对于提供服务方：要了解客户的需求，把上下游部门当成我们自己的客户来对待；拿出切实可行的方案提供服务；方案确定后及时与客户沟通，避免方案的差异；对客户的方案执行情况进行跟踪；作出最终结果的统计，如果有偏差，及时调整。对于接受服务方：明确自己需求的真实目的，把自己的需求明确地告诉提供服务方，避免浪费对方的精力；了解对方怎样才能提供这种服务，是否在对方的能力范围之内，不能强加于人；给对方提出明确的要求，使对方易于操作；接受对方的服务后要有反馈，把服务的效果告诉对方；同时向提供方表示感谢。标准：让服务的对象感到满意。三、领导员工级关系：措施：认识到领导员工是互为客户的关系；上级安排任务要清晰、明确，并创造相应的条件；对下级的请求要及时回复，不出现拖延和怠慢的情况；外出要提前授权；下级提出需求时，要充分说明理由，便于上级领导考虑和做出决定。标准：双方易于接受的管理与被管理。

2、经营意识

联想是企业，是企业就得讲究效益，要获得最好的效益就必须要有经营意识。联想的发展是滚雪球式的发展，靠的就是时刻讲求效益，注重投入与产出。联想的发展是如此，从而要求联想的各级人员也是如此，让每个人都有经营意识，能做到会当家、能理财。所谓经营意识，其实很简单，就是要千方百计地提高产出与投入之比。具体对联想来说，经营意识从两方面来要求：一是要“开源”，二是要“节流”。开源就是如何利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱，如利用联想电脑在内地的渠道资源来发展qdi板卡业务，同时利用qdi在海外的销售网络为联想电脑打开和扩展未来的国际市场，等等；节流就是如何节省开支。如，双面打印、总经理室在外开会中午吃盒饭、西安lts几十位总经理坐火车来回。

三、3个“三”

第一个三，就是“管理三要素”，第二个三是“做事三准则”，第三个三是“处理投诉三原则”。这3个“三”可是联想电脑公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的联想电脑公司员工。

1、管理三要素：管理三要素，就是 “建班子”、“定战略”、“带队伍”。去年4月在上海的“龙腾东方”活动中，电脑公司执行副总经理王晓岩曾给代理商朋友们专门讲过“管理三要素”。

2、做事三原则：在联想电脑公司，做任何工作，都要遵循三个准则：第一条，“如果有规定，坚决按规定办”；第二条，“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”；第三条，“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。”可以说，在电脑公司做事情，必须要有法制的观念，不能随心所欲，自以为是。有规定，无论你是否认为合理与否都要按规定来做，不能因为你觉得不合理就可以蔑视它进行变通处理，对不合理的规定提出修改意见是每位员工的权利、也是责任和义务，既利于公司也利于个人开展工作。象联想业务发展这么快，制度、规范总是滞后的，在没有相关规定时，一般情况下必须要请示上级，而且在要主动按照联想文化的价值标准去制定或建议制定相应的规定。当然在紧急情况下，即不立即办就会损害公司利益时，可以按照联想文化的价值标准自行判断，但在事后一定要及时向上级汇报。

3、处理投诉三原则：企业经营过程中，免不了会出现客户投诉的情况，那么如何处理客户的投诉，就可以在一定程度上反映企业的客户意识到底如何。联想在处理客户投诉方面下了很大工夫，有一套严密的处理规范，在处理客户投诉时必须把握基本三原则，即“处理投诉三原则”。第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”。不论这事与你是否有关，只要用户找到你头上，你就必须负责给用户一个满意的答复，不允许借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人，更不允许再增添用户的不满。没有别的选择，只有以“用户是上帝”、“客户至上”的态度理所当然地接待好用户。第二是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”。这个过程就要有相关的部门和领导参与，对责任人必须进行批评和处罚。对于批评和处罚公司也是有相应规定的，而不是个人或部门随意来决定的。但是，事情并不是因批评了、处罚了，就完事大吉了。

第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。这里体现着联想的对目标彻底负责的精神和一股认真劲儿。对于已出现的问题不是简单孤立地看待和处理，而是要本着彻底消除类似的问题，多问几个为什么：为什么会造成这个问题、根源在什么地方、采取什么措施办法拔掉这个根源，等等，就是一件事一定要把它问到底、一定要把它做到底。

四、4个“四”

第一个四——“联想精神四个字”；第二个四——“联想员工四天条”；第三个四——“管理风格四要求”；第四个四——“问题沟通四步骤”。

“每一天、每一年我们都在进步”的境界，就必须具有“求实进取”的精神。

联想天条是在联想早期创业时就已形成、全体联想人必须遵守的制度，这些年来一直在不折不扣地执行着。它的具体内容是：“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”。

所谓“天条”那就是谁也不能违反，否则将受到严厉的毫不留情的惩罚。任何企业其管理都会有其风格和特点。那么，联想电脑公司的管理风格是什么呢？是：“认真”、“严格”、“主动”、“高效”。

认真：首先是精益求精，对做的事情反反复复看一看有没有问题，还能不能做得更好，是否对得起我们的客户；其次是要刨根问底，对出现的问题要追寻根结、考虑如何根治（投述处理三原则）。

严格：建立“严管理严处罚”机制。首先要有明确的要求；其次要严格要求和管理，没有对人严格的处理员工没感到压力，就不可能有很强的上进心；再次要严格对人就要先严格律己，要起表率作用。

主动：主动接受任务，发生问题首先主动检讨自己，要有主动发现问题的能力，还要主动完美的要求。

高效：首先要有明确的工作计划和进度要求；其次要有明确的文件答复时间；再次零等待的工作作风：一是不能等待环境条件足够了才去做事，要有没有条件创造条件也要上的精神，二是在责任界限不清我们能做的事情，主动把它做了。

认真、严格、主动、高效既是对全体干部的要求，同时也是对全体员工岗位工作的要求。

员工在工作中难免会遇到困难和问题，这都可以通过各种沟通途径予以反映，这是每一位员工的责任，也是权利。公司对每位员工所反映的问题将及时予以调查和解决。为了帮助员工解决需跨部门协调解决的问题，杨元庆亲自总结了沟通四步骤。这四个步骤：一是“找到责任岗位直接去沟通”，即直接找到解决问题涉及的关键岗位协调解决；二是“找该岗位的直接上级沟通”，即可以要求关键岗位的上级岗位予以帮助；三是“报告自己上级去帮助沟通”，就是可以要求自己的上级岗位去找那个关键岗位进行沟通；如果还不行，那就采取最后一招：“找到双方共同上级去解决”，就是请求自己上级与对方上级的共同上级来决策。

五、“五个转变”

这五个转变是：一，由被动工作向主动工作转变，即由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动地推进工作；二，由对人负责向对事负责转变，即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责； 三，由单向负责向多向负责转变，即由过去只对直接上级负责，转变为对广义的“客户”（内、外）负责；四，由封闭管理向开放管理转变，即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理；五，由定性管理向定量管理转变，即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化地定量管理。要实现这五个转变，最根本的是要树立起“以目标为导向，主动获取和组织多方资源，对目标负责到底”的观念和意识。

企业文化案例知名企业文化案例篇二

可口可乐公司年销售总额为90亿美元，。利润为30%。其中22.5亿美元均为品牌为企业带来的收益。由此可见品牌做为象征产品质量、企业形象、消费者特殊的产品体验的无形资产，能给企业创造巨大出人意料的价值。适者生存，在当今风起云涌、变幻莫测的商业战场，企业必须以品牌为利器才能在战场上立于不败之地。而要打造企业品牌就必须有先进的企业文化，因为品牌的精神力量是文化，企业文化是企业精神、经营理念、价值观念、行为、文化理念规范、群体风格的外化体现，是以企业精神、经营理念为核心的独特的思维方式、行为方式和企业形象。企业文化可以分为三个层次，即表层文化、浅层文化和深层文化。纵观当今日化品行业，宝洁用海飞丝、飘柔、博朗等等无法替代的品牌时时刻刻影响着我们的生活，美化着我们的生活。是什么让宝洁在2010年度的净销售额能够以4%的增长率增至789亿美元，在亚洲和中欧、东欧、中东、非洲都出现了高个位数的增长？是它无比深厚无比强大的企业文化。我们将从表层、浅层、深层三个层次的企业文化剖析宝洁如成为适者使其300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区的。

表层文化是一种以物质形态呈现的表层企业文化，又称视觉文化或标识文化，它将企业所创造的文化品位通过企业的物质设施和产品商标、包装等表现出来，以其直观形象被更多人感知。

在广州宝洁的7层办公楼中，每层楼都根据功能的不同被装饰成不同的主题颜色。从功能上分，27~29层属于各业务组织办公区域，30层属于综合楼层，前台和接待来宾主要在这一层，31~33是各部门的办公区域。由此27~28层以橙色为主，包括墙壁、办公桌、休息间的沙发都是橙色的；29~30层以蓝色为主，这是宝洁品牌的主色调；31~32以绿色为主；33层也以蓝色为主，那是公司管理层所在的楼层。这种以职能为准设定办工环境的颜色的公司着实很少耳闻，而橙、蓝、绿三种颜色也确实能给人一种精神焕发的感觉，当员工置身其中顿感神清气爽之时，宝洁的独特的视觉文化展露无遗。

商标设计将具体的事物、事件、场景和抽象的精神、理念、方向通过特殊的图形固定下来，使人们在看到商标的同时自然地产生联想，从而对企业产生认同。但是作为一个国外品牌，宝洁如果单纯采用直译法、意译法把它的它的英文商标翻译成中文的，这样也许会符合中国的文化要求，但会忽视中国消费者对产品名称从表便就能刺激人购买欲望的诉求。不同语言的不同特点及民族文化差异的存在使商标的翻译必须成为一个再创造的过程。宝洁在进入中国市场之时确实让上商标翻译变成了一门艺术。

此便采取了读起来朗朗上口且易让产生美好联想的双音节词“潘婷”。

商标是一笔无形资产，商标代表着商标所有人生产或经营的质量信誉和企业形象。当宝洁商标不仅代表上乘品质还能引发无限美好联想时，它的独特文化内涵会让自己成为真正的适者。

宝洁认为，“可持续性发展”代表的是一个承诺。这个承诺的内容是，宝洁在不会对产品和服务的性能和价值上有所折衷，同时又能够最大化地满足消费者需求的前提下，秉承“亲近生活，美化生活，为现在和未来的世世代代”的宗旨，通过产品包装的革新和兼具环保性及安全性产品成分的使用，公司运营的优化以及社会慈善公益项目的关注等三个主要方面，引领全球迈进“永恒之约”全新纪元。

为此，首先宝洁的做法是“减少包装材料”： olay多效修护霜——全新的产品包装与旧包装相比，减少了超过25%的材料； gillette锋速3动力和锋隐——新式的塑料部分和纸板包装减少用料达25%；某洗涤剂——宝洁将在北美价值40亿美元的全部液体洗涤剂组合，换成双强度洗涤剂包，是常规尺寸的一半大小。 其次，通过“利用可再生材料”，宝洁迈出开发可持续塑胶材料的第一步。从2011年起，宝洁在潘婷pro-v、covergirl、max factor开展为期两年的试点推行，采用来自巴西的甘蔗作物将作为传统塑料的替代品。这同时也是宝洁部门在全球范围内，首次把这种可再生材料应用到系列品牌的产品包装中。 然后，通过“回收产品包装”，宝洁引领绿色环保生活向前迈进。潘婷pro-v、伊卡璐草本精华——这两个品牌的包装在一般城市的回收站中都可以回收再利用，因为它们都是制作玻璃和厚纸板的材料。

用可持续发展的理念打造属于宝洁自己的独特包装，适应“低碳经济”的发展要求，相信宝洁定会越走越远。

宝洁的品牌如此之多，宝洁是如何管理和保证每一个品牌在市场上的竞争力的呢？——品牌经理制。1931年，当时担任佳美香皂经理的麦肯洛提出了以“品牌管理”为主题的报告，并获得了高层经理的认同。品牌经理制度逐渐在宝洁内部运作体系中推广开来，至今，己成为宝洁经营的最大特色。

的这样几个特点：其一，打通产品的产供销链条，打破各职能门间的隔阂。通常来说，规模较大的公司职能部门众多，市场部门、研发部门、生产部门与行销部门之间，容易各自为政，从部门本位主义立场出发，各个部门不会主动考虑与其它部门配合，从而增加了公司内部的协调成本和摩擦。最后的结果很可以是，某一品牌的产品出现问题或者延迟上市，大家互相推诿。品牌经理的出现，成为破除部门隔阂的有效的解决之道。品牌经理，就像是该品牌的保姆或者保镖，他要“护送”该品牌的产品，从产品设计、生产到市场推广和销售的全过程，当该产品的某一环节上迟滞，最着急的肯定是品牌经理。品牌经理的出现，有利于公 司整合和发挥各职能部门的力量，从而形成合力，占领市场。其二，真正关心消费者需求，保持产品不断创新。传统企业的习惯做法是，制造产品，然后研究如何将产品卖出去，只是单向地由产到销；在品牌经理制下，品牌经理会极大地关注消费者的各种差异性需求信息，并及时搜集整理，反馈给研发和生产部门，这种营销行为是双向的，顾客的意见会改变产品的型态，而新的产品又会满足顾客的需求。其三，注重品牌的恒久价值。衡量一位品牌经理的业绩，除了看他当前的销售额等财务数字外，还有很重要的一项指标就是，他是否保持或者增加了该品牌的无形价值。这种评价保证了品牌经理不会仅仅满足于短期利益，而是着眼于品牌的恒久价值，从而为公司赢得真正的市场占有。其四，以目标管理丰富顾客价值。品牌经理要对产品的销售额及利润负责，因此，他对名个环节的成本会非常重视，一旦发现有成本上升的情况，就立即作出反应。有效的成本控制和不断改进的服务，可以提高产品的市场竞争力，丰富与提升产品的价值，最终使公司和消费者达到“双赢”。

首先是差异化经营。宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个市场细分，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。

其次是多品牌策略。宝洁目前拥有３００多个品牌，并且在全球超过160个国家里进行销售。例如在，在洗发水领域，宝洁旗下拥有飘柔、海飞丝、潘婷、伊卡璐、沙宣等数个知名品牌，每一个品牌都凭着其独有的营销诉求和产品定位而独领风骚，更令人不可思议的是，每一个品牌的成功都是在同一个领域。为什么会这样呢？一般的营销理论都认为，单一品牌的延伸策略能使企业减少营销成本，能够使品牌价值“溢出”，使之覆盖于更多的产品种类。但宝洁的经历却证明，单一品牌的延伸理论并不适用于所有的领域。比如，海飞丝是洗发水品牌，其市场定位是去屑不伤发，如果将这一品牌延伸至牙膏产品，必将会有新的营销诉求，反而会使消费都对这一品牌的认知产生混乱。多品牌策略也并非普遍适用。这必须结合产业的实际情况和市场的具体格局。

自己的产品，同时对市场覆盖进行规划，一定程度上解决了市场覆盖问 题。1995 年以后宝洁开始推行严格的数字 化管理，为分销商转型做准备。1999年7月， 宝洁推出了“宝洁分销商2005 计划”，指明 了分销商的发展定位和发展方向，详细介 绍了宝洁公司帮助分销商向新的生意定位 和发展方向过度的措施。

宝洁非常重视每位员工的职业发展，并为此建立了一整套工作绩效评估、目标设定及审核、职业生涯规划的体系。宝洁希望能够最大程度地发挥每个人的潜力，通过培训体系和教练辅导等方式为员工提供有力的支持，帮助他们达到自己的事业目标。宝洁公司的培训体系在业内很有名气。在美国总部，宝洁建立了培训学院。在中国，也有专门的培训学院。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。在宝洁，最核心的培训不是课堂上的培训，而大多数是明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。宝洁认为，职业只是员工个人发展中一个比较核心的部分，不是全部，辅导员工的个人发展是最重要的。辅导要实现的，也不仅仅只是员工与上司之间的协助或者师徒关系，“宝洁的价值观要求充分尊重每一位员工，既可以与上司分享自己的成果，也可以无所顾忌地向上司倾诉自己的困惑。”宝洁中国公司hr经理 ciy zhou说。宝洁很少采用试用期的方法，认为与员工的雇用合同就像一纸婚书，相互之间应该尽快进入角色，进行身份的认同。因此，除了一对一的辅导谈话外，宝洁还推行“早期责任”制度，即从加入公司的第一天起，就让新人开始承担起真正的责任，迅速进入状态。宝洁坚信，早期责任会让新人获得宝贵的实践经验，更快地成长。福利为了吸引和留住最优秀的人才，宝洁提供的福利薪酬待遇，在同行业中属于佼佼者。宝洁不断地调节薪酬系统，公司每年都做工资市场调查，以确保宝洁的工资和福利是具有绝对竞争力的，令表现优秀的员工得到相应的回报。宝洁除了为员工购买各种品类齐全的保险外，更在中国推出“宝洁奖励股”及其他项目，以创造一种鼓励承担风险、提倡主人翁精神、激发创造性思维的宝洁新文化氛围。

深层文化集中反映在公司的宗旨、使命、价值观和原则上。一个组织如果没有深层文化的积淀，那么它就像一个没有精神的人一样不可能有辉煌的未来。

宝洁奉行消费者至上原则。

个糟糕的主意，而且根本就是欺骗！何况消费者又不是傻瓜，他知道该用多少牙膏。当然这个提议很快就被管理层给否决了。

同时宝洁决定让顾客决定价值。价格并非决定价值的唯一要素，消费者对价值的敏感度，已由市场上无数成功的例子及少数失败的例子得到验证。有这样一个价值方程式：价值=所认知的效益/价格。价格经常主宰着上述的价值方程式，如果价格高于消费者所接受的价值时，消费者会拒绝购买。宝洁曾在首次推出抛弃式纸尿裤时，学到了宝贵的经验。价值方程式对帮宝适抛弃式纸尿裤的成功有着关键性的影响。宝洁推出品质相对更佳的帮宝适，并采取了较高的订价策略：一片10美分。从价值方程式来看，帮宝适所提供的效益是超过其价格差异的。帮宝适在伊利诺州进行市场测试，起初设定销售目标为2.5%的总换尿裤量。然而，市场反应冷淡，只达成0.8%的更换量。产品价值虽受肯定，但过高的价格却使消费者望而却步。

宝洁必须进一步降低成本，而唯一的方法是提供销售目标，因此，生产效率渴望提高，广告量必须适应规模经济，进一步提高以供应商的合作及谈判空间。高销售量将导致架上商品周转率提高，也促使超市向宝洁进货。在那个时候，抛弃式纸尿裤只在药房销售， 由于毛利率高，因此， 要放并不在乎商品周转率。然而超市的毛利较低，因此需要较高的商品周转率。又经过3次的市场测试，宝洁终于和消费者达成协议：如果每片的价格定位6美分，主妇们会经常使用帮宝适。最后一次市场测试，产片使用率已超过原先设定的12倍之多，宝洁的市场占有率超过三分之一。

宝洁承诺为现在和未来的世世代代提供优质超值的品牌产品和服务，美化世界各地消费者的生活。为此，他不仅让自己的产品越来越出众，而且用自己的责任感和慈爱之心去帮助需要帮助的人们，去改善他们的生活。在5·12地震后的第五天，佳洁士、欧乐-b就为灾区送去10万支漱口水，真真切切关注着灾区人的健康。

“亲近生活，美化生活”是宝洁的使命。为完成使命，宝洁不仅提供优质的服务，更履行构建和谐社会的责任。宝洁大中华区公益项目关注重点是青少年的基础教育，宝洁希望小学项目是宝洁大中华区公益的旗舰项目。宝洁公司和中国青少年发展基金会从1996年开始合作至今，13年来，风雨同舟，互勉向前，共同为农村贫困地区基础教育事业添砖加瓦。

我们的各个业务组织、部门、品类和区域之间相互信任，紧密合作。 我们对采用他人的建议及方法取得的成绩感到自豪。我们与所有为实现公司宗旨作出贡献的各方，包括客户、供应商、学校和政府，建立真诚友好的关系。

