计划是为了实现某种目标或完成某项任务而制定的详细步骤和安排。一个好的计划应该是具体、可衡量、可达成的，有明确的行动步骤和时间节点。下面是一些关于计划制定的常见误区，希望可以引起大家的警惕和思考。

海外并购工作计划篇一

今年以来，安全生产工作在市局的正确领导下，认真贯彻落实^v^印发的《关于推进安全生产领域改革发展的意见》精神，牢固树立“科学发展、安全发展”的理念，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，按照年初全市安全生产工作会议布置的“6+1”工作要求，切实抓好安全生产责任落实，开展隐患排查，努力减少一般事故，坚决遏制较大以上事故，全县安全生产整体平稳。

1、压实责任，完善安全生产体系建设。一是强化组织制度保障。积极推动《^v^关于安全生领域改革发展的意见》文件贯彻落实，全县上下进一步明确安全生产“党政同责、一岗双责、齐抓共管”规定，出台了《安全生产“党政同责、一岗双责、失职追责”暂行办法》。二是强化责任落实。县委县政府与xx个乡镇(街道)、xx个部门签订安全生产目标管理责任书。乡镇(街道)、部门认真细化分解任务，通过层层签订责任状，形成责任联动的良好局面。三是强化领导，加强督查指导。县委、县政府高度重视安全生产工作，县常委会和县政府常务会议专题听取安全生产工作汇报，研究解决安全生产工作中的重大问题。四是强化了安全生产日常监督考核。为了落实安全生产工作，县安委办积极创新考核办法和形式开展了“一月一小考，半年一大考”，改变以往只注重年底考核，不注重日常考核的形式。

2.精准发力，加大隐患排查治理力度。强化“隐患就是事故”的忧患意识，查重大风险、盯重点区域、治重大隐患、保重要节点，深入推进隐患排查整治，结合季节特点和重点时段安全生产工作，有针对性的部署开展安全生产大检查、大排查和专项整治。

3.优化服务，扎实推进行政执法。从加强队伍建设、制度建设、法制宣传、工作监督等方面入手，扎实推进依法行政。一是规范行政许可审批。建立健全岗位责任、审批情况通报、行政审批规范化建设及检查自查等相关制度;严格按照相关的法律法规和制度标准履行许可审批职责;所有许可审批项目由窗口直接收件、受理，直至办结，实现一站式服务。

4.多管齐下，夯实安全生产基层基础。一是开展标准化企业运行情况检查及回访。二是推进安全生产社会化服务管理。三是推进交通生命护栏工程。

5、防范未然，开展双重预防机制建设试点工作。根据市局统一部署，结合我县实际，下发《关于实施遏制重特大事故工作指南构建双重预防机制方案的通知》,提出总体思路、工作目标、工作任务、完善政策措施、明确责任分工和具体要求。

6、强化宣传，推进安全生产文化建设。深入开展群众性安全活动，广泛开展安全发展理念、安全知识、安全技能的宣传教育，不断强化全民安全意识。

海外并购工作计划篇二

国内企业自主创新能力不足，缺乏核心技术，品牌知名度一般，基于此种状况，海外并购是一个很好的发展战略，在实践中明确发展目标，获取无形资源，对其进行整合和再创造，使企业结构得以优化升级。在经济学视角下，无形资源是指没有实物形态，却又依附于实物形态，能够被企业利用，为企业带来未来收益的经济要素，它强调了资源的有用性这一本质。跨国公司是有先进的组织管理制度，雄厚的资金基础，前沿的技术手段以及全面及时的信息系统的'经济体，导致市场的竞争出现了不完全的现象，也因而产生了对外直接投资这一形式，使生产和经营走向国际化，利润实现最大化。作为发展中国家，要快速缩短与发达国家的差距，对外直接投资是必要的。

一个企业想要扩张，可以采取外部手段和内部手段，而并购就是其中一种外部手段，相比于内部手段，它的积累速度快，风险相对较低。另一方面，企业通过并购，能够在潜移默化中达到1+12的效果，并购后的收益能力与水平一定是高于原来盈利水平之和的。

