2023年确立阿米巴经营读后感(优秀14篇)
认真品味一部作品后,大家一定收获不少吧,不妨坐下来好好写写读后感吧。如何才能写出一篇让人动容的读后感文章呢?下面是小编为大家带来的读后感优秀范文,希望大家可以喜欢。
确立阿米巴经营读后感篇一
物业管理在这个物质文化与精神文化需求日益增长的今日,逐渐突显其重要性,客户在各个方面都提出了更高的要求,作为物业行业的我们更要提升我们的服务意识,这样才能赢得客户的好评,创立好的口碑。可是读了《阿米巴经营》一书,让我更清醒的意识到,我们的物业管理不仅仅要有服务意识,更不能缺少成本意识,这样才能盘活我们的企业,让我们的企业长期的经营下去,如果经营困难,谈何服务,更谈不上优质的服务。
阿米巴经营是一种经营手法,实施阿米巴经营必备的两个条件:一是企业经营者的人格魅力——经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”并为社会做贡献的明确理念,领导人的公平无私是调动员工进取性的最大动力;二是协调利己利他、协调部门利益和整体利益,其中提到的以“心”为本的经营、伙伴式经营、玻璃透明化经营都是我们要重点学习与借鉴的经营方式。
阿米巴经营是以“人心”为基础的,例如人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调,公司内的数千个阿米巴仅有齐心协力,才能够使公司成为一个整体。我们要学习这种凝聚人心的'经营方式,让我们公司的每一个项目,每一个项目的每一个班组,每一个部门都凝聚起来,打造一个坚不可摧的团队。
京瓷追求的是“销售额最大化、经费最小化”,而我们要追求的是“服务最大化、经费最小化”,那如何实现这个目标,这就要求我们从公司的每个部门做起,从部门的每个成员做起,从涉及到的每项工作做起。首先是实行数字管理机制,多用数字体现工作,即用数字说话,例如我们的管理工作,每月每个部门的总开支情景,产生的各项费用完全能够用数字体现,一一详细列举,月底进行公示、分析,这样就能一目了然的明白各项工作的开支情景,从而对费用高的项目进行适当的控制、削减,从而实现经费最小化。再例如我们的服务工作,也能够用数字来体现,本月供给的入户维修服务量、公共维修量、遗留问题项、客户回访数,有了这些数据,我们能够根据数据进行人员的配备调整、工作重点安排,从而改善我们工作中的不足,调整工作方法,更好的提升我们的服务,从而实现服务最大化。其次就是培养有经营都意识的人才,工作中适当给员工权利,让员工从被动的立场转变为主动立场,从而实现全体员工共同参与的经营,这就需要建立与京瓷一致的目标,即:追求员工的幸福,让员工为了自我的幸福而工作,为了公司的发展而齐心协力的参与经营,在工作中感受自身的价值和成功的喜悦。
在《阿米巴经营》里提到的一些管理原则,完全能够借鉴到我们的物业管理工作中,其中京瓷会计原则中提到的一一对应原则、双重确认原则、完美主义原则、玻璃透明等管理原则都与我们的物业管理很贴近。
一一对应原则。一一对应在我们工作中应用很广,例如我们的工程维修工作,接到一项报修,我们就会开一份派工单,同时将此项报修信息体此刻oa系统上、记录在报修记录本内,三者一一对应,这样我们便能一目了然的明白当日的派工量,同时也能避免问题漏报、重报等现象的发生。还有我们的库房管理,也完全能够实行物品与台账一一对应,这样也有便于我们的管理。
双重确认原则。不论是我们日常管理工作还是日常服务工作,尤其是涉及到经费的事项,至少要有两个人对此事件加以确认,保证业务的可靠性,以免造成不必要的浪费,所以说,双重确认是必须时刻加以严格遵守的原则。
完美主义原则。人们常说人无完人,的确没有一个人是十全十美的,可是每个人都有一颗追求完美的心,不论生活还是工作,我们都想过的好,干的好,尤其是在工作中,我们更应当100%的要求自我,100%的完成工作任务。有人认为,虽然没有完成100%,但到达99%就相当不错了,可是在京瓷不允许员工有这样的想法,要求员工不折不扣的完成制造和销售目标。我们物业管理工作也是如此,在各项工作中都要不折不扣的完成,减少失误、减少偏差,比如我们的回访工作,必须要求100%回访,不允许有一户遗漏,有时候也许就是因为一户未回访而影响了整体满意度,贯彻完美主义虽然不容易,但只要有追求完美的坚强意志,我们必须能丝毫不差的完成目标。
玻璃透明原则。不论是内部管理还是对外服务,以透明化的管理方式进行管理服务,让全体员工和小区业主随时了解公司的经营情景,例如随时公示我们在物业管理中的投入、支出情景,物业管理费收取情景,为业主供给的服务项目,物业公司的盈利及亏损情景,这些数据、信息的公示,一方面有利于员工清晰的掌握应当削减哪部分开支,哪些工作需要调整工作方法,哪些工作还需要加强,从而实现全员参与经营。另一方面有利于让业主了解我们的服务,理解我们的服务,从而支持我们开展各项服务工作。
读了《阿米巴经营》,对我们如何打造活力四射的团体也有必须的启发。首先要有统一的坚定不移的目标,其次并要怀有能够渗透到潜意识中的强烈而持久的愿望,并且用将来进行时看待自我的本事,如果拥有无论如何也要成功的强烈愿望,并且坚持不懈的付出努力,我们的本事就必须能够提高。再次就是各部门携手发展,虽然每个部门是一个独立的小团体,但都是隶属同一个公司,是同舟共济的共同体,所有要相互合作、共同发展,仅有携手为业主供给服务,才能赢得客户的满意。
《阿米巴经营》,一个质朴的经营理念,带领京瓷走向了成功,我们都要学习这种经营理念,树立远大目标,每一天全力以赴,把企业当成自我的家,精打细算过日子,在体现每个人经营意识的同时,也要体现我们每个人的职责、价值,让生活在维邦物业这个大家庭中的每一位成员都感觉到幸福,“今日竭尽全力了,就能看到明天,这个月拼命工作,就能看到下个月,今年竭尽全力,就能看到明年,”相信我们每一天的全力以赴定能换来明天的精彩辉煌。
确立阿米巴经营读后感篇二
通过学习,让我们站在巨人肩膀上看得更高、更远。此书作者稻盛和夫是日本当代企业家、哲学家第一人,在书中,详细阐述了他用四十年时间成功创建两家世界500强企业的经营之道和人生理念。阿米巴经营手法总而言之就是把组织划分成一个个小的团体,通过独立核算制加以运作,在公司内部培养具备经营者意识的领导,实现全体员工参与型经营。通过阅读对以下几点道理认识较为深刻。
第一,先做人,后做事。
阿米巴经营提醒我们要树立正确的做人准则,树立追求全体员工物质和精神幸福,并为社会做贡献的信念,树立公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等价值观,要时刻约束自己、磨练自己,提高心性,成为一个具有高尚人格的人,要懂得“一个人应该做什么,不应该做什么”,要具备高度的经营意识和道德规范,这些都将在工作中指导自己应当怎么做好本职工作。就我个人的理解来说,支撑阿米巴经营的“神”之所在,乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出,阿米巴经营对于经营者的道德要求非常高,如果没有这一层面的内涵,阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。
