通过总结，我们可以更好地了解自己在工作和学习中的成就和不足。总结应该是对过去工作的一种客观评价，可以提出不足之处并给出改进的建议。小编整理了一些培养品德的方法，帮助你成为更好的人。

中小企业人力资源管理问题与对策论文篇一

（高等教育自学考试）。

本科生毕业设计（论文）任务书。

设计（论文）题目：

完成期限：

自201x年7月1日至201x年10月1日止。

指导教师办学点负责人牛占文。

批准日期201x.7.1学生简真强

接受任务日期201x.7.1

注：1.本任务书一式两份，一份院或系留存，一份发给学生，任务完成后附在说明书内。

2.“检查人签名”一栏和“指导教师批准日期”由教师用笔填写，其余各项均要求打印。

一、设计（论文）原始依据（资料）。

面对企业环境如此复杂的今天，科技进步、经济发展日新月异。企业之间的竞争就是人才的竞争，中小企业要想留有一席之地，不仅需要在技术创新、质量品质、产品开发上的投资，还要注重人力资源的`发展。人力资源实际上是一种特殊的资本性资源，是经济社会发展重要而稀缺的战略资源。随着知识经济的到来，自然资源对经济和社会发展的支撑力正在逐步下降，而人才资源的作用则迅速上升。现在企业的竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业发展的宝贵资源。

因此，我国的中小企业要想在21世纪的世界竞争中站稳脚跟，增强竞争力，就更要充分地认识到人力资源管理水平对其生存和发展的决定性作用，要重视和加强人力资源管理，从战略的层面对其进行管理，这已经成为21世纪国内中小企业持续、健康发展的一项重大战略任务，成为了中国中小企业人力资源管理的重要课题。

[2]张清华，知识经济时代的人力资源管理，工业技术经济，,4。

[4]〔美〕加里.得斯勒，人力资源管理〔第六版)，北京:中国人民大学出版社，1999.

management,homewood,illinois:richard,1980.

中小企业人力资源管理问题与对策论文篇二

在经历了漫长的社会发展和各种产业结构变化之后，零售业已形成具有自己特点的经营模式和管理方式，就人力资源的管理来说也有其自身的特点，表现在以下方面：

（一）人才专业类多，结构复杂。

零售业从业人员既有营销服务人才、业务工作人才、经营管理人才、研究开发人才，又有专业技术人才、党务行政人才等，涉及到零售业企业经营管理各个方面。不仅包括专用型人才，还聚集了一批通用型人才，在各个不同的岗位上发挥作用。零售业企业是由各种不同性别、能力类型、能级水平、知识结构、年龄层次和身体素质的人才构成，人才群体结构比较复杂，是一个多序列、多层次的动态综合体。

（二）人员素质要求高。

零售业现代化建立在现代科学技术的发展和现代经营理论基础之上，做零售业的经营管理人员，必然要求懂经营、善管理，同时还要用现代方法和理论武装自己。营业员岗位虽然对员工的文化与专业学历要求较低，但对其个性心理素质和交际沟通技能要求很高。工作内容的综合化，要求员工能够灵活发挥多方面的知识和能力；买方主导的交易格局又要求员工有更大的亲和性和自我调适能力。因此，素质高能力强是现代零售企业人才资源的重要特征。

（三）需求量大。

随着消费的升级换代，第三产业的迅猛发展使得就业人数大幅上升。流通市场的开放搞活、零售业的不断繁荣、零售业现代化的逐步推进，对人才数量的需求也越来越大。

（四）员工工资水平低。

零售行业现已进入微利时代，包括国际零售巨头沃尔玛在内，对巨大的人员成本开支也控制地非常严格，加之零售业技术含量及对学历要求低，进入门槛不高，客观上造成了零售业员工工资普遍偏低的现象。

（五）明显的时段性、季节性和区域性。

零售业企业的经营活动和员工的劳动强度有着明显的时段性和季节性，而且还受到所处的地段及顾客流量变化的影响。现代商务理念更强调由于企业经营内容的连锁化，而要求经营特色风格必须同所处社区文化氛围相适应。这就对零售业企业的员工聘用和培训做出了不同于其他行业的特殊要求。

中小企业人力资源管理问题与对策论文篇三

引子：整理资料的时候，偶然发现本科时写的双学位论文，借鉴了别人的很多东西，视角还是很超前的，当下很多企业人事部地位很低，因为把它只看做招人、用人、薪酬设计、绩效考核的工具。其实不然，人事部应从企业战略高度看，它的核心应放在育人和留人的层面上，而激励正是这一核心的一个因子。

前言。

所谓人力资源管理，是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、领导和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的管理活动。

【1】其主体是人，客体也是人，员工激励是企业人力资源管理的核心问题之一，直接影响企业绩效。有关研究表明，如果能充分调动员工的积极性，那么他们的潜力将发挥到80%–90%,其中50%–60%是激励的作用。科学的激励有利于提高员工的忠诚度、培养员工的敬业精神、激发员工的创造力和营造良性竞争的企业文化。而在通常情况下，困惑管理者的是如何才能做好这一激励工作。

本文认为，作为一名优秀的管理者要做好激励工作，首先应该从人性的角度、领导者的角度、组织的角度和整体性思维的角度去认识人力资源管理中的激励。

人性是人类永恒的话题。在企业人力资源管理中，对人性的探求也是一个无法绕开的话题。诚如巴纳德所言“我尝试着绕开这些问题，把他们留给几个世纪以来一直争论这些问题的哲学家和科学家去解决。但我很快就发现，即使我们能够避免对他们作出明确的解答，却无法绕开它们。”

【2】事实确实如此，管理学须臾离不开对人性的关注，作为企业管理者对人性的认识也至关重要。以下便从人性的假设、人性的本质、人性与激励三个方面分别谈论这一问题。

（一）人性的假设。

关于人性的假设是一个古老的话题。

在中国古代，有“性善论”和“性恶论”两种根本对立的人性理论。以孔孟为代表的儒家学派认为，人是“性本善”的，可以通过“教化”而使之遵从统治者制定的维护社会秩序的规范，使其所思、所想、所作、所为都符合礼仪规定，在统治方式上主张“德治”和“仁政”。相反，商鞅、荀子和韩非子以“性恶论”为理论基础，提出了他们的法治主张。

在古代西方，柏拉图认为人的本质是由其灵魂决定的，灵魂分为三个部分，即情欲、理性和意志，人的理想状态应该是灵魂三个部分的和谐一致，有理性控制一切。亚里士多德是柏拉图学说的继承者和集大成者，他认为人性是其灵魂的表现，对大多数人来说，人更接近野兽远离神灵。多数人生来愚昧、懒惰、贪婪、残忍。同样，马基雅维利也明确的指出文明人一定是肆无忌惮的个人主义者。他说：“人都是忘恩负义的、易变的、奸诈懦弱的、趋吉避凶的、贪得无厌的。”

【3】在现代管理思想中，对人性的假设先后出现过“经济人”、“社会人”和“文化人”等几种主要的人性假设。这是从人的社会属性的不同侧面对管理中的人性进行的概括。“经济人”假设是古典经济学的核心理念。在古典经济学派的代表人物斯密看来，自利的动机是人类与生俱来的本性，人们正是怀着这种自利的动机去从事经济活动的，但活动的结果却是有利于他人和社会的。在管理领域，泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、韦伯的官僚机构理论正式建立在经济人假设的基础之上的。

“社会人”假设由早期的行为科学学派即人际关系学派代表人物梅奥等人提出的。梅奥通过对霍桑实验的理论总结，发表了《工业文明中的人类问题》和《工业文明的社会问题》等著作，提出了“社会人”的观点。梅奥认为：第一，不能把工人看成单纯的“经济人”而要看成“社会人”，影响工人积极性的因素，除了物质条件以外，还有社会和心理方面的因素，这就是追求人与人之间的友情、安全感、归属感、和受人尊重等。第二，工作条件，工资报酬等不是影响工作效率的第一因素，工作效率的高低主要取决于“士气”，而“士气”又取决于上下级之间和同事之间的人际关系状况。第三，与“正式组织”相伴而生的还有各种“非正式组织”，“非正式组织”是以人们的社会情感为联接的的纽带而结成的自发性的群体，他有着特殊的惯例和倾向性，无形的左右着人们的行为。“社会人”假设揭示了人的多面性和复杂性，把对人的认识又推进了一步。

“文化人”假设是在信息社会初见端倪、知识经济方兴未艾、网络化技术发展迅速、全球化趋势不断加强、各种文化相互激荡的背景下提出的。20世纪80年代，随着日本企业竞争力的迅速增强，许多学者开始对日本企业的管理进行研究，研究发现，促使日本企业快速增长的根本原因并不在传统意义上的资本优势和技术优势，而是日本企业在其发展过程中形成的文化特征发挥了重要作用。

“文化人”假设的基本观点是，人是文化的创造者，又是文化的产物，文化的基本功能是教育人、引导人、培养人、塑造人。正如斯皮罗在《文化与人性》一书中所说：“由于人类行为是由文化决定的，由于文化的变化很大，所以对人性所下的唯一正确的判断是他的可塑性很大。”

【4】在“文化人”假设视野里，管理就是“一个合作的群体，将各种行动引向共同目标的过程，但每个群体行为都要受价值观的支配。”

【5】这种理论强调，作为“文化人”的员工，是具有价值观念、道德规范、理想人格以及具有荣辱感、责任感、使命感的主体，他们思想深处积淀的文化定势始终发挥着潜在的作用，制约着他们的观念和行为。

（二）人性的本质。

无论是“性善论”还是“性恶论”，“经济人”假设、“社会人”假设还是“文化人”假设，都只是对人性的片面认识，而并没有真正揭示出人性的本质。

事实上，人性的本质主要体现在两个方面：一是人性的现实性，二是人性的具体性。

就现实性而言，马克思认为“人的本质不是单个人所具有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和。”

【6】对人性的研究必须从现实的社会条件出发，研究现实的社会关系的和历史的人性。人的现实本质是社会关系，而个人独特的实践活动则形成自己的个性本质。“现实的人”总是历史发展的人，任何社会必定表现为一种历史性的存在，不同历史时期的人会有不同的发展状态。

“现实的人”不是一成不变的，而是受他们生产的物质条件的影响。马克思说“个人怎样表现自己的生活，他们自己也就是怎样。因此，他们是什么样的，这同他们的生产是一致的——即和他们生产什么一致，又和他们怎样生产一致。因而，个人是怎么样的，这取决于他们生产的物质条件。”

