摘要：人力资源战略规划是管理主体基于组织战略需要，在人力资源管理层面的战略布局与筹划。人力资源战略规划不仅是一种战略性的规划，更是对人力资源管理系统未来的一种谋划。人力资源战略规划有着很强的目的性、较强的前瞻性、易操作性和可控性，更有着可评估性。人力资源战略规划是人力资源管理的前提与基础，是人力资源管理科学化之必须，更是人力资源管理竞争力的重要组成。

关键词：人力资源；战略规划；旨归；效用

人力资源战略规划是人力资源管理的一项重要工作，它是人力资源管理得以有序进行的前提，更是人力资源管理有力推动组织发展的战略保障。它的诞生有着漫长的历程，而人们对其的认知也经历了由感性上升到理性的过程。实际上，人力资源战略规划是人力资源管理实践的产物，更是其理论升华的结晶。随着人力资源管理实践的不断深化，人力资源战略规划在理论层面得以广泛普及，在实践层面得以广泛应用。当下“在哲学视角下全面地探析人力资源管理的本质，探寻人力资源管理的内部规律成为时代的迫求。”基于此，我们对人力资源战略规划内在规律的探知也成为一种必然。特别是新世纪以来，随着组织内外环境的不断改变，人力资源管理发生着革命性的变革，而管理主体对人力资源战略规划的审视与解读也变得越发重要。

（ 一） 人力资源战略规划是管理主体在人力资源管理层面的战略布局与筹划

人力资源战略规划实质上就是一种谋划，它是管理主体基于组织战略需要，在人力资源管理层面的战略布局与筹划。

人力资源战略规划与同企业的其它职能规划一样，它是组织战略规划的组成部分。（ 见图1）

人力资源战略规划是组织发展战略在“人”的层面上的全方位考量。同时，人力资源战略规划建构在错综复杂的社会环境之中，对实践环境的透析成为重要的环节。事实上，人力资源战略规划面临着两个层面的场域，即系统内部环境与系统外部环境。前者是对人力资源内部构成要素的概述，后者则是对人力资源系统外所有环境的总称。人力资源战略规划既要考究过去的管理历程，又要考量当下所处复杂的内外环境，在此基础上，它更重要的'是谋划人力资源的未来。当然，人力资源战略规划是基于历史与现状考量的结果，是对未来组织发展的一种有目的性筹划，而绝非是一种预知或预测。

人力资源战略规划有着丰富的内涵，其中，管理主体是指具体从事人力资源战略规划制定及管理的人，管理的客体是指人力资源战略规划的对象即人力资源管理体系及事务。实际上，管理主体在制定与管理人力资源战略规划时往往还需要借助某些介体，而这些介体是指有助于人力资源战略规划制定及管理的工具和方法。人力资源战略规划作为理论成果对人力资源管理有着全面的指导。人力资源战略规划的科学性直接地影响了其应用于人力资源管理实践的切实可行性。

（二）人力资源战略规划是一种战略性的规划

人力资源战略规划在内在层面上是一种战略性的规划，它是基于人力资源管理战略的需要而进行的规划。由此，它绝非有着战略与规划的分野，在人力资源场域下，战略与规划有着共同的旨归。战略意义上的规划是一般意义规划的升华，更是其高级阶段。人力资源战略规划它是迎合了组织战略发展的需要，它是组织战略发展的重要组成与延伸。人力资源战略规划是管理主体从宏观层面出发对人力资源全面反思与审视的结果。此外，从时间维度上考察，人力资源战略规划侧重于长期的谋划，它有着较长的时间间隔，而不是追求于短暂性的计划。人力资源战略规划的长期性直接地影响了其建构的长期性，更关系到它在某段时间内的稳定性。

（三）人力资源战略规划是对人力资源管理系统未来的一种谋划人力资源战略规划是对人力资源管理系统未来的一种谋划。

人力资源战略规划贯穿于人力资源管理系统的全部，它渗透到人力资源内部系统与外部系统两个层面。事实上，人力资源战略规划本身也是一个复杂的系统，传统意义上，基于人力资源管理具体职能的迥异，它又被人为地划分为各个子系统的战略规划，如： 招聘规划、培训规划、绩效考核规划等。现在看来，这种对人力资源战略规划直线职能式的分割存在很大的弊端。人力资源战略规划作为一个系统其本身有着很强的整体性和统一性，而人为地割裂势必造成人力资源战略规划的肢解，更会造成人力资源战略规划系统性之丧失。可见，以往直线职能式的建构范式与人力资源战略规划的系统性大相背离。管理主体应当遵循人力资源管理的内在规律，应当将人力资源战略规划作为一个系统来看待。

人力资源管理战略规划有着诸多特征，恰恰是这些鲜明的特点使其成为人力资源管理的一项重要职能。

（一）人力资源战略规划有着很强的目的性

人力资源战略规划是人力资源管理的一项重要职能，它更是组织战略发展的一项重要部署。可见，人力资源战略规划有着很强的目的性，它是人力资源管理的细化，它承担了满足组织战略规划在人的层面上的谋划需求。实然，人力资源战略规划是组织战略规划的展呈，它的使命是为了人力资源管理的科学化运营，更是为了组织战略规划的具体贯彻与执行。

（二）人力资源战略规划有着较强的前瞻性

前瞻性是人力资源战略规划的生命所在，更是其意义所在。它通过对人力资源历史过程性的考察及对所处复杂环境的透析，强调对未来不确定性的评估与判断。由于建构在大量客观事实的基础之上，这种评估与判断也有着极强的客观性，它不同于主观层面的臆测与推断。人力资源战略规划的前瞻性特征适应了人力资源管理科学化发展的需要，更对其有着指导性作用。

（三）人力资源战略规划有着易操作性和可控性

人力资源战略规划作为一种谋划，对于管理主体而言它属于可操作与可控的。可操作性是人力资源战略规划的内在必然，基于人力资源战略规划是人力资源管理的专项职能支撑，它的易操作性才能使得管理主体全面地把握其内在的精髓，进而才能够被贯彻执行。否则，抽象性的人力资源战略规划必被束之高阁。此外，人力资源战略规划的可控性是指对人力资源管理的谋划是可控的，它强调对其过程的可控性，而绝非是指人力资源管理结果的可控性，人力资源战略规划的可控性更多地在指人力资源战略规划的可调整性。