浙商商道:先做人,后做事。众所周知,浙江商人70%以上只有初中以下学历,近80%出身于农民,他们的产业层次都很低,他们的企业规模都很小,他们属于一群草根人群,但是,他们最终都能打出一片属于自己的天空。可见,经商创业需要特殊的资质这种说法在浙商的身上被完全推翻了。那么,浙商的成功主要依靠什么呢?依靠他们踏实的做事态度,诚恳的为人作风。
阿里巴巴首席执行官马云认为,做企业也好,做员工也好,都应该学会做人。对此,他曾经有一番精辟的论断:“阿里巴巴把80%的mba开除了,要么送回去继续学习,要么到别的公司去。我告诉他们应先学会做人,什么时候你忘了书本上的东西再回来吧,如果你认为你是mba就可以管理人,就可以指三道四。所有的mba进入我们公司以后先从销售做起,六个月之后还能活下来,我们团队就欢迎你。我想给他们多点时间,沉得低才能跳得更远。”
其次,全员参与,伙伴意识,互相尊重,互相帮助。
阿米巴经营以人心为基础开展经营,每一位员工都是主角。稻盛哲学里有“以心为本的经营”“伙伴式经营”“玻璃般透明的经营”及“动机至善,私心了无”等内容。各个阿米巴之间,每一个阿米巴内部的每一位成员,在为自己和自己的阿米巴业绩考虑时,如果缺乏为别人为别的阿米巴以及为企业整体着想的“利他之心”,阿米巴经营将难以推行。这一点相信大家都有体会,我以为工作中最重要的是相互配合,相互配合则工作如顺水行舟,反之则如逆水行舟,一个公司好比一艘大船,我们每个员工则都是船上的划浆人,人心齐,泰山移,只要我们心往一处想,劲往一处使,就不愁有做不好的工作。我们不需要小团体,也不需要一团和气,我们需要相互理解、支持和尊重,我们所做的工作不是为了领导,是为了我们的公司能有长足的发展,为了我们自己能有更稳定的收入。在这里我还是要感谢工作中理解我、支持我、配合我工作的各位同仁,特别是财务上几位同志,你们有着任劳任怨、不计个人得失、勤奋好学的高贵品质。
十年前,我所在的县连锁公司经营模式算是简单的阿米巴经营雏形,我们把十八个乡镇划分成五个片区,每个片区由一名片区经理负责市场管理和营销,销售提成实行单位定额管理,这样以来他们销售越多,提成越多,因为节省下来全是自己的,所以他们尽量把可能发生的费用压缩到最低,但工作热情依旧高涨。我那时也做财务工作,对每个月公司各项费用支出、销售量、销售收入、利润及财务报表全部公布上墙,让每一位员工明白我们每个月的经营状况,盈利还是亏损,超额还是差额,超额完成了我们就集体庆祝,差额不足我们就集体及时查找原因。时刻有种被鞭策的感觉。所以那时公司每一年的经济指标都是超额完成。
再次,销售额最大化和经费最小化,使两者差额的附加价值最大化。
就我们公司项目而言,最大利润中心在项目工程成本,因为市场价格波动只会影响我们利润多寡,财务决算只是对公司经营成果的综合反映,工程成本将决定整个项目是盈利还是亏损,就我们的项目而言,工程成本占据销售收入的四分之三,期间费用占据销售收入的10%,税负占据销售收入的10%以上,我们几乎没有太多可以留存的利润,我们现在仅有的利润也是存留在待售的尾盘上,剩余的尾盘全部销售了,我们的利润才真正得以实现。
国有企业容易有三高,“成本高、费用高、税负高”,要想克服三高,不是没有可能,我们就要在强化管理上下功夫。我们把设计、施工、营销等所有环节的时间周期尽可能压缩到最低,提高资金报酬率,节约了时间成本也就节约了管理费用。阿米巴经营追求经费最小化,我们既然年初已经制定了费用预算,就要参照实行,否则预算将成为一纸空文。希望节约意识从今天做起,从我做起,从在坐的第一位做起。我建议把公司每个部门都作为一个利润考核中心,精确核算严格考核,奖优罚劣。现在我们的物业公司严重的入不敷出,我们要认真思考如何做好下一步小区物业收费和管理工作,如何将支出降低到最小化。我一直坚持物业管理是小区的二次开发的观点,物业管理的优劣直接影响后期楼盘的销售效果。
企业管理中相当重要的一点合同决定经济流程,经济流程决定税收,所以合同是企业的风险源,合同管理是企业管理的重中之重,工作中我们要不弃余力地斟酌每一个合同的每一个条款。我想强调一下规范经济行为的重要性,在经济竞争日益激烈的二十一世纪和行行条款日趋规范要求下,我们更应当注意规范经济行为,比如开具发票抬头收付款单位一定要是单位的全称,并加盖发票专用章,不能是单位公司、财务章和其它印章。不符合规定的发票,不得作为财务报销凭证,任何单位和个人有权拒收。你报账的发票不合规,企业就要多缴税,你的付款流程不合规,也将多缴税,根据规定应当物流、票据流、资金流三流合一,甲单位开票款项付到乙单位等诸如此类情形都将让企业在纳税方面付出不必要的代价。
当然,书中还有相当多的人生哲理,以上在书中得到的几点启示纯属自己粗浅认识,如有不对之处请批评指正,希望在今后的工作中,我们以阿米巴经营哲学作为前行的灯塔,培养经营管理的意识,明确个人的定位,致力于公司的发展,共创苏盐置业美好明天。
确立阿米巴经营读后感篇三
阿米巴这本书读完后,相当于看了一部关于京瓷的经营史。阿米巴经营的核心思路有3点:结合市场确立部门成本核算制度;将部门负责人甚至员工培养成有经营意识的人才;通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中。
成本核算是每个公司必须进行的工作,通常来看,很多公司有专门的成本核算部门,专业人才干专业事情,这样一来成本核算人员会在整个生产和制作环节对成本进行把控,通过成本控制达到产品质量监督。阿米巴的模式恰恰是不需要一个专门的成本核算部门或者说成本核算本门是渗透到每个部门的。这2种成本核算机制都有利有弊。
确立阿米巴经营读后感篇四
最近半年公司组织读书分享会,重点研读和分享了阿米巴经营系列的书籍,听了同事们分享和自己的阅读,收获不少。一个企业的管理模式,不亚于对于一个国家的经济制度,纵观世界格局,发达国家都是有一个科学的、健全的经济制度,所以阿米巴经营模式,对于我们公司来说是一个值得学习的管理模式。
全员参与提高效率:
阿米巴经营模式提倡的量化分权、全员参与能够极大的提高公司的执行效率,提高员工的积极性;让每一个员工都认真、积极的参与到公司的发展中来。它提倡的这个思想,让我想起中国古代就有一个全员参与、极其认真的工程:元末至正二十六年,朱元璋攻占南京,并以此为根据地,在这里修建了坚固的城墙,作为以后大明朝的国都,开始了一场雄伟的事业。
众所周知,修建城墙是一件非常浩大的工程,非常不容易,但是在修建城墙的过程中存在很大的问题,就是质量问题,朱元璋想如果在修建城墙的过程中如果有人偷工减料怎么办?一番苦思冥想,他终于想出了一个好办法,让每个工匠还有地方的府、州、县、的官员的名字都刻在城砖上,万一以后出现质量问题,就按照名字追究责任。正是这个法令才成就了如今质量最牛的城墙,城墙坚固屹立了7了,现在我们去南京旅游依然可以看到城墙坚固如初,非常雄伟。
每名员工都是经营的主角:
阿米巴经营模式提倡的让第一线的每一位员工都能成为主角,提高员工的主人翁意识。因为有的企业特别是大企业,很多员工都不知道自己每天到底工作是干什么,不清楚到底一天干下来为公司创造多少价值,因为自己对本身的意识就是一个螺丝钉。做管理的经营者很容易忽视掉员工的这个意识,所以阿米巴就特别强调此项,特别引进“单位时间核算表”自己的经营哲学移植到每一个阿米巴的成员中去,让每一位员工都是经营的主角。
对于阿米巴经营模式我们要学习到他的核心内容和思想,让公司的每一个员工都参与进来,把这个模式落到实处,我们公司一定会发展的越来越强大,越来越美好!
