网络采购就是使与采购相关的数据、信息、过程实现电子化，它所要达到的最终目标与传统的采购相同，只不过是充分利用网络来完成采购各环节的任务，这样能够更好地利用internet所带来的方便。下文是网络采购管理办法，欢迎阅读!

传统采购是指客户根据生产、建设、经营、管理等活动的需要提出购买计划，经过对计划的审核后，选好供应商，再经过商谈确定采购物品的价格、交货和相关事宜并最后签订合同，按合同要求收货付款的过程。

网络采购是电子商务的一种具体形式。

网络采购就是使与采购相关的数据、信息、过程实现电子化，它所要达到的最终目标与传统的采购相同，只不过是充分利用网络来完成采购各环节的任务，这样能够更好地利用internet所带来的方便。

利用网络采购可以大大避免传统采购的不足，更有利于企业、政府的采购与采购管理，充分体现采购在企业、政府运行中的地位与作用，能够更好地完成采购目标任务。

网络采购可以自行建立网络采购平台，也可以利用公共采购平台。

1、按网络采购参与的对象分

按网络采购参与的对象分，网络采购可分为政府网络采购和企业网络采购。

政府网络采购是指政府利用在线网络对所需求的采购品实行网上公告、发售标书、开标、评标、定标以及签订电子合同，实现电子化结算，甚至直接进行网上谈判来达到政府网络采购目标的一种方式。

企业采购是指制造和零售企业的采购流程利用在线网络自动化，把采购人员的注意力从战术层面转移到战略层面，通过分析采购模式、监控存货与补货延误。更好地制定生产周期和销售计划。

2、按网络采购信息的发源分

按网络采购信息的发源分，网络采购可分为国际采购和国内采购。国际采购还可进一步按国别细分，国内采购也可细分为中央采购、地方采购。

按网络采购过程管理分，网络采购可分为集中采购和分散采购。集中采购是由各国各级政府或者其授权的机构确定并公布的采购项目，一般来说，要求集中采购的项目的采购金额是有规定的，如《中华人民共和国政府采购发》第七条、第八条中就有相关规定。

4、按网络采购进行的方式

按网络采购进行的方式分，网络采购可分为卖方主导型、买方主导型和中介型。

卖方主导型

卖方为增加市场份额，以计算机网络为销售渠道而实施的电子商务系统，卖方在网站上列出销售品目录、设置在线销售系统或在线拍卖系统，让买方选购或竞买。如戴尔、英特尔、联想集团等网上销售系统。

买方登录卖方主导型系统通常是免费的，卖方保证采购的安全。使用这种系统的好处是访问容易，能直接接触供应商，对于买方来说，无需做任何投资。缺点是难以跟踪和控制采购开支。这种系统是采购人员开始网络采购而又不担风险的理想工具。

买方主导型

买方自己控制的电子商务系统，在卖方自己的网站上列出要采购的产品和服务目录，设置在线采购招标系统，由卖方进行竞买。如美国三大汽车公司联合开发的全球汽车零配件供应商网络、海尔集团的网上招标和上下游供应商等。

买方主导型系统通常是链接到企业的内部网，或企业与其贸易伙伴形成的企业外部网，通常由一个或多个企业联合建立，目的是把市场的权力和价值转向买方。这种系统的好处是快速的客户响应、节省采购时间和容许对采购开支进行控制和跟踪，缺点是需要大量资金投入和系统维护成本。

中介型

中介型网络采购是中介机构设立的公共采购平台，将买卖双方要采购的或能提供的产品和服务目录列出来，买卖双方通往网上交易平台可以享受到各类信息查询、信用查询、贸易洽谈、签订合同、支付结算等在线服务。

中介型网络采购平台通常有综合市场中介和行业市场中介两种类型，前者如ariba、commerceone、freemarkets和国内的中国企业采购在线、企业采购在线网等;后者如专门买卖金属(特别是钢材)的metalsite、专门经营石油化工和塑料制品的chematch、国内最权威的钢材采购网站中国钢铁采购网等。

公正透明

招标信息在网上发布速捷、公开、通畅，能够有效扩大竞价范围，确保采购产品质量合格、价格适中。网络采购能够增加增加政府工作的透明度，使长期处于“黑箱操作”的政府采购和工程招标项目等成为“阳光下的交易”，促进廉政建设。