（四）人力资源战略规划有着可评估性的特征

可评估是人力资源战略规划的又一突出特征，它是指对人力资源战略规划执行过程及结果的评估。实际上，人力资源战略规划评估是对谋划本身的一种检测与考量，更是对战略规划本身的一种全面反思。可评估性促使人力资源战略规划有着极强的生命力，从而使得人力资源管理趋向于更加科学和规范。实际上，人力资源战略规划的四个特征之间，也相互联系相互影响。很强的目的性必然使得人力资源战略规划具有易操作性和可控性，前瞻性的特征又使得人力资源战略规划具有可评估性。

（一）人力资源战略规划是人力资源管理的前提与基础

人力资源管理的战略规划是人力资源管理的起点和重点，因此，人力资源管理的首要工作即是人力资源战略规划，基于人力资源战略规划对未来不确定性的评估与判断，它对人力资源管理的各项工作有着宏观层面的指导。人力资源管理的正常运营及有序进行离不开战略规划的指引，事实上，只有在战略规划指导下的人力资源管理才能够满足当代组织发展的需要，离开了人力资源战略规划人力资源管理必将变得无序及无效。实然，人力资源管理的整个实践活动皆建构在人力资源战略规划的基础之上，只不过管理主体在管理实践中基于现实的需要对人力资源战略规划做出适当地调整。不难看出，人力资源管理实践未动，战略规划先行。此外，人力资源战略规划又是人力资源管理的基础，基于企业整体经营战略的人力资源战略规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略高度，充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境，支持战略规划的实施，促进组织愿景和组织目标的实现。

（二）人力资源战略规划是人力资源管理科学化之必须

科学化是人力资源管理的内在追求与发展趋势，而人力资源管理科学化则应然要求人力资源的战略规划。

1.人力资源管理的科学化必然要求规范化。规范化是人力资源管理科学化的基础，人力资源管理只有建构在规范化的基础上才能够彰显出科学化。当然，人力资源管理的规范化是指人力资源管理的过程、流程等有序化和标准统一化。由于人力资源战略规划是人力资源管理规范化的起点，它的出现使得人力资源管理的全部活动在一定框架内有序进行。此外，人力资源战略规划又对管理实践进行着理论的指导，基于此，人力资源战略规划承担了人力资源管理科学化的首要重任，它的效用自然体现在人力资源管理科学化进程之必须。

2.人力资源管理的科学化必然要求系统化。系统化则要求管理主体要将人力资源管理视为一个系统，人力资源管理的系统化必然要求对人力资源进行前瞻性谋划，也必然诉求对其历史进程的考察，对其所处环境的分析，也必然诉求对人力资源管理系统的未来进行评估与判断。由此，这必然诉求于人力资源的战略规划。可见，人力资源管理的科学化必然要求规范化及系统化，而人力资源管理的规范化和系统化又诉求于人力资源的战略规划，为此，人力资源战略规划是人力资源管理科学化之必须。

（三）人力资源战略规划是人力资源管理竞争力的重要组成

人力资源管理的竞争力是提升人力资源管理因素的合力，而人力资源战略规划则在这个合力中占据着重要的份量。人力资源战略规划是人力资源管理的前提与基础，它的科学、先进与否直接影响着人力资源管理竞争力的大小。具有强大竞争力的人力资源管理系统必然诉求于对未来的谋划，其必然诉求于在战略规划层面的超群领先。在人力资源战略规划的指引下，管理主体变得更加自信，管理实践也变得更加有效。实际上，“人力资源战略规划可以把企业的人力资源管理活动与整个企业联系起来，使人力资源管理活动成为企业的一个有机组成。”它作为人力资源管理竞争力的重要组成，为人力资源管理提供了持续的竞争优势。

综上所述，基于管理实践的需要，人力资源战略规划在管理的实践活动中发挥着重要的作用。管理主体对人力资源战略规划旨归的审视与把握极大地促使了管理实践的深化，同时，也全面地促进了管理理论的升华。为此，人力资源战略规划是人力资源管理的逻辑起点，更是人力资源管理在宏观层面的一种前瞻性指导。

近几年，人力资源的开发已成为推动经济增长的主要动力。联合国总署在人力资源的开发报告中表示，全世界各国国民生产总值的提升主要依托的是人力资源，只有一小部分是依托国土资源。事实证明每个国家的经济发展都需要人力资源提供支撑。在21世纪经济、科技、军事、航空航天等领域竞争激烈的背景下，我国作为人力资源极为丰富的大国，更应重视其发展。本文通过对人力资源开发战略的研究，目的是使我国经济在人力资源提供可靠保障的基础上得到更快更稳定的发展。

经济发展对人力资源素质、就业率的需求越来越大，而人力资源的开发力度并没有跟得上时代需求。比如，人力资源素质低的情况。据调查我国人力资源总数占人口总数的一半以上，居世界首位。而人力资源中文盲总数占了世界文盲总数的四分之一，这大大降低了我国人力资源的利用率。企业是作为我国经济发展的基础单位，其管理人员接受教育的平均年限仅为十一年。这就表明有一大部分的企业管理者没有受到过高等教育，其原因是我国教育投资难以维持庞大的人口总数。又由于我国生产力的限制，生产技术、工艺、使用设备以及人员管理办法等缺陷，始终拉扯着生产劳动的效率。而应该为生产技术、工艺、使用设备等缺陷做出重要贡献的技术人员竟然有将近一半的工作任务不处于饱满状态，这很大程度上造成了人力资源的'技术性浪费，使得生产力因科技发展缓慢而处于劳动效率低下的状态，这严重影响了我国经济发展的前景。

21以科教兴国为意志

根据我国的基本国情，人力资源开发必须走出一条符合我国发展特色的道路。然而这一道路是需要全社会的共同努力才能实现的。首先，我们要做的就是把科学教育作为保证经济发展快速增长的前提，让全体社会成员达成共识形成思维意志。其次，根据我国的经济情况，还要对人口增长的速度进行控制，使人力资源的开发道路求质不求量。作为其开发过程中起关键作用的教育，要使其开发产物科技切实地应用到生产力之中，为我国经济增长下的人力资源建设提供行动的方向。