2企业并购的成功与艰难。

在发展过程中，企业由于受到资源等方面的限制，，因此会在某一核心领域集中强化，形成自己的优势，这一优势其实是比较优势。市场竞争日益激烈，单一优势是不能长足发展的，并购的优势就会显而易见。并购之后，企业之间可以优势互补，形成完美的组合，从而相得益彰。例如ciscosystem和stratacominc.的并购，cisco的优势是网络技术，而其劣势是无法有效维护客户关系，但stratacom客户关系良好，销售系统完善，并购之后的成功不言而喻。从历史角度看，拉开中国企业海外并购序幕的便是1984年中银与华润集团对康力的并购。随着中国社会经济等各方面的发展，并购规模也逐步扩大。海尔在2001年对一家意大利工厂的并购，开创了中国进军欧洲的先河。

2002年，是中国并购元年，海外并购极为活跃。从2003年到2007年，十大并购案中主动出海并购的企业已经由3个增加到了7个，行业也更加丰富宽泛。到2009年，中国海外并购金额已经仅次于位居第一的德国，2010年，吉利收购沃尔沃，以及后来联想并购美国ibm的pc业务部，这些并购都是“蛇吞象”模式，但是中国企业却做到了。除此之外，tcl对法国汤姆逊的并购，上海电气对日本秋山机械的并购也体现了中国企业在并购上的独特之处。

国有企业在海外并购的过程中遇到阻力也是不可避免的。2009年，中铝有意收购澳大利亚力拓，但是澳方担心牵扯到中国政府利益，以国家安全为由从中干涉，最终失败。中海油在竞购优尼科时，被美国政府审核搁浅。因此，要进一步促进企业外部政治环境。要完善海外投资的法律法规，提高效率;要从国家层面来防范来自海外的资产风险;要不断提高综合国力，使我国在参与国际规则制定时能有一定的话语权，改变国际交易中被动接受的地位。

3国有企业并购模式。

3.1前向一体化。

所谓前向一体化，就是对分销商或者是零售商的所有权加以控制，从而加强对销售过程和销售渠道的管理，往往选择并购下游的公司。我国企业在面临市场结构、消费文化等差异时，采用此种模式可以迅速融入并实现发展。

3.2后向一体化。

所谓后向一体化其实是供产一体化。企业通过对原材料供应商的并购将其供应系统控制，这对成本的控制至关重要，有助于稳定企业产品价格。

3.3横向并购获取市场。

横向并购获取市场这一模式是国内领先行业并购跨国公司的典范。如tcl和联想的海外并购，迅速扩大了海外市场，海尔的成功并购，也打开了欧洲的市场。

3.4横向并购获取技术。

技术是企业得以发展的关键，而横向并购可以将技术拉进自己的企业。如沈阳机床厂在2004年并购了德国希斯从而获得了立式数控车铣加工等多项核心技术。

3.5多元化业务模式。

多元化业务模式典型的就是能源企业为实现业务转型而对海外资产实行并购。比如中化集团多次进行海外并购，从单纯的石油贸易到成品油零售市场再到一体化的国际石油企业，并购使企业发展得越来越平衡。

主要参考文献。

[1]韩东京.公司治理与并购模式的选择研究[j].财会研究，2010(21).

[2]李青原.公司并购协同效应.影响成本与资产专用性[d].武汉：武汉大学，2005.

[3]李艳梅.中国资源型企业海外并购风险管理研究[d].北京：北京交通大学，2010(6).

[4]蔡吉祥.无形资产学[m].北京：人民出版社，2007.

[5]褚音.中国企业海外并购的财务绩效研究――基于上市公司的实证分析[d].上海：复旦大学，2008(5).

[6]崔茂中，温艳萍.企业并购的文化整合及其模式选择[j].生产力研究，2008(2).