效率高

透明的采购过程，对采购过程中的关键环节全部实现标准化和电子化，使整个采购流程合理有序，有效提高网络采购的效率，缩短了采购周期。网络采购把价格谈判的时间从几个月压缩到几个小时，减少了商业环境剧烈变化对价格影响的可能性。网络采购企业对整个采购过程通畅实行一条龙服务，从联系确定供应商，到确定采购时间，最后完成采购竞价，一直全线跟踪服务。

竞争性强

网络采购平台把竞争扩大到世界级的范围，公平竞争排除了原有供应商享有的一些优势，参加竞争的供应商有同等的机会赢得订单。扩大的市场偏向有竞争能力的供应商，也就是说，合格的供应商将来会被邀请参加当前的顾客所发起的网络采购，另外也有更多机会赢得来自新客户的业务;供应商因此能增加销售和扩大顾客范围，并建设了与相关的销售和市场开销，参加网络采购的供应商能看到市场价格并验证自身的竞争能力。

节约成本

网络采购能够有效地降低采购费用、降低材料和服务成本，这使得它倍受企业和政府的青睐。企业和政府在网上寻找合适的供应商，从理论讲具有无限的选择性。这种无限选择的可能性将导致市场竞争的加剧，并代理供货价格降低的好处。著名的mercer管理顾问咨询公司分别对施乐、通用汽车、万事达信用卡三个具有行业代表性的企业作了一次详尽的电子化采购调查，比较了其运用互联网技术前后的采购流程成本控制，结论是：施乐公司下降83%、通用汽车公司下降90%、万事达信用卡功效下降68%。通过internet的b2b网络采购已经成为一个有效成本的解决办法。

现阶段，军品采购正在计划模式向有指导的市场经济模式过渡，军品采购的风险也趋多样，并频有发生。军事代表对于军品采购中出现的各种风险，还要做好积极的应对措施，一方面要把科研生产第一线的情况向上级机关反映，一方面要在现场实施管理，最大程度地发挥职能作用，把风险降到最低程度。

军品采购风险是指军品采购活动在资金使用、技术、质量、时间等方面不能完成任务的概率。当前我国经济体制正从社会主义计划经济向市场经济过渡，主要的国防生产单位已从过去的国务院部委转化为现在的具有经济实体的十大集团公司，完成了政企分离。随着国家经济的发展，国防建设也进入到一个重要的战略机遇期，军品的科研生产进入到异常繁忙的时期。而武器装备本身日趋复杂，装备采购的环境也在不断变化，伴随军品采购运行的风险也随之而来。

(1)资金领域。当前武器装备的需求受新军事变革思想的牵引，要完成大量的新型武器装备的研制生产任务，作战思维的变化及应急军事斗争准备的需要，又使得承制单位要在短期内需要和消费掉大量的工程所需资金，以在任务时间内交付装备。资金的来源和资金的使用就存在一定的风险。一方面要在国防经费有限的情况下，争取到任务所需的最大和最佳投入，另一方面还要对到手的资金进行有效的管理，以取得军事和经济效益。

(2)设计领域。设计质量决定了军品的固有质量，由于受到设计师思维能力、客观条件与实践条件的限制，出现的设计不当和考虑不周等原因，就会给后期工作带来风险。设计风险往往影响研制全过程，并会诱发其他风险，因此设计风险是一个需要特别重视的风险领域。

(3)试验领域。在研制过程中，各种硬件和软件要经过试验，武器装备的贮存、运输、使用、保障的也要通过试验来加以验证。通常各项试验费用要占到研制生产经费的很大部分，也是资金的一个风险源。而由于试验考虑不周全、准备不充分，就会导致试验失败或达不到预期目的，从而为任务的完成带来风险。

(4)生产领域。承制单位从接受生产任务开始，通过生产准备，创造投产条件，到成功地按设计要求生产出能交付的军品，存在着成本、质量、进度的各种风险，涉及技术、计划、物资、管理等多方面的问题，因而也是一个高风险领域。

(1)制度建设和法律体系建设方面。随着国家经济体制改革的深入进行，军品采购供需双方关系的转变引起了军品采购思维的变化，思维模式已与以往有所不同，新的军品采购制度和法律体系正在逐步建立起来。军队围绕军品的采购行为已不同于过去计划经济模式，有点类似于政府部门的采购，带有强烈的市场经济印迹，但又没有完全脱离开计划经济的框架，从根本上说还远未达到按照军品需求的市场规律来办事。