【7】现实的人不仅是进行物质生产实践的人，而且是在一定的社会关系中从事实践活动的人，所以现实的人不是一成不变的而是发展变化的人。

就具体性而言，人具有自然属性、社会属性和精神属性，也就是说人在需求方面物质满足、社会关系满足、和精神满足是同等重要的。物质满足是基础，社会关系满足是生存必须，精神满足是更高的追求和境界。心理学家马斯洛的需要层次理论把人的需求按照由低到高的顺序划分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五个层次，这一理论认为只有当每种较低的需求得到满足以后才能进入下一个较高层次的需求。也就是说，人性是具体的，其基本的自然属性，即生理需求、安全需求得到保障，才能向更高的社会属性、精神属性，即社会需求、尊重需求和自我实现需求的迈进。

因此，从根本上说，人的本质是现实的和具体的，在人力资源管理中对员工的激励也应从人性的现实性和具体性出发。

（三）人性与激励。

前面讨论了人性的假设和人性的本质，作为一名管理者，除了必须对人性有深刻的认识，同时还要认识到人性与激励的关系，从人性的角度激励员工。

因此，在人力资源管理的具体实践中，一方面，不能单纯的从人性假设的角度出发片面地以经济人（或社会人或文化人）的角度实施激励；另一方面要从人性的本质出发，从具体性和现实性出发，既要从物质方面考虑激励，如通过物质奖励、补助、福利、奖金等方面激励员工，又要充分考虑人的精神方面的激励，如对人的关爱、支持、赞扬等方面激励员工。

在具体操作上，既要建立公平、合理、量化的绩效评估体系，确立平等的激励标准，又要制定合理的薪酬战略，适当提高薪酬总水平，既要实施精神激励，满足员工从物质到精神升华的需要，又要给员工成长的空间和自我实现的空间。总之，真正让员工感受到一种对人的管理、为了人的管理、依赖人的管理、以合乎人性方式进行的管理和以员工为评价主体的管理的人本管理方式。这样的管理方式和激励方式才能真正的有效用。

“领导”是一种以权力为基础，影响组织成员实现共同目标的`过程和活动。

学者们对领导的定义并不是完全一致的。有人把领导的实质看做是一种追随关系，认为正是一些人需要和愿意追随某个人，才使得他成为一名领导者；有人把领导看做管理人员指导和影响其下属的行为以符合其职务的原定计划，同时注意和了解他们在按计划工作的过程中存在的问题和遇到的困难；还有人把领导看作是某个人对一些人进行影响以实现特定目标的过程；更有人把领导看作是一种用以实现人们的目标和愿望的手段和能力。

不管怎样，领导在整个企业管理中起着至关重要的作用，而在人力资源管理中领导对下属的激励作用更是不容忽视。以下以领导为视角从授权与激励、公平与激励、形象与激励三个方面分别展开论述。

（一）授权与激励。

所谓“授权”是指在企业内由上而下分派任务，并让他们对所要完成的任务产生义务感的过程。所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策。当然，分派的任务是实施一项已经制定的决策，并且所授予的权力本质上对全局没有影响时，称其为“授权”。

授权意味着领导对下属的信任和对下属能力的肯定，合理的授权对下属具有巨大的激励作用。从授权的合理性来说，一方面，领导要大胆地放权，支持、鼓励并激发下属的潜力，使下属具有参与权、商量权及决定权，让下属充分认识到自己的价值，这样才能激发他的动力；另一方面要做到量才而用、合理公正，否则容易导致下属的不满和抵触情绪，偏离激励预期。

需要注意的是，领导者向下属授权时必须准备好承担可能由此而产生的一切风险，授权绝不是为了推卸责任。此外，任何一经授予下属的自主权都不能超越上级授予他自己的职权范围，这样他才能在必要时站出来承担责任。同时，在引导下属作为群体和个人进入决策过程之前，领导者必须仔细考虑在授权下级后还应不应当参与决策，他首先要弄清自己继续参与是否有利于解决问题，有些情况下领导者最好彻底放手，不要在授权后再加干预。但一般说来，领导者和上级经理总可以对决策有所贡献，所以不必故意绕着走，只是这时领导者最好只扮演一名普通成员的角色。

总之，只有这样的授权才能真正地激发下属的活力和创造力，使下属不断地发掘其潜力，尽职尽责并作出不菲的业绩。

（二）公平与激励。

对领导者而言，加强企业的公平管理能创造一个和谐的企业环境，同时能增强员工的公平感、增强工作满意度，激发员工的工作积极性。

员工公平观是影响和决定员工公平认识、评价和行为倾向的内在观念系统。它是稳定的认识和心理倾向，制约着员工对企业管理行为的公平判断和公平感受，进而对员工的工作行为和业绩产生影响。一个公平的环境下可以有效地激励员工的工作积极性。

美国行为科学家亚当斯提出了公平理论，又称“社会比较理论”，该理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，它不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

其实，不仅在报酬方面是这样，在其他方面如任务分配、工作评价等方面也是这样的。因此，作为领导者在对员工激励方面，一定要让员工有一种公平感。一方面要把员工当作一个平等的主体，不是当工具，当简单的生产要素看，而是把他当作一个有他的文化背景、有价值观、有需求的一个活生生的人，不是把领导的欲望强加到员工身上；另一方面，要进行合理的人才资源调配，创造新的工作环境，让员工在一种公平的工作环境下工作；再者，要帮助员工正确了解自己和他人的投入和收益比，公平的对待员工，尽量在组织内部做到过程和结果的公平。这样才能充分发挥领导的激励作用，才能提高员工的积极性。

（三）形象与激励。

这里的形象是指领导者的形象，所谓领导者的形象，即其素质、能力、水平、威信的综合表现，是一名领导者气质、精神、信誉及其基本价值观念的反映，同时，也是员工对领导者进行判断的重要依据。

一个具有良好形象的领导者，由于此种威望而必然会影响和激励下属、吸引下属追随自己，通过和自己的亲密合作干出不菲的业绩。相反，一个形象差的领导则会不断拉大与下属的距离，最终会使整个团队分崩离析。

领导者的形象主要有内在形象和外在形象，内外形象都能对员工产生激励作用。

内在形象是指领导者所具有的特质。有的学者认为其特质主要包括智力水平、男子气、适应能力、支配能力、外向特性和自控能力等。而有的学者则倾向于尊崇智力水平、自信心、决心、正直和社交能力等。戈尔曼主张，“有效的管理自己以及自己与他人之间关系的能力即情商是早就领导者的关键因素，它包括自我意识、自我管理、社会认知、社交技能等。”

【8】事实上，就领导者的内在形象而言，真正能够对下属起影响和激励的主要有：行业和专业知识、在公司与行业中的人际关系、信誉与工作记录、能力和技能、个人的价值观和道德因素、进取精神等。

【9】个人魅力型的内在形象，会使下属敬重、佩服、服从并积极地追随领导者，对下属的行为有巨大的激励作用。

领导者的外在形象则主要指领导者对人和对事的关心行为，这主要是从领导者行为角度而言的。领导者的行为对员工的激励至关重要，领导者要做到自生廉洁、公正不偏、不任人唯亲，要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，要注意与员工的情感交流，使员工真正地在企业的工作得到心里的满足和价值的体现，这样才会激励员工不断地努力、进取。

组织是一种复杂的，追寻自己目标的社会单元。管理学家巴纳德对组织下的定义是：组织是一个下协作的系统。巴纳德指出，一个协作系统是由许多个人组成的。但个人只有在一定的相互作用的社会关系之下，同其他人协作才能发挥作用。个人对于是否参加某一协作系统（即组织）可以做出选择。他们的这种选择是以个人的目标、愿望、推动力为依据的。

【10】由此可见，组织作为一个整体或系统，在人力资与管理中对员工的激励作用是不可忽视的。以下便以组织为视角从目标与激励、学习与激励、文化与激励三个方面论述人力资源管理中的激励。

（一）目标与激励。

明确的目标是走向一切成功的起点，德鲁克认为，管理者应该通过目标对下级进行管理，即进行目标管理。这一概念所表达的是这样一种管理原则：使个人的力量和责任心充分发挥出来，使人们的注意力和努力指明共同的方向，建立起协作关系，并使个人目标和公共利益相互协调，使组织各项活动都围绕目标的实现而统筹运作。

【11】对组织而言，目标是组织发展的持久动力。明确的组织目标是激励员工的重要手段。具有明确的组织目标才能使组织中的个体有明确的工作目标和方向，才能有利于组织中个体间的交流和沟通。

值得注意的是，组织目标必须在组织成员可接受的范围之内，太高太远的组织目标不仅不能对组织成员起到激励作用，反而会使组织中的成员感受到挫折感和压抑感，从而在行动上背离组织目标，影响整个组织的发展。

因此，通过目标激励员工，首先让每个人的目标与组织目标有机结合。管理者应与下属进行沟通，使职工理解个人目标与组织的关系。其次，使用图表引导目标。图标是一种引导个体目标向组织目标迈进的最佳途径。因此，管理者要善于使用图表来反映组织的现状和未来发展方向，以此来吸引和引导员工向着明确的组织目标去努力。再次，让目标充满乐趣。其实质是不要让员工认为这是组织强加给他的压力，而是使他们充满兴趣的认为这是个人目标的一部分。最后，目标一定要有期限，人们总是关注明确期限和明确要求的事情，而对没有明确期限的事情会无限期的拖下去。

所以，作为管理者，在分派具体目标的同时，一定要注意明确的时间期限，这对员工的鞭策和激励作用是极其重要的。

（二）学习与激励。

一个企业如欲发展壮大，那么它的学习速度就必须快于外界环境变化的速度。在一个组织中，员工都是组织的核心，只有通过组织学习激励员工，突破工业时代严格的等级制和机械化人力资源管理，实施“知识网络化”人力资源管理，才能使组织充满生机和活力。

通过组织学习和学习型组织，就会发挥员工的生命潜能，创造超乎寻常的结果，从而使员工由真正的学习中体悟到工作的意义，追求心灵的满足与自我的实现，并与周围世界产生一体感。

彼得圣吉在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》一书中论述，学习型组织具体包括如下内容：自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习。

【12】这里的团队学习也就是组织学习，通过团队学习可以系统的解决问题，采用新的方法进行试验，使员工从自己过去的实践中学习，从他人的经验和优秀实践中学习，在组织中迅速有效地传递知识等等。通过团队学习，能够使员工做到从未能做到的事情，重新认识这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能力。

因此，从组织的角度看，一个企业在人力资源管理中需要确立一种建立在战略目标和组织内各阶层支持之上的知识管理框架，确立一种知识共享型文化，创造一种新的交流模式，抛弃旧的文化障碍，通过组织学习，建立一种更密切的工作关系，在组织学习中使不同个人的行为受到激励。