海外并购工作计划篇三

听了崔凯老师的《企业并购实务》，老师从资本的游戏规则，并购程序与关键点，尽职调查的玄机，合同协议的关键点，如何进行企业估值，整合与重级：协同效应，全面的讲述的企业并购的理念、方法及实务操作。由于内容较多，这里不一一的复述。学习过程中我的一些个人感悟想在这里跟大家分享一下：

一、业绩评估。不能只限于企业的经营情况，企业的获利能力。而更应该看中企业在所属行业的排名和地位。企业并购也好，扩张也好，可以拿出来的竟争的优势是你的行业地位，行业竟争力。一个不太恰当的比喻，同样的两个家庭结构，父辈的实力也是相当，可两个不同的儿子，那就有很大的竟争力差异。

二、判断是否投资的关键点是评估企业的未来价值，而不是企业的现时报表、经营数据。更重要的是企业的氛围，人文氛围。

三、企业的管理模式和偏好也是很重要的判断依据。如企业是缴进型的、稳健型还是保守型的。更注重眼前的利益还是未来的发展。

四、中介机构的报告不能作为你的重要判断依据。我们在作收购判断时，不要指望中介机构能结出最终的答案。因为，中介机构很容易走进数据的误区，为统计数据而统计数据。作好并购评估，我们应该站在管理的角度深入解企业，站在管理的高度上判断企业价值。

五、产业价值的评估应该站在企业发展的“微笑线两端”上，也就是应该关注头端的创新、研发、设计和未端的营销、品牌和战略。目前，我们国内作的较好的有华为---技术(研发);美的—品牌;夏兴—资本(战略)。

六、关注即时现金流。我们每个月都出具报表和分析。报表出来了，我们就说这个那么努力怎么才这些一点成绩，分析之后，我们才知道原来问题出在这里，如果在日常运作中能及时发现，第一时间作出调整等等。这种事后的统计，让我们身受其害，错失机会。即时关注现金流向，分析它，应该成为我们的重要的且每天都要做好的事情。

七、企业并购和作资本运作时，我们应该“广交朋友”，这跟人应该广交朋友一样，是企业打破资本运作困局的无限法宝。

将本文的word文档下载到电脑，方便收藏和打印。

海外并购工作计划篇四

时隔多年，新一轮的中国家电业整合再掀热潮，与之前的整合多集中于国内市场不同，这一轮整合则直接瞄准了海外市场的深度整合。

继收购开利埃及子公司miraco之后，美的于8月5日宣布斥资2.233亿美元收购utc下属开利拉美空调业务公司51%权益，以占领巴西、阿根廷和智利三国的空调市场。无独有偶。7月28日海尔与三洋电机共同签署备忘录，前者将收购后者在日本、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、冰箱和其他家电业务。

这轮企业基于海外市场的整合背后到底是受到哪些力量的驱动？各大企业开启这轮整合到底是“顺应家电巨人时代”趋势还是迫于“原材料人力成本上涨”经营压力？随着时间推移，答案也日渐清晰。

眼下，中国家电双雄美的、海尔，已不在乎国内家电业的头把交椅，而是将目光聚焦于全球白电业的龙头。

此次，海尔斥资100亿日元（约1.283亿美元）收购三洋电机在全球除中国市场外的家电业务，被认为是中国家电国际化扩张从品牌辅导期向本土经营期的转型。

自去年以来，美的先后在埃及、巴西、智利、阿根廷等国通过直接购买开利公司的股权，不仅实现了产业并购和企业整合的利益最大化，也给未来美的在全球空调业的大发展“打下伏笔”。

知情人士告诉《中国企业报》记者，“自美的与开利亚洲组建合资公司，到去年开始美的借助开利的平台实现在海外市场的本土化运作，这意味着双方已经建立了稳定的合作关系和商业信誉，未来随着全球空调产业的中国化崛起，美的不排除会在全球范围内更多地承接开利的暖通空调等业务，最终为美的成为全球白电三强奠定坚实的基础。”

从当年美的在国内收购小天鹅、荣事达，海信收购科龙、容声，开始长达多年的跨企业并购整合，到眼下美的、海尔等企业围绕海外并购，在企业内部组织架构和业务流程启动新整合。尽管这一轮跨国并购面临的整合难度更大，却开始让中国家电双雄的品牌开始影响全球市场。