宝洁把公司对人才素质的要求归结为八个方面：领导能力、诚实正直、能力发展、承担风险、积极创新、解决问题、团结合作、专业技能。重视培养和发展人才，并把它视为未来事业成功的关键，宝洁的目标是尽快实现员工的本地化。并且在日益全球化的今天，我们不希望我们以狭窄、守旧、充满民族色彩的眼光去看待、苛求包括宝洁在内的任何一家跨国企业，但我们希望看到的是，在中国这样一个法制、市场规则不断健全的社会中，宝洁们都能够认真对待自己的企业与产品，在企业运营之中体现出高度的社会责任感，既为发展谋求利润的同时，也为所在的社会、国家、人民造就福祉。

宝洁公司的企业使命的施行使得宝洁公司的在人们心中树立起良好的企业公民形象。

企业文化案例知名企业文化案例篇三

案例55：沃尔玛从事的是零售业。如果你是顾客，为什么要长期去光顾一家零售超市呢？无非是这家超市的商品质量好、品种多、价格便宜、服务好。质量好、品种多是供货问题，外部因素。只要严格把关，广泛选择供货商，这两个问题都能解决，所以“便宜和服务”就是沃尔玛的核心经营理念，沃尔玛的一切工作都是围绕将这两方面的工作做得更好，整个沃尔玛文化也可以说就是“成本控制”文化和服务文化。

那商品如何才能便宜呢？大家都从同样的批发商或产品分销商那里拿货，如果卖得便宜，就会少赚钱，损失利润。所以真正的便宜是降低成本，要降低成本，就唯有绕开批发商或产品分销商，直接向厂家进货。那批发商或分销商起了什么作用呢？无非是他们有广泛的物流渠道。因此沃尔玛要踢掉批发商或分销商，就必须建立自己的物流系统。

老山姆在物流方面有着超前的观念，在沃尔玛发展的初期，老山姆看中了一个物流人才罗·迈尔，但多次邀请都被拒绝，可老山姆没有放弃，硬是通过他的诚意和坚持不懈的努力，花了一年多的时间才将对方打动。后来，罗·迈尔帮助沃尔玛建立了零售业界效率最高的物流中心，令沃尔玛雄踞一方。

老山姆说：“我们的物流系统所实现的规模经济和规模效益是我们最大的竞争优势之一。”沃尔玛的高级副总裁杰伊·菲茨西蒙甚至说：“人们错误地以为我们是属于零售业的，但是实际上我们是属于物流这一行的。”可以说正是从沃尔玛开始，人们才有了现代物流理念。

为了做到物美价廉，就要节约成本，特别是运营成本。

沃尔玛的中心辐射配送战略既大量节省了仓储成本，又能保障各零售店的及时补货，还由于扩大了卖场，使得商品的种类可以更加丰富。仓储式超市正是沃尔玛制胜的绝招之一。

“我们致力于降低每一个人的生活费用，不光是在美国，我们要让这世界有机会购物少花钱并过上更好的生活。”这是老山姆的理念。为了践行这种理念，老山姆本人在财富上也表现得极为低调，他早就成为了世界第一富豪，但他不愿意背这个名声，很早就将股份分给了家族成员，所以在各类富豪排行榜上他从来都没有上过榜首。而且这么有钱的人，他一生都没有开高档车，只是开着一辆皮卡人货车。

后来，沃尔玛总部的高层都将好车卖掉或者给夫人开，自己都开二手车或不那么高档的车，这成了沃尔玛总部的一种风气。

沃尔玛甚至还有一条规定，只写了一面的纸不能扔掉。其实纸值不了多少钱，老山姆正是通过小事着手来创造一种厉行节约的风气。

俗语说：一个便宜三个爱。特别对于日用消费品，低价就是最无可比拟的竞争优势。

在美国曾经有一个曝光新闻的电视节目，报道了沃尔玛的血汗工厂，谴责其在第三世界国家使用童工，违背道德。一般人感觉美国人好像很重视道德，沃尔玛的销售额会因此而大跌。但事实是，这则新闻播出之后，沃尔玛的销售额当月就增加了50%，因为大家认为，沃尔玛的商品是用童工生产的，价格一定特别便宜，反而纷纷去沃尔玛购物。

天天平价。因为你辛辛苦苦地赚钱，我们要保证你购物时享受到尽可能优惠的价格。我们的天天平价是你应该享受的。这不是在打折，而是一种你每天都能享受到的优惠价格。

让利销售，这是我们为了让顾客更省钱的一个承诺，只要我们做得到，我们就会在天天平价的基础上进一步降价，当我们可以降低自己的成本，我们就可以为顾客降低商品的价格。你只需在商店里查看标有“让利”的笑脸标志，相信你也会展露笑容。

以我们以超低价来销售。

当然企业要赢利，就绝不可能都便宜。沃尔玛的便宜，重点在于营造顾客心目中对沃尔玛便宜的认知。

实际上，对一些顾客比较敏感价格的商品，沃尔玛的定价才便宜，面对一些大家不太清楚价格的商品，沃尔玛就并不便宜。老山姆认为没有必要便宜的东西，就不必要卖得便宜。只是沃尔玛强大的低价宣传策略，导致人家心目中有了一种认知：沃尔玛的东西都是最便宜的。所以大家也不再去比较价格了。

一位朋友曾在沃尔玛花300多元买了一个剃须刀，但后来在一个小电器店发现，完全一样的品牌，型号只要200来元。

而且沃尔玛每天都有一些让利销售、特惠商品，这样做既可以有宣传的噱头，营造人们头脑中沃尔玛便宜的意识，还可以吸引顾客。况且顾客去到沃尔玛，不可能只买几种特价商品吧。

沃尔玛商店里，到处都醒目地写着“天天平价”，这不仅是口号，也是老山姆的核心经营理念之一，也正是他成功的最重要秘诀。

沃尔玛的第二条核心经营理念就是服务，为了做好服务，老山姆对员工有两条著名的要求，那就是：“3米微笑原则”和“太阳落山原则”。

“3米微笑原则”是要求员工无论如何，只要顾客出现在3米距离范围内，员工必须面带微笑，看着顾客的眼睛，主动打招呼，同时询问能为他做些什么。而且，对顾客的微笑还有量化标准，微笑要露出“八颗牙齿”，上面四颗，下面四颗。在这位创始人看来，微笑服务，只有达到露出8颗牙齿的程度，才可能把热情表现得完美（现在，中国奥运会的礼仪小姐也要求微笑露出6至8颗牙齿）。

后来因为顾客正在精心挑选商品的时候，突然打招呼问候，显得有些突兀，不免会吓顾客一跳，就将主动打招呼改为依照顾客正在关注的商品，微笑着推荐当天的特价商品。

“太阳落山原则”是指每个员工必须在太阳落山之前完成自己当天的任务，而且，如果顾客提出特殊要求，也必须在太阳落山之前满足顾客。尽管沃尔玛各连锁店的生意都非常好，店员非常忙碌，但当天的事情在太阳落山之前必须干完是每个店员必须达到的标准，不管是乡下的连锁店，还是地处闹市区的连锁店，只要顾客提出要求，店员就必须在当天满足顾客。

卓越的顾客服务正是沃尔玛区别于所有其他公司的特色所在，沃尔玛公司不仅把“顾客第一”作为口号，而且把它作为贯彻始终的经营理念，使之成为企业文化的重要组成部分。

在服务领域人们常提一个250法则，意思是在每位顾客的背后，都大约站着250个人，这是与他关系比较亲近的人；同事、邻居、亲戚、朋友。如果有一个顾客感到不愉快，他就会四处诉苦，影响到250个人，也就是得罪了一个顾客，也就是连带得罪了他后面的250个人。

反过来，对顾客服务好了，他会不会去和别人分享呢？不会，因为他认为享受这种服务是理所当然的。但如果服务真正超越了顾客的期望，他就会马上去告诉别人，这里的服务比我想像的还要好。

所以老山姆的服务理念是：服务，要超越顾客的期望。超越顾客的期望，他们就会再度光临；而且超越了顾客的期望，不仅能赢得顾客的热情和滚滚财源，还会为企业赢得价值无限的“口碑”，为企业的长远发展奠定坚实的基础。

然后，老山姆亲自带着老太太去到玩具柜，仔细地说明讲解，帮助老太太挑选玩具，最终老太太高高兴兴地买到了满意的玩具。老山姆还一直将老太太送到店门口，并鞠躬致意，欢迎她再来。

然亲自带着她去挑选玩具，所以特别感动。

案例56：宝洁公司是日用品生产商。作为顾客我们选购日用品的标准是什么？有人说：质量好。是的，要质量好。但日用品的质量，比如牙膏的质量，你分辨得出来吗？常人很难分辨。唯有通过树立品牌形象，建立顾客心目中质量好的认知，而且生产日用品是多元产品，所以宝洁的核心经营理念就是：多元品牌战略。

宝洁坚信：消费者是以品牌为购买取向的。所以宝洁一直努力践行品牌经营理念，而且很多现代的品牌理论也正是在宝洁公司发扬光大的，可以说整个宝洁文化就是品牌文化。

宝洁将品牌当作事业经营。宝洁不相信生命周期理论，它不允许品牌到达所谓的“成熟”阶段，即成长到一定的阶段后步入稳定的市场，然后自市场撤退。相反的，宝洁以创造永久性品牌为企业目标。

为此，宝洁要求每个品牌必须独立自主，其基本信念是：品牌是独一无二的，每个品牌必须自我建立顾客忠诚度。

宝洁还认为：如果有人想要吃你的午餐，与其让敌人吃，不如让自家人享用。假若在某个市场区隔内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的品牌和自己竞争，而不要和其他对手的品牌竞争，品牌必须具有活力，并且不断改变，它应随消费需求而变化，应为满足消费者而改变。

正是基于上述理念，在1931年宝洁为各种品牌设定了品牌经理负责制，以各品牌为生命体，来寻求自我的生存、发展、壮大，而且本企业的各种品牌间都可以互相竞争。

早期联合利华公司比宝洁强大很多，但联合利华认为同一个企业统购统销才能节约成本，所以不设品牌经理，将各种品牌统一于企业之下，结果现在联合利华已完全无法与宝洁竞争了。没有走品牌经理体制的经营之路，现在已被行家们普遍认为是联合利华在与宝洁的竞争中处于不利地位的最重要原因。

特别现在，鉴于宝洁的经验，各家以品牌子为主导的企业大都设立了品牌经理制。

案例57：可口可乐公司是一家单一的饮料生产企业，所以它的核心经营理念是：大品牌战略。如何营造大品牌呢？可口可乐把它信奉多年的3a（available：买得到、acceptable：乐得买、affordable；买得起）战略改成3p（pervasivene：无处无在、preferece；心中首选、price to value：物有所值）。

要成为大品牌就一定要“无处不在”，所以可口可乐公司采用各种方法建立了庞大的分售渠道，在每一个超市、商场、小零售店、餐馆都要有可口可乐卖。

无处不在了，在众多的饮料中，可口可乐还要成为顾客“心中首选”。全世界人都知道可口可乐，但它还要大力做广告宣传，就是要通过精心的策划，强大的宣传攻势，让顾客一想到饮料，就想到可口可乐。

当然，这一切最重要的是要有好的产品做基础。

既要保证口味的正宗，又要实施“本地化”生产以降低成本，所以可口可乐在全世界实行特许经营。集中生产主剂——所谓的7x秘方，然后分送到世界各地灌装。

可口可乐不仅有严格的质量管理和控制系统，还尽可能地降低成本，采用低价销售策略，以让顾客真正地享受到“物有所值”。

通过大品牌经营理念，可口可乐仅生产一种饮料，就跨进了世界级大公司的行列。

意大利是一个充满浪漫温情的国度，意大利人喜欢把工作当成艺术，而不愿意将工作变成只是一种机械性的生产。所以高档品牌很多出自意大利，量少，品位高。也正因此，意大利的公司才大量的是家族公司。

而美国人的特点则不同，美国宣扬美国梦，美国人见到一个好东西，就想把它销往全世界。

啡豆、现场蒸煮的浓缩咖啡，上面还浮着一层诱人的白色牛奶浮沫。这种浓缩咖啡在几十米外就能闻到馥郁的香味，只需轻轻啜一小口，就有一股浓裂的味道穿透舌尖。喝完后许久，还能感觉到它的暖意和力量。而且，这个小咖啡吧里的顾客，都彼此熟悉，见面后，就互相打着招呼，一起笑着，聊着天，他们在这儿感到很惬意。

看到这么温馨的小咖啡吧，喝着这么美妙的咖啡，舒尔茨就梦想着通过星巴克将其推广到全世界。要将星巴克连锁经营到全世界，关键在于要让这种特殊风味的咖啡，在世界各地星巴克里喝到的都像在意大利喝到的一样正宗。为此，舒尔茨详细研究了选用咖啡豆的产地、品质，并将这种咖啡的制作过程标准化、规范化、系统化，以方便拷贝复制到全世界。另外，传统的咖啡厅都显得典雅、高档，因为有最低消费，消费者往往都要消磨一段较长的时间。为了区别于此，星巴克采用开放式经营，不仅设施简单，而且专门开在一些商场、广场等休闲场所，方便大家在购物、休闲的小憩中感受到一种温情。

在这个不断变化的世界上，最强大最持久的品牌是建立在人们心里的——这才是真正可持久发展的品牌。星巴克要建立在人们心里，它的核心经营理念就是：正宗和温馨。

案例59：同仁堂能长存300多年也因为它始终坚守着其核心经营理念。

同仁堂自制自卖中药，那么，顾客购买中药最看重什么？当然是真材实料和制作的精心。同仁堂有一副代代相传的对联：炮制虽繁必不敢省人工；品味虽贵必不敢减物力。同仁堂正是通过这样的祖训来传承着企业的核心经营理念。

而且为了让员工能世世代代地信守核心经营理念，同仁堂的祖训中还强调：修合无人见，成心有天知。你买材料、制药的过程虽然外人看不到，但你的成心上天知道，要凭良心做事。正是同仁堂不断强调并信守祖祖辈辈留下来的核心经营理念，所以同仁堂成为了中国企业史上少有的能基业长青几百年的企业。

企业文化不是因标榜而有的，它的存在是因为它能真实地在企业中起到巨大的作用，帮助企业不断进步，基业长青。

正是在这些问题的启发下，杰克·韦尔奇提出了ge的核心经营理念：数一数二战略。

也就是：不同行业的各部门，必须达到行业的第一名或第二名，凡是不能达到要求的业务都必须整改，出售或关闭。

越是多元化经营的企业，越需要资源的合理配置，要扶持优势部门，淘汰劣势部门，更为重要的是，要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持做到行业里数一数二的位置。

为此，杰克·韦尔奇铁腕治理公司，出售了多项业务和生产线，解雇了大批员工，因而被人们称为中子弹杰克。

为了实现数一数二战略，杰克·韦尔奇还在公司采取了一系列措施，包括大力消除官僚主义、构建扁平管理架构、倡导坦诚精神、鼓励在行动中学习、提倡无边界行动、施行全球化商务、6δ管理等。结果在短短20年时间里，就使通用电器的市值增长了30多倍，杰克·韦尔奇本人也被誉为世界第一ceo。

其实我们可以研究世界上每一个伟大公司，都可以找到它的核心经营理念，而且它们的一切核心工作都围绕着核心经营理念。

当然我们也要注意一个问题，那就是好的经营理念不一定就是合适的经营经念。核心经营理念一定要符合行业规律。

案例61：当年在蒙古大草原上，成吉思汗马鞭一挥，豪迈地宣称：“众人皆败，唯我独赢。”甲骨文老板拉里·埃利森将这句话作为了他的经营座右铭。

甲骨文的核心经营理念是：战争营销，抢占市场。

就这样，开始在没有竞争对手的情况下，埃利森抢占了美国主要的数据库软件市场。后来，客户渐渐发现了产品中的问题，就向甲骨文投诉，这时，埃利森告诉客户，给他3个月时间，他会完善产品。

大量客户已经购买了甲骨文的数据库软件，他们没有办法，所能做的只有等待。埃利森就集中一切力量来完善产品，而后，他也真的做到了。从此甲骨文公司就一跃成为了世界第二大软件公司。

埃利森是一个18岁的女孩在纽约产下的私生子，生下来就不知道父亲是谁，他是被人收养长大的。也许正是这样的经历，使得埃利森的性格偏激、怪僻而张扬，他性格中的侵略性就极强。

他特别喜欢侵略性的宣传策略。他大幅刊登广告说ibm对美国制造业的贡献，就是创立了美国《破产法》的第11条。第11条是破产保护。

埃利森不仅喜欢侵略性的广告，还经常发表一些耸人听闻的言论，吸引大众的眼球。

开始埃利森的表演还只是在一个相当小的舞台上。他在技术行业名气很大，但对公众来说，数据库软件是个深奥的领域，所以，他不像比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯那样能大名远扬。

但借助于巴黎技术大会的一次发言，令这种情况大为改观。埃利森宣称个人电脑的时代已经结束，个人电脑是一种荒唐的设备，它太昂贵、太复杂，要安装过多的软件。而埃利森提出的新型电脑，他称之为“网络电脑”，则不需要安装过多的软件，所有软件只要集中在一个网络的中心，“网络电脑”进入网络就可以工作，因此这种电脑价格可以相当便宜。

从这以后，达沃斯论坛再也没有邀请过埃利森。但埃利森和他的甲骨文公司却因“网络电脑”的新概念而家喻户晓。其实直到现在，“网络电脑”的设想就没能实现过。

企业经营要坚守核心经营理念，但坚守原则的决策是困难的，而且通常含有两个层面——有纪律的思想以及短期的牺牲。

案例62：麦肯锡是咨询公司，企业找咨询公司，无非是咨询公司更专业，所以麦肯锡的核心经营理念就是：专业精神。

马文早年是做律师的，在做律师期间，他的主要工作是帮助那些饱受大萧条蹂躏的公司清盘，他总共清盘了十一家破产企业。开始他认为公司倒闭是因为那些老板很蠢，但接触以后，他发现这十一位老板都聪明过人，他们之所以破产，问题在于对基层情况不了解，他们本该获得的信息被屏蔽掉了。因为没有获得足够的信息，所以他们无法作出正确的决策。

现代企业为什么要扁平架构，提倡坦诚精神？就是要减少中间环节、减少官僚主义，减少信息的筛选。

老山姆一再强调走动式管理，张瑞敏也说：领导坐下了，部下就会躺下。就是要管理者多去现场了解情况，解决实际问题。

企业信息屏蔽的罪魁祸首就是企业的层级制度，只要有层级制度，下属跟上级汇报情况就一定会有筛选，会有过滤，他们会专挑领导喜欢的话讲。特别对于一些可能是领导责任造成的问题，他们就更不敢讲。这样的结果就导致领导高高在上，犹如孤家寡人，最终也就必然会给企业灾难性的后果。所以从一线员工那里获取信息，在企业的经营管理中是十分重要的，而通常，企业领导人需要了解的关键情况在一线都能找到。

正是基于如此洞察，马文开始着手向首席执行官们介绍打破企业层级制度的必要性，只有这样才能便于企业内部知识的搜索与发掘，从而帮助首席执行官更有效地开展工作。马文发现，首席执行官在事关基本政策或战略的问题上往往没有客观独立的顾问可以求助。如果是法律问题，他们可以找律师事务所；如果是要筹集资金，他们可以找投资银行；但如果是需要有关如何组织和经营公司的建议，他们就找不到高水标准的专业公司了。

马文给这个企业所需要的专业领域起了个名字：管理咨询。而且马文认识到咨询公司存在的一个重要价值就是：咨询公司能在领导和员工中间起到桥梁作用。下属员工愿意跟咨询公司讲真话，因为彼此之间没有层级关系和直接的利益关系；而咨询专家的话，领导又愿意听。

马文谈了在他早期的职业生涯中，对他影响深远的一件事：

1930年，马文在美国众达律师事务所工作。当时一个投资银行家想合并美国两大钢铁公司，他预计美国政府可能会提起反托拉斯诉讼，想请众达为其代理诉讼。众达的一位执行董事在研究了案情后，认为这起合并确实违反了反托拉斯法，所以婉言谢绝。那位投资银行家表示，这个案子的律师费可能会高达百万美元，他也做好了打输官司的准备，如果众达不肯接的话，他会把案子交给另一家著名的律师事务所。但众达的执行董事认为，这个官司肯定会输，明知道要输，还帮着打官司，那是坑人，所以坚决不接。

最后那位投资银行家将案子交给了另一家律师事务所，官司打了很长时间，但最终还是输了。这个消息像野火一样传遍了整个商界。众达律师事务所从此出名。它不接的单肯定输，那它愿意接的单不就肯定赢吗？众达的独立性和专业水准就凭着那位执行董事的一个睿智而勇敢的决定，顿时扬名商界。