（三）文化与激励。

组织文化也叫企业文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

组织的发展离不开组织及其对员工的价值观、组织精神、组织使命和组织形象的培育与塑造，这是组织得以持续发展的重要保障。组织行为的效率主要根源于组织内群体是否具有共同的价值观和行为准则，而这些对组织成员是极具激励作用的。正如托马斯彼得斯和罗伯特沃特曼所认为的那样：“优秀企业创造一个范围广泛的、令人振奋的共同价值观，公司员工不断改变自己以适应这个框架。员工在多大程度上为公司努力工作，取决于组织设立一个受欢迎的有价值的目标的能力。如果员工认同公司的目标，他们为公司做的贡献也就越多。这个目标来源于公司对产品的关心，提高质量的服务，鼓励创新和奉献精神。”

【12】一般而言，组织文化对员工的激励作用主要表现为：

（1）目标导向功能。即有利于员工的价值观念、思想观念以及道德观念等引向组织所确立的目标，使其变为影响员工心理和行为的无形力量。

（2）整合协调功能。即使员工形成共同的信念、理想和价值取向方面的激励功能。（3）规范约束功能。即使组织上下一致信奉和遵循的无形的行为规则，包括价值观、英雄人物、典礼仪式、文化网络，这种规范约束无疑也是对员工的一种反方向激励。（4）激励辐射作用。

在一般意义上，人的潜能具有无限性。从组织中员工个体自我开发的视角看，只有依靠精神、信念、意志，也就是“文化的激励”，这种力量才能发挥最大的功能。

【13】由此可见，一个组织应当明确员工的职位升迁，这不应仅仅是组织对员工的酬谢和赏赐，而是双方共同的目标，最好是营造实现人才价值的文化环境。这种组织文化应强调以人为本、鼓励创新和体现成就感，从而激发员工的工作热情、发挥员工的聪明才智。健康向上的组织文化才能在企业中创造一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，才能给员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的利益共同体。

整体性思维是一种思维方式，也是一种思维角度。整体性思维强调思维实在的关系特征的整体性，强调从事物的普遍联系从全面的角度认识对象，但并不忽视部分与整体的内在的有机关联性，并不排除对事物采取分析的方法。

前面说过，企业中人力资源管理的主体是人，客体也是人，人的潜力是无限的，但都需加以挖掘才能使之表现出来。

因而，在人力资源管理中激励是至关重要的。之所以从整体性思维的角度看人力资源管理中的激励，是因：

一方面，提醒管理者要把人性的分析、领导的立场和组织的视角三者看作对员工激励的一个整体，不能前面强调其一。

另一方面，要认识到这三者之间的关系是相互包含、相互联系具有统一性的。三者的共同目的在于都是为了更好的实现激励，领导是组织中的领导，组织是有领导的组织，而人性又贯穿于整个组织活动。作为领导要更好的实现对员工的激励，就必须充分的认识人性及其本质，还要从自我出发反思自我，又不能脱离整个组织。这样才能实现合乎人性的、有效用的、有利于整个组织发展的激励。

再者，是不忽视部分与整体的内在有机关联性，通过对部分采取深入的分析，以便实现对部分的优化组合而形成完美的整体。也就是说，通过对人性的视角、领导的视角、组织的视角分析人力资源管理中的激励问题，目的是为了通过深化对这三方面的认识，以便采取合适、高效的激励措施，真真实现对员工的激励，发掘其巨大的创造力。

第四方面，是要启迪管理者应从全面多角度去认识问题，从而加强其整体的认识能力，提高管理水平。也就是说避免在管理中的自我幻像的独断思维，从主客观角度多方面考虑问题。只有从普遍的、全面的角度出发，才能有可能实现高效的激励，才能发掘员工的积极性和创造力。

五、结语。

总之，对员工的激励在企业人力资源管理中是至关重要的。在企业人力资源管理中，要做好对员工的激励，就必须对人性、人性本质有明确的认识，领导者该从授权、公平、自我形象方面自我反思，组织中目标、学习、文化要受到重视。这就有求管理者能整体性、多角度的看问题，能有宽阔的视野。这样才能形成一个具有凝聚力的、强有力的团队，才能在今天激烈的竞争中立于不败之地，才能创造出辉煌的业绩。

参考文献。

[1]人力资源管理概述，第二章第16页（人力资源管理的哲学解读）。

[2]c.i巴纳德《经理人员的职能》中国社会科学出版社版第7页。

[3]意大利马基雅维利《君主论》湖南人民出版社1987年版第71页。

[4]斯皮罗《文化与人性》社会科学文献出版社版第7页。

[5]英约瑟夫梅西《管理学概要》辽宁人民出版社版第4页。

[6]《马克思恩格斯选集》第一卷24页人民出版社1995年版。

[7]《马克思恩格斯选集》第一卷72页人民出版社1995年版。

[9]参见卢大振主编世界管理学名著导读第346页中国城市出版社版。

[10]参见孙耀君西方管理学名著提要第318页江西人名出版社版。

[11]参见彭新武主编管理哲学导论第178页中国人民大学出版社20版。

[13]参见彭新武主编管理哲学导论第178页中国人民大学出版社2006年版。

中小企业人力资源管理问题与对策论文篇四

对于公立医院而言，人力资源是指具有学历、职称的管理人员，或者专业技术人员、后勤人员等。如果按照组织结构和职能进行划分，可以分为四种类型：一是医疗卫生人员；二是工程技术人员；三是行政人员；四是工勤人员。对人力资源进行管理，是采用合适的方法对人力进行配置，充分发挥人力资源的作用，以实现医院的发展目标。简单来说，人力资源管理就是选择人才、培养人才、利用人才、留下人才，各个环节相互促进、不断循环。

我国在，颁布了医院卫生体制改革意见，标志着新的医疗改革工作开始了。其中明确提出改革医院内部的运行机制，尤其是人事制度改革、分配激励机制等，以实现多元化的办医体制[1]。当前医疗市场竞争加剧，医院的发展不仅取决于规模大小、服务水平，人力资源也是其中的重要影响因素。可以说，医院之间的竞争，最终落脚点就是人才的竞争。面对当前机遇和挑战并存的局面，公立医院只有分析管理现状、明确管理问题，并实施针对性的改进措施，才能够提高管理水平，促进医院的长远发展。

1.管理认识问题。

由于医院服务工作的特殊性，管理人员大多来自临床一线，也就是由医务人员转岗而来，因此真正出自管理专业的人才数量少。这些管理人员具备精湛的医疗技术，但是管理知识、管理方法相对缺乏。针对公立医院的调查研究发现，多数医院管理人员并没有树立人本思想，因此管理意识不强。在管理工作过程中，大多采用人事管理模式，行政色彩强烈，容易造成管理的盲目性、随意性。另外，部分管理人员认为在人力资源管理上的投入，所带来的利益是看不到的，因此将其当作是一种费用负担，没有看到长远的利益。

2.人才聘用问题。

在医院的人才招聘中，科学的岗位分析、完整的招聘计划，是招聘工作顺利开展的基础。合理的招聘能增加人力资源总量，为医院发展做出更大贡献；不合理的招聘则会增加医院成本，对管理效果产生不利影响[2]。在市场经济背景下，公立医院规模扩大，对于医务人员的需求也在提高。受限于编制因素，医院只能从社会上招聘管理人员，尽管待遇上和编制人员一致，但是流动性大、安全感缺乏，难以全面投入到管理工作中。

3.技能培训问题。

医疗技术水平是随着时代发展而不断进步的，因此对员工开展培训工作，才能满足医疗发展需求。在人力资源管理中，技能培训是其中的重要内容之一，通过培训才能够弥补不足、完善自我。欧美国家认为，用于员工培训上的资金具有较高价值，有利于提升企业的综合效益。对于医院来说，员工的技能培训工作不到位，不仅影响自身的发展，同时也阻碍了医院的发展，不利于医疗服务水平的提升。另外，部分员工职业意识薄弱，没有明确的职业规划，对于职业前景的认同度低。

4.激励机制问题。

一项针对离职医务人员的调查结果表明，福利待遇差是产生离职意愿的首要因素[3]。我国医院在员工的薪资待遇上，采用平均化的模式，也就是“做多做少一个样”，削弱了医务人员的工作积极性。虽然目前医院采用绩效工资制度，但工龄、职龄并不能反映出分配制度的优势，没有考虑到员工的业绩和贡献。综合来看，激励机制问题主要包括三个方面：一是没有将按劳分配、按生产要素分配的模式有机结合；二是薪资和绩效的关联性不强；三是和其他行业相比，医务人员的现有工资水平较低。

5.文化建设问题。

文化建设是医院管理的重要内容，不仅会影响人力资源管理的思想和方法，同时必须依靠人力资源管理作为依靠。由此可见，两者的有机结合，才能够提高人力资源管理质量，充分发挥出文化建设的指导性作用[4]。然而当前公立医院的文化建设，精神内容和物质层面分离开来，往往只注重其中的一个领域，难以转化为员工的实际行动。因此，医院文化建设工作刚刚起步，要想向深层次进展，就必须在现状的'基础上实现突破。

1.创新管理理念。

人力资源是公司、企业的核心资源，其他资源则具有附属性，对于公立医院而言也不例外。基于此，医院要想不断提高市场竞争力，必须具备优秀的人才队伍，其前提是具备完善的人力资源管理体制[5]。医院领导应该认识到人才的重要性，通过招募人才、培养人才，来构建完善的人力资源管理体系。具体到各个科室，科室主任和负责人也应该重视人才作用，推动人才梯队建设。管理人员要树立人力资本理念，也就是将医务人员当作资本要素，在管理工作中突出医务人员的价值，增加人才培养上的投入，继而转化为人力资本。

2.完善薪酬体系。

薪酬体系公平合理，能够调动员工的积极性，在节约人力成本的同时，提高医院的经济效益。为了实现薪酬体系的公平性，要求薪酬设计期间，一方面做好科学的分析、评价工作，严格遵循按劳分配、同工同酬的原则。另一方面薪酬分配要拉开档次，依据指标是工作岗位、工作态度、工作强度、个人业绩等。另外，还要向优秀人才和关键岗位倾斜，适当提高技术骨干、管理骨干分配系数。只有这样，才能肯定员工的劳动价值，继而提高院外人才的吸引力。

3.实施绩效考核。

实施绩效考核，是对医务人员劳动的认同和评价，也是薪酬支付的重要依据。对于医院而言，应该构建科学规范的考核体系，促进管理水平的提升。具体操作如下[6]：第一，考核制度的建立，应该考虑到医生、护士、技术人员、行政人员的类别，继而确定不同的考核标准和内容，可以从责任、风险、含金量、工作强度等方面入手。第二，考核工作要具有公平性、透明性，不公考核会引起员工不满，打击工作积极性。第三，重视绩效反馈和改进工作，可以采用面谈的形式，分析员工工作的不足之处，为后续改进提供明确的方向。