海外并购工作计划篇五

中投投资黑石和摩根士丹利5月，中投公司斥资约30亿美元以29.605美元/股的价格购买黑石近10%的股票。随着国际金融环境的恶化，直至10月，中投公司在黑石集团上的投资浮亏已经达到25亿美元，浮亏为初始投资额的2/3。20底，中投公司又购买了摩根士丹利56亿美元面值的到期强制转股债券，占摩根士丹利当时股本的9.86%。由于金融危机不断升级，摩根士丹利股价大幅下跌，交易账面浮亏30亿美元左右。此外，中投还投资雷曼兄弟发行的衍生债券，209月受其拖累被冻结资金高达54亿美元。

中铝收购力拓。

经过三个多月的拉锯战,中国铝业以195亿美元注资力拓，打算将力拓的股份增加至19%的计划终于以分手告终。6月5日力拓集团董事会宣布撤销对2月12日宣布的双方合作推荐,力拓并为此而向中铝支付1.95亿美元分手费。中铝注资力拓的计划一直成为国际财经圈关注的焦点,因为这是迄今为止中国企业最大规模的海外投资,澳洲以及西方国家是否放行,是观察西方社会如何对待中国企业走出去的一次重要指标。中铝显然是低估了政治干预的影响力，没有汲取中海油收购美国优尼科公司的失败教训。

平安投资富通。

年11月，中国平安宣布斥资约18.1亿欧元折合人民币238.7亿元购买以经营银行及保险业务为主的国际金融服务提供商富通集团9501万股股份，约占总股本的4.18%，成为其最大单一股东。由于前期缺少对富通净资产预判的经验特别是缺少对于金融危机对西方金融机构影响的估计，这笔曾经让人兴奋的海外投资，却让平安遭遇滑铁卢。就在平安收购富通后不久，富通集团轰然倒塌。中国平安的投资最少的时候仅剩下不到30%。

tcl收购汤姆逊。

7月，tcl多媒体(tmt)并购法国汤姆逊公司彩电业务，双方合资成立tcl汤姆逊公司(tte)。同一年，tcl集团还闪电般地并购了法国阿尔卡特的移动电话业务。结果前者持续亏损，后者在合资仅一年后就以失败告终。导致tcl集团出现亏损的主要原因有两个：一是欧洲的运营成本高、尤其是员工成本很高，而彩电行业一直处于低利润时期;另外在欧洲，液晶电视的销售量增长快于其他任何地方，但是tcl集团却继续大量生产普通显像管电视机，欧洲市场已经为tcl集团带来了24亿港元的损失。

油公司。单笔投资额大是国有企业跨国并购的一大特点，这跟它们拥有比较好的金融支持甚至政府支持相关，它们把这一优势发挥得也比较充分。当然，这也为它们的某些并购增添了麻烦：有时候，仅仅因为“钱的颜色”就让交易泡汤：中海油并购优尼科失败的一个主要原因就在于此。

民生银行收购美国联合银行。

此前投资1.29亿美元、购得美国联合银行9.9%股份的民生银行，2008年3月提出收购要约，股份提至19.9%，以保护其初始投资，并扩大在美国市场的地盘。但根据当地法律，并购方无论怎么增持，都无法取得控股权。一般到20%之下还行，20%之上的困难就比较大。民生银行行长洪琦后来总结说：“首先是他们的政治性太强。投行跟你说，律师跟你说，人家是想把业务做成，成不成是你的事，他要拿手续费。”

腾中收购悍马。

206月初，正当美国百年企业通用汽车公司遭遇破产危机之时，地处中国西部四川一家名为腾中重工的`民营企业宣布，已与通用公司达成了收购悍马的初步协议。2月25日，通用与腾中先后发表声明证实，收购交易失败。至此，自去年以来炒得沸沸扬扬的腾中重工“驭马”事件，终于尘埃落定。失败原因众说纷纭，中国首位研究汽车产业的应用经济学博士后研究员乔梁表示，购买一个品牌无非三个目的：技术、管理经验、市场。很明显，已经不适应当今社会主流发展方向的悍马早已不具备这些要素了。