22以投身教育事业为基础

人口增长快是人力资源教育投资不足的原因。在经济全球化进程逐渐加快的今天，人口众多已经不是我国人力资源的优势，反而在很大程度上阻碍了人力资源的建设。这是因为劳动力各方面素质适应不了经济发展的需求，又因其素质不高的劳动力人口又多，这在一定程度上拖慢了经济发展速度。要想解决这一问题，必须从教育入手。提高我国人力资源的教育内涵可借鉴发达国家的成功经验，并结合自身实际进行开发。具体措施为增加政府从最基本的基础教育开始增加投资力度，使人力资源中占大部分的未来劳动力具有较高素质。不光政府的教育投资力度需要提升，社会各界的办学形式更是要遍地开花。集全社会的力量大力发展教育建设，让更多的适龄儿童走入校门。从而使我国的教育经费占国民生产总值的比重逐渐与发达国家持平。对于已经在早年教育中落下的成年劳动力，可通过各种形式的职业培训来实现，进而全面提高我国人力资源劳动力的素质。

23以提供就业机会为手段

劳动力大量失业不仅会拉慢社会经济发展的脚步，还会对社会秩序造成严重的影响。要解决人员失业问题可以通过提供大量的就业机会来解决。扩大劳动力的需求可以减少人力资源空缺，有效提升人力资源的利用效率。具体措施为调整产业结构发展第三产业，像旅游业、服务业以及商业等第三产业都会提供大量的就业岗位，使闲置的劳动力得到就业机会。再有就是实行就业培训制度，使培训、就业分开来实现。具体就是走从开始的待业到培训到实现就业这一路线，使闲置的劳动力“动起来”。还可以通过企业与劳动力“双向选择”的方式，增加人力资源的配置方式从而提升利用率。除了对劳动力就业采取提供岗位的方式外，人力资源中技术人员的利用情况不足也是导致其开发失效的原因。对那些具有较强研究能力与创造能力的技术型人才，要为其提供能发挥其作用的岗位，使其研发出具有高新技术的生产力设备以实现自身价值。这样一来绝大多数的劳动者就都能投入到经济发展的建设中去，从而使我国的经济发展实现稳态增长。

总之，如今世界各领域竞争激烈，加强人力资源的开发有利于实现经济的稳定发展。然而我国的人力资源储备虽说丰富但却不能为现今的经济发展需求提供有力的保证，这是人力资源跟不上发展速度的体现。所以，我国人力资源的开发是当务之急，笔者研究出了一系列实施战略，旨在为开发人力资源方式提出切实的建议。具体内容为建立科教兴国的人力资源开发的思维意识、扩大人力资源的教育投资以及提供劳动人员、技术类人员更多的就业机会。人力资源开发只有在思维、教育、就业等方面提高的基础上，才能有效促进中国社会经济长期稳定地发展。

摘要：本文研究了企业战略人力资源管理的基本理论，将战略人力资源管理与传统人力资源管理进行了对比。对战略人力资源管理系统对企业发展的影响力进行了研究。设计了战略人力资源管理的基本模型并提出了几个可运用的分析方法。

关键词：战略；人力资源管理

战略性人力资源管理（strategic human resources management,shrm）是不同于传统人力资源管理的一个全新的理论。它将企业的战略目标与人力资源的部署与管理进行统一，研究基于全局化的人力资源管理理念。这种管理模式对目标的达成有更清晰的认识，能够更充分地发挥人的主观能动性。从而增强企业竞争力，促进企业发展。战略性人力资源管理包括两个部分的内容，从纵向来看，人力资源管理必须与企业发展的总体战略相配合，能够根据组织战略的需求及环境变化进行及时调节，能够与组织的支持系统紧密配合。从横向来看，人力资源管理系统中的各个要素之间必须相互协调。

战略人力资源管理的理念，首先由美国人提出，在上世纪80年代，日本人力资源管理实践者在人本主义理念的影响下，率先扮演了战略人力资源管理者的角色。从个人能力、品质、技能、胜任力等多方面进行测评和管理企业员工，并同时产生了终身雇佣制、年金制度、教育培训制度等一系列人力资源管理制度。然而，这些发展还不是足够令人满意。在约翰·沃洛诺夫的《日本管理的危机》和菲安德森的《黑纱的里面：除去日本人商业行为的迷雾》书中，作者都有提到日本企业的人力资源管理在更大程度上只是完成了日常的事务性工作，并没有从人的角度充分发挥企业的战略意义，在核心领域方面缺乏足够的认识、实践和激励。使得日本企业“核心人力资源”在战略性工作上的意义并不大。不过，近几十年来这个领域的发展令人瞩目。在欧、美、日企业的管理实践证明，战略人力资源管理相对于传统人力资源管理更能发挥人力资源管理的作用和潜能。目前，学术理论界一般较为认同wright所作出的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。

1.传统的人力资源管理工作往往承担着大量的企业内事务性工作，比如各种人事关系制度和企业人事组织建设等等。他们更接近于一个执行者而不是一个管理者，对企业的战略思想和战略发展规划一无所知。战略性人力资源管理将事务性功能将大大弱化。事实上，这些事务性的工作也完全可以交于计算机技术和外包公司处理。战略性人力资源管理更重视组织内部的变革和完善改革性的功能。

2.传统人力资源管理承担管理企业内部所有成员。但战略性人力资源管理强调企业战略性发展，涉及到业务往来的任何人。也就是说跟公司发展相关的所有人都是人力资源管理的范畴，真正做到以人为本。

3.战略性人力资源管理更重视企业长远发展，更重视各种合作关系，这包括内部员工和外部股东的合作关系，股东之间的合作关系等等。当然，员工关系的和谐与有效仍然是应该重视的，但它并不是全部。在传统的人力资源管理理念里，管理企业个体员工曾是最重要的甚至是全部工作。

4.传统人力资源管理流程复杂，框架僵化，在企业变革的时候往往反应迟钝，有些时候甚至出现工作的低效和停滞。战略性人力资源管理更企业发展同步，在企业变革的时候，反应是迅速的、主动的和一致的。它在执行的时候具有相当的执行力。

5.传统的人力资源管理更多的是通过制定工作规则、事物流程以及公司法规对人进行严厉的控制与管理，战略性人力资源管理更重视人的自主性和创造性，鼓励员工追求自我的价值，对人的管理手段是多样化的，比如企业文化，个人追求，价值取向和利益共通等等。