确立阿米巴经营读后感篇五
让大家都来做这个选择,也许有点难。因为我们不在现场,不好判断。我们只有通过书本来找答案。为了能找到所有人的答案,我是一遍又一遍的读,一点一点的去理解,这种理解包括我在他身上没有找到资本家的味道,更多感觉他是一位仁慈的长者,或者是一位好学的学者。不知道是不是巧合,在他的书里居然找到了中国的历史。真的让我很惊讶,也让我叹息,我不停的问自己,怎么会这样呢?难道稻盛骨子里流的是共产主义的血。如果是这样的话,那就真的很丢人了,中国人特有的谦虚,这一刻我表现的特别不自在。我很不服气的问自己,为什么日本人,日本企业能做的这么出色,这么成功,而我们不能呢?我们比别人笨吗?不笨啊?四大发明都是我们干出来的。那我们就比别人懒,或者像书上说的那样:“我们没有树立远大的目标,也没有每天全力以赴”。这个现在看来似乎是真的,像国人的通病。要不然我们也不会全民向西方学习,应该是他向我们拜师了。
不管是学习还是拜师,我都是很认真对待的,读《阿米巴》也是一样,读着书,慢慢地品味着稻盛的观点,静静地走进他的“精神世界里,”去探究他为什么会变得如此“伟大。”也想以此来教化自己能像他一样“伟大,”给国人做个榜样。
功夫不负有心人,这一个月的研读,终于让我找到了成就稻盛“伟大”的根源。这种根源是什么,我原本是不想说的,就像稻盛最初不愿意把《阿米巴》介绍给大家一样,如果大家都用它来教化自己,都变的伟大起来,那我怎么办呢?是不是,不过后来静下来一想,不对啊!我不是日本人,我为什么要像他们一样自私呢?这不符合国人的个性,还是要说出来。而且一定要让大家都知道,让大家都来学习。这样对公司的发展,国家的建设或许能尽绵薄之力。
稻盛的伟大——首先,表现为尊重:“京瓷尊重每一位员工,因为每位员工在公司都是主角”。体现在那里,体现在:“让全体员工共同参与经营共同参与管理”。试想想,当员工把公司当成“自己的公司”把自己当作一个经营者而努力工作的时候,难道这个公司还有做不好的事情?。
这种尊重很多同事会感觉很熟悉,告诉大家这种尊重的理念,出自于中国的《鞍钢宪法》。什么是《鞍钢宪法》?即两参一改三结合,也就是实行干部参加劳动,工人参加管理,改革不合理的规章制度,工人群众、领导干部和技术员工三结合。这是我们值得骄傲的历史。我们的前辈们已经找到最佳的经营管理之道,可惜在那些岁月因为种种原因,把前辈们留下的宝贝一个个给抛弃。现在,《鞍钢宪法》被西方国家评为世界上最先进的企业管理制度,也是现在所谓人性化管理的鼻祖。
资本家是不会把人民当家作主直接提出来的,但《鞍钢宪法》的精华,他们会想方设法用在自己的企业里。从《阿米巴》一书中可以看出稻盛的“尊重”和《鞍钢宪法》的精神是一致的,他们具有异曲同工之妙。
其次,在培养人才上,京瓷的每一个小单元都需要一位精明强干的领导,每位领导都有共同的目标,这种共同的目标和京瓷远大的目标是相通的。怎样去培养这个领导呢?稻盛设置了一个判断标准,即“做人何谓正确”。什么是“做人何谓正确”,稻盛先生在京瓷成立五十周年时讲到了他自己的人生,讲到了他自己总结的人生的“六项精进”其实就是做人的基本道德标准。稻盛就他用它来衡量那些小单元的经营者。如果你连最起码的做人标准都不具备,那肯定是不可以当领导的,如果具备了,那就有机会进入稻盛的目标团队,也就是小单元的经营者,这些领导在企业里,有独立的经营权,从最小的单元锻炼你来管理企业。
我称稻盛的这种方法为目标一致,层层教育,步步提拔的用人方针,让有才有德的员工一步步走向领导岗位。为何要目标一致,层层教育,步步提拔呢?目标一致,就是有共同的目标,引申含义可以理解为是员工对企业文化的掌握,也就是能够理解领会公司的核心价值观。层层教育可以让未来的领导者深刻了解企业每一项工作的发展情况,当你作为领导者以后,企业的每一项工作你都可以了如指掌,这样,领导者管理起来,才会清清楚楚。那步步提拔怎样理解呢?更简单了,就是可以让员工一步步上升,一直保持狂热的工作激情,认为自己和公司都有发展前途。京瓷在人才培养上做的非常完美,他深知企业的发展,其实就是人才的发展,没有人才,企业是无法完成目标的。但同时,企业的目标又为发展人才提供很好的动力,这种动力不仅仅是来自公司的业绩,他同时包括:“为人类和社会的进步与发展做出贡献”。这一伟大目标。
最后一点,我想说的是责任,这种责任不是因为做错事情所要去承担的责任,如果在一个企业只能找到这种承担责任的话,我想企业也就无需发展了,比如,在公司,财务上的事情由我来负责,那么现在和未来一段时间,财务上要发生和将要发生的事情,我都要去想都要去做准备,万万不能等到事情出现错误以后才去处理,如果这样的话,那我只有来承担责任了。其他部门也是一样,不要一味的只知道去承担错误的责任,只有把责任提前想好,处理好,那才是真正的负起责任来。如果每个人在工作中都负起责任来,你还需要每天去管着他,监督着他做事情吗?这无疑是多余的,但怎样让员工都能负起责任呢?我理解《阿米巴》里面有三点。首先,领导要以身作则,做个好榜样,如果领导都经常做不好,员工们会认为自己做错是可以理解的,因为他有个不好的参照。所以说领导一定要有个正确的观念,去引导大家。
其次是尊重,必须要建立互相尊重互相信任的环境。公司做大做强了,公司的事情不可能只用一个人单独完成,现在提倡的团队建设,都是建立在尊重和信任之上的。
最后就是制定共同的目标,企业称为目标,员工们可以把他称为理想,京瓷的目标是什么,要成为世界第一,“为人类和社会的进步与发展做出贡献”。京瓷的发展也许只用了这三种理念,或许还有更多,但京瓷的这种责任是唯一可以引起员工,顾客以及所有利益相关方的共鸣,这种共鸣让所有的跟随者都为之而奋斗,让所有的跟随者都负起责任来,这种责任最终成就了京瓷的发展,稻盛的伟大。
各位同仁,“我们都负起责任了吗?我们都为自己责任而奋斗了吗?如果我们没有,从现在开始我们把公司的责任扛起来吧!让我们和领导一起,以不屈不挠的顽强意志,以付出不逊于任何人的努力,和克服所有的困难,来实现我们和公司的最高理想。”
确立阿米巴经营读后感篇六
让大家都来做这个选择,也许有点难。因为我们不在现场,不好判断。我们只有通过书本来找答案。 为了能找到所有人的答案,我是一遍又一遍的读,一点一点的去理解,这种理解包括我在他身上没有找到资本家的味道,更多感觉他是一位仁慈的长者,或者是一位好学的学者。不知道是不是巧合,在他的书里居然找到了中国的历史。真的让我很惊讶,也让我叹息,我不停的问自己,怎么会这样呢?难道稻盛骨子里流的是共产主义的血。如果是这样的话,那就真的很丢人了,中国人特有的谦虚,这一刻我表现的特别不自在。我很不服气的问自己,为什么日本人,日本企业能做的这么出色,这么成功,而我们不能呢?我们比别人笨吗?不笨啊?四大发明都是我们干出来的。那我们就比别人懒,或者像书上说的那样:“我们没有树立远大的目标,也没有每天全力以赴”。这个现在看来似乎是真的,像国人的通病。要不然我们也不会全民向西方学习,应该是他向我们拜师了。