马文通过这件事情深刻地认识到，咨询行业的核心就在于专业性，要用专业知识帮助别人。

为此麦肯锡还有几个不成文的规定。

麦肯锡坚持只与首席执行官直接合作。马文认为跟下属领导协作，精心策划的方案，被老板否定了，就白做了，而且任何方案，没有首席执行官的支持，就绝对做不下去，更为重要的是，麦肯锡要专注于解决真正的“重大问题”，如果首席执行官不参与进来，那就说明这个问题根本没有什么重要性。

解决重大商业问题是麦肯锡专业精神的核心。为了坚守这个核心，马文曾解雇了一位看似很成功的资深董事。这位资深董事能经常接到企业的项目，为公司赚钱，但他帮助企业解决的都是些不痛不痒的问题，马文认为这会导致麦肯锡走上唯利是图的歧途。

麦肯锡还强调把自我与工作相分离。马文说：“你所在意的应该是你的工作，而不是你自己。”要求员工在工作中不能为自己谋利益。

马文曾解雇过公司里业绩最好的一位咨询顾问。这位咨询顾问非常聪明，是个红人。当时他正在给一家大型公司做咨询，他建议进行组织变革，设立一个新的部门来兼顾处理这些问题。公司老板问他：“设立这个部门由谁来负责好呢？”结果他推荐了自己。

马文知道这件事后，马上就给那位咨询顾问打电话，要他30分钟内卷铺盖走人。

这个人的能力在公司也许是数一数二的，走了对公司是个损失，但马文认为公司的原则更为重要，任何人都不能违背。

为了坚守专业化的原则，麦肯锡在做得最大的时候，马文也坚持不上市。其实一上市，马文马上就能成为美国最有钱的人之一，而且他的合伙制的员工也能获得巨大的利益。但马文认为公司上市，独立性、专业性就会受到影响。上市公司要为股东利益服务，公司经营就会受到制约。

麦肯锡坚守专业化的核心经营理念，为此公司虽然付出了一些短期的代价，但却取得了长久的成功，至今公司已长存了70多年，而且发展的势头越来越好，分支机构已遍及全世界的主要商业区。反观与之同时代的安达信公司，虽然也已存在了70多年，但最终还是没能逃脱破产的命运。其原因就在于安达信公司没能坚守其核心经营理念，核心价值观。

安达信是会计公司，其专业精神不仅在于专业性强，还在于要诚实正直，敢于说“不”，即使那样意味着要失去客户也在所不惜。安达信开始坚守着这些原则，所以取得了巨大的成功。但在20世纪80年代经济繁荣的时期，他们在做会计的同时，发现自己也可以从事咨询行业，而且咨询能赚更多的钱。于是他们开始进入了咨询行业。

与会计行业崇尚的正直诚实不同，咨询行业更鼓励创新，大力奖赏积极进取的推销员精神。当会计师门踏踏实实埋首于数据堆中认真做账的时候，他们的咨询业的同仁却西装革履、拎着皮包，在风光无限地虚张声势，而且还能赚到更多的钱。于是，在两种价值观的冲突中，一些会计师放松了长期以来对自己的严格要求，为了赚更多的钱，偶尔开始做个假账，而后在利益的驱使下，这种行为一发不可收拾，最终导致这个著名的老牌公司的破产。

坚守企业的核心经营理念，就要着眼于企业的长远利益，这有时意味着要牺牲一些短期的、局部的利益。

＊核心经营理念就是能长期符合行业发展规律的，企业所信奉的经营宗旨。在企业经营中要遵循规律办事，就要找准行业经营的核心，坚守核心经营理念，一切工作都围绕核心理念经营。所有伟大的成功公司，它们的成就绝不是面面俱到，而是牢牢地抓住了行业的核心，用文化打造出了持久的核心竞争力。

企业文化案例知名企业文化案例篇四

企业文化案例知名企业文化案例篇五

工管1001班 方亚南10414100134

答：1海尔企业文化的核心是创新

2企业领导人的关注和重视

3全员的普遍参与和认同

4继承中华民族优秀的传统文化

5借鉴西方文化的管理经验

6组织是保障

7一切以经济建设为中心

答：1坚持“敬业报国，追求卓越”的企业价值目标

2遵循“真诚到永远”的社会服务宗旨

5营造积极向上的人文气氛

6遵循“知行合一，行之惟难”的思维定式

企业文化案例知名企业文化案例篇六

联想作为国内乃至国际著名电脑生产厂家，近年取得一系列辉煌成绩，其成绩的取得与企业文化的建设是密不可分的。联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，概括起来，可以用以下字眼来描述：“一种文化”、“两种意识”、“3个三”、“4个四”、“五个转变”。

一、一种文化

任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化

——一种以人为本、客户至上的文化。联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。

这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。

二、两种意识

1、客户意识

措施：积极主动地征询客户的需求；建立定期的征询制度；调整自我适应客户需求的变化；把对客户服务的最终结果与岗位责任制挂钩，落实到绩效考核中。

标准：服务上更方便客户，让客户满意。二、对待各部门：措施：站位要高，克服本位主义；加强沟通和交流；采用换位思考的方法，站在对方的角度考虑问题；建立相互评价的制度，定期地了解周边部门的评价和我们服务对象的评价，作为部门的综合评定结果。对于提供服务方：要了解客户的需求，把上下游部门当成我们自己的客户来对待；拿出切实可行的方案提供服务；方案确定后及时与客户沟通，避免方案的差异；对客户的方案执行情况进行跟踪；作出最终结果的统计，如果有偏差，及时调整。对于接受服务方：明确自己需求的真实目的，把自己的需求明确地告诉提供服务方，避免浪费对方的精力；了解对方怎样才能提供这种服务，是否在对方的能力范围之内，不能强加于人；给对方提出明确的要求，使对方易于操作；接受对方的服务后要有反馈，把服务的效果告诉对方；同时向提供方表示感谢。标准：让服务的对象感到满意。三、领导员工级关系：措施：认识到领导员工是互为客户的关系；上级安排任务要清晰、明确，并创造相应的条件；对下级的请求要及时回复，不出现拖延和怠慢的情况；外出要提前授权；下级提出需求时，要充分说明理由，便于上级领导考虑和做出决定。标准：双方易于接受的管理与被管理。

2、经营意识

联想是企业，是企业就得讲究效益，要获得最好的效益就必须要有经营意识。联想的发展是滚雪球式的发展，靠的就是时刻讲求效益，注重投入与产出。联想的发展是如此，从而要求联想的各级人员也是如此，让每个人都有经营意识，能做到会当家、能理财。所谓经营意识，其实很简单，就是要千方百计地提高产出与投入之比。具体对联想来说，经营意识从两方面来要求：一是要“开源”，二是要“节流”。开源就是如何利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱，如利用联想电脑在内地的渠道资源来发展qdi板卡业务，同时利用qdi在海外的销售网络为联想电脑打开和扩展未来的国际市场，等等；节流就是如何节省开支。如，双面打印、总经理室在外开会中午吃盒饭、西安lts几十位总经理坐火车来回。

三、3个“三”

第一个三，就是“管理三要素”，第二个三是“做事三准则”，第三个三是“处理投诉三原则”。这3个“三”可是联想电脑公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的联想电脑公司员工。

1、管理三要素：管理三要素，就是 “建班子”、“定战略”、“带队伍”。去年4月在上海的“龙腾东方”活动中，电脑公司执行副总经理王晓岩曾给代理商朋友们专门讲过“管理三要素”。

2、做事三原则：在联想电脑公司，做任何工作，都要遵循三个准则：第一条，“如果有规定，坚决按规定办”；第二条，“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”；第三条，“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。”可以说，在电脑公司做事情，必须要有法制的观念，不能随心所欲，自以为是。有规定，无论你是否认为合理与否都要按规定来做，不能因为你觉得不合理就可以蔑视它进行变通处理，对不合理的规定提出修改意见是每位员工的权利、也是责任和义务，既利于公司也利于个人开展工作。象联想业务发展这么快，制度、规范总是滞后的，在没有相关规定时，一般情况下必须要请示上级，而且在要主动按照联想文化的价值标准去制定或建议制定相应的规定。当然在紧急情况下，即不立即办就会损害公司利益时，可以按照联想文化的价值标准自行判断，但在事后一定要及时向上级汇报。

3、处理投诉三原则：企业经营过程中，免不了会出现客户投诉的情况，那么如何处理客户的投诉，就可以在一定程度上反映企业的客户意识到底如何。联想在处理客户投诉方面下了很大工夫，有一套严密的处理规范，在处理客户投诉时必须把握基本三原则，即“处理投诉三原则”。第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”。不论这事与你是否有关，只要用户找到你头上，你就必须负责给用户一个满意的答复，不允许借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人，更不允许再增添用户的不满。没有别的选择，只有以“用户是上帝”、“客户至上”的态度理所当然地接待好用户。第二是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”。这个过程就要有相关的部门和领导参与，对责任人必须进行批评和处罚。对于批评和处罚公司也是有相应规定的，而不是个人或部门随意来决定的。但是，事情并不是因批评了、处罚了，就完事大吉了。

第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。这里体现着联想的对目标彻底负责的精神和一股认真劲儿。对于已出现的问题不是简单孤立地看待和处理，而是要本着彻底消除类似的问题，多问几个为什么：为什么会造成这个问题、根源在什么地方、采取什么措施办法拔掉这个根源，等等，就是一件事一定要把它问到底、一定要把它做到底。

四、4个“四”

第一个四——“联想精神四个字”；第二个四——“联想员工四天条”；第三个四——“管理风格四要求”；第四个四——“问题沟通四步骤”。

“每一天、每一年我们都在进步”的境界，就必须具有“求实进取”的精神。

联想天条是在联想早期创业时就已形成、全体联想人必须遵守的制度，这些年来一直在不折不扣地执行着。它的具体内容是：“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”。

所谓“天条”那就是谁也不能违反，否则将受到严厉的毫不留情的惩罚。任何企业其管理都会有其风格和特点。那么，联想电脑公司的管理风格是什么呢？是：“认真”、“严格”、“主动”、“高效”。

认真：首先是精益求精，对做的事情反反复复看一看有没有问题，还能不能做得更好，是否对得起我们的客户；其次是要刨根问底，对出现的问题要追寻根结、考虑如何根治（投述处理三原则）。

严格：建立“严管理严处罚”机制。首先要有明确的要求；其次要严格要求和管理，没有对人严格的处理员工没感到压力，就不可能有很强的上进心；再次要严格对人就要先严格律己，要起表率作用。

主动：主动接受任务，发生问题首先主动检讨自己，要有主动发现问题的能力，还要主动完美的要求。

高效：首先要有明确的工作计划和进度要求；其次要有明确的文件答复时间；再次零等待的工作作风：一是不能等待环境条件足够了才去做事，要有没有条件创造条件也要上的精神，二是在责任界限不清我们能做的事情，主动把它做了。

认真、严格、主动、高效既是对全体干部的要求，同时也是对全体员工岗位工作的要求。

员工在工作中难免会遇到困难和问题，这都可以通过各种沟通途径予以反映，这是每一位员工的责任，也是权利。公司对每位员工所反映的问题将及时予以调查和解决。为了帮助员工解决需跨部门协调解决的问题，杨元庆亲自总结了沟通四步骤。这四个步骤：一是“找到责任岗位直接去沟通”，即直接找到解决问题涉及的关键岗位协调解决；二是“找该岗位的直接上级沟通”，即可以要求关键岗位的上级岗位予以帮助；三是“报告自己上级去帮助沟通”，就是可以要求自己的上级岗位去找那个关键岗位进行沟通；如果还不行，那就采取最后一招：“找到双方共同上级去解决”，就是请求自己上级与对方上级的共同上级来决策。

五、“五个转变”

这五个转变是：一，由被动工作向主动工作转变，即由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动地推进工作；二，由对人负责向对事负责转变，即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责； 三，由单向负责向多向负责转变，即由过去只对直接上级负责，转变为对广义的“客户”（内、外）负责；四，由封闭管理向开放管理转变，即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理；五，由定性管理向定量管理转变，即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化地定量管理。要实现这五个转变，最根本的是要树立起“以目标为导向，主动获取和组织多方资源，对目标负责到底”的观念和意识。

企业文化案例知名企业文化案例篇七

从招待所到豪华宾馆、从老式迎宾楼到长沙市标志性建筑的贵宾楼、从独资到引进外资、从国有企业到上市公司、从军队企业到地方企业、从单体酒店到酒店集团，敢想敢干的xx人凭着对事业的执着追求，白手起家、艰苦创业，从无到有、从弱到强。如今，xx酒店主营收入与效益持续高速增长，酒店连锁事业突飞猛进。酒店总资产已从建店初期的3400万元增至18亿元，连锁扩张已从湖南发展到北京、武汉、郑州、长春等地，托管连锁酒店近30家，经济型酒店近20家，客房数已达8000余间(套)，托管总资产75亿元;获得了包括白金五星级饭店、中国饭店业集团20强、世界饭店业集团300强、多项五星钻石奖、世界一流酒店组织、中国饭店业民族品牌先锋、中国十大最受欢迎的酒店上市公司特别奖等众多奖项，创造了湖南旅游饭店业的许许多多个第一。

短短时间就取得如此成就，xx酒店的秘诀何在?

一家酒店的成功，固然有许多要素，如超前规模的投资、连锁品牌的支撑、市场渠道的确立、准确的战略定位、专业化的管理等等，都值得我们去探究!然而，其中有很重要的一点。

服务没界限，文化能共鸣。酒店是个劳动密集型、感情密集型行业，酒店产品就其本质来说，是酒店员工所提供的服务。而影响服务质量的因素太多了，决不仅仅是靠提高科技含量、利用高新技术进行管理所能达到的。只有利用酒店文化的微妙性来管理员工，从整体上提高员工的素质，才是提高酒店服务质量、增强酒店竞争力的重要手段。所以，对于一家高星级酒店来讲，应该是生产文化、经营文化的企业。客人到酒店来，有个很重要的心理预期，就是要享受文化和消费文化，获得最高的文化附加值。

1998年，xx酒店作为军队企业移交地方。流金岁月固然见证了xx人团结、开拓、进取的坚实足迹，但怎样在新起点上开辟新时代，实现永续发展，也是一件考验管理者的事。为此，在董事长陈纪明的带领下，xx酒店找到了切入点：以文化领军，全面提升核心竞争力!

第一章 “心”文化：xx酒店企业文化建设的模式路径

xx酒店文化是服务的文化，xx酒店的服务是令人称奇的服务。这种服务被国际友人称为“感动世界”的服务，被美国优质服务科学协会总裁庆奎先生称为“出类拔萃”的服务，被媒体称为“创造传奇”的服务，被政府官员称为“小环节出大生产力”的服务。可以说，这种服务已经沉淀成xx独特的服务文化。之所以这样认为，是因为在xx酒店的眼中，服务是一件精美的“艺术品”，只有用“心”去做，才能将其雕琢的无比美丽。因此，心合才能达到和谐，心诚才能感动世界!

回首xx酒店企业文化建设的历程，我们会发现，它具有鲜明的“心”文化特征。“心”文化以酒店、员工、顾客作为边界，三者同一条心，遵循共同的价值频率，通过源源不断地价值循环，呈现“三位一体”共同跳动的“心”型现象。

将xx酒店企业文化建设模式定位于“心”型文化，意在以企业共同价值观为指导，培养统一、规范的行为方式，建设一支敬业的员工队伍，培育一批忠实的顾客群体，从而最大化发挥各个价值主体在心型价值链中的作用;意在通过员工的一言一行、一举一动，使喜悦真心传递，从而喜传天下，人人欢喜。

“心”文化是一个环环相扣的科学体系，其基本特征有两个方面。一是共振现象，体现为酒店、员工、顾客“追求精致”的共同主张，它是xx文化的战略定位;二是循环现象，体现为酒店、员工、顾客“三位一体”的价值流程，它是xx文化的战略手段。

一、共振现象——“追求精致”的共同主张

共振是指两个振动频率相同的物体，当一个发生振动时，引起另一个物体振动的现象。共振在声学中亦称“共鸣”，它指的是物体因共振而发声的现象。心是可以跳动的，其本质也是一种共振现象。

同样，在xx酒店，“企业、员工、顾客”构成了一颗和谐跳动的心，三者之间存在共振。也就是说，三者之间有共同的行为模式和思维方式，即xx酒店的“精致现象”。

体验经济时代，精致生活已不是梦想。不论是富有者还是尚未富有者，都在满怀激情地追求愉悦、舒适、有质量的生活方式。然而，当他们离开了原有的精致生活环境，出门在外时(这种时候很多)，或商务，或旅游，对于下榻地自然就有很高的要求，他们希望自己的旅途生活也是精致的，应当跟在家里一样。于是，xx酒店的“共振”现象就应运而生。

xx酒店认为，高档酒店的客人都是富有的，他们对一部漂亮的房车，或许只有两个月的兴趣，对一栋颇有气派的花园别墅，或许只有两年的得意。可见，要用物资感动他们是很难的，他们几乎什么都不缺，唯有精神和文化的情怀才能把他们打动，这正是他们精致生活更极致、更高品位的需求。

xx酒店正是心领神会了客人的这种需求。他把精致服务作为崇高的敬意，奉献给已经或渴望精致生活的客人。并在这个过程中，通过极具个性化、感染力的服务，传播人间真、善、美的情感，把一种高尚的生活方式在商品交易的过程中演绎到顶级意境。

当然，“精致现象”在企业、员工和顾客身上分别得到了不同的演绎和体现。

首先，企业能“精心”和“尽心”。xx酒店提出了科学的企业文化理念体系，确立了追求精致的价值主张。这一主张植根于华夏文明与湖湘沃土，如出水芙蓉，融传统于现代，精致而婉约，充分体现了企业的一番“精心”策划。

其次，员工能“真心”和“齐心”。在xx酒店，精致服务已经成为员工顺其自然的生活方式，成为发自内心的行为选择和心理需求，他们倡导“喜悦真心传递”，用自己的真心，为消费者创造喜悦和消费乐趣。而且，企业部门之间、员工之间也都达到了“心合”、“默契”的境界，他们变被动服务为主动服务、用心服务、艺术服务，创造性地服务，走向共荣、共进与共好。

再次，顾客能“开心”和“动心”。在xx酒店，员工为顾客创造了属于这个时代的精致生活，成就了属于你我的精彩人生，顾客认同员工这种“满意加惊喜”的“精致”服务，而且，他们在xx“精致”服务的影响下，潜移默化的养成了追求的“精致”的生活方式，因此成为xx忠实的客户。

(一)企业：精心、尽心

共振的主要特征是各个物体之间有共同的频率。同样，对于xx酒店以“追求精致”为核心的共振现象，也有共同的频率。也就是说，“企业、员工、顾客”三者之间有共同的语言，即以《xx三字经》为核心的企业文化价值体系。

对于高星级酒店，不仅最基本的核心服务内容要有规范和标准，更要在延伸服务和提升附加值上，具备专业化的展现和一对一体验服务的创新。而要实现这些，关键还是顾客导向问题。有什么样的文化导向，就有什么样的服务行为产生!所以，以《xx三字经》为核心的企业文化价值体系，就像路标系，具有导向和统领功能。企业、员工、顾客在这种共同的语言下，产生了共振，才形成了共同的思维方式和行为模式。

1988年5月8日，xx酒店从一家营业的部队招待所起步，现在，xx酒店已经成长为中国中西部地区最具成长价值的旅游酒店上市公司。随着时间的推移，xx酒店总结并继承了军队文化与湖湘文化的特质基因，将其与中国传统儒家文化及现代服务文化进行融合与创新，形成了xx酒店文化独特的情感核心，这就是xx酒店于2001年整整花了一年的时间提炼完成并隆重推出的《xx三字经》。

《xx三字经》的主要内容是：

xx人 立大志 敬事业 勤修身

恭俭让 礼智信 善为心 诚为本

孝父母 爱同仁 客如友 乐助人

语宜温 行端正 学不厌 永创新

严为爱 业技精 争第一 是店魂

作为企业文化建设的重要成果，《xx三字经》寓传统于现代，使传统的伦理文化深入人心，它以“诚、信、礼、智、让、俭、德、义、志、技”为归宿，追求的是一种君子人格，塑造的是xx酒店文化的“德为先，人为本”的精神内核，成为xx酒店文化的支柱。曾有专家评价： “《xx三字经》通过对传统文化中的优秀因子创造性的转换，使之与现代酒店管理与职业道德教育对接，营造一种自律与他律、理性与情感相统一的企业文化环境”。