6.传统人力资源管理中的工作部门往往是固定的工作间，同时制定非常细化的工作任务和部门职责。战略性的人力资源管理更主张灵活的、团队的、有效率的工作方式。

7.传统的人力资源管理在各种展会和产品上增加投资以加强企业对员工的控制管理力。战略性人力资源管理将员工的知识储备作为重要的投资方式。

8.传统的人力资源管理往往对职能部门进行单独考核，战略性人力资源管理从人才的产出、增值、稳定、对企业发展的贡献等多方面进行考核和评价。

总之，战略人力资源管理往往是通过各种方式，以企业发展战略为核心，将人力资源管理贯穿于整个组织经营系统中，以期促进企业获得绩效最大化。在企业发展的过程中，人力资源管理应该获得企业更多的支持系统。在工作过程中，该部门虽然独立却又与所有部门息息相关。

1.战略人力资源管理系统与企业竞争持续优势。战略人力资源管理的核心是战略，它是企业战略的重要组成部分。企业中具有核心重要技术的员工、企业的重要管理者、企业的核心人员是战略人力资源管理中非常重视的。另外，单一的人力资源实践容易被模仿和学习，比如绩效薪酬、团队建设和胜任力式考核方式，一旦在实践中显现效用和价值，就会迅速传递到同行的其他企业，使得企业的核心竞争力丧失，因此，战略性的人力资源管理研究系统的、组合形式的管理实践。它贯穿于企业各个部门，立足企业实际情况，具有极强的模糊性、路径依赖性和不可替代性。在实践的过程之中，战略性人力资源管理会对人力的战略价值性和专业性进行分析，然后找出不同人力资源类型对应的不同人力资源管理系统，从而使得管理的灵活性与规范性相统一。战略性人力资源管理将工作重点从有活动为宗旨的管理，转移到以管理效果为目标，工作内容不再局限于计算工作量、核定工资、招聘员工等事务性工作，它更多的在维持企业持续经营的管理过程中，创造企业竞争持续优势。

2.战略人力资源管理与企业执行力促进。企业执行力是考核企业管理成败的一个重要因素，企业执行力的强弱是以企业为实现战略目标而采取行动的速度、效果等综合因素来判断的。影响它的因素很多，这包括企业流程、组织结构、员工素质、员工工作积极性、企业文化、制度管理等多个方面。战略性人力资源管理就是这样一个体系，它在立足于企业发展战略目标，在充分掌握企业的各种内外部信息的基础上，通过采取特定的工作思路，整合人力资源的诸如岗位设定、人员配置，组织架构、薪酬体系等多个因素。这对于提升企业执行力具有重要意义。

3.战略人力资源管理与企业人力资本的扩展。人力资本的扩展包括为企业吸引合适的优秀人才、提升企业内部员工的胜任力、提高企业员工的职业素质和职业道德、加强企业管理人员的职业竞争力等等。在战略性人力资源管理体系中，企业战略规划是第一依据原则，以企业发展目标确认岗位工作人员的胜任力标准，开发企业长期可持续发展所需要的技能需求，以技能缺口确定人力补充目标，调整培训计划，消除市场发展与公司发展之间的缺口。调动多方劳动力实现人力资源合理配置。在企业实践过程中不断吸收新技能和外来劳动力，推动人力资本扩展向合理、高效、务实的方向发展。

1.战略性人力资源管理基本模型。一般认为战略性人力资源管理分为三个部分，其一是人力资本积累，包括具有创新能力的管理者、技术专家、战略部署建设者、特殊行业专业人员等等；其二是人力资源管理实践系统，包括员工培训、绩效考核、报酬核算、职能评定、队伍建设、工作方案确定等等；其三是组织关系与组织成员行为，这包括企业文化、工作激励、心理契约、员工满意度等等。

它强调以战略目标为考核方式，组织运作需要的知识、技能都必须具有系统性。在管理过程中，人的自由意识和情感是非常重要的'考量标准。由于战略人力资源管理是一个非常系统的模型，人力资源实践系统和人力资本存量共同作用于战略目标，组织成员的知识、技能只有通过人力资源管理系统才能体现具体行为，从而创造企业价值。组织之间的良好关系能使组织成员期望与组织的期望相吻合，形成持续竞争优势。如图所示：

2.研究方法。本研究采用理论分析与实证分析相结合的方式，即在进行理论分析的基础上，应用行业数据进行实证分析。数据采集主要通过问卷调查方式，分析方法采用回归分析法和相关分析法来对数据进行回归处理并寻找变量的相关关系。最后采用路径分析法寻找战略人力资源管理的企业绩效成果。

2.1回归分析法。回归分析法是在大量观察数据的基础上利用数理统计方法研究变量之间的因果关系。回归分析根据自变量的数目分为一元回归分析和多元回归分析。根据自变量与函数之间的关系分为线性分析和非线性分析。虽然人力资源管理涉及变量较多，一般采用多元分析的方法，而借助数学手段也可以将其作为线性回归问题处理。

2.2相关分析法。相关分析就是研究现象之间是否存在某种相互关系，并对这种相互关系进行探讨。变量之间的相关程度通过相关系数来表示。变量的绝对值越接近，两变量的相关程度越强。根据相关系统的正负情况分为正相关关系和负相关关系。正相关关系表示一个变量增加时另一个变量也增加，负相关关系则正好相反。

2.3路径分析法。路径分析法一种研究多个变量之间多层因果关系及其相关强度的方法。是社会学和经济管理学领域的主要分析方法之一。路径分析的主要目的是检验一个假想的因果模型的准确和可靠程度，测量变量间因果关系的强弱。

在市场竞争愈来愈激烈的今天，企业的生存与发展面临着各多方面的挑战。国内外无数企业的发展实践证明，只有人力资源才是企业可持续发展的核心的竞争力。越来越多的企业也更重视人力资源的管理。事实上，对人力资源的管理并不能脱离企业的战略单独存在。

企业战略的制定关乎企业生死存亡，是企业最核心的发展目标。战略实施的过程中，企业需要通过组织绩效这个衡量指标来确定企业发展的好坏。战略人力资源管理使得管理人员有更清晰的管理意图，更明晰企业的使命。从上而下地调整人力资源管理方式，让人力资本更有热情，也更适应市场规律，更能促进企业管理组织绩效，增强与延续企业的生命力。