(2)资金领域风险产生的主要原因。经费概算的不准确，由于我国武器装备的研制，主要来源国家经费的支持，对预算重视不够，预算方法还不够科学规范。

(3)设计领域产生风险的.原因。追求高性能、高指标，缺乏技术贮备，冒险采用新技术，未经预研成功。

(4)生产领域。生产进度估计不切实际，号称“后墙不倒”，倒排进度，生产设施筹划不当，新的任务上来时，厂房设备还没到位。生产过程中，计划调度不力，对生产过程中的短线、薄弱环节预见不够，致使进度受到影响。

(5)保障领域。在研制初期，未能及时提出保障性要求，设计人员对部队使用维修保障特性了解不透，未能贯彻保障性指标，设计定型后很难改变技术状态。

(6)管理领域。领导决策不慎，技术人员整体素质不高，现行的管理机制不够有效，管理人员缺乏经验，鼓励方法和技术欠佳，有的单位存在分配不公，影响员工的积极性。

(1)对项目的全过程进行动态的在线监控，识别风险要素。

(2)一旦发现项目进行不顺利，即转入所谓的预警管理程序，由军代表室进行纠偏干预。

(3)若情况未得到改善，军代表室要及时向上级机关发出警报以便机关及时干预和决策。

(1)风险转移，重新分配风险，改进方案和设计，以降低整个系统的风险。重新分配，研制中某个部分风险重新分配到另一部分，或在各个部门之间重新分配。

(2)风险承担，对存在的特定风险状况掌握得很全面，从而主动作出决策接受相应等级的风险，无需专门进行风险控制。要成功地进行风险承担，还要具备2条必要的条件：①确定某项风险一旦发生，需要多少资源加以处理，包括确定可能发生哪些管理活动。②建立风险管理储备金，以满足进行相应的管理活动的需要。

(3)风险后备措施，对一些大的型号项目，由于其本身的复杂性，风险是客观存在的，因此，为了保证研制任务能按预定的目标实现，有必要制订一些风险应急措施。风险应急措施主要涵盖费用、进度、技术3个方面。

集团采购管理办法该如何制定呢?下文是小编收集的集团采购管理办法，欢迎阅读!

一、总则

(一)、为规范本集团及下属生产企业的采购工作，特制定本制度。

(二)、本制度适用于集团公司及集团下属各生产企业的采购活动。

二、采购原则

(一)、严格执行询议价程序

凡未通过招标确定供应商价格的物品的采购，每次采购金额在20xx元以上，必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外。

(二)、合同会签制度

固定资产的采购合同，必须经过有关部门如生产管理部、质量部、财务部、审计部、生产企业总经办、设备维修部共同参与，调研汇总各方意见，经公司分管领导审核，总经理批准签约。属集团采购的项目，应报总裁批准。

(三)、职责分离

采购人员不得参与物资和服务的验收，采购物资质量、数量、交货等问题的解决，应由采购部根据合同要求及有关标准与供应商协商完成。

(四)、一致性原则

采购人员定购的物资或服务必须与请购单所列要求规格、型号、数量相一致。在市场条件不能满足请购部门要求或成本过高的情况下，及时反馈信息供申请部门更改请购单作参考。如确因特定条件数量不能完全与请购单一致，经审核后，差值不得超过请购量的5%-10%。

(五)、最低价搜寻原则

采购人员随时搜集市场价格信息，建立供应商信息档案库，了解市场最新动态及各地区最低价格，实现最优化采购。

(六)、廉洁制度

所有采购人员必须做到:

1、热爱企业，自觉维护企业利益，努力提高采购材料质量，降低采购成本。

2、加强学习，提高认识，增强法治观念。

3、廉洁自律，不收礼，不受贿，不接受吃请，更不能向供应商伸手。

4、严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。

5、工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。

6、努力学习业务，广泛掌握与采购业务相关的新材料、新工艺、新设备及市场信息。

(七)、招标采购

凡大宗或经常使用的材料，如原、辅、包材料、零星且繁杂的物资、办公用品、中药材等都应通过询议价或招标的形式，由生产、质量、财务、审计、采购、总经办等相关部门共同参与，定出一段时间内(一年或半年或一季度)的供应商、价格，签订供货协议，以简化采购程序，提高工作效率。