不管是学习还是拜师,我都是很认真对待的,读《阿米巴》也是一样,读着书,慢慢地品味着稻盛的观点,静静地走进他的“精神世界里,”去探究他为什么会变得如此“伟大。”也想以此来教化自己能像他一样“伟大,”给国人做个榜样。
功夫不负有心人,这一个月的研读,终于让我找到了成就稻盛“伟大”的根源。这种根源是什么,我原本是不想说的,就像稻盛最初不愿意把《阿米巴》介绍给大家一样,如果大家都用它来教化自己,都变的伟大起来,那我怎么办呢?是不是,不过后来静下来一想,不对啊!我不是日本人,我为什么要像他们一样自私呢?这不符合国人的个性,还是要说出来。而且一定要让大家都知道,让大家都来学习。这样对公司的发展,国家的建设或许能尽绵薄之力。
稻盛的伟大——首先,表现为尊重:“京瓷尊重每一位员工,因为每位员工在公司都是主角”。体现在那里,体现在:“让全体员工共同参与经营共同参与管理”。试想想,当员工把公司当成“自己的公司”把自己当作一个经营者而努力工作的时候,难道这个公司还有做不好的事情?。
这种尊重很多同事会感觉很熟悉,告诉大家这种尊重的理念,出自于中国的《鞍钢宪法》。什么是《鞍钢宪法》?即两参一改三结合,也就是实行干部参加劳动,工人参加管理,改革不合理的规章制度,工人群众、领导干部和技术员工三结合。这是我们值得骄傲的历史。我们的前辈们已经找到最佳的经营管理之道,可惜在那些岁月因为种种原因,把前辈们留下的宝贝一个个给抛弃。现在,《鞍钢宪法》被西方国家评为世界上最先进的企业管理制度,也是现在所谓人性化管理的鼻祖。
资本家是不会把人民当家作主直接提出来的,但《鞍钢宪法》的精华,他们会想方设法用在自己的企业里。从《阿米巴》一书中可以看出稻盛的“尊重”和《鞍钢宪法》的精神是一致的,他们具有异曲同工之妙。
其次,在培养人才上,京瓷的每一个小单元都需要一位精明强干的领导,每位领导都有共同的目标,这种共同的目标和京瓷远大的目标是相通的。怎样去培养这个领导呢?稻盛设置了一个判断标准,即“做人何谓正确”。什么是“做人何谓正确”,稻盛先生在京瓷成立五十周年时讲到了他自己的人生,讲到了他自己总结的人生的“六项精进”其实就是做人的基本道德标准。稻盛就他用它来衡量那些小单元的经营者。如果你连最起码的做人标准都不具备,那肯定是不可以当领导的,如果具备了,那就有机会进入稻盛的目标团队,也就是小单元的经营者,这些领导在企业里,有独立的经营权,从最小的单元锻炼你来管理企业。
我称稻盛的这种方法为目标一致,层层教育,步步提拔的用人方针,让有才有德的员工一步步走向领导岗位。为何要目标一致,层层教育,步步提拔呢?目标一致,就是有共同的目标,引申含义可以理解为是员工对企业文化的掌握,也就是能够理解领会公司的核心价值观。层层教育可以让未来的领导者深刻了解企业每一项工作的发展情况,当你作为领导者以后,企业的每一项工作你都可以了如指掌,这样,领导者管理起来,才会清清楚楚。那步步提拔怎样理解呢?更简单了,就是可以让员工一步步上升,一直保持狂热的工作激情,认为自己和公司都有发展前途。京瓷在人才培养上做的非常完美,他深知企业的发展,其实就是人才的发展,没有人才,企业是无法完成目标的。但同时,企业的目标又为发展人才提供很好的动力,这种动力不仅仅是来自公司的业绩,他同时包括:“为人类和社会的进步与发展做出贡献”。这一伟大目标。
最后一点,我想说的是责任,这种责任不是因为做错事情所要去承担的责任,如果在一个企业只能找到这种承担责任的话,我想企业也就无需发展了,比如,在公司,财务上的事情由我来负责,那么现在和未来一段时间,财务上要发生和将要发生的事情,我都要去想都要去做准备,万万不能等到事情出现错误以后才去处理,如果这样的话,那我只有来承担责任了。其他部门也是一样,不要一味的只知道去承担错误的责任,只有把责任提前想好,处理好,那才是真正的负起责任来。如果每个人在工作中都负起责任来,你还需要每天去管着他,监督着他做事情吗?这无疑是多余的,但怎样让员工都能负起责任呢?我理解《阿米巴》里面有三点。首先,领导要以身作则,做个好榜样,如果领导都经常做不好,员工们会认为自己做错是可以理解的,因为他有个不好的参照。所以说领导一定要有个正确的观念,去引导大家。
其次是尊重,必须要建立互相尊重互相信任的环境。公司做大做强了,公司的事情不可能只用一个人单独完成,现在提倡的团队建设,都是建立在尊重和信任之上的。
最后就是制定共同的目标,企业称为目标,员工们可以把他称为理想,京瓷的目标是什么,要成为世界第一,“为人类和社会的进步与发展做出贡献”。京瓷的发展也许只用了这三种理念,或许还有更多,但京瓷的这种责任是唯一可以引起员工,顾客以及所有利益相关方的共鸣,这种共鸣让所有的跟随者都为之而奋斗,让所有的跟随者都负起责任来,这种责任最终成就了京瓷的发展,稻盛的伟大。
各位同仁,“我们都负起责任了吗?我们都为自己责任而奋斗了吗?如果我们没有,从现在开始我们把公司的责任扛起来吧!让我们和领导一起,以不屈不挠的顽强意志,以付出不逊于任何人的努力,和克服所有的困难,来实现我们和公司的最高理想。”
确立阿米巴经营读后感篇七
《阿米巴经营》是稻盛和夫的经营之作,他在40年的时间内他创建了两家世界500强企业,是日本四大“经营之圣”。稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益非浅,书中的许多精华都需要在实际工作中去认真的、深刻的去领悟,不可依葫芦画瓢的照抄照搬,要结合本企业、本部门的实际结合起来,不断完善、创新自己的管理。
长期以来,稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我认为任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命。思想上的高度统一、行动的高度一致是打造百年企业的关键之所在,稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致,正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大,他的伟大不仅仅体现在数字上,更在于心灵上的具体表现。