：市场经济的发展，使得企业人力资源管理越发的重要，人力资源作为生产发展第一要素发挥着不可替代的作用。企业战略目标的规划、发展、实施，都需要人力资源规划作为基础，以得到更好的效果，两者是密不可分的，也是互相影响的。 本文首先介绍了关于人力资源规划与企业战略的概念，并分析了两者之间的联系，最后论述企业战略与人力资源规划的融合连接在企业中的情况，以期能够使企业战略目的顺利达成。

：人力资源规划；企业战略；融合对接；研究

人力资源是由人事管理转变而来，人事管理主要是对于人的事务管理，更注重的是事后的管理情况，办事的主要依据是管理原则和章程。在管理过程中管理理念落后被动，强制性管理过多，对于员工积极性的打击很大。现代的企业人力资源管理逐渐完善，人力资源管理的实现主要依靠管理的前瞻性和先导性，“以人为本”的方针下，更多的`是注重引导、激励、开发、创新，以达到1+12的管理效果。人力资源规划也称为人力资源计划，作为人力资源管理活动的起点和依据，它直接关系着企业人力资源管理的效率效果，故而近些年来对于人力资源规划更加重视，要求逐步提高。

企业想要实现自己的美好愿景，获得一定的经济效益，首先要保证企业内部的正常有效运营。企业人力资源规划的实施，正是实现企业发展战略目标的重要工作环节。人力资源规划的制定，必须要适应当前组织群体的实际情况，同时要求人力资源规划与经济效益提升措施不相违背，并且企业规划的目的是使企业内部供需得到稳定和平衡。人是企业发展的主体和最活跃的影响因素，所以人力资源管理规划对于企业的发展起到决定性作用。人力资源规划的总目标是：确保企业内部各个岗位工作情况与人员情况相符合，并实现人力资源的最佳配置，激励引导员工，最大限度地开发和利用人力资源潜力，最终通过人力资源管理规划，实现企业和经济效益的最大化。

企业战略包括竞争、营销、发展、品牌、融资、技术开发、人才开发、资源开发等各方面战略方向，企业战略是以上多种战略的统称。企业战略虽然方向范围很广，但是基本属性都是针对企业的发展，对企业整体性、长期性、基本性问题做出应对，提出谋略并建立前瞻性计划的重要环节不尽相同。企业战略也具有时代性质，例如，企业信息化战略、企业可持续发展战略等，都是随着时代发展和要求，不断变化和创新的。企业战略的基本属性相同，从谋划问题的层次、角度的不同，产生不同的策略和效果。而关乎企业整体性、长期性、基本性的问题，都可以归纳到企业战略范畴。在市场营销学中，企业战略被定义为企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。

1.企业战略与人力资源在时间上有所联系。企业的运营过程中，企业战略在前，人力资源规划在后。从两者的概念分析中不难看出，人力资源规划是在企业战略目标和计划确定之后逐渐展开的。所以，在企业确立了自身的经营战略规划和价值链核心业务规划后，在对人力资源内外环境进行分析，并且形成完善管理体系的前提下，才能进行人力资源规划，这是必须遵循的法则。

2.企业战略在一定意义上是包含人力资源规划的。人力资源规划作为企业的发展经营措施之一，也是企业战略中的一部分。人力资源规划对企业人力资源优化配置并进行计划，以及方式方法的实施做出了很大贡献；企业战略是人力资源规划的灯塔，为企业人力资源管理活动指明方向，并最终帮助企业实现经营战略目的。

3.人力资源规划作为企业战略实施的载体，体现着越来越重要的作用。企业战略的实施，需要人力资源规划作为载体，将企业战略目的淋漓尽致地体现，这也是人力资源规划的战略性价值所在。人力资源规划是公司落实企业战略发展的必然选择，因为企业战略要求进行人才队伍建设，员工核心专长与技能培训的落实等等，这都是人力资源规划中的重要内容。

1.重新定位人力资源规划，逐步实现企业战略目的。对于人力资源规划与企业战略的融合对接研究，我们需要先对人力资源规划重新定位。人力资源规划需要遵循企业战略管理的理论框架，对于战略层面的内容要及时地响应，并对要实施的措施加以审视，将人力资源规划提升为战略性人力资源管理规划，将传统意义上聚焦人员供给和需求的人力资源规划融入其中的同时，要加强人力资源规划与企业战略规划的一致性。

2.人力资源管理服务企业，明确企业战略目标。需要对企业战略目标进行充分解读，才能够更加有效地对人力资源活动和组织活动进行合理协调，并能够真正地落实企业战略目标，以达到人力资源规划服务企业、成就企业的美好愿景。要求企业战略目标更加明确，并且对人力资源规划的研究和编制工作做出引导和指示，对可能对人力资源管理活动造成影响，以及要考虑的因素等，都要进行提前分析研究，以做到有针对性地开展人力资源规划活动，并因地制宜地制定相应的规划方案，最终能够遵循企业战略方针政策，对企业战略规划实施予以协调和支持，从而促进企业战略目标的达成。

3.对于关键岗位的战略化发展要求。

企业战略目标的最终实现，离不开企业中关键岗位人员的支持与付出。而关键岗位人员，主要是指在企业经营、管理、技术、生产等多个方面，在企业发展中能够起到重要促进作用，与企业战略目标实现紧密相联，掌握企业发展的核心技术能力，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的人员。

关键岗位在企业中的数量、质量、结构差距等数据，是我们进一步需要分析和研究的主题。对关键岗位评价机制的实施，能够对岗位水平进行研究分析，并为人力资源岗位规划提供充足和有效的数据依据，从而有效地对关键岗位进行合理要求，并有针对性地制定企业各项措施，以达到企业战略中对于人力资源规划中关键岗位的要求。

此外，对企业关键岗位评价机制的实施，能够体现一定的数据差异，如果关键岗位状况和未来理想的状况存在较大差异，那么企业需要对这种情况制定一系列的改善措施，改善措施即为有效的管理提升计划。可以根据实际情况，围绕企业战略发展目的，并结合人力资源规划要求，制定科学合理的关键岗位管理提升计划。重点是要对关键岗位人才做到吸引、保留、发展和激励等效果，采取针对性的人力资源管理组合策略，提高人力资本投资的回报率，这样才能够更好地为企业战略服务，并尽快地实现企业战略目标。

企业应从自身实际情况出发，通过人力资源规划实践，深度理解企业战略意义，并付诸于实际行动。对以企业战略为导向的人力资源规划融合对接进行深入的认识，了解这种管理思路的方式方法，并运用到企业中，以有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，能够给企业提供崭新的发展视角和思路，最终突破自我困境，不断发展壮大。

[2]冯云。人力资源规划与企业战略的融合对接研究[j].现代营销（学苑版），2011（04）：14.