此外，xx酒店大胆探索、勇于实践，及时总结真实、新鲜、独特的企业生存经验，提炼出了很多具有现实影响力的岗位信条，最终形成了以“礼、智、信、仁、义、德”这一中国传统文化精髓为根基、以现代版《xx三字经》为载体、以“超越自我、服务创造价值”为核心价值理念、以“百年xx、华开天下”为共同愿景、呈现出“先、高、严、优、细”五字文化特征的企业文化理念体系。

基于以上文化体系，xx酒店还系统性的发展完善了以“先做人，后做事”为主要内容的酒店伦理道德价值体系。经过多年的实践和发展，不断丰富了 “先做人后做事”的内涵，归纳出先做人的“五种境界”，后做事的“五项标准”以及“xx人勤奋敬业的十大标准”等更多具体细则要求。

一代又一代的xx酒店人践行着“先做人后做事”的理念，磨砺出独具xx特质的与众不同的品格，这就是特别能吃苦，特别不怕难。在接待第二届世界华人传媒论坛时，从大型会议台翻成大型宴会台时，原计划一个小时的时间，可是由于会议延长，只剩40分钟时间翻台。而xx员工硬是只用了半个小时，提前 10分钟翻台完毕。让当时还在会场的领导、专家、学者和记者惊叹不已，不断叫绝。他们形容xx员工是在玩魔方。当晚，组委会就以《会议之外的风景》向全球发了通讯，报道他们从未见过的这一xx文化景观。

1、“心”文化的智慧之美

很显然，这种以时代背景为核心，融会中国传统价值公理与现代商业文明的经营智慧，以顾客价值诉求为风骨，以顾客的体验诉求为导向的文化体系，是不断锤炼、逐渐深入的。它是商业的，更是人文的，充满了促使人向美向善的力量，所以，它像一缕春风，贯穿于员工的一言一行、一举一动，彰显于群化的员工行为之中，使得顾客只要到xx所属的酒店，就都能体验始终如一的“xx品质”。它是xx酒店一切经营管理活动的灵魂、企业的传家宝、指引企业前行的明灯，充分体现了xx酒店在寻找情感核心的过程中，所进行的一番“精心”策划。

(二)员工：齐心、真心

2、“心”文化的团队之美

xx酒店认为，企业需要忠诚的员工，需要能共富贵、也能共患难的员工，需要员工为酒店的利益保持高昂的士气。xx酒店企业精神中所提到的“敬业勤奋”，其价值观所倡导的“但求把事做好，不求回报多少”等，都是体现了酒店对员工精神状态方面的期望与要求。多年以来，xx酒店一直为此而努力，而事实上，努力的成果也让人欣慰。xx酒店的员工很能吃苦，很团结，经常不计报酬、不讲条件地加班加点来完成任务，而且这样的事例多得举不胜举。

就以2004年贵宾楼开荒工作为例。一个新的酒店大楼从建设装修到落成投入使用，不但要花费巨额的资金，更是一个耗时、劳力的复杂工程，短期内完成开业前的“开荒”工作几乎是不可能的事。但是，为保证贵宾楼5月18日如期开业，xx酒店的员工无私奉献、忘我工作，紧密协调、上下一盘棋，仅在一周内就完成了开业前的清理和搬迁工作。这其中发生了无数可歌可泣的感人故事：为了如期完成开荒工作，管家部所有员工都没有休息，经常通宵达旦，没有一个叫苦叫累的，pa组的毛新安在刮窗台白胶时手被刀片划破，鲜血直流，可他依然坚守在岗位上;动力部经理蒋六保身着员工工作服，挽起袖子亲自带领部门全体员工连续奋战，在两天内将三层楼客房抢攻下来，从清除建筑垃圾、安装电器开关盒和电视到摆家具，30个小时三层楼全部被突击成合乎标准的豪华客房;就在开业那一天，全酒店连续加班，奋斗到凌晨的员工和管理人员都大有人在。

3、“心”文化的真诚之美

也正是由于“设身处地为顾客着想”这一理念深入人心，融入了员工的血液，xx酒店才有了不断进步、追求最好的理由，才形成了自动自发、主动改善、不断创新的服务氛围，也正是这种氛围，才使服务的形式和内涵得到了不断延展。

例如，仅2003年一年，xx酒店就围绕“服务”主题创新了量身订做服务、精致服务、常客快速服务通道操作程序、服务效率标准、大型活动督导程序、投诉快车道等大量新举措，为创造效益发挥了很好的作用。例如娱乐部，全年出台新举措18项，督导执行也很得力，在全体员工中带来了十大变化，提高了管理能力、提高了服务质量、提高了员工整体素质，与地方有关职能部门保持了良好的关系，这对于提高经营效益，发挥了很好的作用。客房部也出台10项新举措，大到服务质量评比细则，小到杯具分开摆设、增加小鞋拖鞋，艺术插花，以及把韩、日客人的拖鞋摆放在门口等等，很受客人欢迎。餐饮部服务创新是酒店的一支主力军，菜品创新也是层出不穷，几乎月月有新门道，在餐饮业受到外界很大冲击的情况下，仍保持竞争优势，保持创收大户的领军地位。前厅部客人叫醒服务的创新、客人入住一步到位的登记手续的创新、信息的快速传递、一分钟管理、一分钟表扬和批评，都很有成效。

(三)顾客：开心、动心

4、“心”文化的动情之美

xx酒店的服务是令客人动容的服务，是从优秀走向卓越的服务，是充满情感魅力的服务，最能打动顾客的心。xx人通过这种用情的服务，感动着来自五湖四海的客人。

在社会上传为美谈的“总统三鞠躬”的故事，更是堪称服务打造品牌的经典之作。那是2000年10月14日至15日，赞比亚总统奇卢巴一行访湘下榻xx大酒店。两天的热情接待和周到服务，使总统非常感动。15日上午，总统就要离店了，酒店领导与员工列队在大堂夹道欢送。10时，总统先生在唐之享副省长的陪同下，走出电梯，踏上红地毯，见到如此热烈的场面，总统先生频频挥手向员工致意。让人意想不到的是，当总统先生即将步出大门的那一瞬间，他突然停住脚步，来了个向后转，然后向欢送他的员工深深的三鞠躬。总统的如此大礼让员工惊呆了，人群静默了，猛地领悟后，爆发出一阵雷鸣般的掌声。随行的外交部礼宾司的一位资深官员当场感慨地说：“这是我迄今为止看到的一国首脑向一个酒店员工行这么大的礼。”可以说，这是总统对xx服务最由衷的肯定，也是做服务的人所能得到的最高的奖赏。总统先生在酒店的留言册上还留下了这样的题词：“在贵酒店的逗留将成为我充满温情的回忆”。

在xx，不断有国家元首、商界名人、普通百姓感动地向员工三鞠躬、流下热泪的服务案例，这是xx酒店(10.34,-0.01,-0.10%)用服务创造出来的特色，是一个标志性的文化现象，是独具特色的xx服务文化创造出的服务文化的新境界。

5、“心”文化的惊喜之美

xx酒店的服务是令客人眷恋的服务，是令客人满意加惊喜的服务，是充满细节魅力的服务，最能打动顾客的心。xx人自动自发、像打造艺术品一般精雕细刻、不放过任何服务细节的完美主义态度极为动人，给客人创造了无数的惊喜，真实而生动的演绎着xx服务文化的无穷魅力。

客房部员工李小红清洗好一位美国客人柯林费瑞尔先生一把很脏的自带的卷梳，使这位美国的客人惊奇不已，因为没有任何人要求李小红这样做，他在给酒店的感谢信中说：“我在不同国家许多与xx同档次的酒店居住过，但是你们提供的服务是迄今为止我认为最好的”。

客房李红梅从客人房间的垃圾桶有柿子皮这么一个“蛛丝马迹”发现客人爱好吃柿子，于是费尽周折地为客人买来柿子，令客人邂逅了一个惊喜的异乡生日。

只是一张小小的留言条，就不知让多少海内外客人记住了xx，并且在心灵中留下了永远散不去的情怀和思念，以致仅仅因一次服务，一次留言条，就使xx酒店的员工与客人成了忘不掉的朋友。

二、循环现象——“三位一体”的价值流程

“酒店、员工、顾客”三位一体的价值创造流程是xx酒店企业文化建设的核心内容。在这一过程中，价值运动表现为两种形态：一是价值循环;二是价值放大。

价值循环表现为：酒店为员工创造价值，员工为顾客创造价值，顾客为酒店和员工创造价值。这三环节的显着特点是：环环相扣，紧密相连，融为一体。所以，企业、员工和顾客之间就形成了一个顺畅的价值闭环。这一链条上的每个环节都具有重要的战略地位，一环断，则链条断;链条断，则满盘输。

价值放大表现为：这一闭环不止实现价值循环，它还通过一些示范效果(正激励措施)吸引更多的员工、更多的顾客进入这个系统，从而实现了这一价值闭环的不断扩大，也就是实现了价值放大。

获得，是一种满足;给予，是一种快乐，在获得与给予之间，xx酒店选择分享。可以说，作为价值链成员，xx酒店不仅掌握自己的生存价值，而且懂得创造价值和共享价值链，为此，xx酒店倡导亲情化的快乐服务，主张服务的零距离，坚持打通企业、员工、顾客之间的价值通道，让大家都能够体验“我为人人、人人为我”的快乐。所以，“酒店、员工、顾客”三位一体的价值创造流程所体现出的，是组织(酒店)价值、顾客价值、个人(员工)价值之间的和谐统一与共创共赢;是从组织流程再造迈向价值流程再造的新路径;是xx人炼就精致服务上乘功夫的通脉大法。

从企业文化各个层面来讲，其核心价值观是什么，显然就能传递出什么样的信息给员工，从而使员工产生相应的行动，这样的行动再来影响顾客，最终形成顾客的反应，产生顾客消费行为。所以，一个良好的酒店服务文化的形成，要能体现这样的一种三维逻辑关系：企业对顾客的承诺、企业对员工的承诺、员工对顾客的承诺，最终表现为一种指导和规范消费行为、管理行为和服务行为的原则，以及其背后的价值管理机制。

在“酒店、员工、顾客”三位一体的价值创造流程中，xx酒店的态度是很鲜明的。

xx酒店的员工观：以员工为先是崇尚人本管理思想的内在要求。xx酒店相信，企业是人为的，工作质量决定服务质量，没有敬业的员工，就没有满意的客户。xx酒店重视员工，认为帮助员工发展是对员工最大的尊重。他们不仅致力于与员工共同创造物质和精神财富，满足员工不断提升的双重需求。而且奉行 “授人以鱼不如授人以渔”行为哲学，以造就干一行、爱一行、精一行的职业化员工，来实现企业发展与员工成长双赢境界。

xx酒店的顾客观：热切关注每一个顾客是企业发展的内在要求。xx酒店相信，顾客是企业的衣食父母，他们的满意与需求是企业利益的唯一来源。一切以顾客为关注焦点，以竭诚的服务和创造性的劳动持续提升产品的品质和价值，不仅给予顾客想要的，还给予超出他们所想的，这是xx酒店对客户的庄严承诺。

第二章 变压机制：xx酒店企业文化建设的价值传导机制

高星级酒店的核心优势是什么?有一位业内人士的话能代表一种意见。“做高星级酒店，不能靠吃‘硬饭’，要吃‘软饭’。”一个“软”字说出了许多，科学化的服务模式，标准化的有形设施，精细化的无形服务，职业化的从业人员，专业化的管理平台，诸如此类，都是酒店成功的基石。但仅有这些，在现代市场中，远远不够。对于酒店经营和管理者来说，我们都希望能形成自己独一无二的品牌资源。品牌资源从哪里来?究其实质，就是能将企业文化的核心价值顺利的传递给顾客。而要实现顺利传递，也要系统遵循这种“硬饭 + 软饭”原则。

可以说，xx酒店的文化有刚性的一面，也有其人性的一面。在企业文化建设的路径上，其显着特征是“铁的纪律+爱的管理”，充分体现了刚柔并济的 “硬饭 + 软饭”原则。其中，“铁的纪律”体现为高标准、严要求的准军事化管理，“爱的管理”体现为德为先、人为本的现代儒学文化，但是二者在这一过程中的地位和作用是不同的。

“铁的纪律”是基础和保障，它构建了价值循环的通道和边界。

“铁的纪律”发端于xx酒店军队文化的基因，是xx酒店企业管理的“底色”。它一方面为管理员工提供了基础，另一方面为管理顾客提供了标准。在酒店业中，这是xx酒店独树一帜的地方。

“爱的管理”是调节和激发，它使制度通道具有纠错和修复功能。

严格的准军事化管理给员工传递了较大的压力，单纯以此为手段，就会使xx酒店的文化过于“刚性”，造成过犹不及的结果。因此，xx酒店在“铁的纪律”这一“底色”之上，注入了更多人性化和柔性化的元素，才有效激发了员工工作的内在动力，这就是价值传导的“变压机制”。

为此，xx酒店依靠制度和标准牵引，将心理参与和行为槽刻结合起来，通过情绪管理与制度管理相结合、标准管理与个性管理相结合两种手段，建立了全方位、全过程、针对全员，即横向到边、纵向到底、激励与约束并存的行为调整工具体系，让员工在这个过程中实现了文化认知，从而整合了员工行为，使之达到对外整齐划一的视觉效果。

所以，究其本质，xx酒店的价值传导机制利用“变压机制”，实现了法律契约和心理契约的有效协同，二者相互作用，解决了员工的行为调整问题，从而培育了“追求精致”的公共行为走向。

这从《xx三字经》可窥一斑。《xx三字经》推出后，xx酒店开展了大规模的学习贯彻行动，聘请了我国着名伦理学专家、湖南师大博士导师唐凯麟教授和集团发展战略研究总顾问欧阳润平博士，分别作专场报告。各部门将其中的每一句话，分解到每一字，与员工的工作生活实践相结合，反复体味和讲叙，融会贯通，使《三字经》与广大员工的工作生活真正结合在一起。对此，陈纪明的看法是：“我们希望能够对传统文化中的优秀因子创造性的转换，使之与现代酒店管理与职业道德教育对接，营造一种自律与他律、理性与情感相统一的企业文化环境。”其实，这就是遵循严爱相济的原则，从观念上对广大员工进行一次刻骨铭心的人格重塑。

“铁的纪律”是行为养成的工具，企业通过制定基于核心价值观的制度，可以不断槽刻员工行为，槽刻出习惯，习惯出规则，规则出文化;爱的管理是行为自觉的工具，企业通过人本关怀，可以不断增强员工的心理参与，实现行为放松，思想约束，组织放松，个人约束。而xx酒店(10.34,-0.01,-0.10%)在权衡二者之后，选择了“纪律先行”的企业文化建设模式。究其原因，主要有两点。

从这一点来看，xx酒店“铁的纪律+爱的管理”并非传统的不讲标准的人性化管理，而是在二者之间实现了恰当的平衡，所以才能在凝聚人心的同时，也贯彻了企业的管理标准。而对于两者关系的处理，也是很多企业应该思考的问题。

1、槽刻理论

管理文化如何超越企业的制度结构和组织结构，而独立、持续的存在?

答案是，当员工已经完全接受了企业的核心价值观时，员工的行为就会超过制度的要求。所以，当员工的价值观与公司的核心价值观一致后，规章制度就没有用了，制度约束的行为已经变成了员工的自觉行为，这就是以价值观为本的组织控制。

但是，在培育核心价值观的过程中，制度管理的作用不容忽视。因为制度能通过培育习惯性遵章行为来界定文化。

一般来说，员工有三种基本行为状态：一是习惯性遵章状态，二是强迫性遵章状态，三是习惯性违章状态。强迫性遵章状态随时可以转化为违章状态，而习惯性违章状态是影响员工行为调整的主要因素。

在xx酒店，“铁的纪律”就是建章立制，牵引员工按照既定的工作流程反复执行，逐渐形成自觉性的遵章操作和遵章管理，使员工从“要我遵章”转入 “我要遵章”，最终把“我要遵章”的意识状态“槽刻”成自觉行为—习惯性遵章。在这个过程中，制度通过外在压力，不断对个体进行行为、意识槽刻，起到了行为约束、意识调整的重要作用。

所以，“纪律先行”在企业文化建设过程中，是一个必需的阶段。它的根本目的，是为了推动员工从“情理法”的心理习惯向“法理情”的社会秩序意识发展。在核心价值观的养成阶段，xx酒店以纪律构建文化，每项职能背后都有一定的制度，在此基础上建立情感契约，使员工建立了稳定合理的预期，从而实现无制度约束的、自发、自觉的行为，从而真正实现“内在约束高于外在约束”。

2、基因理论

20年的xx酒店，10年的军队企业。

在改革开放初期，面对沿海改革开放大潮的推波助澜，湖南省军区的决策层做出了建酒店的决定。虽然，从建一个六层楼的招待所到建一个高档酒店，这个决策过程经过了激烈的争论和博弈，但革命军人的果敢最终还是让xx酒店大旗迎着改革开放的朝阳冉冉升起。

从一开始，xx酒店就给了自己鲜明的形象和定位，那就是“创新、现代、高档、一流”。因此，从酒店设计的时候开始，创建者们就赴广州、深圳、北京等地的旅游市场及着名宾馆、饭店考察，从客源市场到设计风格和用材，都朝着这个方向发展。

1985年8月1日建军节，xx酒店开始破土动工。一批一身戎装的军人们开进了建设工地，成为xx酒店的第一批拓荒者。这群肩负着祖国和人民希望的军人，把“全心全意为人民服务”的优良品质和“吃苦耐劳、敢打硬仗”的优良作风，化作从事经济建设的忠诚、敬业、开拓、进取。艰苦创业的第一代xx人为xx酒店的发展积累和沉淀了宝贵的精神财富，孕育并形成xx酒店文化重要的特质基因。这一可贵的文化基因，从一开始就融入到xx酒店整个企业的血脉中，并且作为优良传统，一直传承着、发展着。

因此，xx酒店的军企10年，是对军队传统、军人作风吸收并蓄的10年。xx酒店的后10年，是对军企10年积累和沉淀进行传承发展、发扬光大的10年。十年磨一剑，xx人用前后10年炼就的是一把以“高、严”为鲜明特征、以军队文化为典型代表的制度文化、管理文化、执行文化的“亮剑”。这把 “亮剑”让xx酒店在市场经济的大潮中所向披靡、战功卓着。

为了保持军队基因留下来的严格、高效的办事作风，为了打造一支真正有效率、有战斗力的员工队伍，xx酒店严格实行准军事化管理，它成为xx成长的重要法宝。在这里，xx有两个方面较为突出。

1、新员工封闭集中培训

xx酒店规定，所有的新员工上岗前均要参加一到三个月的封闭式集中培训。培训的内容包括军训、体能训练、饭店职业道德、服务英语、饭店服务礼仪等课程。岗前培训是对新员工走上社会前的组织纪律、吃苦精神、团队意识及个人学习能力的大检验，有的新员工由于缺乏刻苦精神，吃不了训练之苦，经受不住xx这种严格训练的考验而自动离队。1999年以来，酒店共举办了近40期新员工的培训班，每期自然淘汰率在8%左右，而留下来的新员工通过培训，接受了较为系统的服务知识与职业道德教育，初步掌握了服务技能，具备了一定的职业素质，员工思想有了一个质的飞跃，精神面貌也为此焕然一新。

2、管理人员连带责任制

xx酒店始终认为，员工犯错，管理人员在客观上有不可推卸的责任。如果对员工严格管理，那么，对管理人员也应该有同样要求，甚至要更高。所以，从2000年起，xx酒店就推出了《管理人员连带责任制》。这一制度的实施，震动了管理层，改变了过去员工有过失由个人负责，而管理人员无过错的做法。凡是员工受罚，各级管理人员也相应受“牵连”。以2000年为例，酒店对员工填单处罚总人数达到422人次，其中管理人员因负连带责任受到惩处的共计13 人，另外对严重违纪的人员进行劝退和开除，总人数达24人次。2001年，酒店副主管以上管理人员中有26人次因员工过失受到扣月奖金、降职甚至免职的处罚。这一制度要求管理人员要对工作质量、服务质量、产品质量负责，要求管理人员不但要在位，还要严格按程序办事，全面检查。因此，它能够使各级管理人员时刻警醒自己的责任所在、职业精神所在，大大强化了他们的责任性。