上汽控股双龙。

20上汽集团出资5亿美元控股韩国双龙汽车公司，然而上汽对韩国国内复杂的法律环境、劳资纠纷估计不足，又缺乏管理韩国企业的国际性人才，结果导致当初设想中的技术合作、技术引进毫无踪影，“韩国公司中国化”的计划也成为泡影。付出的代价就是双龙破产，并为它的债务承担责任。同时双龙汽车的主打产品是suv和中高端轿车，且市场主要偏重于西欧和北美地区，因此受全球金融风暴冲击明显。5年赔20多亿，就是上汽最后的收获。

中化国际收购韩泰炼油公司。

10月，泰国国家石油公司曾许诺向中化集团转让泰国最大、利润最高的石油精炼厂35%的股份。但最终泰国方面没有履行诺言，中化集团则将目光从泰国转向韩国。年6月和韩国仁川炼油公司签署一份排他性谅解备忘录，20国务院原则同意，最后却遭到仁川炼油厂的最大债权人―――花旗银行海外资产管理公司的反对。花旗开出7.7亿美元收购仁川炼厂的价格，比中化集团的5.6亿美元高出2.2亿美元。中化国际管理人员将失败归结于韩国市场的限制。

海外并购工作计划篇六

时间过得太快，让人猝不及防，我们又将迎来新的挑战，该好好计划一下接下来的工作了！做好工作计划可是让你提高工作效率的方法喔！以下是小编帮大家整理的海外事业部月度工作计划，仅供参考，希望能够帮助到大家。

1、目前手头上的事较多，没太多的时间去操作；

4、新员工进来后没有个系统的培训，感觉不正规；

5、相关管理的方法和素质也有一部分原因。通过以上几点，在这里我想提几点可行性建议：

2、培训制度一定要健全，具体操作下面会有详细介绍；

4、管理平时说话、做事要多注意素质。

有人说：最好的福利是培训，最佳的投资是教育。在我看来相对应的员工对公司最大的'回报就是忠诚。本公司一直没有个合理科学的培训体系，从公司发展的前景来说是很不健康的。所以我觉得这个是我们要解决的，下面介绍目前遇到的一些问题，列出几点建议：

3、相关的资料和ppt希望程总支持；

公司的制度主要是为了打造一支以公司利益为至高准则，高素质高效益的团队，包括规章制度、绩效考核、薪资制度等，如果不是以这个为目的不订也罢。所以我认为订制度一定要注意几点：

1、订的制度是不是适合现在阶段；

2、订制度的目的是什么；以什么目的出发；

3、制定的条件达到了没有，制定一个制度我们是不是有相应的政策和福利跟上；根据公司需要我会在近期将相关制度完善。

规范公司相关事项包括财务、采购、行政人事；如考勤的统计等。具体工作根据实际情况而定。

海外并购工作计划篇七

(二)树立健全办事制度，为匆匆进地方经济的成长出筹谋策。一是树立“工商顾问制度”。向企业提出有针对性、可操作性的政策建议。二是进一步完善市场主体挂号宣布制度。为推进经济布局调剂和增长方法改变搞好办事。三是进一步施展工商联结员作用。拓宽“绿色通道”，对企业进行行政指导，赞助办理企业在组建和成长历程中遇到的问题。

(三)订定具体步伐，为匆匆进地方经济的成长创造条件。一是继承细化我局订定的42条步伐，环抱推进民营经济成长和招商引资工作搞好办事。二是关注社会就业问题。做到培养一家，成长一家，壮大一家，形成“数质并举”的民营经济成长导向。三是鼎力支持市工业园区扶植、招商引资项目和新农村子扶植。

(四)认真实施商标战略，支持企业做大做强。一是鼎力推进“品牌宁夏”扶植。以全市6大特色财产集群为重点，加快财产集群自主品牌扶植，匆匆进特色财产的快速成长。二是开展“商标强企”运动。赞助企业树立品牌培育库，形成重点商标企业品牌帮扶机制。三是稳步推进全市注册商标总量持续增长。力图到20_年底，全市注册商标申请量同比增长25%，证明商标、驰、着名商标认定取得新的进展。

(五)推进“红盾护农”工程，支持社会主义新农村子扶植。一是继承推进“红盾护农”。探索实施农资经营户分级、分类监管束度。二继承推进“掮客活农”。赓续晋升农村子掮客人的掮客业务程度和才能，使其康健成长。三是继承推进“合同助农”。规范涉农合同治理，调停涉农合同胶葛，查处涉农合同欺诈行为。