对于价格随市场变化较快的材料，除缩短招标间隔时限外，还应随着掌握市场行情，调整采购价格。

三、采购程序

(一)、供应商的选择和审计

1、原辅材料的供应商必须证照齐全，具有生产产品的合法证件。变更原辅材料的供应商必须经过送样检验、小试、中试，征得生产、质量部门同意。必要时，报有关管理部门批准备案。

2、对于大宗和经常使用的商品或服务，采购部应较全面地了解掌握供应商的生产管理状况、生产能力、质量控制、成本控制、运输、售后服务等方面的情况，建立供应商档案，做好业务记录，会同企业生产、质量、采购部门对供应商定期进行评估和审计。

3、固定资产及零星物资采购在选择供应商时，必须进行询议价程序和综合评估。供应商为中间商时，应调查其信誉、技术服务能力、资信和以往的服务对象，供应商的报价不能作为唯一决定的因素。

4、为保证原、辅、包材质量的稳定，供应商也应相对稳定。

5、为确保供应渠道的畅通，防止意外情况的发生，对于生产运营所必需的商品，应有两家或两家以上供应商作为后备供应商或在其间进行交互采购。大宗商品应同时由两家以上供应商供货，以保证货源、质量和价格合理。

6、对于零星且规格繁杂的物资，每年度根据部门预算计划统计造表交采购部门，向三家以上供应商询价，经有关部门及采购部门综合评估后，选择合适的供应商，签订特约供货协议，定期结算。

1、1为规范集团公司采购工作，特制定本制度。

1、2本制度适用于集团公司内各分公司的商务采购活动。

2、采购原则

2、1、严格执行询议价程序进行采购，必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外。

2、2、大宗材料、特殊材料或技术要求比较复杂材料的采购，必须经过工程技术部、生产部、销售部和客服部参与，调研汇总各方意见，经公司领导审核批准方可实施采购。材料采购需要相关部门配合的，相关部门不得找理由拒绝。

2、4、采购人员采购的材料或服务必须与采购单所列要求规格、型号、数量相一致。在市场条件不能满足采购部门要求或成本过高的情况下，及时将信息反馈给销售、客服或工程技术部供更改采购单作参考。

2、5、所有采购人员必须做到以下廉洁制度:

2、5、1自觉维护企业利益，努力提高采购质量，降低采购成本。

2、5、2加强学习，提高认识，增强法治观念。

2、5、3廉洁自律，不能向供应商伸手。

2、5、4严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。

2、5、5工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。

2、5、6努力学习业务，广泛掌握与采购业务相关的新材料及市场信息。

3、采购程序

3、1供应商的选择

3、1、1供应商必须证照齐全，具有相关资质及履约能力。

3、1、2对于经常使用的材料或服务，采购部应较全面地了解掌握供应商的管理状况、质量控制、运输、售后服务等方面的情况，建立供应商档案，做好记录，会同客服、销售、生产、工程技术部门对供应商定期进行评估和审计。

3、1、3在选择供应商时，必须进行询议价程序和综合评估。供应商为中间商时，应调查其信誉、技术服务能力、资信和以往的服务对象，供应商的报价不能作为唯一决定的因素。

3、1、4为确保供应渠道的畅通，防止意外情况的发生，应有两家或两家以上供应商作为后备供应商或在其间进行交互采购。

3、2采购程序

所有的材料或设备的采购，如没履行以下相关手续，采购部有权拒绝采购。

3、2、1工程材料或外销成品所用材料须由合同当事人将所需材料报各公司采购助理。由采购助理与合同当事人确认材料名称，规格，数量及技术要求后填写采购申请单发财务部，财务部在确认收到客户订金后将采购申请单电子版发采购部，采购部在收到采购申请单，销售合同复印件后方可进行材料的采购。采购申请中如果没有填写项目编号/合同编号，应退回。

3、2、2固定资产及大型生产设备的采购，由各使用部门报综合管理部统一申请。报请总经理审批后交采购部门采购。

3、2、3车间零星物品采购，由各使用人员据实填写采购申请单，由生产厂长审批，最后交采购部门采购。

3、2、4工地急用或零星材料，由工地项目负责人或安装单位本着节约成本的原则直接就近采购，事后报采购部备案。

3、2、5采购询价、综合评估、会签合同，由采购部门协调工程技术部、财务部及销售或客服部共同完成，报公司领导审批。工程技术部、使用部门负责采购物品的适用性，财务部门负责预算控制、合同付款条款的审核，综合管理部负责合同风险条款的审查。采购部负责合同条款的谈判，付款申请、索赔、采购档案的建立，市场信息的收集。同时，与供方和生产厂家联系货物接送的时间、方式、到货情况、质量反馈及确认售后服务事宜。