通过阅读,我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程,切不可能搞一刀切,要因势利导。《阿米巴经营》程序的设立、目标的数字、管理理念我们可以去学习、消化、创新;但信念上的形成各个企业都有所不同,我们要结合本企业的实际,在思想上要高度树立我们自己的的信念,围绕着信念的内涵去指导我们的工作。
而是看你怎么做,不是教员工如何做而是跟我做,说与做要达到一致才能让员工信服,我们才能得到员工的尊重和拥护,才能充分的调动员工的工作积极性,才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓,带领自己的团队达到预期的目标。
管理者要坚持关注员工、关注顾客、关注商品,这是企业发展的最根本的源动力,也是学习和实践《阿米巴经营》的具体表现形式。我们关注员工就是要充分体现广大员工的根本利益;关注顾客就是要充分体现广大消费者的根本利益;关注商品就是要充分体现商品的价值、厂商的根本利益。只有把几个关注落实到工作的每一个环节,才能最广泛地体现企业根本利益,这也是企业生存发展的最根本的源动力,也是实现企业科学发展的重要保证。我们要更加注重全体员工的主体地位,让员工共享企业科学发展的成果,激励广大员工以强烈的主人翁责任感全身心投入到工作中来。
稻盛和夫的“阿米巴经营”是一整套完善的现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。公司经营管理到底靠什么?不全靠高层管理者的远见卓识,也不能全部依仗总裁的英明果断,而是靠每一个员工,在工作中发挥个人的主观能动性,发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。通过阿米巴经营可以达到三个目的,第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。因此,我们如何去激发员工的智能,全心身投入到企业服务中来,是我们共同关注的问题;合理的经营模式和激励核算机制是打造员工和企业共赢的重要前提。
营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础,而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。的确,如果只是表面效仿阿米巴经营模式,容易做到,但是要做到稻盛和夫所倡导的经营哲学,是非常困难的,再加上每个企业都有各自的特点,这就是之所以稻盛和夫能成功,而效仿者很难成功的根本原因。所以,我们千万不要机械地学习和模仿,而是要在消化的基础上,结合我们的实际情况加以总结、运用。
综述,我们认真学习和思考稻盛和夫所倡导的经营哲学,一定要结合我们自身的工作实际,来探索一条能够长远稳步发展的经营之道。同时,像稻盛和夫所推崇的那样,公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我们公司的发展到了今天,已经初具规模,很有必要让企业的每一位员工成为企业真正的主人,企业就应该向稻盛和夫先生学习,为企业真正的主人创造财富,价值和快乐,真正地实现员工个人和企业的共赢。也是落实公司管理者关注员工、关注顾客、关注商品核心价值观的具体表现,更是企业集团快速发展的重要手段和保障。
确立阿米巴经营读后感篇八
先前看过稻盛和夫的几本书,都是关于其经营人生的“哲学”思考。这本书却不同,说的是经营的“实学”,即为介绍详细做法的一本书。虽然为了让读者易于理解,书中也尽量把详细做法背后的哲学思想进展了些介绍,但总体来说,大局部篇幅说的还是详细要如何去做的事情。因此,要想从这本书中获得比拟好的养分,最好在企业经营管理方面能有所实践,或者是已经有一些这方面的经历。
阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制,它把组织细分成一个个强健的独立组成单位,通过对每个单位进展独立核算,把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成局部。同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补,进而形成公司整体的强大竞争力。可以说,是一种非常优秀、非常精干的组织形式。
书中详细介绍了阿米巴这种组织应该如何去构建、如何去协调、如何去管理,尤其是重点介绍了作为其核心的'单位时间核算制,这些内容对广阔想要提高企业业绩的经营者和管理者来说,无疑都是非常具有参考价值的内容。
然而,但凡经营机制,都是其形易效,其神难仿,直接拿几个工具过来用用很简单,真要想把握到此机制背后的精华,充分发挥其效果,必须要付出艰辛的努力才行。
就我个人的理解来说,支撑阿米巴经营的“神”之所在,乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出,阿米巴经营对于领导者的道德要求非常高,如果没有这一层面的内涵,阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。按照现在的行话来说,这些应该是属于“企业文化”层面的内容了,需要在学习时也多加留意。
最后,综合评价下:此书篇幅适中,内容实用,描述清晰,是值得一看的好书。
确立阿米巴经营读后感篇九
阿米巴经营的本质就是“追求销售额最大化,成本最小化。”在我们通常的认识里,收入成本是业务部门的事情,对于具体的比如报关仓库等操作部门则认为只是纯粹的成本中心,经营更是公司领导的事情。
在阿米巴经营里面,每一个阿米巴都是独立的核算单位,每一个阿米巴都需要追求销售额的最大化和成本最小化,实现自主化的经营。如何划分阿米巴组织?在目前天津空运公司的实际运行中,独立的阿米巴组织(sbu)是出口部,进口部和报关部,而对于其他职能部室以及靠垄断经营的商检查验中心则未成立为独立的阿米巴。
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确立阿米巴经营读后感篇十
《阿米巴经营》这是一本看似简单实际却博大精深的书,类似于截拳道,书中的很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。下面由小编为大家整理的阿米巴经营读后感范文,欢迎大家阅读!