(一)全面增强流通环节食品平安监管。一是进一步树立健全长效监管机制巩固整治成果。继承依法监督食品经营户树立并执行“一单通”台账制度，积极推进食品平安长效监管机制。二是积极研究订定流通节食品平安信用分类监管法子。三是要积极研究推行食品平安电子监管模式。进一步在批发户中推行“票证通”;在规模较大的阛阓、超市推行电子触摸屏查询系统;在零售户中推行“诚信通”。四是继承增强流通环节食品平安整治。

海外并购工作计划篇八

坚持以三个代表重要思想为指导，深入实践科学发展观，认真落实市局《20xx年市^v^工作要点》和^v^工作会议精神，紧紧围绕^v^的中心工作，充分发挥服务职能和参谋助手作用，不断完善工作制度，提高服务质量衙服务水平，推动^v^工作协调、持续、健康发展，为创建部级现代化文明^v^提供有力的行政后勤保障，行政后勤工作计划。

（一）文秘工作进一步规范。一是加强日常公文的规范管理，进一步提高^v^公文重量和水平。牢固树立文稿起草的质量观念、精品意识，规范公文办理程序，严把公文格式关，提高公文处理质量。自觉维护公文的权威性，保守党和国家的秘密，加快公文流转速度，及时将上级和领导的指示精神传达到有关部门和单位，促进^v^工作正常运转；二是加强^v^档案管理，及时归档^v^文件和有关资料，启动电子信息档案整理工作，提高档案的利用价值，指导监区公文归档工作三是加强文印管理，落实专人操作规定，规范文件印制质量，不断提高^v^公文整体水平。

（二）综合调研进一步深化。一是围绕^v^工作总体目标和阶段性中心工作，有针对性的开展调研活动积极为领导决策提供参考依据，充公发挥参谋作用。二是针对^v^的热点、难点问题，加强综合调查研究，为领导决策提供有参考价值的信息，推动^v^整体工作健康发展。三是认真做好上情下达和下情上报工作。

（四）行政后勤工作进一步加强。

2、加强环境卫生工作。一是做好^v^行政区和办公楼的日常的环境卫生工作，保持环境清洁卫生。二是定期对^v^行政区树枝、花草进行维护和修枝整形。

3、加强报刊、信件收发工作。一是做好^v^包裹、挂号信、汇款单的登记。分发工作；二是做好^v^报刊、杂志、信件的投递工作确保投递及时，分送准确，不发生遗漏等。

4、加强资源节约工作。^v^办公用水、、

5、加强^v^综合接待和办会工作。

6、做好与当地党政部门及周边村社的衔接沟通工作。

（五）督办承办力度进一步加大。一是围绕^v^的中心工作部署以及领导交办、批办的事项进行督查，做到件件有着落、事事有回音，确保^v^决策、部署的落实、全面推动工作的开展。二是按照局要求，做好^v^综合目标考核工作，强化工作目标责任制。

（一）强化理论学习，提高综合素质。一是加强集中学习坚持每周一周前会学习和参加^v^每周五学习例会制度，集中学习政治理论和业务技能，不断提高行政后勤工作人员理论水平和工作能力。二是加强学习与交流。积极参加上级组织的各种培训活动加强与系统内其他监区的学习交流，提高行政后勤人员的业务水平和工作能力。

（二）是强化制度建设，规范内部管理。一要完善行政后勤规章制度，明确工作标准和具体要求，努力实现各项工作有章可循、有据可查。二要加强会议、精神的传达，及时将上级精神和^v^的部署贯彻落实，确保工作有效开展。

（三）强化作风建设，提高工作效能。一要增强责任意识。把精力和心思凝聚到抓落实、求实效上，以实为先，干字当头，形成人人思想工作，想工作的良好氛围，确保工作件件有着落，事事有人抓，人人有责任二要树立超前意识。在工作之余要注重知识积累，在可预知性、阶段性工作前做到提前着手，养成超前思考问题、谋划下段工作的习惯，力争做到各项工作成竹在胸、有所准备、避免打无准备之仗。三要强化时间观念，在接到任务后，要根据任务轻重缓急及时投入工作，自觉养成雷厉风行、快事快办、急速争办的习惯，保证在时限要求内完成各项工作任务。