3、2、6采购过程中发生变化时，销售部或需求部门出具采购变更申请，由主管领导签字确认后交采购部执行。

为了严格管理和控制公司采购物资的质量和价格，规范公司的采购管理行为，堵塞采购环节的漏洞，有效降低企业的经营成本，特制定本制度。

一、比价采购管理的实施原则:

公司的比价采购管理要严格遵循以下原则:

(1)决策民主化;

(2)操作透明化;

(3)权力分散化;

(4)采购规范化;

(5)效益最大化。

在此基础上构筑全公司的比价采购管理体制。

2、公司实行集团公司和各分公司、子公司三级管理的比价采购管理模式。

具体分工办法如下:集团公司成立采购管理办公室，由公司总工程师分管领导，与各分公司的采购管理部门按采购效益最大化的原则进行分工管理。集团采购办公室具体负责经办由集团集中统一采购的材料物资如:各分公司、子公司共用的白糖、香精等大宗常用原辅材料。

(3)提出制定和调整采购物资控制价格的建议;

(4)对供货单位和价格有否决权;

(5)检查处理违反公司比价采购管理制度和损害公司利益的行为。

3、集团公司采购管理办公室的主要职责是:

(1)根据市场信息及时提供价格建议;

(2)严格控制和执行比价采购小组确定的采购价格;

(3)自觉接受比价采购管理小组的监督，按程序开展工作;

(4)建立价格信息网络及台账;

(5)采购人员随时注意市场价格的变化，并及时将信息反馈给比价采购管理小组。

4、特殊情况的处理办法:

当比价采购管理在实施过程中，出现特殊情况时，比价采购管理小组无法裁定的，上报公司总裁，由总裁依据公司比价采购管理的实施原则进行裁定。

1、由各物资使用部门在保障生产经营和管理需要的前提条件下做好采购计划，并建立健全计划管理工作，将物资采购计划与财务预算管理统一起来，以公司预算为前提和依据，按月制定采购明细计划，按比价采购的分工上报各级比价采购管理办公室，经比价采购管理小组批准后方可进行比价采购。

2、采购部门在采购前，必须先进行广泛的市场调查，然后由比价管理小组召集有关成员，集体研究，对所采购的物资货比三家，进行综合评价，统一意见。坚决杜绝采购中的权力行为和个人行为。采购部门根据研究的结果，在比价采购办公室审核备案，办理采购物资价格审核单后具体执行。

3、各类物资采购不论签订合同与否，都按此程序办理。

4、对于价格低、采购量不大且不经常使用的物资，暂不按比价采购程序管理。但必须事先经过比价采购办公室确认。

5、在比价采购工作中，要逐步实行公开招标采购，以降低采购成本。为此，公司要求，只要具备条件，各分、子公司对大宗物资的购置及其它经营活动所需物资都要进行公开招标，公司总部比价管理小组将指导和配合企业的招标活动。

6、对由集团公司进行统一采购的材料物资，分别付款的管理办法。由公司采购部门统一进行采购统筹管理，各分公司和子公司分别进行付款。对各分公司和子公司的物资采购计划实施网络化的适时管理，在保障生产经营前提条件下，以最近的距离和最短的采购时间统一要求供货商配送物资材料。由各使用单位按照约定的付款期限进行付款。

7、对集团所属分公司及集团总部所需办公设备、办公用品、清扫用品以及劳保用品，统一归口到公司采购办公室进行集中采购，在货比三家的基础上实行定点采购，以取得规模采购效益，最大限度地降低采购成本。

五、采购部门要建立物资采购分类流水台账，详细记录供货单位的全称、商品名称、规格型号、质量标准、价格、付款条件、联系电话 及联系人等情况，随时备查。

1、不按比价采购程序进行采购的;