[3]张芳茹。基于企业战略的集团公司人力资源规划研究[d].北 京 :华北 电 力 大 学 ,2012.

高科技企业作为我国国民经济的重要组成部分，拥有其自身特点和优势。人力资源作为企业的第一资源，是企业发展最具影响力的战略因素之一，而人力资源规划作为人力资源管理的一项重要职能，在高科技企业内部需要得到高度重视。从高科技企业人力资源规划面临的挑战入手，设计了基于核心战略的人力资源规划，为企业的人力资源管理提供了有力支持。

当今世界，企业面临着经济全球化背景下的激烈竞争。随着科技的进步和社会的发展，高科技企业的地位逐步提高，对国民经济的贡献与日俱增。人力资源是企业的第一战略资源，在高科技企业中体现的尤为突出，对企业的存在和发展都起着举足轻重的作用。人力资源战略规划是企业开展人力资源管理的基础。但是，在众多高科技企业中，人力资源规划往往与企业战略相脱离，或者仅仅是停留在静态的信息收集和政策的制定上，其战略性作用并未切实体现，导致企业人力资源面临严峻挑战。

1.1高科技企业的定义

对于高科技企业的定义和认定方法，在我国，主要采用国家科委《国家高新技术产业开发区高新技术企业认定条件和方法》中的4个标准：

（1）高科技企业是知识密集、技术密集的经济实体；

（3）用于高科技产品研究与开发费用应占总收人的3%以上；

（4）技术收入和高科技产品产值的总和应占企业总收人的50%以上。

基于以上标准，可将高科技企业界定为拥有一定数量高学历技术型人才，研制、开展和生产高科技产品的企业。它和一般企业的区别在于它为社会提供产品和服务的过程中体现出较高的技术含量。

1.2高科技企业人力资源的特点

高科技企业的员工大多为科研人员，都是知识的承载者，也是企业创新的主体，所以他们本身都具有一定的特点。

1）专业性

高科技企业的员工具有很高的专业技能和专业素养，往往还是某个科研领域的专家。但是，正是源于这种专业性导致了高科技企业人才流动的机会成本的提升，导致了企业内部工作岗位流动性、替代性的缺失。客观上造成了综合性高素质人才的匮乏。

2）成长性

企业员工对于自我始终具有较高的需求，对于高科技企业，这点尤为突出。受环境和教育背景影响，高科技企业的员工往往具有较高的知识层次，拥有一定的技能，也势必获取更多的择业条件和机会。在工作中，他们始终在不断地完善和提高自己。所以，他们希望在工作中得到认同和激励，获取更大的成长空间。

3）创新性

高科技企业的发展离不开创新意识，同样，对于高科技企业人才，他们需要不断提高自身的创新能力，才能在激烈的竞争环境中拥有一技之长，脱颖而出。企业拥有创新性人力资源是企业自身得以创新发展的前提和基础。

1.3高科技企业人力资源管理存在的主要问题

人力资源是企业赢得竞争优势的关键因素，任何企业的发展都离不开人力资源的有效配置。但是，由于高科技企业在人力资源管理方面存在许多问题，特别是对于战略性人力资源规划的忽略，使人力资源管理面临着重大挑战。

1）人力资源规划未能上升到战略高度，和企业发展战略需求不匹配人力资源规划是企业人力资源管理活动的前提和基础，同时也为一切人力资源管理活动指明了方向。如今，高科技企业的人力资源规划往往是孤立的，没有和企业发展战略产生协同，导致人力资源规划目标和企业发展战略目标不匹配。缺乏战略的人力资源规划往往等同于静态的信息收集和人事政策制定，大大弱化了人力资源规划的战略作用。

2）员工职业生涯规划不明确，人力资源结构存在缺陷高科技企业很少考虑员工的个人职业发展，缺乏针对个人的职业生涯规划。而拥有高学历的科研人员往往比较注重个人的发展需求，对自我未来发展路径和价值体现途径非常重视。企业无法给员工提供明确的上升通道产生员工流动。高科技企业的员工成长具有周期性，频繁的人员流动导致人才结构的变化，出现优秀人力资源的年龄断层，人力资源结构存在缺陷。

3）绩效考核体系不完善，激励制度不健全在高科技企业，绩效考核往往只注重业绩，忽略其他因素，对于难以计量的指标，往往采用主观判断，造成结果缺乏科学性。同样，由于缺乏系统性、规范性的激励机制，在高科技企业，单一的物质激励方式往往不能完全调动员工的积极性和创造性。

1.4人力资源对于高科技企业的重要性

人力资源是企业的第一战略资源，这一点在高科技企业中体现的尤为突出，对企业的存在和发展都起着举足轻重的作用。高科技企业不同于一般的生产型企业，其盈利模式并非纯粹的“投入+产出”,而是以人力资源为核心资源的一种知识型积累性产出模式。高科技企业的核心竞争力是科技成果，这些科技成果的研发者就是企业的核心资源，正是由于这种特性，更凸显了人力资源对于高科技企业的重要性。在高科技企业，往往把人均创利作为一个财务指标，用以反映每个人对于企业利润的贡献值。但是，企业培养员工成为核心人才需要一定的'时间，员工创利要经过孕育期，所以核心人才创利成为衡量人力资源重要性更为确切的指标。统计数据表明，在同一高科技企业，核心人才创利值每年都在有限的范围内浮动，这充分说明了高科技企业的发展和其核心人才息息相关。

2.1人力资源规划的含义

人力资源规划是指，企业依据发展战略目标，科学预测在不确定内外部环境影响下的人力资源供求关系，制定切实有效的措施，以保证企业在有效的时间内、有需的岗位上获取最佳人员配置，确保企业和员工的双向满足。

2.2人力资源规划的作用

人力资源规划既是人力资源管理工作的一个重要职能，也是人力资源管理工作的基础。

1）人力资源规划是企业整体规划中最为重要的内容，对企业各项工作的开展都起到关键性的作用。所以，人力资源规划是企业发展的基础。

2）人力资源规划是企业适应动态发展需要的重要条件。对于一个动态组织来说，人力资源的需求和供给不可能自动实现平衡，人力资源规划的一项基本职能就是预测供求差异并进行调整。