4.人才队伍建设。

首先制定合适的用人制度，在分析各个科室工作特点和需求的基础上，采用公平竞争的原则选人用人，为技能培训、薪酬待遇等工作打下基础。另外要大力引进人才，可以从以下几点入手：一是政策扶持，对于潜力大、贡献多、态度正确的员工，在评优晋升时给予倾斜，从而激发员工活力。二是加强合作，引进先进的技术设备，委派医务人员到重点医院、重点科室进行学习，或者邀请专家教授进行业务指导，通过建立重点专业学科，来带动其他专业学科的发展。

5.加强员工培训。

员工的培训工作从两个方面开展：第一，职业规划。依据医院职位结构和特点，有针对性的制定培训方案，了解哪种人才是医院急需的，从而满足医院发展需求。职业规划评估体系的形成，首先要分析医院的发展现状和目标，考虑到职位变动情况；还要针对不同岗位制定评估标准，保证评价的科学性[7]。第二，继续教育。在医院培训的基础上，鼓励员工继续教育，一方面应该落实各项培训工作，不断提高医务人员的技能水平和综合素质，以改善医疗服务质量；另一方面制定优惠政策，鼓励员工在医学专业上继续深造，并将其用于实际工作中，促进医院医疗水平的持续提升。

四、結语。

综上所述，新医改背景下，公立医院的发展机遇和挑战并存，分析当前人力资源管理工作，可见问题集中在管理认识、人才聘用、技能培训、激励机制、文化建设等方面。对此，改进措施可以从以下几点入手：一是创新管理理念，二是完善薪酬体系，三是实施绩效考核，四是加强人才队伍建设，五是落实员工培训工作，希望为人力资源管理工作提供一些参考借鉴。

参考文献：

中小企业人力资源管理问题与对策论文篇五

人力资源管理是医院日常管理活动的重要构成部分，其成效会对医院未来发展产生直接影响。医疗卫生人员作为典型的专业性人才，具备较强的自身发展需要，同时医疗卫生人员日常工作环境相对复杂，这给医院人力资源管理工作提出了较高的要求。尽管医院人力资源管理越来越受到重视，但部分医疗卫生人员对医院人力资源管理还是存在一定的认知误区，会对相关工作实施产生一定程度影响。基于此，本文探讨了医疗卫生人员对医院人力资源管理的认知情况，并提出了相关观点，以供参考。

医疗卫生人力资源是一个技术密集程度相对较高的群体，特别是其中的高级卫生人力资源在医院医疗、科研、预防、保健、管理工作当中发挥了不可替代的作用。医院卫生人力资源创造性的劳动为医院发展及学科建设提供了可靠的支持。也正是由于如此，医院人力资源管理在整个医院管理活动当中具有较高的地位。医院人力资源管理具有一定特征，具体表现为以下几个方面：主动性。医院人力资源管理强调发现人才、培养人才，通过主动性的人力资源开发，将相关人才匹配到最合适的岗位，以此来提升人力资源管理工作成效。战略性。医院人力资源管理要求人力資源管理目标与战略性目标紧密联系在一起，要从战略角度设计、开发人力资源管理各项活动，这样才能让人力资源管理体系更为完善。以人为本。医院人力资源管理明确了人才的主体地位，要求人力资源与医院整体保持同步发展。通过适当的管理措施，让医院与人才本身实现双赢。

尽管医院人力资源管理整体水平较以往有了很大提高，但部分医疗卫生人员对医院人力资源管理存在一定的认知误区，具体表现为以下几个方面：（1）人力资源观念滞后。很多医疗卫生人员受我国传统文化思想影响较深。我国特殊的社会文化背景导致了管理者与被管理者先天性的不平等地位，也就是形成了基层职工与领导之间的支配与被支配的关系。部分医院人力资源管理工作实施过程中，偏向于高度集权的管理方式，未能充分融入人性化管理，忽视了薪酬体系的激励作用。这种传统人力资源管理观念与现代医院人力资源管理要求显然是相悖的。（2）管理机制相对落后。很多医院人力资源管理过于偏重管理，但却忽视了人才培养工作。并且基层职工也缺乏主动学习的意识，忽视了专业技能培训及继续学习的重要性，这在一定程度上制约了医院职工的职业成长，不利于医院持续健康、稳定发展。（3）薪酬激励制度有待完善。目前，我国医院薪酬分配制度并不乐观。相关研究表明，很大一部分基层医疗卫生人员认为医院分配制度存在不合理的情况，普遍存在价值定位低、分配要素不合理、薪酬级差小等问题。同时，激励制度存在缺失，无法充分调动基层医疗卫生人员的积极性。

加强选人用人。选人用人是医院人力资源管理重要的环节之一，也是把控医院人力资源质量的基础性工作，必须予以重视。组织在人才筛选方面要严格按照岗位需求及人才实际能力进行合理选择，做到“公平、公正、公开”，要杜绝人情关系，做到“任人唯贤”。排除掉不满足岗位要求的人员，对于满足岗位要求的人员还要进一步考核、对比、调查，保证选人、用人的客观性。同时，要转变传统人力资源管理理念，善于挖掘基层职工的潜能，做到“人尽其才、各尽其能”。在选用人才时，在保证其职业道德水平达到要求的情况下，不要纠结其性格或能力瑕疵，而是要善于发挥其长处，将其价值充分发挥出来。医疗卫生人员本身也应该正视自我，善于取长补短、扬长避短，敢于担当，将自己的能力充分体现出来，脱离传统用人思想的束缚。

完善利益驱动机制。通过完善利益驱动机制，充分发挥薪酬激励的作用，以此来推动医院内部人力资源开发。在相关机制完善过程中，要摒弃以往同质化的管理方式，应实行因人而异、有差别的分配制度，并将薪酬分配与个人绩效考核、团队绩效考核充分关联起来，尽最大可能调动基层职工的积极性。医院人力资源管理者要充分衡量不同医疗卫生人员的工作差异与需求差异，针对性地满足职工需求。薪酬激励要体现出个人能力的大小，这样才能让薪酬成为职工工作、发展的驱动力，促使其不断提升专业能力及综合素养，起到督促人才发展的作用。

重视职工教育培训。医院人力资源管理过程中，职工教育培训工作是至关重要的环节之一，它是医院人力资源高效发展的核心内容。对于医院而言，人力资源是所有资源当中增值潜力最大的资源。教育培训则是提升人力资源质量最直接、最有效的途径，也是风险最小、收益最大的战略性投资。有效的教育培训不仅能够提升职工的专业能力及职业素养，为其提供发展空空间，同时医院也能够从中获得益处。事实上，职工与医院本身共同分担了培训成本，也分别享受到了教育培训的收益。医院培训职工期间，要结合不同岗位及职工特点，设定差异化的培训内容，满足职工岗位及自身发展需求，以此来提升培训成效性。除了培训外，医院还应该引导职工规划职业方向，协助其设计职业阶梯，为其提供更大的职业发展空间，使其能够树立长期自我发展目标，激发其主观能动性，促使其将个人职业规划与组织发展目标结合起来，实现人力资源良性循环发展。

目前，部分医疗卫生人员及医院人力资源管理者对人力资源管理还存在着一定认知误区。为了充分发挥人力资源管理效能，医院内部应该进行适当引导，促使医疗卫生人员更新观念。通过加强用人选人、完善利益驱动机制、加强职工教育培训，将人力资源价值充分挖掘出来，为医院持续发展提供可靠动力。

中小企业人力资源管理问题与对策论文篇六

文摘要：文章主要分析我国中小企业的现状，针对中小企业在人力资源管理上存在的问题，在吸收和借鉴国内外企业人力资源管理研究的最新成果和有益经验的基础上，研究中小企业如何制定具有竞争力的人力资源管理对策并提出相关建议。

中小企业在我国国民经济中具有重要的作用。

统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占了99%，其产值和利润分别约占60%和40%;而且，中小企业还提供了75%的城镇就业机会;在去年1500亿美元的出口总额中中小企业占有约60%的份额;此外，中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。

中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。

发展中小企业是一个必然的趋势，为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。

从起，政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。

4月，《中小企业促进法》调研起草工作也已开始进行,社会对中小企业已愈来愈重视。

中小企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。

虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人力资源战略是整个企业发展战略的核心。

(一)中小企业的概念。

目前，世界上各个国家对中小企业的定义并没有达成共识，但基本上都是以雇员的数量和行业为划分基准。

在我国，中小企业就是在我国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。

中小企业的划分标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业的特点来制定，具体划分如下：

(5)住宿和餐饮行业的中小型企业为职工人数在800人以下，或销售额在1.5亿元以下的企业。

中小企业相对大型企业而言，其优点主要表现在以下几个方面：

(1)中小企业管理者的综合能力较强;。

(3)中小企业管理者易于了解员工。

同时，由于历史的、现实的因素影响，中小企业也存在着许多不可忽视的缺点：

(2)“家族化”、“个人集权化”管理的负面影响比较严重;。

(3)中小企业人才存量少，流动性大;。

(4)中小企业缺乏长远科学的规划。

很多中小企业不具备独立的产品开发能力，市场开拓能力也很有限，完全以“盈利”为唯一目标，什么有利润，就做什么，很少考虑自己的实际情况以及进行长远的规划，形成了什么都做，但什么都不精，企业业务更换频繁的现象。

在人力资源管理观念落后、人力资源投资不足、人力资源管理制度不健全、人力资源结构不合理以及企业文化建设滞后等几个方面的突出问题，以下是对上述几个问题的具体分析。

(1)集权的传统思想在中小企业中体现尤为明显;。

(2)简单地把员工视为“经济人”;。

(3)对“人才”观念的狭隘理解。

2、人力资源投资不足，尤其是管理人员的培训缺乏。

国内一些中小企业的领导者认为培训只是针对基层管理人员和普通员工的，而高层管理人员则不需要培训。

事实上，许多中小企业的高层管理人员都非常缺乏相应的管理知识和必备的管理技能。

从企业的长远发展来看，高层管理人员的素质高低对于企业发展成败更具决定性的影响，对他们的培训比对一般员工的培训更为重要。

由于中小企业成长的特点，其初创阶段制度规章相对不完善，管理手段中过分依赖创业者个人能力、经验和威望，常借助于传统的家族式、命令式、随意性管理。

随着企业的发展和21世纪竞争环境的变化，我国中小企业的人力资源管理制度已显现出严重的弊端，主要表现为：

(1)人员招聘选拔机制不科学;。

(2)人员配备和任用机制不合理;。

(3)企业绩效考评机制不完善;。

(4)薪酬福利制度不公平;。

(5)激励机制不健全。

4、人力资源结构不合理。

目前，中小企业普遍存在着人力资源结构不合理、管理机构职能交叉、人才短缺与人才浪费的矛盾现象共存的严重问题。

不利于提高管理效能，也难以与管理水平的提高、信息技术的进步相适应。

从国内中小企业对各类人员的需求来看，高级管理人才、技术人才和高级“蓝领”还存在着较大缺口，普通管理人员供需基本平衡，而一般工人则供过于求。

5、企业文化建设滞后。

目前，我国大多数中小企业文化建设意识还很淡薄，对借助于建设企业文化来改善工作环境，满足员工精神需求，以达到吸引人才、留住人才、提升团队合作精神、增强企业凝聚力、树立企业良好的社会形象的重要性认识不足，还没有把企业文化纳入人力资源管理范畴并加以充分重视，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