2、不按比价采购制度进行集体讨论研究，私自进行采购的。

要强化事后监督，加强对招标后续情况的监督检查，及时发现非法转包分包、弄虚作假等违法、违规、违纪行为。下面是小编分享的一些相关资料，供大家参考。

开展采购效能监察应将重点放在规范采购程序和保障企业经济效益上，按照上级管理要求，检查制度建立情况及制度执行情况。一要通过检查企业采购制度建立情况，促进企业加强基础管理。实践中发现，一些管理基础薄弱的单位，并未真正建立运行良好的内控管理体系，即便有一些制度也是花瓶，与实际存在落差，人治思维、长官意志仍占据主导地位，在采购管理中缺少监督，极易出现违规违纪问题。效能监察应密切关注企业领导人员管理思路、责权分配等控制环境信息，及采购制度建立健全情况，依据法律法规和公司规定，完善采购制度及管理程序，明确职责及考核办法，促进各级领导干部进一步树立守法意识，首先在制度层面上实现“业务公开、过程受控、全程备案、永久追溯”的管理要求。二要通过检查执行情况，促进企业规范采购行为。效能监察应抓住采购计划、立项、寻源、供应商选择、合同签订、验收及结算这些关键环节，详细检查开标、评标、定标相关记录，非招标采购方式过程资料、决策资料，及合同签订、供应商资质背景等。发现问题及时下发监察建议书，督促企业纠正偏差，发现违法违纪线索立即转入案件调查程序，切实履行监察职责。

第一，制度意识和制度建设跟不上，导致管理不规范。实践中，个别生产企业在成立之初，按照上级要求建立了相对齐全的规章制度，但随着企业发展，组织机构、上级要求及本单位的具体做法都发生了变化，唯独采购制度一字未动，已与实际脱节，且发现了采购中有不少违反公司规定的问题，以及经常发生的紧急采购、临时采购缺乏制度依据。虽然表面上是没有及时更新制度的问题，但暴露出的却是制度意识比较淡薄，企业制度形同虚设的深层次问题。制度平时就没人看，自然不会想到要进行修补。制度不能指导具体工作，必然导致频繁的请示汇报，什么事都要问问领导该怎么办，这不仅严重降低管理效率，而且会成为诱发各种违法乱纪行为。第二，采购操作不规范，导致风险难以控制。主要集中在询价比选实施不规范，以及该招标的.不招标。询价比选采购中，有的报价单位数量少，缺乏竞争性，达不到制度要求，有的配件采购直接从上次供货单位拿货，价格维持历史报价或降低几个点采购，没有按照公司规定逐次进行询价报价;个别基层生产单位隐瞒采购信息，规避集中采购和公开招标，从而使自己在采购时间、采购方式、供应商、采购价格等方面获得较大的自主选择权，这样操作虽然“节省”了报批和公开招标程序所需要的时间，从一定程度上为组织生产创造了“有利”条件，但其违反公司规定是不争的事实，其中有无私利也是难以彻底弄清楚的，而且这种简化了的采购程序一定是绕开了某些控制环节，在这种“自由”的环境中，花别人的钱替别人买东西，效率和效果是难以保证的，容易滋生产品质量、贪腐等各种风险。第三，监督检查不到位，内部控制不完整。企业纪检监察机构普遍存在“人力有限，能力有限，手段有限”的问题，再加上个别单位领导支持不够，难以对本单位采购部门的采购管理行为进行持续有效监督，造成采购部门存在的问题可以被轻易隐瞒，不利于企业控制采购相关风险。

针对上述问题，笔者认为应从以下几方面做好效能监察工作。首先是对人的要求。监察人员应不断学习，保持胜任能力，不仅要精通企业管理技术，还要知法懂法，熟记招标投标法、合同法、公司法等法律规定及公司各项规定，了解招投标、采购工作具体过程，同时也应尽可能掌握企业经营情况、工艺流程、市场行情等相关信息，真正做到情况明、底数清，使采购管理效能监察工作发挥作用。其次是对检查内容的要求：一是对制度、流程建设加强监督检查，促进企业建立和完善“按制度办事，用制度管权，靠制度管人”的体制机制，使员工养成按制度办事的习惯。如果发现属于制度不合理，与正常生产经营产生矛盾的问题，则应及时查明情况，向管理层进行汇报。二是对采购具体实施情况加强监督检查。对重要招标项目，监察人员应进行跟踪监督，重点关注确定采购寻源方式等招标前期工作是否规范，决策或审批手续是否齐全，相关会议记录、纪要是否完备，以及招标文件的制定、对投标人资质的设定、商务条款、技术条款的确定等内部管理程序是否规范有效，还要对专家选聘、开标、评标、定标程序是否依法合规，中标结果是否与评审结果一致，中标人与专家推荐不一致时是否按规定进行报告，非招标采购、紧急采购、零星采购是否严格依规定操作等，并多渠道了解非招标采购项目的相关信息，查找是否存在拆整为零、逃避招标的问题。三是对合同签订及执行情况的监督。企业往往比较重视招标的过程控制，却对签订合同环节放松管控，中标之后招标单位与中标单位再进行谈判，改变技术规格、标的数量和中标金额的情况并不罕见，使招标流于形式，失去了存在意义。