(二)真诚关爱激发工作原动力

xx酒店清楚的认识到，员工是最重要的内部客户。这主要是基于以下分析。

第一，在“三位一体”的价值链中，价值体验是重要的传递纽带。

作为服务型企业，员工与市场的距离较短，所以，员工推动价值链顺利运行的职能尤其重要。在传递价值的过程中，xx酒店希望传递给外界的形象是：员工友善、管理先进、顾客快乐。这一价值诉求反映到企业，形成的员工哲学是，善待员工，先在内部制造快乐、尊重情感体验，充分挖掘能量、创造力和生产力之源，表现为尊重文化。所以，“爱的管理”是有感染力的，它反过来会促进市场发展的认知份额，使客户满意度大大提高。

第二，文化秩序并非来自外部强加的压力，而是一种从内部建立起来的平衡。

就实施战略而言，由于制度的属性是法律契约，而契约具有不完全性，也就是说，员工的行为不可能全部用文字规范下来，所以，必须通过物质关怀和精神关怀，改变组织所用权力的类型，来增加员工的公平认知，改变工作认知，最终建立文化秩序。

而且，按部就班的工作很容易使人滋长疲惫的心态。为了使员工的情绪始终处于积极向上的昂扬状态，形成团结温馨的凝聚力，也要把对员工主体的重视放到应有的高度，激发员工的主体意识，从而反过来推动酒店各项工作的开展。

1、推动成长是核心

xx酒店认为，要关爱员工，最重要的就是抓住成长这个核心。为了帮助员工进步成长，xx酒店主要从两个方面下功夫。

第一，多考虑员工的发展，为员工的进步提供条件。

xx酒店(10.34,-0.01,-0.10%)的培训文化是具有xx特色的服务员工的文化。20年来，酒店视培训为员工福利，持续加大培训投入。通过内部专业培训、送出去、请进来的专家培训、成立xx酒店管理学院的成体系成建制的脱产培训，形成了酒店初级基础培训、中级晋升型培训、高级专业化培训三级培训机制和体系。

1999年，酒店针对部分员工希望学历升级的需求，与湖南师大旅游学院联合开办了旅游大专班，请学校老师来店教学。针对英语基础好的员工，酒店倡导第二外语的学习，开设了日语培训班。2000年，酒店筹建了xx酒店管理学院。2001年5月，酒店还颁布了《关于鼓励员工自学进修的有关规定》，支持员工自学成材，报销部分学费。仅以2002年为例，酒店共有15名在岗员工通过自学拿到了国家认可的大专以上学历证书。根据有关规定，酒店为这些员工报销全部学费，共69690.00元，很好地调动了员工学习积极性。为了促使管理人员加强自身学习，酒店还送各级管理人员和员工参加各种进修学习班，选派了一批优秀员工和管理骨干到南京金陵、广州白天鹅等地学习，接受专业培训。

在xx酒店，培训与激励是分不开的。2003年，xx酒店对两名“突出贡献奖”的获得者分别给予十二万元巨奖。在xx酒店，只要你肯学，就舍得投资让你成材。这些培训与激励措施，不仅提高了酒店中高级管理人员自身素质，同时也在酒店员工中形成了勤学上进的良好风尚。学习成为多数员工的一种自觉需要，也是xx大酒店不断开拓进取的源泉。

第二，多考虑员工的前途，为员工的未来提供机会。2007年，通过竞聘上岗，xx酒店全年共任命管理人员85人次，很多人都被调到连锁店独当一面，获得了大的发展。

2、物质条件是基础

为了给广大员工创造一个温馨的劳动生活环境，2000年，xx酒店投入专项资金，将职工宿舍的五楼、六楼、七楼、九楼、十楼统一改造、装饰一新，统一购置了生活用品，并安装了空调。行管部制订了科学合理的宿舍管理条例，不定期地开展检查评比活动，加强对宿舍卫生、安全的检查和督导。如今年3月开展的“共建一个家”活动，使大家的栖居空间进一步舒适化，普遍提高了广大员工的宿舍生活质量。

员工食堂大胆采用了自助餐的形式，在控制好成本的前提下，力求菜式多变化，饭菜质量和服务不断改善，如每月举行一次菜品创新展示会，要求厨师每人每月必须出一道新菜。在膳食的搭配上，更注重口味和营养相结合，讲究荤素搭配。

工资方面，xx酒店结合经营形势的发展不断进行改革，使员工的待遇不断提高，劳酬关系更加合理化。今年3月份，酒店进行了又一轮工资微调，员工薪酬整体上升5%。

为了丰富员工的业余生活，2002年7月，酒店投资将原来200多平方米的员工俱乐部扩建成1000余平方米，新增了电视室、阅览室、学习室、音乐室、健身房和乒乓球室等，并花费5000元专款购置了新的图书，为广大职工提供了一个很好的学习、健身娱乐场所。

xx酒店尤其注重发现并解决员工的实际困难。例如，对于特困员工实行补助;为照顾好加班员工，员工食堂延长开餐时间，并保证饭菜质量跟正常时间吃饭一样，等等。

3、心灵滋养是主体

xx酒店高度重视来自员工的意见、心声，与员工定期开展对话。例如，2007年8月，陈纪明收到一封署名为“xx员工”的信，信中指出酒店管理中的一些问题。对此，陈纪明高度重视，马上发起寻找这位可敬的员工，并开展了为期一个月的行政管理大检查。此外，很多部门都设立了定期、不定期的沟通机制，以便及时发现并解决员工心理动荡问题。xx酒店对沟通的重视，为广大员工更大热情地投身工作、创造效益打下了良好的基础。

同时，随着经营形势的蓬勃发展，各项以员工为主体的企业文化活动也在如火如荼地展开。

2000年，工会先后在员工中开展了员工形象设计大赛、“谈谈我们的钱口袋”等一大批活动。其中如“谈谈钱口袋”的活动，引导员工正确认识工资改革，并阐明改革给员工带来的好处。经过酒店和部门深入细致地工作，员工们充分认识到了工资制度改革的必要性，增强了工作积极性。2000年，酒店还举办了大型的第一届xx文化艺术节，历时三个月，开展包括书法比赛、合唱比赛、服装展示、文艺演出等一系列丰富多彩的文化活动，唤起了员工的热情参与，大家的靓丽青春得到了尽情演绎和挥洒。

2002年，工会在搞好后勤工作的同时，开展了一系列富有积极意义的丰富多彩的文娱活动，如2002年元月的新春游艺晚会、8月举行的登山比赛，庆xx建店15周年游艺晚会等。这些活动，既丰富了员工的业余生活，又增强了酒店的凝聚力和向心力。

为激励员工继承和发扬部队传统作风，2003年8月，酒店与省军区举行了庆祝中国人民解放军建军76周年心连心文艺联欢会，20余个节目精彩纷呈，军民同歌共舞，抒发了军民对祖国的无比热爱之情。为提高酒店广大员工的身体素质，以更好的精神面貌投入到实际工作中，2003年又实行了每季评比“健康之星”的活动，并从5月26日至8月26日，举行了为期三个月的“xx运动风”活动。相对于往年举行的运动比赛，比赛项目多是此次活动的一大特点，工会因时制宜地制定了诸多酒店从未举行过的项目，运动项目达14项，包括6个室内项目和5个室外项目，参与此次活动的总人数有1744人/次，获奖人数达87 人。活动焕发了员工积极参与健身运动的兴致，营造出了乐观向上、积极进取、健康有益的文化环境。

为进一步弘扬企业文化，推动酒店爱店如家的良好氛围，2002年5月至2003年5月，酒店工会与团工委组织全体职工开展了“发扬xx精神，争当文明员工”的活动，活动激发了广大员工的工作热情和活力，取得了很好的成绩，并涌现了一批先进个人和文明员工，树立了xx人的新形象。

2003年5月8日是xx大酒店15周年店庆的大喜日子，为激励员工发扬成绩，再创辉煌，工会举办了“我爱xx”演讲赛和“xx赞”系列活动，如双百分扑克赛、桌球赛、影视歌曲演唱会、“超级英雄”知识抢答赛、乒乓球团体赛等，这些活动的开展，培养了员工团结服从、勤奋创新、开拓进取、以店为家的品德。

为了加强员工对于湖湘文化的了解，酒店还常组织员工到千年学府岳麓书院、桔子洲头、马王堆等本地的文化名胜去参观学习。

俗话说得好：“没有规矩不成方圆”。精致的服务是xx酒店追求的理想境界，但它决不是凭空而来。对于服务来说，程序是神圣的，不可或缺的。没有程序，就只有投诉。程序不完善，也难免投诉;程序不精到，服务很难精妙。基于这种认识，xx酒店首先从管理入手，建立了标准化的管理体系。

作为借鉴国际先进酒店管理精髓、总结xx酒店管理经验的洋洋120万字、1500余页的《现代酒店管理软件标准——xx大酒店管理模式》在xx酒店10周年之际出版。在此基础上，xx酒店还根据不断发展变化的市场，以及在管理和服务中遇到的新问题，创新地完善了整套管理模式，包括现代的管理体制、先进的质量标准、规范的服务程序和严格的质价体系，并且在不断完善的过程中，不断抓培训，不断抓落实。如在申评加入“世界一流酒店组织”的过程中，酒店遵照该组织1500多个服务细项的检验标准，重新完善了所有的服务程序。这些年来，xx酒店编制了《xx大酒店服务效率标准》、《xx大酒店服务规范》、《xx服务教程》、《新酒店快乐英语》和《美的使者故事会》《总统三鞠躬——感受xx精致服务》等一系列教材和教学片。

在高起点建立完善服务管理标准制度体系的基础上，xx酒店创造性推出了独具特色日常工作管理每日两问：“今天你按程序做了吗?你检查了吗?”之所以强调这两句话，也就是时刻提醒管理人员认识到自己的责任所在、职业精神所在。对于工作失误，没有按照这两句话的要求与精神办事的管理人员，由人资部和办公室组成联合调查小组在查明事实后予以重罚。

对于xx酒店这么多的规章制度，大家听了也许会感叹员工工作压力实在太大了，连喘息的时间都没有。其实不然，员工不但不会感到压力，反而觉得是工作的推动力，因为面对许多工作难题时，员工感到有了依靠。

典型的例子有天子商务会所。它是xx酒店(10.34,-0.01,-0.10%)贵宾楼开业后新成立的一个营运项目，由于体制变动较多，一直没有很好的完善各项服务程序和管理制度。自餐饮部接管后，他们根据会所的实际情况，下功夫狠抓服务程序与规章制度的完善，如各岗位的详细工作程序、各营业项目服务程序、会所日常管理制度、服务员工作职责、接待台工作职责、员工绩效考核表、重要客人的接待程序、会所安全管理制度、会所员工职业操守、婉拒客人的语言技巧和与之配套的各类考核表格等10余项制度、16项服务程序和4套综合考核表格。

天子商务会所为什么要制定这么多标准化的制度与程序?就拿预订车、船、机票及订房制度来说，就是因为餐饮部发现，员工在为客人预订的过程中，没能一次性将客人的需求问清楚，从而导致反复与客人联系，最终让多人不高兴，甚至使客人蒙受损失。在餐饮部刚接管会所不久，有一次，有位会员需要xx员工帮他预订当天去北京的机票，员工听后，兴冲冲的跑至票务中心订票，售票员问员工：‘请问是需要什么时间的航班?’“哦?对不起，我忘了问，我再与我们的会员确认一下”。将当天的航班时间全部抄下后，电至会所，请另一位服务员帮助与会员确认所需航班时间，会员又说：“这些都是什么航空公司的航班?有什么折扣?”会所的服务员将会员的要求通过电话如实的转告给在票务中心等待的另一名员工，得到答复后，会所的员工又将客人所需要了解的信息如实的转告给会员，“那行，就请帮我订一张下午4：40分去北京的南方航空(6.91,-0.10,-1.43%)公司的航班”。得到准确的答复后，票务中心的员工按会员的要求请票务员出票，票务员问：“请问客人叫什么名字?如何写”，“哦，叫xxx”。票务员按员工写的名字出好了票，员工终于拿着这张终于订好的机票兴冲冲的返回会所。这时，问题又来了，会员订的票并不是给自己订的，而是给他的一位朋友订的，但这位员工没有问明这一点，仅仅是凭主观臆断来判断是会员本人需要机票，结果造成需交纳一定的手续费来退掉这张票并重新补办一张票的结果。

针对这一情况，xx酒店制定了天子商务会所在这方面的程序，详细列出了要向客人问明的情况，并用复述的办法确保信息准确无误。所以，为什么需要那么多的规章制度和服务程序?就是因为酒店不想让员工因某方面的工作不到位，而导致客人对酒店的印象大打折扣。

(二)科学化构建创新型的个性服务体系

发展是一种智慧。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，在求索中，xx酒店始终把创新作为酒店与时俱进的秘诀之一。无论是硬件还是软件，都掌握一个原则，就是把握潮流动态，善于因时而动。因此，xx酒店的发展一路向前，并且一次次做了“第一个吃螃蟹的人”。其中，尤其值得一提的是xx酒店的个性化服务体系。

众所周知，美国的饭店以制度见长，欧洲的饭店以历史见长，而xx酒店与之相比较，则是以品牌文化为卖点，以文化中的情感取向作为发展的突破口。因此，xx酒店除了提供程序化、规范化、标准化的服务外，更突出个性化和细微化服务，更注重用情、用心的服务，将中国文化中的精粹部分，大胆地与服务相结合，使服务达到一种极致的艺术。

就拿管家服务为例。早在18世纪的英国皇室，有一群专门为皇室家族成员提供服务的人员，他们既亲自为皇室提供服务，同时又负责指挥和协调其他服务人员为皇室提供服务，这种传统一直延续到今天并逐渐演变成一种酒店专门为贵宾提供的一种服务。最权威的酒店专家认为，管家服务是好酒店的“心脏”与“灵魂”，它的目标是追求极致，给客人满意加惊喜。因此，2005年初，xx酒店也推出了专职管家服务，并把“专职管家服务，温馨生活新体验”作为服务目标，把“追求极致服务，打造尊贵品牌”作为管家服务的基本理念。那么，与国外酒店的贴身管家服务相比，xx酒店的管家服务有什么特点呢?答案就是：细致更多、创新更多、惊喜更多!

泰国公主诗琳通在临别前对她的管家susan说：“susan，你做得非常好，谢谢你这几天的照顾，我很满意”。其实，公主的感动仅仅是源于管家一周对她的细心体贴的照顾;仅仅是因为管家通过一粒金钱桔的核，发现她喜欢吃金桔，从而给她准备了金桔;仅仅是因为管家发现她喜欢听背景音乐《魅力东方情》，从而在她每次外出或回来的时候适时播放;仅仅是因为管家提前查找资料了解到公主喜好，从而为她精心布置的房间。其实，这些事都是小得微不足道的，关键是打动了公主的心。

如果说公主的感动是源于管家用心和体贴的照顾，那么，被经济学界泰斗萧灼基教授称为“宾至如归”的原因又是什么呢?那就是“情”，是因为真情，才使得萧灼基对管家服务充满了信任与依赖。考虑到客人要发言做报告，管家就提前为他准备好西瓜霜喉片;客人的腿行走不便，管家就主动搀扶他去剧场;一天的劳累使客人血压升高，回房后管家就细心为他准备药物和白开水。大家能想象得到，对于管家而言，照顾一位年高72岁并患有脑血栓的老人，是一件多么艰难的工作!可客人被管家真诚的服务所折服了，客人心灵深处的琴弦就因xx情而拔动了。所以，在观看节目的时候，当有关领导盛情邀请萧灼基到前排就座时，他要求把管家带上才答应。

美国魔术师大卫·科波菲尔入住迎宾楼总统套1518，三位管家付出了超乎寻常的努力，自从得知客人入住信息后，他们就四处查找相关资料，在客人入店前对房间进行了悉心准备，客人到店后更是进行全程跟踪服务，终于让平时比较严肃的大卫·科波菲尔深受感动，不仅主动要求和管家合影留念，更是诚邀管家到现场观看节目。

还有世界着名钢铁大王mittle父子，他们就是因为管家服务太令人眷恋，所以在行程安排之外，多住了一个晚上。

这就是把精美化服务演绎到极致的魅力!

当管家服务把精美化服务演绎到极致时，越来越多的客人就开始选择并钟爱管家服务，一到店就点名要管家服务。许多客人享受过管家服务后，就念念不忘，再次来长，xx酒店就成为首选。一到xx酒店，就有“一见如故”的感觉，使“头回客”变成了“回头客”。这说明，管家服务对于提升酒店服务品质，真正打造一支精美化服务的队伍，起到了积极的推动和示范作用。

此外，客房开夜床时将浴巾移放到淋浴门的扶手上，枕头也改成竖立在床上，更加体现人性化;娱乐部把精益化服务、个性化服务、亲情化服务有机连接在一起，创造出具有部门特色的“四讲”、“三声”、“三个一样”服务规则。剧场全面改版，获得星城百姓的普遍认同;前厅部每月投诉预测效果很好，欢迎信和温馨提示全面改版，门僮进行出租车监督;餐饮部创新“石斛海马功夫汤”、“铁板锡纸包鱼扣”等菜品;财务部在西餐厅增设快速退房结帐服务项目，在离店客人用早餐的同时迅速为其办好离店手续。这些极具细节感和人情味的新点子，往往让客人眼前一亮，倍感惊喜。

第三章 文化磁场：xx酒店企业文化建设的价值放大机制

在企业文化实践中，有这样一个内部循环过程：在企业形成一个完整而有层次的企业文化体系之后，又对企业管理形成影响，即对企业的经营策略、管理制度、激励机制的制定进行指导，而这种管理必将对企业员工的行为形成指导与约束。反过来，企业的经营实践与员工行为又会为企业文化体系在不同经营环境条件下的变革提供依据。这个循环形成了企业文化的自我调节与自我完善的过程。这个过程是企业文化的影响力不断扩大的过程，这就是文化磁场。

在“心”模型中，“1”通路是一个价值循环的闭环;同时，“1”通路可以通过“企业”这个节点，放大到“2”通路;“2”通路循环到“企业”这个节点后，又放大到“3”通路;以此类推，不断地实现价值放大，从而使得受“精致”文化影响的顾客群和员工群越来越大!在这个过程中，xx酒店要求员工用美的理念去实施自己服务中的举手投足、一言一行，把对客服务视作创造美、展示美、传播美的活动，这是对“服务”观念的一种升华。

那么，价值放大是如何实现的呢?