(一)企业的外部环境影响因素。

外部环境因素对企业的人力资源战略制定和实施有着特殊的影响，因为任何一个组织都必须从相同的外部劳动力市场上获得人力资源。

许多外部环境因素会对中小企业的人力资源状况产生影响，较为重要的外部环境影响因素包括：经济全球化的发展、中国入世的影响、iso等组织的影响、地理和竞争因素的影响、文化的影响、教育的影响、政府的政策法规、经济条件与社会发展现状。

本文主要仅就经济全球化和政府的影响做一简要的分析。

(二)企业管理者的管理水平。

真正意义上的现代人力资源管理工作应该是企业中的全体管理人员都承担的责任，其中也包括企业的最高领导者。

事实上，一家企业的业务经营部门的经理人员是否能够积极配合人力资源管理者的工作，同时切实履行自己作为一名管理者所应当承担的管理责任，是企业人力资源管理水平高低的重要因素。

根据我们在国内很多企业的调查，在员工的工作满意度和组织承诺度产生不良影响的因素中，除了薪酬等敏感性的因素之外，管理者的管理水平不高以及员工得不到上级足够的指导和关心，是最为突出的影响因素。

因此，提高管理者的水平，尤其是在人员管理方面的水平，对于我国的中小企业来说是也一个非常具体而又现实的问题。

(一)更新人力资源管理观念，确立战略人力资源指导思想。

针对中小企业个体来说，目前首要的任务是更新人力资源管理观念，从传统管理模式下简单的人事管理向现代人力资源管理转变，尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念，真正树立以人为本的管理理念，从战略的高度看待人力资源问题，确立战略人力资源是企业竞争优势首要源泉的指导思想。

具体来说，中小企业必须完成以下几个方面的观念转变：

首先，中小企业管理者要从企业的人力资源实际状况出发，使得以人为中心的人本管理思想贯穿人力资源管理的各个环节，采用科学的管理方法和手段，建立起符合企业发展需要的人力资源管理体系。

其次、企业的领导观念要由权力型领导转向服务型领导，突出领导的责任性。

第三、企业要转变传统的学习观，由应急性、针对性学习转向终身学习，突出学习的`连续性。

第四、企业要转变传统的竞争观，由对立竞争转向合作竞争，突出竞争的共赢性。

(二)加大人力资源的投资，实行人力资源投资优先战略。

鉴于我国中小企业在员工培训方面存在的严重不足、人力资源整体素质不高的状况，必须加大人力资源的投资，除了引进、吸收人才外，中小企业还必须将对员工的培训纳入重要的议事日程。

(三)人力资源管理制度创新，推进人事制度改革战略。

人才竞争的背后归根到底是制度的竞争，越是知识层次高的人对自由的环境就会有更高的要求，相比之下，很多人都会选择拥有科学、完备和人性化的体制的企业去工作和发展，因此，企业人力资源管理的一项重要任务就是吸引和留住优秀人才。

(四)优化人力资源结构，制定人力资源规划战略。

针对中小企业存在的人力资源结构不合理、管理机构智能交叉、人员流动性大的问题，中小企业管理者应适时调整企业的组织结构，优化人力资源配置，制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划战略。

(五)打造先进的企业文化，增强企业的凝聚力。

打造独特的、具有竞争力的企业文化，对于中小企业的人力资源管理来说是最困难的、最具挑战性的一项工作，需要作为一项长远的战略性任务去完成。

成功的企业文化，对于企业员工的潜移默化的作用，有时比物质的激励更为有效，不但可以激发人才的热情，使其保持旺盛的进取心和企业荣誉感，统一企业成员的意念和目标，齐心协力地为实现企业目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。

21世纪给中小企业人力资源管理带来了全新的挑战和难得的发展机遇，也对企业的人力资源管理水平提出了更高的要求。

中小企业要充分认识到在人力资源管理上存在的诸多问题及其严重性，把人力资源管理提升到企业的战略地位上来，尽快采取具体措施，落实人力资源战略,以适应日益激烈的国内、国际市场竞争。

但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。

在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的人力资源策略，并在实际中不断改进、完善。

中小企业人力资源管理问题与对策论文篇七

本公司人力资源管理的目标是吸纳优秀人才，建立高素质员工队伍，为公司发展提供人力保障。

第二条。

综合管理部是公司人力资源管理职能部门，根据公司发展需要和国家有关人事政策，负责公司人力资源计划制定和员工招聘、录用、考评、晋级等工作。

第三条。

本公司所有员工分为两类：正式员工和试用期员工。正式员工与公司签订劳动合同，由公司统一办理社会保险，享受公司的福利待遇。

第四条。

公司新聘人员一般需经过三个月的试用期才可聘为正式员工。

第二章招聘、录用及考核。

第五条。

综合管理部根据各部门招聘申请，提出公司招聘计划，报总经理批准后执行。

第六条。

员工招聘应有明确的职位、岗位和职责。招聘方式采取面向社会公开招聘或由公司内部员工引荐。

第七条。

招聘基本条件。

1、身体健康，品行端正，素质优良，无不良记录；

2、年龄在18--40岁之间，特殊情况不超过50岁；

3、具有大专以上学历，法律、会计专业从优。

第八条。

招聘流程。

1、填表：应聘人员先到综合管理部填写《应聘登记表》，并提供相关证件的原件和复印件，近期一寸免冠照片2张。

2、初选：综合管理部负责校验应聘材料，根据应聘岗位的不同，分别转交给相应的求才部门，求才部门确定初选名单后，由综合管理部电话通知对方面试。

3、笔试和面试：公司成立招聘小组，负责对人员的筛选。招聘组至少3人，分别有人事、用人部门和公司领导组成，公司招聘小组对应聘人员进行笔试、面试，填写《应聘人员面试评估分析表》，报总经理审批。

第九条。

录用。

1、确定录用名单后，综合管理部负责通知拟录用人员。

2、应聘人员接到录用通知后，到县级以上医院进行常规项目体检，体检不合格者，不能正式录用。

3、应聘人员接到录用通知后，三日内如不能正式报到，取消其被录用资格。

第十条。

报到。

1、被录用人员在三日内到综合管理部报到，报到事项有：

（1）提供体检健康证明；

（2）签订服务自愿书；

（3）申领办公用品及其他物品；

（4）接受企业文化、企业理念及相关规章制度的学习培训。

2、新录用员工根据岗位不同，确定三至六个月的试用时间，试用期间按试用期工资标准执行；试用期不满一周因个人原因离职者不发工资。

第十一条。

聘用。

1、部门经理对试用期员工的工作绩效进行考核，并结合公司《员工考评个人档案》，提出提前结束、按原定期限、延期、解聘之建议，送综合管理部审核后报总经理批示。

2、员工由试用期转入正式聘用，填写《员工转正申请表》由综合管理部备案存档，并签订正式劳动合同，享受公司正式员工待遇。

3、公司根据有关规定，确定员工在试用、正式录用时的基本工资、绩效工资及其他福利。

第十二条。

除试用期员工外其他人员的考核由综合管理部负责。

第三章晋升及岗位调动。

第十三条。

管理干部任免。

1、公司管理干部任免通过聘用制实现，即聘用和解聘。

2、公司总经理室成员及财务负责人的任免，由总经理提名报董事会批准，并留存档案。

3、公司其他中层干部的任免由总经理决定。

第十四条。

职级升降。

1、公司建立正常职级升降机制。

2、职级升迁由部门经理推荐，综合管理部考评后，报经总经理审定，由综合管理部行文通告。

第十五条。

岗位调动。

1、为了做到人尽其才，允许员工在公司内部进行岗位调换。

2、员工岗位调换的审核权限：

(1)一般员工部门内调换，由部门负责人审核，报综合管理部备案。跨部门的调换，由原部门和拟调部门负责人协商，由综合管理部报总经理批准后执行。

(2)中层干部调换，由综合管理部提议，总经经理办公会讨论通过后执行。

第四章解聘、辞退和辞职。

第十六条。

解聘、辞退和辞职管理必须严格依据国家劳动法规、政策和劳动合同执行。

第十七条。

员工有下列情形之一的，公司将予以解聘或辞退：

(1)在试用期被证明不符合录用条件的；

(2)严重违反公司规章制度和劳动纪律的；

(3)严重失职、营私舞弊，对公司利益造成重大损失的；

(5)不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任的；

第十八条。

员工辞职应提前30日提出申请。

本制度自公布之日起执行，由综合管理部负责解释、补充。

中小企业人力资源管理问题与对策论文篇八

中小企业在发展中数量的增多以及突显的优势使其地位愈加重要，对国民经济的发展产生的作用不可或缺。

本文接下来通过对不足的分析，提出相应的优化策略。

(一)管理理念颇具传统性中小企业以传统的理念将人力资源的管理视为单纯的档案管理、人事调动等工作，忽视其战略价值，使人力资源管理并未在企业发展中有充分的空间发挥作用。

另外，由于博士后。

工作站的设立具有一定的门槛，而且大多设立于大型企业，中小企业出于眼前利益的考虑，选择保守，不设立博士后工作站。

在对待人才上，企业偏向于自身利益的满足，忽视人才的长期战略作用，将职员当做利润创造的机器，重视职员技能而忽视职员感受。

从长远看来，管理理念的缺陷造成了中小企业发展空间的有限。

(二)管理机构的设置不合理。

中小企业的构成相对简单，资金有限，这也限定了发展空间，同时对人力资源管理有一定的制约性。

人力资源管理部门在多数中小企业中都被简化，工作以常规事务为主。

有些企业甚至没有设立出独立的部门，而是由行政部或相关部门处理这一模块事务，造成部门不明确的分工，忽视管理人员的专业性，影响管理工作的专业处理。

另外，对博士后工作站的设立方面，有些设站的中小企业管理不善，出现学术造假、旷工、考核不符标准等现象，使博士后工作站的设立有名无实，独立于企业，并未充分发挥其应有的对企业的推进作用。