采购员除了要有必备能力外，还要有合理的采购计划，遵守5r原则，选择合适的供应商，并加于管理，不断提高。在不影响企业正常生产下，降低采购成本。下面小编为大家准备了关于物资采购管理办法范本，欢迎阅读。

为了加强内部管理和控制，规范采购行为，保障生产经营活动的正常进行，以最大限度地降低采购成本，特制定本办法。

本办法对本公司所有材料物资的采购均适用，公司控股子公司参照执行。

采购流程及职责分工

一、 采购流程：

1、 生产部根据设备状况滚动编制月度、季度、年度生产计划包括主要材料(玻璃、铝框、接线盒、背板等)月度、季度消耗总量、单位产品材料消耗量及原辅材料安全库存量，经分管副总经理、总经理批准后实施。

2、 采购部门根据生产计划、单位消耗量、安全库存量、实时库存量、采购周期及供求状况定期编制原辅材料采购计划，经分管生产的副总经理审核、总经理审批、董事长核准后进行询价;办公用品由需求部门申请，综合管理部门负责统一采购，其余物资采购包括修理用备件、机器设备及工具、办公设备、家具、低值易耗品等由需求部门申请，采购部门负责采购。

3、 采购审批权限：公司原辅材料采购计划，由分管生产的副总经理审核、总经理审批、董事长核准;其余物品采购计划或采购申请由需求部门申请，经财务总监审核、总经理审批、董事长核准后执行;大宗机器设备等巨额采购还需呈报公司董事会决议通过后执行。

4、 采购人员进行询价、议价、比较分析报审，原辅材料、修理用备件、机器设备及工具、办公设备、家具、低值易耗品等定价须经公司物资价格监查组审议通过后执行采购。

5、 成立物资采购监查组。物资监查组的工作职责：参与公司供应商的选择;负责公司采购物资价格的审定等，监查组由董事长任组长，总经理、副总经理、财务总监为成员的四人监查组。供应商评价采用现场考察和资质审查相结合，但参与现场考察人员和参与其资质审查人员不得重复;供应商评审采用比较记名投票方式，董事长一人两票制，其余人员一人一票制，全数为五票，少数服从多数。经监查组审查通过的采购价格才能执行。

6、 定期或即时签订购销合同，日常由采购人员联系发货时间、发货数量及交货地点等事项。

7、 仓库收货、品管人员现场验货。

二、 职责分工：

1、 销售部门负责公司月度、季度、年度销售计划的制定和修正;

2、 生产部门负责公司月度、季度、年度生产计划的制定和修正;

4、 品管部门负责采购货物的质量参数以及进仓货物的品质检验;

6、 仓库负责货物的数量验收、发放及实时库存数量反馈等;

8、 董事长负责机器设备、不动产购置、无形资产受让等非经常性物资采购的接洽、合同签批等。

1、主要材料的含义

璃、铝框、接线盒、eva等，辅助材料就是主要材料以外的材料;

2、对供应商的评价

2.1、采购部根据同类材料的无差异控制要求，结合物资的质量、价格、供货期等比较，选择合格的供应商，填写《供应商选择评定记录表》。在无差异或差异可控的基础上，对同类材料供应，应尽量选择几家合格的供应商。经采购部、监查组等相关机构审查通过后，录入《合格供应商名单》中。

2.2、评价供应商时一般可考虑以下因素：

a、供应商的供货质量、价格及付款条件、售后服务、历史业绩等;

b、质量保证能力，即质量控制体系;

c、业内评价、第三方认证等;

批量试用，经测试合格后才能供货：

a、新供应商根据相关要求提供少量材料;

c、小批量进货验证或试用不合格则取消其供货资格。小批量试用合格的.，必要时再经试用，均合格的，经总经理批准后，列入《合格供应商名录》。

3、供应商的日常管理

3.1、采购部应对供应商的供货业绩进行跟踪，及时与品管部进行沟通。供应商产品如出现严重质量问题，采购部应及时向供应商发出《限期整改通知单》限期整改，如两次发出“通知单”但质量仍没有明显改进的，应取消其供货资格。