第一，因为价值循环本身能够产生磁场，这一磁场吸引更多的群体参与共振。

xx酒店(10.34,-0.01,-0.10%)认为，做酒店的人不应该回避问题，而要主动发现问题，从制度上面去探索和完善。所以，不少部门都善于审视自我，把思考和经验带入到制度里面，尤其是注重把闪烁着智慧光彩的个案吸纳到程序之中，普遍推广、运用，让个体的突破转化为集体突破的动因，让个体的创新转化为集体的创新和完善。例如，客房部的“留言条”，一开始只是作为独具魅力的个案故事出现，很快就作为程序在部门推广开来，成批量地感动着客人。餐饮服务中面巾的摆放，由放在客人的右手边，改为并排放在两位客人之间，客人绝对不会拿错。这么一个小故事不但被总结推广成了酒店的程序，而且传到了上海、北京等地。

在这种“制度以完善为诉求”思路的指导下，xx酒店不断创新，力求做到尽善尽美。前厅接待部规范了帐单的控制;财务部对担保挂帐制定了详细的规定;审计部借鉴广州某五星级酒店接待员侵吞房款的教训，重申与规范了前台操作程序和酒店优免打折规定，明确权限;餐饮部建立了“常客资料保密管理规定”，客房部建立了预定客人接待管理程序、海外领养团接待程序、两人进房清洁制度，客房开门、开保险柜等制度，采购部也正在制定供应商的开发、选择、认定、考评、淘汰等一系列指标体系。这些举措的推出，使工作更加有据可依，合理控制，有效减少了程序漏洞的产生。

正因为如此，在成功推出管家服务以后，xx酒店又提出，“让我们每一位员工都成为管家，把来店的客人都当成是vip。”于是，管家服务的理念，在xx酒店得到了普遍的推广。陈纪明曾说过，“我们有很多精致服务的例子，但不是对一两个客人，而是要对任何一个客人都要做好，人人都要这样。”这就说明，xx酒店的观点是，接待客人只有规格的不同，没有贵贱之分。如果能够把每位来宾都像元首、政要来接待，那么酒店所奉行的精益化管理和精美化服务就体现得淋漓尽致了，其实，这就是把管家服务的理念在更广的范围内传播了开来。

第二，因为存在价值放大机制，主要表现为xx酒店的故事文化和宣传引导机制。

xx酒店多年如一的精致、人性化服务，衍生了层出不穷、精彩纷呈的大量感人故事，这些故事构成了xx服务的故事文化。

2000年和2004年，xx酒店先后编辑出版了《美的使者故事会》、《总统三鞠躬——感受xx精致服务》两本书，两书共编录了近三百个经典服务案例故事。在两书中，对于突出的故事，都进行点评，引导读者去思考、延伸，起到了画龙点睛的作用。员工可据此举一反三，客人可据此穿越现象，追溯事实背后的文化与精神根源。

2000年，当xx酒店第一本自己的故事书——精选一百例编成的《美的使者故事会》出版后，对xx品牌产生了轰动效应。主管旅游的副省长贺同新为这本书自撰的序言中说：“每一个故事都有令人惊叹、令人叫绝的一面，每一个故事都是美丽的传奇。”并得出结论：“小环节能出大生产力。”一位酒店管理专家在全国各地讲学，课讲到哪里就把这本书里的故事、录音带到哪里，并把这本书作为奖品。全国劳动模范、全军着名政治教授徐佑林2000年授赠此书，他如获至宝。三年多来他在全国城乡作了百余场报告。报告做到哪里，这本书的故事就讲到哪里。还有业内的一位人士长期点评这本书的案例，在报刊杂志上发表。因此，索要这本书的同仁多之甚多。

2004年，当xx大酒店的又一本服务经典——《总统三鞠躬——感受xx精致服务》发到大家手中时，从宿舍到学习室，都出现了成群员工津津有味埋头捧读的镜头。以至各部门都举行了读书心得交流会，令人难以想像的是，这本一百多页的“故事书”在员工中激起的思想火花，让人震撼。

在xx酒店，人人都学会了恰当而娴熟地表达服务经历和感受，以故事的方式相互交流;同时，人人又都是服务故事的主角，他们希望自己成为下一本书集的主人公，学会了运用“故事”中的经验，不断创造新的故事。整个过程中，“人”既是传播经验的媒体，又是被传播的内容和对象，真正实现了“以人为本”，“管理以员工为中心”，把员工能动性发挥到最佳境界。同时，这些故事在顾客中也不胫而走，悄然传为佳话，这也为“故事文化”的生生不息、常出常新打下了坚实基础。

其实，xx酒店在培育故事文化的过程中，就充分发挥了心理参与对行为调整的作用。一般来说，企业的员工教育大多是“我说你听”，不是大道理满堂灌，就是家长式的训斥。为了解决服务理念入心入脑的问题，xx酒店认识到，员工意识的改变是一个内省的过程。当员工在遇到新的问题状况时，既有的行为方式难以作出判断，就会激发内省式思考。在这个思考过程中，员工会自觉根据企业倡导的价值观来判断自己的行为，作出适应新状况的决策。所以，文化环境是反映自我的一面“镜子”，员工透过这面镜子认识和把握自己，通过心灵的激荡、互动、对照，产生共鸣与反思，从而改变认知结构与抵触心理。这个过程就是“心理参与”的过程。而xx酒店随时、随处可以看到的故事，就是营造了一种文化环境，就是为员工做了一面镜子，它通过很多鼓励参与、分享、创造的制度，做到了“于细微之处见真情”。

可见，通过故事，xx酒店向内部和外界提供了一份共同的精神样本。xx酒店“超越自我，服务创造价值”价值理念、“华夏情怀，天上人间”的服务境界、“华开天下，温情如家”的服务理念透过一个个故事浮出纸面，故事文本演绎和传承着xx服务文化的价值理念，xx服务的故事文化影响着一代代的xx人，一代代的xx人又成为新故事的创造者，续写和成就着xx服务文化的百年经典。

此外，为了更好的用“故事文化”熏陶内功，xx酒店还在宣传引导机制上下了大功夫。酒店充分利用《xx酒店》报、《xx之光》电视台等宣传武器，弘扬酒店各部门在生产经营、对客服务等过程中所表现出来的优秀人物、优秀事迹;2007年，酒店又组织了《xx大酒店服务教程》、《精致服务故事会》(暂拟名)的编写和电视纪录片的拍摄制作，使xx优秀的服务文化得到更为永恒的传承。这种机制，既以积极正确的思想引导了员工，使xx精神世代相传，又浓缩了xx精致细腻文化之精粹，深化了xx的服务品牌形象。

企业文化案例知名企业文化案例篇八

企业文化是一个企业的灵魂，是推动企业发展的不歇动力，其核心是企业的精神和价值观，企业文化是现代企业在经营发展中形成，能推动企业发展意识、行为规范及相适应的管理思想和管理模式。用企业文化规范自己的行为，是企业发展壮大的必由之中路。

李先生进入的第一个企业是私营企业，由于企业文化的欠缺导致上下级关系不明确,同事之间缺少彼此尊重，工作没有动力，企业文化是企业发展的主要推动力，企业文化是企业员工在工作和日常生活中的活动准则，一个没有企业文化的企业最终的结果注定是失败。

李先生进入的第二个企业是海归企业，由于企业文化的欠缺导致整个企业像一盘散沙一样，一个成功的企业它一定有着非常优秀的企业文化，相反一个没有企业文化的企业，那是一个注定失败的企业，企业文化对一个企业的发展起着至关重要的作用。

李先生进入的第三个企业是一家外企，在这里每一个员工都有自己的英文名字，有助于上下级关系的融洽，在这里无论是工作还是日常生活中无时不体现出浓厚的企业文化，处处都体现出管理的合理化和人性合，企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，企业文化是企业员工共同的价值观和行为规范，让每一位员工都明白怎么对企业有利。

企业文化理论的产生，最早可追溯到本世纪60年代，进入80年代后，企业界骤然勃发出对企业文化研究和实践的兴趣。首先兴起于美国，尔后传至日本，继之向包括中国在内的各国传播。

现代企业文化所具有的共同特征是时代性、服务性、凝聚性、激励性、约束性，企业文化作为一种新的管理理论，是一个融合经济和文化意义的新概念。尽管国际国内对此有多种解释，但其基本含义是确定的，即指一个企业在自己的历史发展中，在长期的生产、建设、经营、管理实践中逐步形成的、占主导地位的、并为全体员工认同和恪守的价值观念和行为准则。

成某种企业文化特定的优点和缺憾，同时也因企业存在于各种因素构成的社会环境中和企业自身构成的因素不同，每个企业都有自己独到的个性和自身特点，反映出本企业独特和精神风貌。

综上所述，我们可以看出企业文化的重要性，企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的一个统帅，是企业行动的指南。在企业经营活动中，它具有一种无法替代的核心作用，良好的企业文化势头是企业好的发展势头的表现，良好的企业文化可以加强成员的责任感，协调性和企业整体思想的统一，良好的企业文化在企业中所起到的作用就是稳定企业发展，保证企业正常运转，把握企业文化方向和动态就是为企业发展服务，发展企业文化，让企业文化和企业建设同步进行，为企业的长久发展和健康发展保证方向。

企业文化案例知名企业文化案例篇九

从招待所到豪华宾馆、从老式迎宾楼到长沙市标志性建筑的贵宾楼、从独资到引进外资、从国有企业到上市公司、从军队企业到地方企业、从单体酒店到酒店集团，敢想敢干的xx人凭着对事业的执着追求，白手起家、艰苦创业，从无到有、从弱到强。如今，xx酒店主营收入与效益持续高速增长，酒店连锁事业突飞猛进。酒店总资产已从建店初期的3400万元增至18亿元，连锁扩张已从湖南发展到北京、武汉、郑州、长春等地，托管连锁酒店近30家，经济型酒店近20家，客房数已达8000余间(套)，托管总资产75亿元;获得了包括白金五星级饭店、中国饭店业集团20强、世界饭店业集团300强、多项五星钻石奖、世界一流酒店组织、中国饭店业民族品牌先锋、中国十大最受欢迎的酒店上市公司特别奖等众多奖项，创造了湖南旅游饭店业的许许多多个第一。

短短时间就取得如此成就，xx酒店的秘诀何在?

一家酒店的成功，固然有许多要素，如超前规模的投资、连锁品牌的支撑、市场渠道的确立、准确的战略定位、专业化的管理等等，都值得我们去探究!然而，其中有很重要的一点。

服务没界限，文化能共鸣。酒店是个劳动密集型、感情密集型行业，酒店产品就其本质来说，是酒店员工所提供的服务。而影响服务质量的因素太多了，决不仅仅是靠提高科技含量、利用高新技术进行管理所能达到的。只有利用酒店文化的微妙性来管理员工，从整体上提高员工的素质，才是提高酒店服务质量、增强酒店竞争力的重要手段。所以，对于一家高星级酒店来讲，应该是生产文化、经营文化的企业。客人到酒店来，有个很重要的心理预期，就是要享受文化和消费文化，获得最高的文化附加值。

1998年，xx酒店作为军队企业移交地方。流金岁月固然见证了xx人团结、开拓、进取的坚实足迹，但怎样在新起点上开辟新时代，实现永续发展，也是一件考验管理者的事。为此，在董事长陈纪明的带领下，xx酒店找到了切入点：以文化领军，全面提升核心竞争力!

第一章 “心”文化：xx酒店企业文化建设的模式路径

xx酒店文化是服务的文化，xx酒店的服务是令人称奇的服务。这种服务被国际友人称为“感动世界”的服务，被美国优质服务科学协会总裁庆奎先生称为“出类拔萃”的服务，被媒体称为“创造传奇”的服务，被政府官员称为“小环节出大生产力”的服务。可以说，这种服务已经沉淀成xx独特的服务文化。之所以这样认为，是因为在xx酒店的眼中，服务是一件精美的“艺术品”，只有用“心”去做，才能将其雕琢的无比美丽。因此，心合才能达到和谐，心诚才能感动世界!

回首xx酒店企业文化建设的历程，我们会发现，它具有鲜明的“心”文化特征。“心”文化以酒店、员工、顾客作为边界，三者同一条心，遵循共同的价值频率，通过源源不断地价值循环，呈现“三位一体”共同跳动的“心”型现象。

将xx酒店企业文化建设模式定位于“心”型文化，意在以企业共同价值观为指导，培养统一、规范的行为方式，建设一支敬业的员工队伍，培育一批忠实的顾客群体，从而最大化发挥各个价值主体在心型价值链中的作用;意在通过员工的一言一行、一举一动，使喜悦真心传递，从而喜传天下，人人欢喜。

“心”文化是一个环环相扣的科学体系，其基本特征有两个方面。一是共振现象，体现为酒店、员工、顾客“追求精致”的共同主张，它是xx文化的战略定位;二是循环现象，体现为酒店、员工、顾客“三位一体”的价值流程，它是xx文化的战略手段。

一、共振现象——“追求精致”的共同主张

共振是指两个振动频率相同的物体，当一个发生振动时，引起另一个物体振动的现象。共振在声学中亦称“共鸣”，它指的是物体因共振而发声的现象。心是可以跳动的，其本质也是一种共振现象。

同样，在xx酒店，“企业、员工、顾客”构成了一颗和谐跳动的心，三者之间存在共振。也就是说，三者之间有共同的行为模式和思维方式，即xx酒店的“精致现象”。

体验经济时代，精致生活已不是梦想。不论是富有者还是尚未富有者，都在满怀激情地追求愉悦、舒适、有质量的生活方式。然而，当他们离开了原有的精致生活环境，出门在外时(这种时候很多)，或商务，或旅游，对于下榻地自然就有很高的要求，他们希望自己的旅途生活也是精致的，应当跟在家里一样。于是，xx酒店的“共振”现象就应运而生。

xx酒店认为，高档酒店的客人都是富有的，他们对一部漂亮的房车，或许只有两个月的兴趣，对一栋颇有气派的花园别墅，或许只有两年的得意。可见，要用物资感动他们是很难的，他们几乎什么都不缺，唯有精神和文化的情怀才能把他们打动，这正是他们精致生活更极致、更高品位的需求。

xx酒店正是心领神会了客人的这种需求。他把精致服务作为崇高的敬意，奉献给已经或渴望精致生活的客人。并在这个过程中，通过极具个性化、感染力的服务，传播人间真、善、美的情感，把一种高尚的生活方式在商品交易的过程中演绎到顶级意境。

当然，“精致现象”在企业、员工和顾客身上分别得到了不同的演绎和体现。

首先，企业能“精心”和“尽心”。xx酒店提出了科学的企业文化理念体系，确立了追求精致的价值主张。这一主张植根于华夏文明与湖湘沃土，如出水芙蓉，融传统于现代，精致而婉约，充分体现了企业的一番“精心”策划。

其次，员工能“真心”和“齐心”。在xx酒店，精致服务已经成为员工顺其自然的生活方式，成为发自内心的行为选择和心理需求，他们倡导“喜悦真心传递”，用自己的真心，为消费者创造喜悦和消费乐趣。而且，企业部门之间、员工之间也都达到了“心合”、“默契”的境界，他们变被动服务为主动服务、用心服务、艺术服务，创造性地服务，走向共荣、共进与共好。

再次，顾客能“开心”和“动心”。在xx酒店，员工为顾客创造了属于这个时代的精致生活，成就了属于你我的精彩人生，顾客认同员工这种“满意加惊喜”的“精致”服务，而且，他们在xx“精致”服务的影响下，潜移默化的养成了追求的“精致”的生活方式，因此成为xx忠实的客户。

(一)企业：精心、尽心

共振的主要特征是各个物体之间有共同的频率。同样，对于xx酒店以“追求精致”为核心的共振现象，也有共同的频率。也就是说，“企业、员工、顾客”三者之间有共同的语言，即以《xx三字经》为核心的企业文化价值体系。

对于高星级酒店，不仅最基本的核心服务内容要有规范和标准，更要在延伸服务和提升附加值上，具备专业化的展现和一对一体验服务的创新。而要实现这些，关键还是顾客导向问题。有什么样的文化导向，就有什么样的服务行为产生!所以，以《xx三字经》为核心的企业文化价值体系，就像路标系，具有导向和统领功能。企业、员工、顾客在这种共同的语言下，产生了共振，才形成了共同的思维方式和行为模式。

1988年5月8日，xx酒店从一家营业的部队招待所起步，现在，xx酒店已经成长为中国中西部地区最具成长价值的旅游酒店上市公司。随着时间的推移，xx酒店总结并继承了军队文化与湖湘文化的特质基因，将其与中国传统儒家文化及现代服务文化进行融合与创新，形成了xx酒店文化独特的情感核心，这就是xx酒店于2001年整整花了一年的时间提炼完成并隆重推出的《xx三字经》。

《xx三字经》的主要内容是：

xx人 立大志 敬事业 勤修身

恭俭让 礼智信 善为心 诚为本

孝父母 爱同仁 客如友 乐助人

语宜温 行端正 学不厌 永创新

严为爱 业技精 争第一 是店魂

作为企业文化建设的重要成果，《xx三字经》寓传统于现代，使传统的伦理文化深入人心，它以“诚、信、礼、智、让、俭、德、义、志、技”为归宿，追求的是一种君子人格，塑造的是xx酒店文化的“德为先，人为本”的精神内核，成为xx酒店文化的支柱。曾有专家评价： “《xx三字经》通过对传统文化中的优秀因子创造性的转换，使之与现代酒店管理与职业道德教育对接，营造一种自律与他律、理性与情感相统一的企业文化环境”。

此外，xx酒店大胆探索、勇于实践，及时总结真实、新鲜、独特的企业生存经验，提炼出了很多具有现实影响力的岗位信条，最终形成了以“礼、智、信、仁、义、德”这一中国传统文化精髓为根基、以现代版《xx三字经》为载体、以“超越自我、服务创造价值”为核心价值理念、以“百年xx、华开天下”为共同愿景、呈现出“先、高、严、优、细”五字文化特征的企业文化理念体系。

基于以上文化体系，xx酒店还系统性的发展完善了以“先做人，后做事”为主要内容的酒店伦理道德价值体系。经过多年的实践和发展，不断丰富了 “先做人后做事”的内涵，归纳出先做人的“五种境界”，后做事的“五项标准”以及“xx人勤奋敬业的十大标准”等更多具体细则要求。

一代又一代的xx酒店人践行着“先做人后做事”的理念，磨砺出独具xx特质的与众不同的品格，这就是特别能吃苦，特别不怕难。在接待第二届世界华人传媒论坛时，从大型会议台翻成大型宴会台时，原计划一个小时的时间，可是由于会议延长，只剩40分钟时间翻台。而xx员工硬是只用了半个小时，提前 10分钟翻台完毕。让当时还在会场的领导、专家、学者和记者惊叹不已，不断叫绝。他们形容xx员工是在玩魔方。当晚，组委会就以《会议之外的风景》向全球发了通讯，报道他们从未见过的这一xx文化景观。

1、“心”文化的智慧之美

很显然，这种以时代背景为核心，融会中国传统价值公理与现代商业文明的经营智慧，以顾客价值诉求为风骨，以顾客的体验诉求为导向的文化体系，是不断锤炼、逐渐深入的。它是商业的，更是人文的，充满了促使人向美向善的力量，所以，它像一缕春风，贯穿于员工的一言一行、一举一动，彰显于群化的员工行为之中，使得顾客只要到xx所属的酒店，就都能体验始终如一的“xx品质”。它是xx酒店一切经营管理活动的灵魂、企业的传家宝、指引企业前行的明灯，充分体现了xx酒店在寻找情感核心的过程中，所进行的一番“精心”策划。

(二)员工：齐心、真心

2、“心”文化的团队之美

xx酒店认为，企业需要忠诚的员工，需要能共富贵、也能共患难的员工，需要员工为酒店的利益保持高昂的士气。xx酒店企业精神中所提到的“敬业勤奋”，其价值观所倡导的“但求把事做好，不求回报多少”等，都是体现了酒店对员工精神状态方面的期望与要求。多年以来，xx酒店一直为此而努力，而事实上，努力的成果也让人欣慰。xx酒店的员工很能吃苦，很团结，经常不计报酬、不讲条件地加班加点来完成任务，而且这样的事例多得举不胜举。

就以2004年贵宾楼开荒工作为例。一个新的酒店大楼从建设装修到落成投入使用，不但要花费巨额的资金，更是一个耗时、劳力的复杂工程，短期内完成开业前的“开荒”工作几乎是不可能的事。但是，为保证贵宾楼5月18日如期开业，xx酒店的员工无私奉献、忘我工作，紧密协调、上下一盘棋，仅在一周内就完成了开业前的清理和搬迁工作。这其中发生了无数可歌可泣的感人故事：为了如期完成开荒工作，管家部所有员工都没有休息，经常通宵达旦，没有一个叫苦叫累的，pa组的毛新安在刮窗台白胶时手被刀片划破，鲜血直流，可他依然坚守在岗位上;动力部经理蒋六保身着员工工作服，挽起袖子亲自带领部门全体员工连续奋战，在两天内将三层楼客房抢攻下来，从清除建筑垃圾、安装电器开关盒和电视到摆家具，30个小时三层楼全部被突击成合乎标准的豪华客房;就在开业那一天，全酒店连续加班，奋斗到凌晨的员工和管理人员都大有人在。

3、“心”文化的真诚之美

也正是由于“设身处地为顾客着想”这一理念深入人心，融入了员工的血液，xx酒店才有了不断进步、追求最好的理由，才形成了自动自发、主动改善、不断创新的服务氛围，也正是这种氛围，才使服务的形式和内涵得到了不断延展。