本书从为什么建立阿米巴,建立阿米巴的思路,意义,到阿米巴如何操作,是稻盛经营理念的精华所在,也是稻盛实学的代表作品。有的人觉得这本书讲的有点复杂,其实这很正常,因为稻盛是从一个大公司(上万员工)的角度来写一个公司的经营方式的,没有接触过的人自然会觉得陌生和棘手。但其实,这之间的内容对我们经营或者管理公司是有启发意义的。稻盛从7个人的团队创业开始,不到5年间员工就超过100名,于是超出了他自身的管理经营能力范围,所以突发奇想把企业分成一个个小的阿米巴(就像是国内所说的各种部门),以“确立与市场挂钩的部门核算制度”、“培养具有经营者意识的人才”、“实现全体员工共同参与经营”为目的,追求销售额最大化和经费最小化(其实很多精明的人会笑他,这不就是利润最大化吗,讲的这么深奥干嘛,但其实有他的内涵之处)。
。我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心,所以由销售部门来管理利润(这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的原因),而在稻盛看来,制造部门才是利润的源泉,对部门收入的做法如下:假设60元成本的产品用100元单价销售10000个,销售额就是100万,销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入,而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入;但是市场竞争激烈,该产品的售价跌到90元一个,那销售额为90万,成本不变的情况下制造部门的收入只有21万,立刻减少了9万元收入。也就是说一旦售价发生变动,制造部门就会清楚对自身部门的核算产生多大的影响,于是努力降低成本使核算恢复到原有水平。
。其实这点我是很赞同的,很多商学院的理念就是如此,要培养自己的接班人,不仅传承了企业的价值观和理念,还使下属的能力提升,这是企业最重要的财富之一。
。这其实就是要灌输稻盛的经营哲学了,在把权利下放的同时,将利他主义、大家族主义思想灌输给下属,告诉大家:你们看,我作为经营者身先士卒,即使牺牲自身利益也要竭尽全力地为全体员工谋福利,绝不是中饱私囊,也不是榨取工人的劳动力。但其实这个我认为是最难做到的,管理最精髓的地方就是人心是否齐。稻盛的做法是把“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为公司的经营理念,形成了超越劳资对立而能团结一心的企业环境,同时他通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴及公司经营情况的主要信息,让员工认为自己不仅仅是一个工人,而是成为并肩工作的伙伴,并具有经营者意识。很遗憾的是,我在厦门工作的单位并没有这样做,所以经常的情况是我们在不了解财务状况,也不特别明确公司战略步骤,甚至不清楚一些政策,造成员工迷茫,对公司失去信心,或者要开拓市场的时候被告知资金不能支持,这也是以后我们要注意的问题。
再往下讲就是经营哲学了,稻盛的《活法》、《敬天爱人》等,一方面对别人的就是说“敬天爱人”,稻盛认为经营就是经营者的人格的投影,你要对别人好,对组织好,甚至可以为了企业牺牲自己的利益;另一方面,也要求员工工作要竭尽全力,代表思想是:你做一个事,如果没成功那一定是因为你没有尽全力,如果你一天24小时在为这个事而努力,那你一定能办成。属于典型的日本文化。
写了构建阿米巴的原因和应有的哲学背景,再来就是阿米巴的组织构建。应该根据职能设立组织,比如说制造、研发、销售、管理等,要重视提拔和培养年轻人才担任领导,组成能应对市场变化的灵活组织。
本书的重点在于第四章,将阿米巴经营的实操环节进行纸面化,通过提出“单位时间核算制”来评估每个阿米巴的“战斗力”,并以此来评价阿米巴盈利或是亏损,从而做出及时的对策。其实这就是一项非常先进而且详细的新颖会计方法,通过财务来体现公司的状况,不仅可以激励员工,并且可以节约资源,对市场有敏锐的嗅觉,应对变幻莫测的市场环境。具体内容就不一一写出来了。
阿米巴经营并不适合所有的公司或组织,对于经营而言,在我看来就像是对症下药,经营方式并没有最好一说,只有最合适的讲法。所以寻找最合适的经营方式仍旧是现代经理人最迫切解决的课题。对于中国企业来说,并不是完全的不适合阿米巴经营,但是要采取这种经营手段,除了要提高每个阿米巴领导者的个人素质和魅力之外,还要增加不少的管理费用,同时也会承担产生内部矛盾上升的风险。
在中国实行阿米巴经营的几大难题:
1、员工的思想观念:中国员工的思想观念大都传统保守,市场意识淡薄。同时,在没有任何哲学思想的支撑时,中国员工很少能有利他思想,大多希望通过获得权力来中饱私囊。光这第一点我就觉得就很难操作。
2、定价问题:定价是经营之本,目前中国的大部分实体分厂都是按照实际成本进行流转,而按照阿米巴经营的模式的话各阿米巴要进行购销处理,这就涉及各道工序的定价问题,而一些不提供实体物品只提供服务的阿米巴如何进行定价,如维修部门。
3、业绩激励问题:目前中国采取的激励制度大多和欧美企业类似,运用提成方式,多劳多能则多得,而阿米巴经营方式下则是较多的进行精神鼓励,让员工感受到别人的认可,这大多符合日本的社会情况却在中国较不通用。
当然,这种考核制度还是非常的可行,至少在稻盛创建的2个世界500强中非常有用,目前中国也有许许多多的大中企业在学习这种经营模式,同时也在接受“以人为本、以理为先”的思想,试着唤醒员工的激情和梦想,超越家庭的大家族主义,等等,对我们将来管理公司都是具有不可磨灭的指导意义的。
从事管理工作已有两年,但是真正领悟到什么是管理,我认为是从现在才开始。因为遇见了稻盛和夫先生——这位颇具传奇色彩的日本实业家,他的阿米巴经营模式让我感受到管理的神奇力量,同时给我带来如下深刻的启示。
首先谈谈阿米巴,阿米巴实际上是一种变形虫,此种生物可以根据外界环境(宿主)的不同改变自己的体态,从而更好保持较高的成活率,使自己生存下来。看似非常简单的生物,但从中我感悟至深的是:1.改变方能适应;2.生存才是王道。