3.2、采购部每年对合格供应商至少进行两次跟踪复评，填写《供应商业绩评定表》，评价时按百分制，质量评分占50%，交货期评分占10%，价格及售后服务占40%。评定标准为：一年中平均质量合格率达到98%以上的给予满分，每降一个百分点扣5分，但质量评分不能低于35分;交货期都准时交货的给满分，经常送货不及时的，给5分以下;在同等质量的基础上价格在业内最低的，给35分以上。总评分不能低于80分，若低于80分或质量评分低于35分，应取消其合格供应商资格;如因特殊情况留用，应报总经理批准，但应加强对其的检验或验证工作。

3.3、采购人员保持与供应商及时沟通，当供应商的供货变化会影响获证产品一致性时，采购部应采取相关措施，以确保该变化符合认证规定的要求。

3、物资采购监查组审议价格的过程严肃认真，审议的方法是评定计分制，审议的地点必须是公司注册地，审议的依据是供应商提交的投标书或报价单等。

1、采购人员接到经核准的“请购单”后，应与供应厂商进一步接触，进行正式的质量、价格和后续服务谈判。对金额较大的或批量采购，应到供方生产工厂进行实际考察，以充分了解供方的资信程度、供货能力和现货品质等，向对方明确订货意向。

2.1、供应商资料：包括名称、地址、联系人、联系方式;

2.4、价格：单价，合计价、合同总额，定金或预付款

2.5、交货日期：分批交付时应明确每批的交付时间和交付数量。

2.6、付款方式

2.7、所需的质量证明资料(检验单、质保单、出厂证明单、化验报告等)。

2.8、质量保证条款：发生质量问题时进行退换或其他处理方法。

2.9、运输方式和销售发票的要求。

采购人员应跟踪控制材料物料交货，及时向供应商跟催交货进度。

4、发货前要求供应商在其“送货单”上注明“订购单编号”及“包装方式”，以便验收确认。5、采购部门接到生产部门紧急采购案件，应立即进行询价、议价，按采购程序指明专人迅速办理。

6、阶段控制及沟通?

6.1、采购过程分为请购、询价、订购、交货四个阶段，采购部应协调控制采购作业每个阶段的进度。

6.2、采购人员未能按既定进度完成作业时，应将异常情况反馈给主管上级，说明异常原因及预定完成日期，以便拟订对策处理。

7.1、集中计划采购：凡具有共同性的材料物资，可以集中采购计划交货的，可核定材料项目，通知生产等部门依计划提出请购，采购部门定期集中办理采购。

7.2、长期报价采购：凡经常性使用，且使用量较大的大宗材料物资，应事先选定厂商，议定长期供货价格，报批准后通知各部门依需要提出请购计划。

8、退货

经检验不合格的材料物资需要退货时，仓库应出具红字“材料入库单”或拒绝入库，同时书面通知采购人员并附有关“材料检验报告”，采购应及时同供应商沟通进行后续处理。

1、采购款项必须按采购合同所约定的时间和方式由财务部统一安排支付。

2、付款申请由采购人员提交，提交的内容包括：送货单、入库单、对方开具的发票、检验报告等，申请付款应严格按照相关合同要求进行，分清轻重缓急。申请付款单上应注明交货日、开票日、预付款、已付款、余款等。按审批权限经相关负责人签字后，方可办理付款手续。

3.1、紧急采购且不能及时办理财务付款手续;

3.2、外埠采购且供应商要求立即付款时;

3.3、现场调试期间临时急需材料采购;

3.4、1000元以下的零星采购。

1、采购部应注重合同或协议的到货时间要求，掌握到货进度。?

就公司所耗用的材料物资质量予以关注，根据使用效果分别材料、分别供应商作出质量评价，以利于供应商的优选。

第十四条 参与采购过程的各相关部门，明确分工、明确责任、互相配合，发挥互相督促的作用，确保公司利益不受损害。

第十五条 参加采购的人员要严格自律，加强法制观念，自觉抵制不正之风，任何人不得私下收受回扣或佣金，虚心接受群众监督。

第二十六条 本办法自公布日起执行