(三)人才培养机制不健全。

人才的培养是站在长期发展角度看的，然而多数企业均忽视了人才培养这一重要机制。

员工的培训重形式，轻技能，未科学规划培训模式，以走过场的态度忽视员工培训，有些企业甚至没有设立员工培训这一机制，而是让员工直接上岗再自行摸索。

另外，在人才的选聘及提拔方面机制不健全，对人才的录用多是以主观感知来判断进行，对人才的提拔以裙带关系为依据。

不健全的培养机制容易使人才外流。

(四)绩效考核与激励机制不健全。

人才是企业价值的重要创造者，而科学的考核与激励机制是留住人才的法宝。

但实际上，仍存在较多考核与激励机制不健全的现象。

企业虽制定了考核方法，但是评估指标过于虚化，薪酬与员工的实际贡献往往不相符，岗位层面上的职工薪酬差距未科学拉开。

博士后工作站的科研成果具有职务性，其知识产权在原则上是属于企业的，但其享有的待遇除了工资、相关福利、住房以及相关科研基金奖之外，其他的工作激励甚少，这与其高技术产量的付出是不相平衡的。

考核机制的不健全影响激励机制在职工中作用的发挥，因为科学合理的绩效制度是激励职员进行价值创造的重要驱动力。

(五)忽视企业文化。

企业文化，作为中小企业发展的重要软实力，是一个企业的标志性内容，是企业在长期发展中积淀下来的价值理念，对企业职工的行为具有导向作用。

然而，多数中小企业对企业文化意识较为缺乏，忽视企业文化的建设。

职员对企业文化内涵的理解也较为缺乏，认同感低甚至不具认同感，多数职员只是将企业当做薪资获得的有利工具，并不在意价值、精神层面上的内容，将个人与企业相分离，致使企业无法凝聚在一起，管理效率较低，经营效果下降。

传统的管理理念固然已不适于日益转变的企业结构与管理重心。

人是价值的创造者，企业在管理中应以人作为管理的根本。

并一定程度增强对企业的.信任;再者，转变对博士后工作站设立的认知，认识到博士后扎实的理论功底与创新实践能力在企业技术创新与科技进步等方面的推进作用，立足于长远，追求创新。

中小企业人力资源管理问题与对策论文篇九

近些年来，为适应社会发展，世界范围内的公共部门人力资源改革逐步兴起，并且伴随着知识经济的到来，新的人力资源管理模式对政府部门的管理提出了更高的要求，政府部门的管理机制也面临着巨大的挑战。财政部门作为掌握着经济发展全局的非常重要的公共部门之一，能够促进经济发展，促进社会公平，保障人民生活质量，促进国民经济整体平稳运行，所以做好人力资源管理是非常重要的。由于我国仍然处在从传统经济向知识经济过渡的阶段，受传统经济影响较大，政府公共部门人力资源管理先天不足，并且由于城镇的快速发展，县级财政部门的人力资源管理体制仍然存在很多问题，不能适应当前社会发展的需要，进行人力资源改革是重点和难点。所以，发现和分析县级财政部门人力资源管理所存在的问题，并提出有关解决办法对于县级财政部门提高效能和行政效率，降低行政成本，促进城镇发展和社会公平具有重要意义。

二、县级财政部门的人力资源管理特点。

人力资源管理是根据一定发展目标的要求，通过对人力进行招聘、选择、培训并给予一定报酬等步骤对人力资源进行有效的运用，以满足组织对人才的需求和发展的需要，确保组织和组织成员发展最大化的一项管理形式。可以分为六个方面：人力资源规划、招聘和配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。随着社会的发展，人力资源管理在如今的管理活动中成为一项基本技能。对于政府公共部门的人力资源管理来说就是公共部门对人力资源进行规划、选取、开发、培训、激励、评估等，但其要符合国家相关法律和政策，其最终也是要为部门履行相关职能，实现公共利益服务。公共部门的人力资源管理特点具有很多共同点，但是不同部门由于自身的`职能不同，在人力资源管理方面具有特殊性，对于财政部门来说，具有以下几个方面的特殊性。

（一）具有公共的利益取向。

财政部门作为政府的公共部门之一，具有资源配置、收入分配、稳定经济、发展经济等职能，宗旨是为人民和国家服务的，这就决定了部门在人力资源管理上不能谋求自身的利益，而应该以公共利益为最基本的利益取向。

（二）在管理行为上具有政治性。

财政部门是政府的部门，以政府为核心进行活动，所以财政部门的人力资源管理无法避免的具有政治色彩。

（三）管理的层次更加复杂。

财政部门以政府为核心，组织结构交错复杂，这就使得财政部门在人事管理上具有不可比拟的复杂性。

（四）法律规定的严格性。

为防止财政部门中有人谋取私利，在人力资源管理方面有专门的法律法规对各个环节加以约束和规范，部门会依法进行管理。

财政部门作为掌握经济发展大局的一个公共部门，其做好人力资源管理对于提高财政部门效能，行政效率，促进公共利益具有重要意义，然而目前我国各级财政部门在人力资源管理方面尚不乐观，尤其是在县级财政部门，仍然存在很多问题，主要问题有以下几个方面。

我国很多政府部门受传统人力资源管理的规制影响，把工作和职位作为中心，而把人作为完成工作目标的工具，是违背现代人力资源管理思想的，现代人力资源管理认为：人应该是人力资源管理的核心，应该把人作为主动的方面来进行控制，而不应该把人看做对立面来进行控制，这样可以激发人们的主动性和积极性，增强人力资源管理能力。注重将开发人的潜能和实现组织目标相结合。县级财政部门由于改革缓慢，对人力资源管理认识不深刻，所以在这个方面存在问题。

人力资源管理往往需要大量的数据分析，而县级财政部门的人力资源信息还大多停留在人员状况、薪酬、培训等方面的简单数据，不能够充分利用计算机等对数据进行深入分析。财政部门人力资源信息不充分、不对称、不适用都是信息基础薄弱的表现，这就使得人力资源管理信息共享不足，财政部门在人力资源管理决策方面无法高效运转。

（三）人力资源培训与实际工作需要存在差距。

县级财政部门在人力资源管理方面会对人员进行相关培训，但是在培训的时候缺乏科学的分析，无法满足部门的需求，无法将组织目标和人员需要有效结合，并且培训方式不科学，难度低，不注重人的潜能的全面开发，除此之外，培训的方式也很落后，以讲授为主，不注重多种教学方式的运用，培训效果也大打折扣。

做好人力资源管理对于财政部门更好的行使行政职能具有重要意义，所以针对上述所存在的问题，我们应该采取有关措施，对其进行解决，有关发展策略有以下几点。

（一）认识人力资源管理的重要性，加强对现代人力资源管理理论的认识。

财政部门应该加强对人力资源的宣传，认识到人力资源是第一资源，其次政府也应该积极引进人力资源开发与管理人员。重视起人的作用，加强对现代人力资源管理理论的学习，更新管理理念，对管理工作进行全面更新。

（二）积极利用现代信息技术，将管理手段网络化。

县级财政部门应该建立完善的信息系统，可以共享，也应该将信息分门别类，以便管理人员可以快速获取有关信息，提高财政部门人力资源管理决策的效率。现代的人力资源管理已经不再是简单的对信息进行归类和记录，需要管理人员进行大量深入的分析，发现问题和解决问题，所以实现人力资源管理信息的网络化势在必行。

（三）完善人员培训体系。

财政部门在对人员进行培训时首先要对部门需求进行科学的分析，明确培训的目的，有针对性的高效的对人员进行培训和提高，其次在培训方法上要根据人力资源管理的特点，按需施教，注重和人员之间的互动，多种教学方法相结合，注重对人员潜在能力的开发。

（四）建立科学的职位分类制度。

建立科学的职位分类制度可以对各个职位要素都有明确的规定，但是由于职位是静态的，不能很好的体现人的能动性和创造力，而人力资源管理方面往往会注重人是否适应职业要求，而忽视人员的努力程度、责任性等其他方面。所以，县级财政部门在人力资源管理方面可以按照责任、努力度、技能等方面进行衡量和考核，来确定人员是否满足职位需求，使职位分类简单、公平，为更多的人员创造更多的流动机会。财政部门的人力资源管理伴随着社会的发展正在进行着一场深刻的变革，县级财政部门的人力资源管理存在很多问题有待解决，只有运用有关决策，建立科学、合理、有效的财政部门人力资源管理体制，才能确保财政部门的高效运转。

参考文献：

[1]关永杰.乡镇财政部门人力资源管理问题研究―――以菏泽市为例[j].山东农业大学,(10).

[2]朱正徐.县级质监部门人力资源管理的问题及其对策研究―――以昆明市y县为例[d].云南大学,.

[3]沈琪.财政人力资源管理信息系统的设计与实现[j].厦门大学,2014(04).

中小企业人力资源管理问题与对策论文篇十

中小企业人力资源管理问题与对策论文篇十一

1061001413750张咪。

摘要：人是一切活动的主体，在金融竞争日趋激烈形势下，农业银行竞争力的强弱、经济效益的高低，归根到底取决于全行干部员工的积极性、创造性和责任心，取决于人才拥有的数量和质量。中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定指出：“创新人才工作机制，培养、吸引和用好各类人才”、“尊重知识、鼓励创新、实行公平竞争、完善激励制度，形成优秀人才脱颖而出和人尽其才的良好坏境”。为此，我们必须牢固以人为本理念，进一步加强人力资源管理，加快人才培养。本文就此问题作一些探讨。

近年来，农行在商业化过程中，对人力资源的管理进行了一系列适应市场化经营的改革探索，取得了一定的成效。但仍然存在一些待解决的突出问题。

（一）、总量严重过剩。据不完全统计，农行在册正式员工总数约５０万人，同时还有近１０万顶岗临时工，人均业务量、人均资产利润率以员工劳动生产率与金融同业存在较为明显的差距，减员增效的任务十分艰巨。

（二）、资源分布不合理。由于区域之间地理环境、经济条件差异较大，农后行的人才资源分布不均衡。高、中级称人才大多数集中在地市级以上分行，直接从事业务经营与操作的基层行处去却极少有高级、中级专业技术人员。这与快速发展的银行业务是很不适应的。

（三）、学历结构不合理。以延安市分行为例，该行一先人员存在一定的缺口，但由于受政策所所限，近年来引进的全是本科生，而这些在一线时间长了，往往不安心。近几年，该行已陆续有十多个本科生离开农行。从全国农行的情况来看，中西部地区行较高层次人才所占比例偏低。

（四）、年龄结构不合理。由于人员严重过剩，农行全面推行了减员增效。一些行多年基本没有进入，造成了年龄层和老化。扬州分行下一支行，全行职工平均年龄达39.8岁，40岁以上人员占比超过45%，30岁以下青年人占不到10%，结构极不合理。

（五）、人才氛围欠佳。具体表现在：一是思想认识滞后。部分行领导不重视人才工作，甚至宁可重用庸才，也不愿启用人才。二是人是管理滞后。目前，农行对领导班子的配备主要还是行政任命。也有少数领导干部中不考核业绩，仅凭个人主观的好恶和个人的感情印象来评价。三是培训机制滞后。在培训体制、实施手段和培训内容等方面都不尽完善。