从管理的角度来体会这两者,大则企业,小则部门都会遇到这样的问题,随着本身的发展,人员和设备的数量总会增加,假如碰到要实现比以前多50%的产值的话,你会同意需要增加50%的人员和设备吗?很多人的回答是:不需要。的确,非常不需要,也不允许需要,原因很简单假如经济不景气,订单量减少,只会导致前期投入的人员和设备投资成为乌有,繁重的人员负担和设备借贷只会给企业或者是部门经营者的状况雪上加霜,最终导致预计目标完成不了。但是如何解决这个增加值不对称的问题呢?答案只有一个:改变方能适应,运用管理手段提高工作效率,增加每一个员工的单位时间附加值,只增加一到两成的资源。还有这么一种情况,假如以前需要10个人完成的工作量,现在工作量小了,只需要8个人就可以完成,作为一个企业或者是部门的经营者您会怎么办?对,采用阿米巴的管理手段,改变方能适应,将其他多余的两名员工分配到其他地方,让这个小型阿米巴一直积极紧张的工作氛围,严格禁止他们进入生产厂区。
古人云:“小人闲居为不善”,的确人一闲下来就会做些不太符合要求的事情,胡思乱想起来,对于工作是要不得的。所以竟可能让员工都忙起来,让他们热爱的自己的工作,因为只有喜欢才能让人感觉不到累。以上是对改变放能适应的浅谈,下面谈谈生存才是王道。企业或者是部门经营者如果达不到股东们预计的目标,通俗点讲:赚不到钱,结果只有一个——被淘汰。人类社会在这点上表现的不够显著,因为我们有很多福利保障机构和慈善机构,但是自然界的生物群体却尤为明显,适者生存这是几百年前的达尔文提出的,现在大家也是供认不讳。作为企业和部门经营者没有这个意识是可怕的,就像跟兄长在一起说道:“赚不赚到钱是另外的,能在这个环境中生存下来才是当务之急。”所以,有必要学习阿米巴的生存精神,改变再改变,努力再努力,成功总会向我们招手。
其次谈谈如何建立阿米巴的管理模式。阿米巴的机构组建:1.划分成小集体,明确职能;2.能应对市场变化的灵活组织;3.支撑阿米巴经营的经营管理部门。阿米巴的成立的前提条件:1.把组织细分为事业组成单位;2.阿米巴之间的定价;3.领导需要具备经营哲学;4.各个阿米巴需要彼此信任,尊重。在此提出关键两点:1.单位时间核算表;2.经营的意识;所有的企业特别是大企业,很多员工都不知道自己每天到底工作是干什么,不清楚到底一天干下来为公司创造多少价值,因为自己对本身的意识就是一个螺丝钉。做管理的经营者很容易忽视掉员工的这个意识,所以阿米巴就特别强调此项,特别引进“单位时间核算表”,其计算公司为:单位时间附加值=(销售-经营费用)/(正常班数+加班数),将一年的目标从空间上和时间上细化到每一天,每一个阿米巴组织个体的日完成目标,对于“单位时间核算表”的出现,的确让每个阿米巴小组成员知道他为公司创造多少价值,今天的任务有没有完成,同时也让管理者很轻松看到当前的问题出在什么地方,下步应该如何处理。领导者必须具备经营意识,第一,如何保持每个阿米巴即相互竞争又相互合作;第二,如何适应外界的改变而改变阿米巴的数量和规模;第三,如何在管理中将销售最大化,经费最小化;第四,如何将自己的经营哲学移植到每一个阿米巴的成员中去,让每一位员工都是经营的主角。
再次,谈谈从阿米巴经营中透视的成功方程式:成功=思维方式×热情×能力,稻盛和夫先生指出三者是构成成功的关键要素,其中以思维方式和热情最为重要,阿米巴的管理很好的展现了思维方式×热情,后续将深入剖析,至于能力这各因素老先生的观点是天道酬勤,所以京瓷公司和日本第二通讯在招聘员工时强调:
1、一流大学的人才跟一般性大学的人才一视对待;
2、高学历的人才跟一般学历的人才一视对待;
3、有深厚背景的人员采取拒绝的原则。可见老先生对能力这个东西并不持赞许的态度。因为老先生作为一个实业家,体会到的东西或许更深入,更透彻。正如他说的:人格第一,勇气第二,能力第三。
最后送上京瓷公司的经营理念:“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步与发展做出贡献。”
读了《阿米巴经营》后,稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益良多。这是一本看似简单实际却博大精深的书,类似于截拳道,书中的很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。对于书中的具体内容在此不再重复,很多同事都已经举出,我想从其他方面谈一下我的读书心得。
一直以来,稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命,例如共产党之所以取得举世瞩目的成就,也是因其将“全心全意为人民服务”作为了行事的准则。思想统一、行动一致是打造百年老店的头等大事,稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致,正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大,不仅仅在数字上,更在于心灵上。
读了这本书,我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程。我们每个人的素质毕竟是不一样的,不可能搞一刀切主义。程序的设立、目标的数字我们可以学习,但信念上的影响却是迫在眉睫的事情,这也正是我倍感压力之处。一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导,才可带领企业走出一条辉煌之路。同样,作为片区甚至于办事处的领导,怎样才能树立自己的人格魅力,从而带领好自己的团队?我的答案是以公司新的价值观为明确的信念,身体力行,下属不是看你怎么说,而是看你怎么做,说与做达到一致才能让员工信服,才能最大的调动员工的积极性,才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓,带领自己的团队达到预期的目标。
确立阿米巴经营读后感篇十一
导语:阅读了阿米巴经营,你有什么感想?欢迎阅读阿米巴经营读后感!