例如，仅2003年一年，xx酒店就围绕“服务”主题创新了量身订做服务、精致服务、常客快速服务通道操作程序、服务效率标准、大型活动督导程序、投诉快车道等大量新举措，为创造效益发挥了很好的作用。例如娱乐部，全年出台新举措18项，督导执行也很得力，在全体员工中带来了十大变化，提高了管理能力、提高了服务质量、提高了员工整体素质，与地方有关职能部门保持了良好的关系，这对于提高经营效益，发挥了很好的作用。客房部也出台10项新举措，大到服务质量评比细则，小到杯具分开摆设、增加小鞋拖鞋，艺术插花，以及把韩、日客人的拖鞋摆放在门口等等，很受客人欢迎。餐饮部服务创新是酒店的一支主力军，菜品创新也是层出不穷，几乎月月有新门道，在餐饮业受到外界很大冲击的情况下，仍保持竞争优势，保持创收大户的领军地位。前厅部客人叫醒服务的创新、客人入住一步到位的登记手续的创新、信息的快速传递、一分钟管理、一分钟表扬和批评，都很有成效。

(三)顾客：开心、动心

4、“心”文化的动情之美

xx酒店的服务是令客人动容的服务，是从优秀走向卓越的服务，是充满情感魅力的服务，最能打动顾客的心。xx人通过这种用情的服务，感动着来自五湖四海的客人。

在社会上传为美谈的“总统三鞠躬”的故事，更是堪称服务打造品牌的经典之作。那是2000年10月14日至15日，赞比亚总统奇卢巴一行访湘下榻xx大酒店。两天的热情接待和周到服务，使总统非常感动。15日上午，总统就要离店了，酒店领导与员工列队在大堂夹道欢送。10时，总统先生在唐之享副省长的陪同下，走出电梯，踏上红地毯，见到如此热烈的场面，总统先生频频挥手向员工致意。让人意想不到的是，当总统先生即将步出大门的那一瞬间，他突然停住脚步，来了个向后转，然后向欢送他的员工深深的三鞠躬。总统的如此大礼让员工惊呆了，人群静默了，猛地领悟后，爆发出一阵雷鸣般的掌声。随行的外交部礼宾司的一位资深官员当场感慨地说：“这是我迄今为止看到的一国首脑向一个酒店员工行这么大的礼。”可以说，这是总统对xx服务最由衷的肯定，也是做服务的人所能得到的最高的奖赏。总统先生在酒店的留言册上还留下了这样的题词：“在贵酒店的逗留将成为我充满温情的回忆”。

在xx，不断有国家元首、商界名人、普通百姓感动地向员工三鞠躬、流下热泪的服务案例，这是xx酒店(10.34,-0.01,-0.10%)用服务创造出来的特色，是一个标志性的文化现象，是独具特色的xx服务文化创造出的服务文化的新境界。

5、“心”文化的惊喜之美

xx酒店的服务是令客人眷恋的服务，是令客人满意加惊喜的服务，是充满细节魅力的服务，最能打动顾客的心。xx人自动自发、像打造艺术品一般精雕细刻、不放过任何服务细节的完美主义态度极为动人，给客人创造了无数的惊喜，真实而生动的演绎着xx服务文化的无穷魅力。

客房部员工李小红清洗好一位美国客人柯林费瑞尔先生一把很脏的自带的卷梳，使这位美国的客人惊奇不已，因为没有任何人要求李小红这样做，他在给酒店的感谢信中说：“我在不同国家许多与xx同档次的酒店居住过，但是你们提供的服务是迄今为止我认为最好的”。

客房李红梅从客人房间的垃圾桶有柿子皮这么一个“蛛丝马迹”发现客人爱好吃柿子，于是费尽周折地为客人买来柿子，令客人邂逅了一个惊喜的异乡生日。

只是一张小小的留言条，就不知让多少海内外客人记住了xx，并且在心灵中留下了永远散不去的情怀和思念，以致仅仅因一次服务，一次留言条，就使xx酒店的员工与客人成了忘不掉的朋友。

二、循环现象——“三位一体”的价值流程

“酒店、员工、顾客”三位一体的价值创造流程是xx酒店企业文化建设的核心内容。在这一过程中，价值运动表现为两种形态：一是价值循环;二是价值放大。

价值循环表现为：酒店为员工创造价值，员工为顾客创造价值，顾客为酒店和员工创造价值。这三环节的显着特点是：环环相扣，紧密相连，融为一体。所以，企业、员工和顾客之间就形成了一个顺畅的价值闭环。这一链条上的每个环节都具有重要的战略地位，一环断，则链条断;链条断，则满盘输。

价值放大表现为：这一闭环不止实现价值循环，它还通过一些示范效果(正激励措施)吸引更多的员工、更多的顾客进入这个系统，从而实现了这一价值闭环的不断扩大，也就是实现了价值放大。

获得，是一种满足;给予，是一种快乐，在获得与给予之间，xx酒店选择分享。可以说，作为价值链成员，xx酒店不仅掌握自己的生存价值，而且懂得创造价值和共享价值链，为此，xx酒店倡导亲情化的快乐服务，主张服务的零距离，坚持打通企业、员工、顾客之间的价值通道，让大家都能够体验“我为人人、人人为我”的快乐。所以，“酒店、员工、顾客”三位一体的价值创造流程所体现出的，是组织(酒店)价值、顾客价值、个人(员工)价值之间的和谐统一与共创共赢;是从组织流程再造迈向价值流程再造的新路径;是xx人炼就精致服务上乘功夫的通脉大法。

从企业文化各个层面来讲，其核心价值观是什么，显然就能传递出什么样的信息给员工，从而使员工产生相应的行动，这样的行动再来影响顾客，最终形成顾客的反应，产生顾客消费行为。所以，一个良好的酒店服务文化的形成，要能体现这样的一种三维逻辑关系：企业对顾客的承诺、企业对员工的承诺、员工对顾客的承诺，最终表现为一种指导和规范消费行为、管理行为和服务行为的原则，以及其背后的价值管理机制。

在“酒店、员工、顾客”三位一体的价值创造流程中，xx酒店的态度是很鲜明的。

xx酒店的员工观：以员工为先是崇尚人本管理思想的内在要求。xx酒店相信，企业是人为的，工作质量决定服务质量，没有敬业的员工，就没有满意的客户。xx酒店重视员工，认为帮助员工发展是对员工最大的尊重。他们不仅致力于与员工共同创造物质和精神财富，满足员工不断提升的双重需求。而且奉行 “授人以鱼不如授人以渔”行为哲学，以造就干一行、爱一行、精一行的职业化员工，来实现企业发展与员工成长双赢境界。

xx酒店的顾客观：热切关注每一个顾客是企业发展的内在要求。xx酒店相信，顾客是企业的衣食父母，他们的满意与需求是企业利益的唯一来源。一切以顾客为关注焦点，以竭诚的服务和创造性的劳动持续提升产品的品质和价值，不仅给予顾客想要的，还给予超出他们所想的，这是xx酒店对客户的庄严承诺。

第二章 变压机制：xx酒店企业文化建设的价值传导机制

高星级酒店的核心优势是什么?有一位业内人士的话能代表一种意见。“做高星级酒店，不能靠吃‘硬饭’，要吃‘软饭’。”一个“软”字说出了许多，科学化的服务模式，标准化的有形设施，精细化的无形服务，职业化的从业人员，专业化的管理平台，诸如此类，都是酒店成功的基石。但仅有这些，在现代市场中，远远不够。对于酒店经营和管理者来说，我们都希望能形成自己独一无二的品牌资源。品牌资源从哪里来?究其实质，就是能将企业文化的核心价值顺利的传递给顾客。而要实现顺利传递，也要系统遵循这种“硬饭 + 软饭”原则。

可以说，xx酒店的文化有刚性的一面，也有其人性的一面。在企业文化建设的路径上，其显着特征是“铁的纪律+爱的管理”，充分体现了刚柔并济的 “硬饭 + 软饭”原则。其中，“铁的纪律”体现为高标准、严要求的准军事化管理，“爱的管理”体现为德为先、人为本的现代儒学文化，但是二者在这一过程中的地位和作用是不同的。

“铁的纪律”是基础和保障，它构建了价值循环的通道和边界。

“铁的纪律”发端于xx酒店军队文化的基因，是xx酒店企业管理的“底色”。它一方面为管理员工提供了基础，另一方面为管理顾客提供了标准。在酒店业中，这是xx酒店独树一帜的地方。

“爱的管理”是调节和激发，它使制度通道具有纠错和修复功能。

严格的准军事化管理给员工传递了较大的压力，单纯以此为手段，就会使xx酒店的文化过于“刚性”，造成过犹不及的结果。因此，xx酒店在“铁的纪律”这一“底色”之上，注入了更多人性化和柔性化的元素，才有效激发了员工工作的内在动力，这就是价值传导的“变压机制”。

为此，xx酒店依靠制度和标准牵引，将心理参与和行为槽刻结合起来，通过情绪管理与制度管理相结合、标准管理与个性管理相结合两种手段，建立了全方位、全过程、针对全员，即横向到边、纵向到底、激励与约束并存的行为调整工具体系，让员工在这个过程中实现了文化认知，从而整合了员工行为，使之达到对外整齐划一的视觉效果。

所以，究其本质，xx酒店的价值传导机制利用“变压机制”，实现了法律契约和心理契约的有效协同，二者相互作用，解决了员工的行为调整问题，从而培育了“追求精致”的公共行为走向。

这从《xx三字经》可窥一斑。《xx三字经》推出后，xx酒店开展了大规模的学习贯彻行动，聘请了我国着名伦理学专家、湖南师大博士导师唐凯麟教授和集团发展战略研究总顾问欧阳润平博士，分别作专场报告。各部门将其中的每一句话，分解到每一字，与员工的工作生活实践相结合，反复体味和讲叙，融会贯通，使《三字经》与广大员工的工作生活真正结合在一起。对此，陈纪明的看法是：“我们希望能够对传统文化中的优秀因子创造性的转换，使之与现代酒店管理与职业道德教育对接，营造一种自律与他律、理性与情感相统一的企业文化环境。”其实，这就是遵循严爱相济的原则，从观念上对广大员工进行一次刻骨铭心的人格重塑。

“铁的纪律”是行为养成的工具，企业通过制定基于核心价值观的制度，可以不断槽刻员工行为，槽刻出习惯，习惯出规则，规则出文化;爱的管理是行为自觉的工具，企业通过人本关怀，可以不断增强员工的心理参与，实现行为放松，思想约束，组织放松，个人约束。而xx酒店(10.34,-0.01,-0.10%)在权衡二者之后，选择了“纪律先行”的企业文化建设模式。究其原因，主要有两点。

从这一点来看，xx酒店“铁的纪律+爱的管理”并非传统的不讲标准的人性化管理，而是在二者之间实现了恰当的平衡，所以才能在凝聚人心的同时，也贯彻了企业的管理标准。而对于两者关系的处理，也是很多企业应该思考的问题。

1、槽刻理论

管理文化如何超越企业的制度结构和组织结构，而独立、持续的存在?

答案是，当员工已经完全接受了企业的核心价值观时，员工的行为就会超过制度的要求。所以，当员工的价值观与公司的核心价值观一致后，规章制度就没有用了，制度约束的行为已经变成了员工的自觉行为，这就是以价值观为本的组织控制。

但是，在培育核心价值观的过程中，制度管理的作用不容忽视。因为制度能通过培育习惯性遵章行为来界定文化。

一般来说，员工有三种基本行为状态：一是习惯性遵章状态，二是强迫性遵章状态，三是习惯性违章状态。强迫性遵章状态随时可以转化为违章状态，而习惯性违章状态是影响员工行为调整的主要因素。

在xx酒店，“铁的纪律”就是建章立制，牵引员工按照既定的工作流程反复执行，逐渐形成自觉性的遵章操作和遵章管理，使员工从“要我遵章”转入 “我要遵章”，最终把“我要遵章”的意识状态“槽刻”成自觉行为—习惯性遵章。在这个过程中，制度通过外在压力，不断对个体进行行为、意识槽刻，起到了行为约束、意识调整的重要作用。

所以，“纪律先行”在企业文化建设过程中，是一个必需的阶段。它的根本目的，是为了推动员工从“情理法”的心理习惯向“法理情”的社会秩序意识发展。在核心价值观的养成阶段，xx酒店以纪律构建文化，每项职能背后都有一定的制度，在此基础上建立情感契约，使员工建立了稳定合理的预期，从而实现无制度约束的、自发、自觉的行为，从而真正实现“内在约束高于外在约束”。

2、基因理论

20年的xx酒店，10年的军队企业。

在改革开放初期，面对沿海改革开放大潮的推波助澜，湖南省军区的决策层做出了建酒店的决定。虽然，从建一个六层楼的招待所到建一个高档酒店，这个决策过程经过了激烈的争论和博弈，但革命军人的果敢最终还是让xx酒店大旗迎着改革开放的朝阳冉冉升起。

从一开始，xx酒店就给了自己鲜明的形象和定位，那就是“创新、现代、高档、一流”。因此，从酒店设计的时候开始，创建者们就赴广州、深圳、北京等地的旅游市场及着名宾馆、饭店考察，从客源市场到设计风格和用材，都朝着这个方向发展。

1985年8月1日建军节，xx酒店开始破土动工。一批一身戎装的军人们开进了建设工地，成为xx酒店的第一批拓荒者。这群肩负着祖国和人民希望的军人，把“全心全意为人民服务”的优良品质和“吃苦耐劳、敢打硬仗”的优良作风，化作从事经济建设的忠诚、敬业、开拓、进取。艰苦创业的第一代xx人为xx酒店的发展积累和沉淀了宝贵的精神财富，孕育并形成xx酒店文化重要的特质基因。这一可贵的文化基因，从一开始就融入到xx酒店整个企业的血脉中，并且作为优良传统，一直传承着、发展着。

因此，xx酒店的军企10年，是对军队传统、军人作风吸收并蓄的10年。xx酒店的后10年，是对军企10年积累和沉淀进行传承发展、发扬光大的10年。十年磨一剑，xx人用前后10年炼就的是一把以“高、严”为鲜明特征、以军队文化为典型代表的制度文化、管理文化、执行文化的“亮剑”。这把 “亮剑”让xx酒店在市场经济的大潮中所向披靡、战功卓着。

为了保持军队基因留下来的严格、高效的办事作风，为了打造一支真正有效率、有战斗力的员工队伍，xx酒店严格实行准军事化管理，它成为xx成长的重要法宝。在这里，xx有两个方面较为突出。

1、新员工封闭集中培训

xx酒店规定，所有的新员工上岗前均要参加一到三个月的封闭式集中培训。培训的内容包括军训、体能训练、饭店职业道德、服务英语、饭店服务礼仪等课程。岗前培训是对新员工走上社会前的组织纪律、吃苦精神、团队意识及个人学习能力的大检验，有的新员工由于缺乏刻苦精神，吃不了训练之苦，经受不住xx这种严格训练的考验而自动离队。1999年以来，酒店共举办了近40期新员工的培训班，每期自然淘汰率在8%左右，而留下来的新员工通过培训，接受了较为系统的服务知识与职业道德教育，初步掌握了服务技能，具备了一定的职业素质，员工思想有了一个质的飞跃，精神面貌也为此焕然一新。

2、管理人员连带责任制

xx酒店始终认为，员工犯错，管理人员在客观上有不可推卸的责任。如果对员工严格管理，那么，对管理人员也应该有同样要求，甚至要更高。所以，从2000年起，xx酒店就推出了《管理人员连带责任制》。这一制度的实施，震动了管理层，改变了过去员工有过失由个人负责，而管理人员无过错的做法。凡是员工受罚，各级管理人员也相应受“牵连”。以2000年为例，酒店对员工填单处罚总人数达到422人次，其中管理人员因负连带责任受到惩处的共计13 人，另外对严重违纪的人员进行劝退和开除，总人数达24人次。2001年，酒店副主管以上管理人员中有26人次因员工过失受到扣月奖金、降职甚至免职的处罚。这一制度要求管理人员要对工作质量、服务质量、产品质量负责，要求管理人员不但要在位，还要严格按程序办事，全面检查。因此，它能够使各级管理人员时刻警醒自己的责任所在、职业精神所在，大大强化了他们的责任性。

(二)真诚关爱激发工作原动力

xx酒店清楚的认识到，员工是最重要的内部客户。这主要是基于以下分析。

第一，在“三位一体”的价值链中，价值体验是重要的传递纽带。

作为服务型企业，员工与市场的距离较短，所以，员工推动价值链顺利运行的职能尤其重要。在传递价值的过程中，xx酒店希望传递给外界的形象是：员工友善、管理先进、顾客快乐。这一价值诉求反映到企业，形成的员工哲学是，善待员工，先在内部制造快乐、尊重情感体验，充分挖掘能量、创造力和生产力之源，表现为尊重文化。所以，“爱的管理”是有感染力的，它反过来会促进市场发展的认知份额，使客户满意度大大提高。

第二，文化秩序并非来自外部强加的压力，而是一种从内部建立起来的平衡。

就实施战略而言，由于制度的属性是法律契约，而契约具有不完全性，也就是说，员工的行为不可能全部用文字规范下来，所以，必须通过物质关怀和精神关怀，改变组织所用权力的类型，来增加员工的公平认知，改变工作认知，最终建立文化秩序。

而且，按部就班的工作很容易使人滋长疲惫的心态。为了使员工的情绪始终处于积极向上的昂扬状态，形成团结温馨的凝聚力，也要把对员工主体的重视放到应有的高度，激发员工的主体意识，从而反过来推动酒店各项工作的开展。

1、推动成长是核心

xx酒店认为，要关爱员工，最重要的就是抓住成长这个核心。为了帮助员工进步成长，xx酒店主要从两个方面下功夫。

第一，多考虑员工的发展，为员工的进步提供条件。

xx酒店(10.34,-0.01,-0.10%)的培训文化是具有xx特色的服务员工的文化。20年来，酒店视培训为员工福利，持续加大培训投入。通过内部专业培训、送出去、请进来的专家培训、成立xx酒店管理学院的成体系成建制的脱产培训，形成了酒店初级基础培训、中级晋升型培训、高级专业化培训三级培训机制和体系。

1999年，酒店针对部分员工希望学历升级的需求，与湖南师大旅游学院联合开办了旅游大专班，请学校老师来店教学。针对英语基础好的员工，酒店倡导第二外语的学习，开设了日语培训班。2000年，酒店筹建了xx酒店管理学院。2001年5月，酒店还颁布了《关于鼓励员工自学进修的有关规定》，支持员工自学成材，报销部分学费。仅以2002年为例，酒店共有15名在岗员工通过自学拿到了国家认可的大专以上学历证书。根据有关规定，酒店为这些员工报销全部学费，共69690.00元，很好地调动了员工学习积极性。为了促使管理人员加强自身学习，酒店还送各级管理人员和员工参加各种进修学习班，选派了一批优秀员工和管理骨干到南京金陵、广州白天鹅等地学习，接受专业培训。

在xx酒店，培训与激励是分不开的。2003年，xx酒店对两名“突出贡献奖”的获得者分别给予十二万元巨奖。在xx酒店，只要你肯学，就舍得投资让你成材。这些培训与激励措施，不仅提高了酒店中高级管理人员自身素质，同时也在酒店员工中形成了勤学上进的良好风尚。学习成为多数员工的一种自觉需要，也是xx大酒店不断开拓进取的源泉。

第二，多考虑员工的前途，为员工的未来提供机会。2007年，通过竞聘上岗，xx酒店全年共任命管理人员85人次，很多人都被调到连锁店独当一面，获得了大的发展。

2、物质条件是基础

为了给广大员工创造一个温馨的劳动生活环境，2000年，xx酒店投入专项资金，将职工宿舍的五楼、六楼、七楼、九楼、十楼统一改造、装饰一新，统一购置了生活用品，并安装了空调。行管部制订了科学合理的宿舍管理条例，不定期地开展检查评比活动，加强对宿舍卫生、安全的检查和督导。如今年3月开展的“共建一个家”活动，使大家的栖居空间进一步舒适化，普遍提高了广大员工的宿舍生活质量。

员工食堂大胆采用了自助餐的形式，在控制好成本的前提下，力求菜式多变化，饭菜质量和服务不断改善，如每月举行一次菜品创新展示会，要求厨师每人每月必须出一道新菜。在膳食的搭配上，更注重口味和营养相结合，讲究荤素搭配。