二、更新观念，制定规划，加大人力资源开发力度。

针对人力资源管理中存在的问题，我们认为，各级行要认真贯彻党中央提出的“坚持以人为本”的发展观，积极推进人力资源开发。

（一）、牢固确立“人力是农行发展的第一资本”关念。各级行领导要全方位地认识人才在农行改革与发展中的实际作用，用“大人才观”指导用人实践，高度重视内部员工的主体地位，把全部释放人的能量作为企业领导者的主要职责。各级行领导班子必须坚持人才的选择、使用、培养、管理、监督的一致性，保证人才的健康成长，使一大批优秀人才早日脱颖而出。

（二）、制定人才资源开发中长期发展规划。现代金融同业竞争已经再不局限在过去的“拉存款”，也不是现行单一的某项目重大业务竞争和开发，而是体现为份额和效益、服务和产品、人才和技术的综合性竞争。竞争最终能否取胜，将取决于银行的整体素质的塑造及其发挥。其中，人力资源的开发、员工整体素质的提高理应作为一个重要的战略来考虑。人事部门应结合本行实际制定切实可行的中长期规划，并扎扎实实付诸实施。

（三）、积极稳妥地开展全员培训。培训工作要坚持统一领导、分级负责的原则，坚持按需施教、注重实效的原则，坚持培训与使用相结合原则，努力建设一支“政治强、业务精、懂经营、善管理”的高素质员工队伍，造就一批高素质的专门人才、创新人才。根据农行的特点和当前的实际，在人员培训上可分为：新入行人员的整体培训、在岗人员的具体培训、业务骨干的特殊培训、领导干部的继续培训。在制定培训实施计划上，坚持先易后难，先简后繁，先业务后管理，先职工后领导的思路，对迫切需要的银行业务、电子计算机等方面的人员，可先行实施培训。一般以两年一轮为宜，并注意培训力量的投入和培训班铺开的大体均衡，以保持培训工作的持续有序进行；在培训内容上，除保持一些常规业务培训外，把现代商业银行的知识以及外语、电子计算机、现代金融管理等知识作为教育重点；在培训方式上，采取教师学、同事互学、个人自学相结合，岗位练兵、教师教学、社会实践相结合，自我教育、业务培训、脱产学习相结合等多种形式，持之以恒地展全员培训。

（四）、加强企业文化建设，坚持用高尚的竞赛培养新。农行企业文化的主要任务是：培养企业精神，塑造良好的企业形象，进一步增强全行的凝聚力和自豪感，进一步加强农行的对外宣传工作，扩大农业银行的社会影响，提高社会声誉。其中主要内容应涵盖以下几个方面：一是以职业道德为核心，以文明优质服务为抓手，以高效廉洁为重点，培养富有时代特征和鲜明个性的企业精神，塑造良好的员工形象和企业形象，使思想政治工作与农行业务经营管理紧密结合，增强凝聚力和竞争力。二是将培育农行的企业文化与创建“号”、“手”活动相结合，争创一流服务、一流业绩，造就一批优秀的管理人才和专业技术人才。三是将培养农行企业精神与加强企业文化建设相结合，培育先进的文化思想、优良的企业行为和科学的管理方式，创造良好的经营效益。

三、优化人力资源配置，发挥人力资源最佳效益。

人力资源如果不进行有效的配置，就不能发挥出资源的最大效益，甚至会出现资源内耗，形成资源浪费。应重视运用系统论和控制的方式方法，按照市场运用手段，优化人力资源配置。

（一）、坚强宏观的人力资源配置。做到人力资源配置与业务经营的计划比例相适应。根据系统内，区域内社会经济总量和业务经营对人力资源的需求状况，参考业务发展整体状态和地方经济增长指数对各分支机构进行宏观性质的核编定编，以编定岗，以岗定员，有计划的进行分配。

（二）、加强微观的人力资源配置。对于具体的各个职能部门和岗位，在定编定岗定责的条件下，建立公开、公平、公正的竞争机制，全面推行持证上岗制度，全面实行竞争上岗，双向选择，优化组合，把竞争机制引入到微观人力资源配置的全过程，促进人力资源的平等竞争。

有效益、最能发挥其作用的地方，达到优化配置。第二，建立和完善人力资源的淘汰机制，打破用工终身制和干部终身制，在干部员工不形成必要的危机感。第三，建立人力资源的储备机制。银行业务的持续创新和人才流失的不可预见性，要求对人力资源做到超前储备，包括后背干部的储备、专业技术人员的储备、内部人力资源市场储备和员工录用渠道储备，在现职和储备之间形成一种必要的梯队，分层次有目标的计划对储备资源进行继续教育，使人资源保持状态的连续性和整体的向上态势，以适应商业银行业务有不断创新和拓展。

四、完善规范考评体系，建立科学有效的激励机制。

(一)、人力资源的考察评价要坚持客观性、全面性、群众性、辩证性、层次性的“五性”要求。一是要客观。在建立任期目标责任制、岗位目标责任制和岗位职责规范的基础上，健全完整科学规范的人力资源考核评价体系，过程公开透明，考核指标和内容全面量化，考核结果不因个人，尤其是个别领导干部的主观愿望而改变。二是要全面。对人力资源的考核评价内容不能以偏盖全，厚此薄彼，三是要坚持群众性。对员工，尤其是对中层干别的考察评价不能由单个部门、单个领导作出结论，而要走群众路线。四是要坚持辩证的观点。全面地、具体地分享一个人的优缺点，用其所长，抑其所短。

五、树立层次观。农业银行的业务经营需要多层次的人力资源配置，要根据具体的管理层次和管理幅度确定人力资源素质层次分布，既不能不顾人力资源的成本，盲目在各个组织结构中配置高层人力资源；更不能不顾实际要求，降低人力资源层次要求，影响业务发展。

（二）、健全激励机制，提高人力资源效益。做好人力资源激励工作，就是按照人的需要层次原理，根据人力资源的生理、安全、归属、尊重、自我实现等需求层次，才清醒对应的激励措施。主要有：

1、成长坏境激励。加快业务发展，提高效益，展示农行良好的发展前景，为员工个人事业创造良好的发展机会和广阔的发展空间，为广大员工提供施展才华，实现人生价值的条件的机遇，使员工把实现个人价值，这样才能吸引人才、凝聚人才、留住人才。

2、成长动力激励。建立严格的监督检查评比制度和监理制度。

3、社会认同激励。让不同层次的人力资源都进取的目标，体现人力资源价值的外在表现形式。

4、收入分配激励。以效定绩，绩效挂钩。增强工资待遇对人力资源的激励作用，让公众歹意较好地体现人力资源的自身价值。

5、非货币化激励。如进修资助、补帖、实施带薪休假制度等，从而提供高其工作积极性。

参考文献：

新华网凉山分频道。

2006-4-308:51:00人才是第一资源，也是稀缺资源，银行要发展就要靠人才，市场竞争就是人才的竞争。农行人才的存在和合理使用，是构建农行核心竞争力的要素之一，也就是说，银行核心竞争力有赖于具有数量充足、素质优良、结构合理、积极进取、忠诚、敬业的金融人才队伍。

人才是当前农行必须。

金融人才的竞争一直是现代经济社会人才争夺的主战场之。

一、复合素质欠缺，论知识没有优势，论年龄没有优势，并且在学习和接受新事物上相对吃力，尤其是后勤保障人员，基本上没接受过其它业务的培训和学习，因此在总体上产生了一些困境。而一个人才的养成，需要个人内在素质的具备，需要实际工作的实践锻炼，需要勇挑担子的勇气和信心，需要持久学习力和较强的执行力，需要组织的精心培养和扶持等等，农行目前的形势是新人进得少，人才大都是在各个岗位上长期锻炼而养成。

人员专业能力以及管理人员合规培训等计划。从这些做法看来，农行可借鉴的经验不少，而且，要生存、要发展，唯有培养人才、使用人才，尤其是新形势下农行的营销人才，十分紧缺，农行要尽快培训一支既懂市场又懂业务和技术，而且又善于交际和攻关的高素质、复合型人才。

树立科学的人才观。

俗话说：“三百年出一戏子。”也就是说一个浑身细胞都是戏的演员三百年才出一个，一个全面型的人才本身极为难得，从人才分类来看，大致有：学习型、研究型、专家型、务实型和开拓型的人才。因此在人才问题上要牢固树立人才资源是第一资源、人人都可以成才和以人为本的观念，要树立有较高知识水平、有较强创新能力的拔尖人才和有丰富实践经验与一技之长的实用人才都是人才的观念；要坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份，做到不拘一格选人才。同时也要通过多种途径培养人才，根据每个人的特点和培养目标，制定不同的培养计划，重视在岗培训和自学成才。

以人为本创新人才工作机制。

有一技之长甚至业务技术高超，但理论水平和组织协调能力不足，有的组织协调能力很强，但业务技术和理论水平又欠缺，这些都不能说不是人才，也并不是说非要提拔到领导岗位才算是重视人才。人才是发展的核心要件，同时也是最为复杂、不可捉摸的动态因素，人才需要高度艺术的协调技能的管理，需要一个充分发挥能力和潜力的氛围与平台，农行要通过完善激励机制、改善鼓励措施，正确处理人才的提拔和使用关系，创造有利于人才快速成长的各种条件。

照德才兼备原则，从职位划分界定，设计科学、合理的考核指标体系和评价标准，改进考核评价方法，建立以业绩为主要依据、由品德、知识、能力等多要素构成的干部人才考评机制，保证最优秀的员工和管理者留在重要部门、重要岗位；其五是加大人才交流力度和岗位轮换工作，“树挪死，人挪活”，人才的合理交流与才能发挥，很可能给一个行带来数年的经营活力；其六是遵循人才资源开发规律，改革落后的、束缚人才成长和发挥作用的观念和做法，既要想法留住人才，更要创造良好宽松的环境使用人才；其七是大力加强企业文化建设，通过创新文化、学习文化、效率文化、团队文化、诚信文化等的培育，打造富有特色的企业文化体系，维护并增进农行的形象和声誉。

本科毕业论文。

xx电大行政管理专业。

小溪流。

一、xx银行基层单位情况简介。

（一）基本情况。

xx银行成立于xx世纪xx年代，系股份制金融企业，注册资本xx亿元。发起股东xx家，多来自省内各商业银行、各级财政和大型企业集团。xx行累积发放的贷款，一度有高达xx的比例用于支持地方经济建设。该银行于xx年在几个分散的营业网点的基础上组建了x个基层支行，下辖xx个营业部、营业网点，设置了公司部、个金部、零贷部等多个业务管理部门，并设置了综合部作为服务与支持部门。

xx银行的基层支行地处繁华商业圈，该区域是全国知名的皮具、服装、钟表集散地，分布大小专业批发市场近百家，年交易额逾xx人民币。与此相对应，以多个大型服装批发市场为中心，百米之内，即有工行、农行、中行、建行、交行、招商、浦发等国有、民营等各家银行的近xx个网点。