3）人力资源规划能使企业充分有效地利用人力资源，并能为人力资源管理提供必要信息，避免管理方向的错误。人力资源规划是企业人力资源管理的基础，有助于企业获得并且留住能满足企业需求的人力资源。通过规划，企业可以了解哪些人员是特别短缺的，应该制定什么样的员工职业生涯发展计划，从而调动员工的积极性。人力资源规划能帮忙企业稳定地拥有一定质量和数量的人力资源，并且使得企业的人员需求量和人员拥有量在企业未来发展过程中相互匹配。

4）人力资源规划能使企业有效控制人力成本。人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于企业中的人员分布状况。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的；难免会产生成本上升，效益下降的趋势。因此，在预测企业未来发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内十分重要。

2.3人力资源规划的一般步骤

1）根据企业既定发展战略，分析面临的内外部环境，确定人力资源规划方向。

2）分析企业存量人力资源，并对规划期内人力资源供需进行预测。

3）根据预测和分析结果，制定人力资源供需平衡计划。

4）制定招聘、培训、激励等具体的人力资源实施计划。

5）对各项人力资源实施计划进行监督和评估。

6）对评估结果进行分析，对人力资源规划进行修正（见图1）。

2.4传统人力资源规划面临的挑战

1）人力资源规划缺乏核心战略指引

传统的人力资源规划看似科学全面，但通常使企业陷入“胡子眉毛一把抓”的境地，企业在没有分清关键岗位、稀缺人才的基础上开展规划实施，结果往往收效甚微。同时，由于缺乏明确的规划目标，随着企业外部环境的变化，人力资源规划目标往往会随之改变，导致人力资源规划体系缺乏稳定性。

2）人力资源规划缺乏专业性人才

人力资源规划中一项很重要的工作便是对未来人力资源供需进行科学预测，且对于相关模型预测工具的运用是必不可少的。但是在一般企业，虽然拥有人事处或者人力资源部，但是专业人员少，对于回归分析或者马尔科夫模型的掌握和运用能力有限。如此情况下，企业对于人力资源供需的预测显然侧重于主观判断，缺乏科学性。

3）人力资源规划面临多元化挑战

人力资源规划中，人始终是关键主体。但随着企业发展的日趋多元化，人力资源不仅仅是单个人的集合，而可能是一个团队，一个组织等，这就对人力资源规划提出了新的要求，需考虑如何把以往的配置规划优化成组合规划。

3.1基于核心战略的人力资源规划程序

基于核心战略的人力资源规划是通过对企业战略目标进行分解，形成明确的指导人力资源规划方向的核心战略，并随之形成人力资源核心战略组群作为人力资源规划的主体，通过明确关键岗位、构建胜任力模型、分析企业人力资源供需状况，进行针对性人力资源规划，最终实现核心能力构建（见图2）。

3.2基于核心战略的人力资源规划的创新性

1）抓大放小，围绕核心

基于核心战略的人力资源规划不再以整个企业的战略为指引，而是遵循企业核心战略。这种人力资源规划打破了原有的一体化规律，是一种“二八法则”的灵活运用。基于企业发展核心进行人力资源规划，结果势必与企业战略目标相匹配，势必满足企业发展需求。

2）目标明确，科学预测

基于核心战略的人力资源规划中，明确了关键岗位，构建了相应的胜任力模型，为人力资源供需预测提供了必要的条件。同时，战略群组限定了核心人才的范围，使人力资源供需预测更具有目标性，可不再借助于繁琐的专业统计方法，从而提高了人力资源评估的可操作性，增强了结论的科学性。

3）核心组群，面向多元

基于核心战略的人力资源规划不再以单一的人为规划主体，取而代之的是核心战略组群。它是核心战略目标下，关键岗位人力资源的总称。对于该组群人员的规划不再局限于某一专业领域，多元化的规划模式将赋予企业人力资源更大的灵活调配空间。

3.3高科技企业基于核心战略的人力资源规划的具体实施

3.3.1高科技企业战略的分解

战略是企业发展的方向和目标，成功的人力资源规划需要根据企业战略来制定。但在现实中，企业的战略往往相当宽泛，不能给人力资源规划一个明确的目标，这就要求把企业战略分解，提炼出核心目标，使之成为战略性人力资源规划的核心。

高科技企业的战略一般可分解为财务指标、客户满意和内部完善三个层面。财务指标一般是战略的显性终极目标，实现既定的盈利目标是一般企业最重要的战略。企业要发展离不开市场，客户满意与否是企业能否占领市场的关键所在，所以能否实现客户价值是企业战略能否实现的重要因素。作为企业，实现财务目标和满足客户需求都是必不可少的，但对于高科技企业，更要考虑发展速率和科研生产率的关系，考虑产品产量化和科技创新化之间的平衡，而这些都将直接影响到企业内部结构、人员及工作流程的侧重，所以战略第三层次内部完善，成为了企业战略落地实施的关键，所研究的人力资源规划要素中的核心战略组群正是基于此。

3.3.2高科技企业的核心战略组群

核心战略组群是企业中拥有核心能力的群体，这些拥有核心能力的员工可以隶属于不同的部门，拥有不同的专业背景，基于不同的专业领域，但他们具有一个共性的特点，就是对实现企业内部完善的战略目标起到关键性作用，是企业核心战略中的重要因素。核心战略组群构建了优秀的战略性的人力资源，从而导致企业内部管理方式等的完善，从而导致客户满意，最终实现财务指标。

核心战略组群拥有两个重要特征，价值和稀缺性。在高科技企业里，这类人力资源具有高价值和高稀缺性的特点，人员总数接近20%,这是“二八”原则的体现。在大多数企业里，核心人力资源的需求基本等同于核心战略组群人员的需求。

3.3.3 胜任力模型的建立

根据企业核心战略进行人力资源战略规划的最终目标是实现企业核心人力资源的供需平衡。分析人力资源未来供需情况及本企业现有人力资源存量评估的工具便是胜任力模型。它用行为方式来定义和描述员工完成工作所需具备的各项能力。这些能力是可指导、可衡量、可评判的。它们是具备企业核心技能的有效描述，是员工的业绩和岗位要求的规范化评判标准。