工资方面，xx酒店结合经营形势的发展不断进行改革，使员工的待遇不断提高，劳酬关系更加合理化。今年3月份，酒店进行了又一轮工资微调，员工薪酬整体上升5%。

为了丰富员工的业余生活，2002年7月，酒店投资将原来200多平方米的员工俱乐部扩建成1000余平方米，新增了电视室、阅览室、学习室、音乐室、健身房和乒乓球室等，并花费5000元专款购置了新的图书，为广大职工提供了一个很好的学习、健身娱乐场所。

xx酒店尤其注重发现并解决员工的实际困难。例如，对于特困员工实行补助;为照顾好加班员工，员工食堂延长开餐时间，并保证饭菜质量跟正常时间吃饭一样，等等。

3、心灵滋养是主体

xx酒店高度重视来自员工的意见、心声，与员工定期开展对话。例如，2007年8月，陈纪明收到一封署名为“xx员工”的信，信中指出酒店管理中的一些问题。对此，陈纪明高度重视，马上发起寻找这位可敬的员工，并开展了为期一个月的行政管理大检查。此外，很多部门都设立了定期、不定期的沟通机制，以便及时发现并解决员工心理动荡问题。xx酒店对沟通的重视，为广大员工更大热情地投身工作、创造效益打下了良好的基础。

同时，随着经营形势的蓬勃发展，各项以员工为主体的企业文化活动也在如火如荼地展开。

2000年，工会先后在员工中开展了员工形象设计大赛、“谈谈我们的钱口袋”等一大批活动。其中如“谈谈钱口袋”的活动，引导员工正确认识工资改革，并阐明改革给员工带来的好处。经过酒店和部门深入细致地工作，员工们充分认识到了工资制度改革的必要性，增强了工作积极性。2000年，酒店还举办了大型的第一届xx文化艺术节，历时三个月，开展包括书法比赛、合唱比赛、服装展示、文艺演出等一系列丰富多彩的文化活动，唤起了员工的热情参与，大家的靓丽青春得到了尽情演绎和挥洒。

2002年，工会在搞好后勤工作的同时，开展了一系列富有积极意义的丰富多彩的文娱活动，如2002年元月的新春游艺晚会、8月举行的登山比赛，庆xx建店15周年游艺晚会等。这些活动，既丰富了员工的业余生活，又增强了酒店的凝聚力和向心力。

为激励员工继承和发扬部队传统作风，2003年8月，酒店与省军区举行了庆祝中国人民解放军建军76周年心连心文艺联欢会，20余个节目精彩纷呈，军民同歌共舞，抒发了军民对祖国的无比热爱之情。为提高酒店广大员工的身体素质，以更好的精神面貌投入到实际工作中，2003年又实行了每季评比“健康之星”的活动，并从5月26日至8月26日，举行了为期三个月的“xx运动风”活动。相对于往年举行的运动比赛，比赛项目多是此次活动的一大特点，工会因时制宜地制定了诸多酒店从未举行过的项目，运动项目达14项，包括6个室内项目和5个室外项目，参与此次活动的总人数有1744人/次，获奖人数达87 人。活动焕发了员工积极参与健身运动的兴致，营造出了乐观向上、积极进取、健康有益的文化环境。

为进一步弘扬企业文化，推动酒店爱店如家的良好氛围，2002年5月至2003年5月，酒店工会与团工委组织全体职工开展了“发扬xx精神，争当文明员工”的活动，活动激发了广大员工的工作热情和活力，取得了很好的成绩，并涌现了一批先进个人和文明员工，树立了xx人的新形象。

2003年5月8日是xx大酒店15周年店庆的大喜日子，为激励员工发扬成绩，再创辉煌，工会举办了“我爱xx”演讲赛和“xx赞”系列活动，如双百分扑克赛、桌球赛、影视歌曲演唱会、“超级英雄”知识抢答赛、乒乓球团体赛等，这些活动的开展，培养了员工团结服从、勤奋创新、开拓进取、以店为家的品德。

为了加强员工对于湖湘文化的了解，酒店还常组织员工到千年学府岳麓书院、桔子洲头、马王堆等本地的文化名胜去参观学习。

俗话说得好：“没有规矩不成方圆”。精致的服务是xx酒店追求的理想境界，但它决不是凭空而来。对于服务来说，程序是神圣的，不可或缺的。没有程序，就只有投诉。程序不完善，也难免投诉;程序不精到，服务很难精妙。基于这种认识，xx酒店首先从管理入手，建立了标准化的管理体系。

作为借鉴国际先进酒店管理精髓、总结xx酒店管理经验的洋洋120万字、1500余页的《现代酒店管理软件标准——xx大酒店管理模式》在xx酒店10周年之际出版。在此基础上，xx酒店还根据不断发展变化的市场，以及在管理和服务中遇到的新问题，创新地完善了整套管理模式，包括现代的管理体制、先进的质量标准、规范的服务程序和严格的质价体系，并且在不断完善的过程中，不断抓培训，不断抓落实。如在申评加入“世界一流酒店组织”的过程中，酒店遵照该组织1500多个服务细项的检验标准，重新完善了所有的服务程序。这些年来，xx酒店编制了《xx大酒店服务效率标准》、《xx大酒店服务规范》、《xx服务教程》、《新酒店快乐英语》和《美的使者故事会》《总统三鞠躬——感受xx精致服务》等一系列教材和教学片。

在高起点建立完善服务管理标准制度体系的基础上，xx酒店创造性推出了独具特色日常工作管理每日两问：“今天你按程序做了吗?你检查了吗?”之所以强调这两句话，也就是时刻提醒管理人员认识到自己的责任所在、职业精神所在。对于工作失误，没有按照这两句话的要求与精神办事的管理人员，由人资部和办公室组成联合调查小组在查明事实后予以重罚。

对于xx酒店这么多的规章制度，大家听了也许会感叹员工工作压力实在太大了，连喘息的时间都没有。其实不然，员工不但不会感到压力，反而觉得是工作的推动力，因为面对许多工作难题时，员工感到有了依靠。

典型的例子有天子商务会所。它是xx酒店(10.34,-0.01,-0.10%)贵宾楼开业后新成立的一个营运项目，由于体制变动较多，一直没有很好的完善各项服务程序和管理制度。自餐饮部接管后，他们根据会所的实际情况，下功夫狠抓服务程序与规章制度的完善，如各岗位的详细工作程序、各营业项目服务程序、会所日常管理制度、服务员工作职责、接待台工作职责、员工绩效考核表、重要客人的接待程序、会所安全管理制度、会所员工职业操守、婉拒客人的语言技巧和与之配套的各类考核表格等10余项制度、16项服务程序和4套综合考核表格。

天子商务会所为什么要制定这么多标准化的制度与程序?就拿预订车、船、机票及订房制度来说，就是因为餐饮部发现，员工在为客人预订的过程中，没能一次性将客人的需求问清楚，从而导致反复与客人联系，最终让多人不高兴，甚至使客人蒙受损失。在餐饮部刚接管会所不久，有一次，有位会员需要xx员工帮他预订当天去北京的机票，员工听后，兴冲冲的跑至票务中心订票，售票员问员工：‘请问是需要什么时间的航班?’“哦?对不起，我忘了问，我再与我们的会员确认一下”。将当天的航班时间全部抄下后，电至会所，请另一位服务员帮助与会员确认所需航班时间，会员又说：“这些都是什么航空公司的航班?有什么折扣?”会所的服务员将会员的要求通过电话如实的转告给在票务中心等待的另一名员工，得到答复后，会所的员工又将客人所需要了解的信息如实的转告给会员，“那行，就请帮我订一张下午4：40分去北京的南方航空(6.91,-0.10,-1.43%)公司的航班”。得到准确的答复后，票务中心的员工按会员的要求请票务员出票，票务员问：“请问客人叫什么名字?如何写”，“哦，叫xxx”。票务员按员工写的名字出好了票，员工终于拿着这张终于订好的机票兴冲冲的返回会所。这时，问题又来了，会员订的票并不是给自己订的，而是给他的一位朋友订的，但这位员工没有问明这一点，仅仅是凭主观臆断来判断是会员本人需要机票，结果造成需交纳一定的手续费来退掉这张票并重新补办一张票的结果。

针对这一情况，xx酒店制定了天子商务会所在这方面的程序，详细列出了要向客人问明的情况，并用复述的办法确保信息准确无误。所以，为什么需要那么多的规章制度和服务程序?就是因为酒店不想让员工因某方面的工作不到位，而导致客人对酒店的印象大打折扣。

(二)科学化构建创新型的个性服务体系

发展是一种智慧。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，在求索中，xx酒店始终把创新作为酒店与时俱进的秘诀之一。无论是硬件还是软件，都掌握一个原则，就是把握潮流动态，善于因时而动。因此，xx酒店的发展一路向前，并且一次次做了“第一个吃螃蟹的人”。其中，尤其值得一提的是xx酒店的个性化服务体系。

众所周知，美国的饭店以制度见长，欧洲的饭店以历史见长，而xx酒店与之相比较，则是以品牌文化为卖点，以文化中的情感取向作为发展的突破口。因此，xx酒店除了提供程序化、规范化、标准化的服务外，更突出个性化和细微化服务，更注重用情、用心的服务，将中国文化中的精粹部分，大胆地与服务相结合，使服务达到一种极致的艺术。

就拿管家服务为例。早在18世纪的英国皇室，有一群专门为皇室家族成员提供服务的人员，他们既亲自为皇室提供服务，同时又负责指挥和协调其他服务人员为皇室提供服务，这种传统一直延续到今天并逐渐演变成一种酒店专门为贵宾提供的一种服务。最权威的酒店专家认为，管家服务是好酒店的“心脏”与“灵魂”，它的目标是追求极致，给客人满意加惊喜。因此，2005年初，xx酒店也推出了专职管家服务，并把“专职管家服务，温馨生活新体验”作为服务目标，把“追求极致服务，打造尊贵品牌”作为管家服务的基本理念。那么，与国外酒店的贴身管家服务相比，xx酒店的管家服务有什么特点呢?答案就是：细致更多、创新更多、惊喜更多!

泰国公主诗琳通在临别前对她的管家susan说：“susan，你做得非常好，谢谢你这几天的照顾，我很满意”。其实，公主的感动仅仅是源于管家一周对她的细心体贴的照顾;仅仅是因为管家通过一粒金钱桔的核，发现她喜欢吃金桔，从而给她准备了金桔;仅仅是因为管家发现她喜欢听背景音乐《魅力东方情》，从而在她每次外出或回来的时候适时播放;仅仅是因为管家提前查找资料了解到公主喜好，从而为她精心布置的房间。其实，这些事都是小得微不足道的，关键是打动了公主的心。

如果说公主的感动是源于管家用心和体贴的照顾，那么，被经济学界泰斗萧灼基教授称为“宾至如归”的原因又是什么呢?那就是“情”，是因为真情，才使得萧灼基对管家服务充满了信任与依赖。考虑到客人要发言做报告，管家就提前为他准备好西瓜霜喉片;客人的腿行走不便，管家就主动搀扶他去剧场;一天的劳累使客人血压升高，回房后管家就细心为他准备药物和白开水。大家能想象得到，对于管家而言，照顾一位年高72岁并患有脑血栓的老人，是一件多么艰难的工作!可客人被管家真诚的服务所折服了，客人心灵深处的琴弦就因xx情而拔动了。所以，在观看节目的时候，当有关领导盛情邀请萧灼基到前排就座时，他要求把管家带上才答应。

美国魔术师大卫·科波菲尔入住迎宾楼总统套1518，三位管家付出了超乎寻常的努力，自从得知客人入住信息后，他们就四处查找相关资料，在客人入店前对房间进行了悉心准备，客人到店后更是进行全程跟踪服务，终于让平时比较严肃的大卫·科波菲尔深受感动，不仅主动要求和管家合影留念，更是诚邀管家到现场观看节目。

还有世界着名钢铁大王mittle父子，他们就是因为管家服务太令人眷恋，所以在行程安排之外，多住了一个晚上。

这就是把精美化服务演绎到极致的魅力!

当管家服务把精美化服务演绎到极致时，越来越多的客人就开始选择并钟爱管家服务，一到店就点名要管家服务。许多客人享受过管家服务后，就念念不忘，再次来长，xx酒店就成为首选。一到xx酒店，就有“一见如故”的感觉，使“头回客”变成了“回头客”。这说明，管家服务对于提升酒店服务品质，真正打造一支精美化服务的队伍，起到了积极的推动和示范作用。

此外，客房开夜床时将浴巾移放到淋浴门的扶手上，枕头也改成竖立在床上，更加体现人性化;娱乐部把精益化服务、个性化服务、亲情化服务有机连接在一起，创造出具有部门特色的“四讲”、“三声”、“三个一样”服务规则。剧场全面改版，获得星城百姓的普遍认同;前厅部每月投诉预测效果很好，欢迎信和温馨提示全面改版，门僮进行出租车监督;餐饮部创新“石斛海马功夫汤”、“铁板锡纸包鱼扣”等菜品;财务部在西餐厅增设快速退房结帐服务项目，在离店客人用早餐的同时迅速为其办好离店手续。这些极具细节感和人情味的新点子，往往让客人眼前一亮，倍感惊喜。

第三章 文化磁场：xx酒店企业文化建设的价值放大机制

在企业文化实践中，有这样一个内部循环过程：在企业形成一个完整而有层次的企业文化体系之后，又对企业管理形成影响，即对企业的经营策略、管理制度、激励机制的制定进行指导，而这种管理必将对企业员工的行为形成指导与约束。反过来，企业的经营实践与员工行为又会为企业文化体系在不同经营环境条件下的变革提供依据。这个循环形成了企业文化的自我调节与自我完善的过程。这个过程是企业文化的影响力不断扩大的过程，这就是文化磁场。

在“心”模型中，“1”通路是一个价值循环的闭环;同时，“1”通路可以通过“企业”这个节点，放大到“2”通路;“2”通路循环到“企业”这个节点后，又放大到“3”通路;以此类推，不断地实现价值放大，从而使得受“精致”文化影响的顾客群和员工群越来越大!在这个过程中，xx酒店要求员工用美的理念去实施自己服务中的举手投足、一言一行，把对客服务视作创造美、展示美、传播美的活动，这是对“服务”观念的一种升华。

那么，价值放大是如何实现的呢?

第一，因为价值循环本身能够产生磁场，这一磁场吸引更多的群体参与共振。

xx酒店(10.34,-0.01,-0.10%)认为，做酒店的人不应该回避问题，而要主动发现问题，从制度上面去探索和完善。所以，不少部门都善于审视自我，把思考和经验带入到制度里面，尤其是注重把闪烁着智慧光彩的个案吸纳到程序之中，普遍推广、运用，让个体的突破转化为集体突破的动因，让个体的创新转化为集体的创新和完善。例如，客房部的“留言条”，一开始只是作为独具魅力的个案故事出现，很快就作为程序在部门推广开来，成批量地感动着客人。餐饮服务中面巾的摆放，由放在客人的右手边，改为并排放在两位客人之间，客人绝对不会拿错。这么一个小故事不但被总结推广成了酒店的程序，而且传到了上海、北京等地。

在这种“制度以完善为诉求”思路的指导下，xx酒店不断创新，力求做到尽善尽美。前厅接待部规范了帐单的控制;财务部对担保挂帐制定了详细的规定;审计部借鉴广州某五星级酒店接待员侵吞房款的教训，重申与规范了前台操作程序和酒店优免打折规定，明确权限;餐饮部建立了“常客资料保密管理规定”，客房部建立了预定客人接待管理程序、海外领养团接待程序、两人进房清洁制度，客房开门、开保险柜等制度，采购部也正在制定供应商的开发、选择、认定、考评、淘汰等一系列指标体系。这些举措的推出，使工作更加有据可依，合理控制，有效减少了程序漏洞的产生。

正因为如此，在成功推出管家服务以后，xx酒店又提出，“让我们每一位员工都成为管家，把来店的客人都当成是vip。”于是，管家服务的理念，在xx酒店得到了普遍的推广。陈纪明曾说过，“我们有很多精致服务的例子，但不是对一两个客人，而是要对任何一个客人都要做好，人人都要这样。”这就说明，xx酒店的观点是，接待客人只有规格的不同，没有贵贱之分。如果能够把每位来宾都像元首、政要来接待，那么酒店所奉行的精益化管理和精美化服务就体现得淋漓尽致了，其实，这就是把管家服务的理念在更广的范围内传播了开来。

第二，因为存在价值放大机制，主要表现为xx酒店的故事文化和宣传引导机制。

xx酒店多年如一的精致、人性化服务，衍生了层出不穷、精彩纷呈的大量感人故事，这些故事构成了xx服务的故事文化。

2000年和2004年，xx酒店先后编辑出版了《美的使者故事会》、《总统三鞠躬——感受xx精致服务》两本书，两书共编录了近三百个经典服务案例故事。在两书中，对于突出的故事，都进行点评，引导读者去思考、延伸，起到了画龙点睛的作用。员工可据此举一反三，客人可据此穿越现象，追溯事实背后的文化与精神根源。

2000年，当xx酒店第一本自己的故事书——精选一百例编成的《美的使者故事会》出版后，对xx品牌产生了轰动效应。主管旅游的副省长贺同新为这本书自撰的序言中说：“每一个故事都有令人惊叹、令人叫绝的一面，每一个故事都是美丽的传奇。”并得出结论：“小环节能出大生产力。”一位酒店管理专家在全国各地讲学，课讲到哪里就把这本书里的故事、录音带到哪里，并把这本书作为奖品。全国劳动模范、全军着名政治教授徐佑林2000年授赠此书，他如获至宝。三年多来他在全国城乡作了百余场报告。报告做到哪里，这本书的故事就讲到哪里。还有业内的一位人士长期点评这本书的案例，在报刊杂志上发表。因此，索要这本书的同仁多之甚多。

2004年，当xx大酒店的又一本服务经典——《总统三鞠躬——感受xx精致服务》发到大家手中时，从宿舍到学习室，都出现了成群员工津津有味埋头捧读的镜头。以至各部门都举行了读书心得交流会，令人难以想像的是，这本一百多页的“故事书”在员工中激起的思想火花，让人震撼。

在xx酒店，人人都学会了恰当而娴熟地表达服务经历和感受，以故事的方式相互交流;同时，人人又都是服务故事的主角，他们希望自己成为下一本书集的主人公，学会了运用“故事”中的经验，不断创造新的故事。整个过程中，“人”既是传播经验的媒体，又是被传播的内容和对象，真正实现了“以人为本”，“管理以员工为中心”，把员工能动性发挥到最佳境界。同时，这些故事在顾客中也不胫而走，悄然传为佳话，这也为“故事文化”的生生不息、常出常新打下了坚实基础。

其实，xx酒店在培育故事文化的过程中，就充分发挥了心理参与对行为调整的作用。一般来说，企业的员工教育大多是“我说你听”，不是大道理满堂灌，就是家长式的训斥。为了解决服务理念入心入脑的问题，xx酒店认识到，员工意识的改变是一个内省的过程。当员工在遇到新的问题状况时，既有的行为方式难以作出判断，就会激发内省式思考。在这个思考过程中，员工会自觉根据企业倡导的价值观来判断自己的行为，作出适应新状况的决策。所以，文化环境是反映自我的一面“镜子”，员工透过这面镜子认识和把握自己，通过心灵的激荡、互动、对照，产生共鸣与反思，从而改变认知结构与抵触心理。这个过程就是“心理参与”的过程。而xx酒店随时、随处可以看到的故事，就是营造了一种文化环境，就是为员工做了一面镜子，它通过很多鼓励参与、分享、创造的制度，做到了“于细微之处见真情”。

可见，通过故事，xx酒店向内部和外界提供了一份共同的精神样本。xx酒店“超越自我，服务创造价值”价值理念、“华夏情怀，天上人间”的服务境界、“华开天下，温情如家”的服务理念透过一个个故事浮出纸面，故事文本演绎和传承着xx服务文化的价值理念，xx服务的故事文化影响着一代代的xx人，一代代的xx人又成为新故事的创造者，续写和成就着xx服务文化的百年经典。

此外，为了更好的用“故事文化”熏陶内功，xx酒店还在宣传引导机制上下了大功夫。酒店充分利用《xx酒店》报、《xx之光》电视台等宣传武器，弘扬酒店各部门在生产经营、对客服务等过程中所表现出来的优秀人物、优秀事迹;2007年，酒店又组织了《xx大酒店服务教程》、《精致服务故事会》(暂拟名)的编写和电视纪录片的拍摄制作，使xx优秀的服务文化得到更为永恒的传承。这种机制，既以积极正确的思想引导了员工，使xx精神世代相传，又浓缩了xx精致细腻文化之精粹，深化了xx的服务品牌形象。