（二）现有人员结构。

人人。

（三）业务发展情况。

xx银行的基层单位业务范围包括吸收公众存款，发放贷款，办理国内外结算，办理票据承兑和贴现，代理发行金融债券，代理发行、代理兑付、买卖政府债券，代理收付款项，从事银行卡业务，代理保险业务，结售汇（对私）业务，外汇汇款，外币兑换，对居民个人开办黄金投资产品零售业务。

自组建以来，就定位于服务专业批发市场，主要面向贸易流通型客户，即批发市场内进行经营个体工商户与小企业主。

在业务发展取得重大进展后转入慢增长阶段的同时，xx银行的基层单位人力资源管理面临的问题愈发凸显。在外部，基层单位专注于专业批发市场的贸易流通性客户，在存款量、中高端客户拓展、理财产品销售等方面取得优势的同时，也同样产生了客户流动性高、存款季节波动大，业务发展受市场经营周期影响制约等一系列问题。并且由于资源集中用于服务该类客户，基层支行公司业务发展相对滞后，对周围居民社区渗透力不足，客户结构失衡。加上繁华商业圈房地产价格上涨，批发市场内经营商户部分转移到其他行业或其他地区，基层支行各项业务拓展日趋艰难。在内部管理上，过去高速发展所掩盖的问题也随着银行效益的慢增长率而逐一凸显。

（一）人员结构亟需优化xx银行的基层单位在成立之初，就面临着从国有银行金融行业业务范围垄断体系中争取生存发展空间的环境，为压缩营运成本，基层银行在发展中不断把服务与支持部门向后台集中，对基层营业机构，则不断加强其营销功能。在这样的内部环境下，面对日趋激烈的市场竞争，基层营业机构负责人肩负巨大的营销压力，往往高度重视业务的发展，而在一定程度上忽视人力资源管理。

xx银行的基层支行在编的员工xxx名，其中对公条线xx人，零售条线x人，如果将其中存在管理干部及业务分析人员不列入统计范围，则对公营销人员仅有xx人，零售营销人员虽然从x人增加到xx人，直接创造利润的营销条线合计xx人，占比仅有xxx与此同时，会计条线减少了多人，但仍然占比高达xx以上。如果与同一区域其他银行尤其是民营银行相比较，则营销条线人员占比刚刚达到平均水平，会计条线人员占比相当于平均水平的xx倍左右。由此可见，人员结构亟需优化。

经过多年的发展，在零售业务上，xx银行的基层单位积累了一批中高端客户，但限于人手不足，对中端客户还不能做到进行持续的跟进与发掘，对低端客户就更鞭长莫及了。在对公业务上，xx银行的基层单位的策略是在重视对大、中型客户进行高位营销的同时，积极拓展小企业客户。俗话说的好，好手难抓两条鱼。由于营销人手的制约，对公的小企业客户发掘就显得步履艰难。

在人手不足的同时，还存在营销人员经验不足的问题。据统计，xx银行的基层单位对公条线营销人员中，具有x年以上对公条线从业经验的人员不到xx。业界普遍认为，一个对公线营销人员的培养成熟期平均需要xx年。

（二）绩效管理效果不佳。

激励机制建设是银行经营管理中的一个重要管理方面。xx银行的基层单位自xx年起就进行了全面的人力资源管理体系改革，确立了以银行员工为主体的人力资源管理体制，重视激励机制的运用，注重对效益目标的考核，同时兼顾风险与内控管理。但作为一家全国性的股份制商业银行，该银行总部无法兼顾全国各地xx家分行、xx多家营业网点不同的个性化绩效管理需求，因此在绩效管理上实施层层授权机制。下级分支机构在绩效管理上会不同程度地承袭上级单位的绩效管理思路与方法，将绩效管理的责任逐级传递到基层单位。基层单位负责人面临的环境不同，从业经验不同，知识结构不同，实施绩效管理的方式方法也不同。部分负责人对绩效管理缺乏深入的思考，将实施绩效管理的目的简单地理解为“完成任务”；而在达成目标上又存在急功近利的心理，注重短期效益，忽视长期持续发展；在执行上缺乏与员工的深入沟通，没有进行绩效考核结果的分析与改进。

具体来说，存在扣罚过度、正向激励不足、考核执行标准朝令夕改、绩效考评仅仅关注任务指标的完成、忽视提升员工自身的绩效水平、导致绩效管理效果不佳，未能达到通过绩效考核来改善员工自身绩效水平的目的。

（三）员工向心力不足。

由于对人力资源管理缺乏足够的意识，xx银行的基层支行在前期工作中侧重于支行业务的发展，对员工职业发展和个人成长关注不足。工作压力过大、薪酬市场竞争力偏低、对职业生涯的迷惑、绩效管理中缺乏正向的引导，这些因素致使员工心里产生不满情绪并不断滋长，对员工的工作积极性造成了直接影响。长期下去，会直接导致支行的员工向心力不足，不利于基层单位的长远发展。

（四）后备干部培养存在结构不够合理、培训不适应的问题。

结构上主要表现在后备干部中金融专业和全日制学历的人数不多的现象。金融专业不到xx%，全日制学历仅占xx％，且多为近年来新进员工其政治素质、知识结构、管理能力和专业水平还需进一步历练。培训问题上主要体现在将后备干部工作作为一次性工作，选拔完了，上报名单，工作也就结束了，没有制定对后备干部的具体培养措施，没有从思想素质提高、专业培训、多岗位锻炼等多方面进行重点培养。

（一）人员结构未实现优化是人力资源配置不合理造成的。

人员结构问题的形成往往错综复杂，有历史的根源也有现实的决策，其最终的解决方式，只能靠人力资源的科学配置与开发。根据以上存在问题，笔者认为首要的原因就是人力资源配置不合理。

人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。

合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。所以当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程。所以，基层支行在人力资源管理上能级不对应，人员安排不合理，没有从岗位实际出发，没有根据社会实践情况变化而变化，墨守成规，加上没有及时有针对性地培训营销人员，致使营销条线人员富有经验的员工所占比例失调或后继乏人。而过多地使用非所专长、非经经验型营销人员，就会造成业务拓展困难和拓展效绩不佳的状况。

（二）绩效管理效果不佳应该是激励机制和绩效指标设计存在缺陷。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理应体现“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。（略，见后面）。

（三）员工向心力不足反映基层领导对员工职业生涯缺乏关心、引导和规划。

员工职业生涯管理，是企业结合员工自身特点，根据其知识、能力和经验的变化，不断提高员工胜任力和积极性，对员工职业生涯的各个阶段所进行的有计划的管理工作。员工职业生涯管理是以尊重人的价值、开发人的潜力、增强人的合力为主线，从岗位管理入手，通过培育职业能力，完善职业待遇，实现职业发展等一系列手段，企业和员工共同努力，最终达到企业和员工共同成长的目的。而上述基层银行之所以员工向心力不足，其根本原因在于基层银行领导对员工职业生涯缺乏关心、引导和规划不够造成的。在这些领导看来，工作忙不赢、任务难完成的情况下，没有太多的时间去顾及关心、引导和规划。不少基层领导花在完成上级下达的任务上有布置有检查有督促有对策，而花在关心、引导和规划员工的职业生涯上，其措施、办法、精力、时间就少之又少，甚至说的多，落实的少。他们没有看到或较少看到关心、引导和规划员工职业生涯管理可以为员工提供发展的舞台。员工经过领导关心、引导和规划培训而成长起来的才干，才有可能积极发挥才干并得到应得的报酬，这样以来，企业就必将获得进一步的发展，最终实现企业发展和员工发展的双赢。那么，员工业绩有成就，收入有增加，跳槽和人才流失就将较好地得以解决。

xx银行基层单位之所以在后备干部培养上存在问题，主要是基层单位领导认识存在不适应。一是对后备干部队伍建设的重要性和紧迫性认识不够，对后备干部工作没有明确的规划和要求，后备干部工作处于应付状态，流于形式，导致有些单位后备干部仍存在数量不足、门类不全的情况。由于认识不足，培训也就成了摆设。既没有对后备干部进行有效的、针对性的培训，也没有进行跟踪管理，更缺乏缺有效手段对后备干部进行考核评价。后备干部管理等同于普通干部管理，仅以年度考核作为依据，故没有充分调动后备干部的积极性和创造性。

中小企业人力资源管理问题与对策论文篇十二

对于具有特殊优势的电力企业，加强人力资源管理，增强企业活力，提高企业经济效益和社会效益更是具有特别重要的意义。所以，本文拟结合本系统工作实际，运用所学经济管理专业知识，对目前我国电力企业人力资源管理过程中存在的问题、造成这些问题的原因与加强电力企业人力资源管理的对策等问题作一些初步的探讨和研究。

1.存在很多人没活干与很多活没人干的矛盾。

据国务院发展研究中心估算，目前国有企业冗员比例至少已达20～30%，实际情况甚至更高。国有电力企业恐怕不会例外，而最可怕的还是大量存在的“隐性失业”现象。面对wto和电力新技术、新设备的大量涌现，供电企业员工因自身素质所限难以达到新要求，势必出现非专业性、缺乏技术专长的岗位存在富余，而专业人员和优秀管理人员则存在着短缺。

2.存在企业的人员富余与资产闲置的矛盾。

社会主义市场经济的本质要求是通过市场实现资源优化配置，通过资产优化达到劳动力配置优化。然而，电力企业目前的现状是：部分资产结构僵化、运转不灵，甚至闲置，不能发挥出应有的作用，资产闲置多，劳动力富余自然也多，它们互为因果，形成了恶性循环。

3.存在在职员工富余与计划外用工太多的矛盾。

计划外临时工是计划经济的产物。如果说企业没有富余人员，大量使用临时工是最经济的手段，而电力企业内部既存在着相当数量的富余人员，却又有相当数量的临时工与之并存，显然不经济、不正常。比如：环境好、工作轻松的岗位存在着富余，而苦、重、脏、累岗位由于人员短缺又大量使用计划外用工。这种并存的局面导致企业出现了动口不动手的“贵族”工人，甚至是“工头”，人浮于事，严重影响着企业高效率、快节奏的发展。

4.一线员工短缺与二、三线员工富余的矛盾。

企业存在着的“一线紧、二线臃、三线松”的问题不能从根本上得到扼制，也是产生冗员现象的原因之一。目前的供电企业，管理部门多、管理人员多，且职能交叉，效率不高，而一线员工吃紧，技术人才缺乏，若不能在现有劳动力基础上平衡调剂解决这个问题，革除弊端，“减员增效”就难以落到实处。