在高科技企业建立的胜任力模型以能否明显区分工作业绩作为是否胜任的唯一标准，且这些标准必须以客观数据为依据。在具体建模过程中，一般遵循以下步骤：

（1）明确建模对象，制定建模标准；

（2）选取分析样本，获取数据资料；

（3）根据分析结果，建立胜任力模型。

3.3.4 分析人力资源供需，开展人力资源规划实施

高科技企业运用胜任力模型对核心组群内成员进行能力评估，从而让组织了解现有人力资源存量与胜任力模型所定标准之间的差距，有针对性地开展人力资源规划。评估方法可以多种多样，运用kpi指标，对员工进行360°考核评估是普遍做法。评估的结果将为人力资源规划的具体实施提供依据。在人力资源规划实施过程中，高科技企业需重点考虑如何选择、保留、发展和激励核心战略组群人员。对于此类人员，企业要通过针对性的配套措施，从招聘、培训、激励等各方面设计不同的人力资源规划策略，从而保障核心战略组群人员的成长。

（4）基于核心战略的人力资源规划需要配套人力资源制度进行保障，激励机制是其中最重要的一项，它可以使员工认识到自己的价值，体现归属感，是企业吸引人才，留住人才的重要手段。

通过对高科技企业人力资源现状和人力资源规划面临的挑战的分析，提出了基于核心战略的人力资源规划设计。抓住战略核心是高科技企业在发展过程中必须遵循的原则，希望通过提出这种人力资源规划模式能够帮助此类企业突破现有困难，为人力资源规划提供一个新视角，新思路。

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：人力资源是指企业所雇佣人的知识、能力、技巧等所蕴含的价值，即能够给企业所带来的经济效益，随着市场竞争机制发生改变，企业所面临的发展环境也随之急剧变化，然而人力资源凭借其自身优势在企业生存与发展中起着决定性作用，在竞争中扮演着十分重要的角色，因此，提升人力资源管理水平，是增强企业自身竞争力，推进各项战略顺利开展的重要途径，基于此将论证人力资源管理水平提升与企业战略发展的密切关系，以推动企业在竞争中获得优势。

人力资源;管理水平;企业战略

1.人力资源管理的重要性。高水平的人力资源管理能够依据员工的才能进行工作安排，真正做到“人尽其力”，同时，根据员工的表现及对企业所做的贡献给予恰当的薪金奖励，坚持“贡献与报酬相一致”原则，以便充分发挥员工自身的潜能，使其不仅能够按时完成所安排的工作，而且可以实现员工价值最大化，缩短工作时间，为企业发展贡献自己的力量。

2.二者之间的关系。企业核心竞争力的强弱与整体员工能力的大小有着紧密联系，当员工的自身能力得到最大程度的发挥，即人力、物力、财力的配合实现达到最佳平衡点，此时，企业的核心竞争力自然而然也实现历史新高，因此，重视人力资源管理工作已经成为企业进行战略发展的重要举措之一，在制定人力资源管理计划时，要依据不同时期企业的发展战略，达到不同水平的核心竞争力。市场环境发生变化、企业自身经营方式、产品销售渠道等发生改变都会影响其战略大制定，因此，人力资源管理计划应与企业发展战略紧密结合，依据现阶段人力资源管理水平，做出恰当的调整，从这一层面进行分析的话，当企业明确自身的发展战略时，才能依据市场变化、实际生产情况等做出开发、考核、培训及招聘等人力资源管理计划，包括怎样做好人力资源安排工作，为企业各项计划的顺利实施做好人才准备;现阶段员工工作效率与所推进的企业发展战略有何差异，应采取哪些措施加以改善等。以上表明，人力资源管理与企业战略发展二者密不可分，要想实现企业所制定的发展战略，必须做好人力资源管理。

现阶段，我国企业人力资源管理水平普遍较低，而且部分企业甚至没有设立人力资源管理部门，安排的员工任务并未从企业战略发展角度出发，直接降低了企业竞争力的提升。

1.提升对人力资源管理的重视程度。在企业中，要成立人力资源管理部门，负责企业的员工招聘、录用、考核、评估、培训等一系列工作，并设置相应的人力资源管理条例，将人力资源管理融入企业战略发展之中，进一步明确人力资源管理部门的责任，从而做好对企业员工组织、计划、开发、培训的相关工作。例如，当企业制定“某一产品的营销战略”时，要将人力资源在其中的作用考虑进去，对不同能力的员工安排不同的工作，在实现其自身价值的同时，完成企业的相应指标，以推动企业战略发展。

2.具体情况具体分析。制定人力资源管理计划时，要充分考虑企业战略发展的实施情况，做好现阶段人力资源布置及长期性人力资源安排，如果某一时期的企业战略对人力的要求过大，即超过企业半数的员工都将为这一战略的实施而奋斗，那么企业其他项目的开展便缺乏人力支持，为防止这一情况的出现，人力资源管理部门必须定期做好人力资源考察工作，通过提前招聘等方式加大人力储备，为企业发展提供充实的人力资源支持。

3.坚持与时俱进，提升企业现代人力资源规划水平。从人力资源具体规划如如何选人、用人，对其进行合理考核及培训，工资支付等都属于现代人力资源管理的.范围。第一，通过企业组织情况与各个岗位的具体分析，对员工的能力、素质等进行全方面的评价，实现人员录用科学化。第二，优化员工选拔方式，既包括笔试、面试，又包括特长显示及应急能力考查等，从多个角度对员工的心理素质、知识体系、情感处理以及职业态度等进行综合判定，选出优秀之人。第三，注重培训与考核方式多样化，可设立培训班、网上指导、实践演练、专业知识讲座、企业间的互相交流、成立新老员工合作小组等多方位开拓员工技能，考核应结合企业自身发展情况，坚持“公平、公正、公开”原则，从企业岗位设置角度出发，选择适合本企业发展的优秀人才。

做好人力资源管理是企业战略发展的重要途径之一，新时期，人力资源管理的重要性已引起社会的广泛关注，但我国企业整体人力资源管理水平较低，需要进行深入改革，笔者分析了人力资源管理的重要性，其与企业战略发展之间的关系及相应的改进措施，望引起部分企业的重视，提升人力资源管理水平，保证企业战略发展的顺利实施。

[1]晋永星.组织变革中人力资源管理的匹配性研究[j].中外企业家,2011(10).

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