学习了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书后,我了解到,日本经营之圣稻盛和夫以神话般的传奇,在40年中创建了京瓷公司和第二电电两家世界500强企业,阿米巴式管理解决了很多企业共同存在的问题。
阿米巴经营的精髓就是“销售额最大化、经费最小化”,这一原则是单位时间核算制的基础,经营的根本就是在向客户提供产品和服务时,必须防止浪费、削减开支。该观点与中国兵器北化集团甘肃银光化学工业集团有限公司推行的“三化”工作具有共通之处,都是通过全员参与,关注细节,开源节流的方式实现企业经营成本最小化,收益最大化。
阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算、自我经营的成本、利润核算单元,运用单位时间核算的管理会计模式,便于贯彻公司的经营目标,指明发展方向,使各“阿米巴”及时了解市场变化,调节经营管理策略,培养员工的经营竞争意识,激发全体员工的工作热情,最大限度提高营业收入,减少支出和浪费,从而实现企业快速发展,创造较高的收益。作为公司员工,我从这一经营方式中领悟到的是,作为个体的员工是企业这个集体的小“阿米巴”,员工个人创造的价值与企业的`最大化收益密切相关,这需要我们通过学习,不断提高个人技术水平与素养,进而提升个体这个小阿米巴的价值创造能力。
阿米巴经营的核算思路类似家庭收支,让员工更容易理解,采用的收付方式是用总收入扣除花销得出利润,再除以总的劳动时间,作为衡量核算的指标,让员工更加直观地了解自己每小时创造的附加价值,从而反映经营状况,准确评判员工为企业做出的贡献。企业以直观的方式将经营盈亏呈现给员工,使员工更方便、更善于衡量出自己工作的效率及优缺点,了解自己的工作付出是否真正实现了对应的价值,发现问题点,持续改善。工作中有人创造出高额的收益,有人碌碌无为,有的人消耗了时间、物质,却让企业蒙亏。企业发展需要的是可以看得见的收益,作为员工通过直观评估,自我定位,优者可以更优,有差距者可以及时改善,每一位员工的提升都有益于企业的发展。面对2012年机遇和挑战并存的形势,我们必须不懈努力,树立危机意识,成本意识和市场先行的观念,携手共进,共同为企业创造良好的发展前景。
《阿米巴经营》一书使我更加深刻地体会到优秀员工和普通员工的不同之处就在于树立主人翁意识,不满于现状,寻求更有效、更切实的,能够为公司创造价值工作方法,以及在自己从事的岗位上,发挥最大作用,为公司贡献力量的精神境界和行动力。
稻盛和夫,日本著名实业家,人称日本“经营之圣”,2010年以78岁的高龄出任日本航空公司ceo,重整问题重重的日航。仅用一年时间就创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润,在去年全世界航空公司中利润排第一,而前一年同期日航的亏损额达1800亿日元。怀着对稻盛和夫崇敬的心情,我拜读了贯穿其经营哲学的《阿米巴经营》。
稻盛和夫刚入职场时,是个技术型人才,他的特长是研发新的陶瓷产品,并不善长经营管理。在京瓷公司刚刚成立时,企业规模相当于家庭作坊大小。但随着业务的发展,人员迅速增加,他就应付不过来了。他意识到:“既然我能够管理100名员工,那为何不把公司分成若干个小集体呢?现在或许还没有中层人员能够管理100名员工,但是有些中层人员已经有能力管理20到30名员工的小集体,那为何不让这些人担任小集体的领导,放权让他们管理呢?”
这正是“阿米巴经营”的核心,即以各个阿米巴的领导为中心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。每一个阿米巴是一个独立核算单位,一个销售团队,一道工序。所有阿米巴采用“单位时间利润”这个指标进行核算、对比。通过单位时间核算制度公式,使各个部门、各小组,甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。
一般来说,大公司的员工很难对自己的具体工作成果有实在的感觉,他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。从这点上看,单位时间的附加价值就是激励员工的动力。
因此,阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系,每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,并实现自我价值。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值,各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润,及其占公司总利润的百分比等等,都一目了然。
稻盛和夫说:“企业经营无非是个如何增加销售额和减少费用的问题,一点都不复杂。”
只要理解“以最少费用换取最大销售额”这个道理,每位员工就都能学会经营。其实,公司里的每位员工回到家都扮演着一个优秀经营者的角色。他们根据收入的多少合理安排各类花销,剩余部分存到银行以备不时之需;同时还要考虑房子、车子大项投资,处理子女教育、赡养父母等问题;家人卷入是非时还要作为一家之长全力解决问题。只要能做到这些,就已经具备了作为经营者所需的才能。稻盛先生正是通过积极主动的授权,引导员工把这种能力活用在公司运营上,其实这就是阿米巴经营。
确立阿米巴经营读后感篇十二
人员培养肯定是跟着经营理念走的。阿米巴的经营模式里有点类似把每个部门都看做是子公司,那么人才培养战略自然而然就是让每个人成为有经营能力的。而传统企业里,大家都在培养领袖,这样的人是团队精英,人才专业化。
京瓷企业能把成本进行单元核算的关键在于,通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中,让所有人有主人翁意识,产生团队的凝聚力,这样的团队是很难被拆散的。传统企业中,有很多行业老板本身就不愿意让员工参与到经营当中来;在就是一些企业中培养员工的岗位能力给企业带来的收益远比培养员工经营意识更多,而且岗位培训的难度更低一点,人员的业务能力更好提升一点。
确立阿米巴经营读后感篇十三
读罢森田直行的《阿米巴经营》,稻盛和夫的管理思想、理念和方法让我深感敬佩。这不单纯是一种管理方法,更是一种经营哲学,一种生活态度。它既有严格的一面,也有温情的一面。让我对阿米巴经营有了一种粗犷的认识。
阿米巴的名字诞生于一种单细胞原生物,能够根据环境变化来改变自己适应环境,具有强大的生命力。
1.建立经营哲学。
稻盛和夫的理念和管理方法都是在实践中产生的,当自己团队创立的企业出现了问题之后,他经过思考和多次管理创新,才有了后来的京瓷。而经营哲学就是稻盛和夫的经营法宝。
2.内部结算制度的建立。
其实这是阿米巴经营的核心,最初我以为就是类似于一种内部的工序间的市场关系,但实际上比这后者要严格和清晰的多,更重要的是与企业整体经营实绩相结合。
3.销售定价来自于生产环节。
这是稻盛和夫所倡导的“定价为经营之本”的具体体现。这不同于常规企业的定价权在销售部门,生产只是服务于销售。而是在生产严格把握成本的基本上,计算出产品定价。
4.单位时间附加值。
这是阿米巴经营进行结算管理的一个非常重要的指标。说白了,就是一个效率的问题。用赚到的钱除以总的劳动时间。这是许多企业忽视的问题。这个指标排除了许多表现的东西,让价值真正体现。
5.建立稳定的客户关系。
实际上,客户关系就是建立一种信任,而这种信任来自于客户服务的效果。客户包括外部客户与内部两部分。建立信赖是每个经营参与者的必备技能之一。
6.培养具有经营意识的人才。
阿米巴讲究自主经营核算,这对阿米巴的负责人有很高的要求,包括任职资格、管理理论与实践以及经营思想等。所以内部培养尤为重要。现实中,许多企业想做阿米巴,常常因为缺乏这方面的人才而不得不搁置。
7.全员参与经营。
阿米巴是需要全员参与的,每个人都在自己的阿米巴当中,同时又与其他阿米巴有着种种联系,每个人的收入来自于自己所在阿米巴的经营情况,所以,你不努力,别人就需要承担你的工作。
以上几点是我在阅读本书时感觉比较重要的几个点。还有很多重点的知识点,我没有归纳,比如管理会计,票据必须根据物品移动,采购的随用随买精神等。其实,稻盛和夫的经营哲学很难用几个点或几句话能说的清楚。让我们慢慢感悟吧。
确立阿米巴经营读后感篇十四
阿米巴这本书读完后,相当于看了一部关于京瓷的经营史。阿米巴经营的核心思路有3点:
结合市场确立部门成本核算制度;
将部门负责人甚至员工培养成有经营意识的人才;
通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中。
成本核算是每个公司必须进行的工作,通常来看,很多公司有专门的成本核算部门,专业人才干专业事情,这样一来成本核算人员会在整个生产和制作环节对成本进行把控,通过成本控制达到产品质量监督。
阿米巴的模式恰恰是不需要一个专门的成本核算部门或者说成本核算本门是渗透到每个部门的。这2种成本核算机制都有利有弊。