海外并购工作计划篇九

中国公司曾掀起过几轮欧洲并购风潮，第一轮并购风潮进行得并不顺利：中基实业收购卡贝浓(cabanon)番茄制品公司，然后tcl收购阿尔卡特旗下的汤姆逊移动电视产品，随着投资额的不断增加，第二轮并购似乎较为成功：南京汽车集团收购英国罗孚汽车，上港集团收购比利时泽布吕赫港(zeebrugge)，沈阳重型机械集团收购法国nfm公司，蓝星集团收购法国有机硅安迪苏公司(adisseo)，10月蓝星集团又全资收购了法国罗地亚公司(rhodia)的有机硅业务。最近潍柴动力收购法国鲍杜英发动机公司(moteursbaudouin)。虽然现在断言这起收购是否成功还为时过早，但是无论如何，中国公司的海外并购对双方是互惠互利的―法国公司可以获得新的投资，而中国公司可以得到他们需要的技术、品牌和市场。

20，中国公司以并购形式在欧洲投资了大约13亿美元，但是目前的经济危机加速了中国公司在海外的布局。这应该是历史上首次出现的好机会，目前多种因素都有利于中国公司实现海外并购。

首先，在国民经济十年增长的带动下，中国公司，尤其代表国内生产总值35%的国有企业，现金充裕。

其次，海外并购对象的估值正处于历史低点。

中铝公司收购力拓公司的案子对于扭转局势具有重大意义，因为现在毕竟是现金为王的时代。

尽管有利因素很多，但是不利因素仍然存在。首先，在文化方面，中国公司缺少海外并购和管理外国员工的经验，并购后中国公司通常直接委派中国管理人去管理海外企业。另外，中国公司不习惯聘用专业顾问公司协助其完成并购，所以导致了部分并购案在金融安排、整体策略、人力资源及公共关系等方面并不相互协调。记忆犹新的是当中海油在发起收购优尼科时，尽管成立了一个咨询中心，但是并没有在并购启动前做相应的铺垫工作。还有，欧洲并不是一个完整的自由市场，欧洲内部各地区的法规、标准存在差异，这就加剧了中国公司在欧洲并购的难度。最后，由于中国公司之前在海外投资黑石集团、fortis等时受挫，所以现在的态度变得更加谨慎，例如对收购摩根士丹利的谨慎态度，以及中国银行推迟其收购e.derothschild的计划等。

今后走势将如何？

我们认为，现金充裕的中国公司尤其是国有企业不会放慢其海外并购的步伐。中铝公司继联想、华为、蓝星集团、中海油之后，在短期内也必将在并购市场有所作为。

与跨国公司或海外私募股权基金形成同盟，是确保并购顺利完成的一种有效方法。美国泛大西洋投资集团在联想收购ibm的过程中所扮演的角色无疑是正面的，在并购后的两年多时间内，联想从一家中国知名企业发展成为世界知名品牌，私募股权基金在这个过渡阶段中起到了有益的作用。

海外并购工作计划篇十

[摘要]随着信息时代的到来，企业之间的竞争已经变成了无形资源的比拼，大型跨国公司的成长经历表明，并购这种手段对于企业的迅速发展是非常必要的。在开放环境下的全球一体化进程中，要走出国门，海外并购无疑是中国企业做大做强的有效途径。

[关键词]海外并购,无形资源,优越性。

海外并购工作计划篇十一

并购是实现企业之间资产重组的重要形式之一,也是企业实现快速扩张的重要手段。从社会角度而言,企业间的并购也是对社会资源进行优化配置的重要途径。汤姆森金融研究机构(thomsonfinancial)的数据表明:去年的全球企业并购总量与前年相比增长了近50%,预测今年将再创新高。在我国,企业间的并购也正方兴未艾。

但我国企业间的并购与发达国家相比,无论在规模还是质量上都存在很大差距。规模上的差距主要是由于我国企业规模普遍偏小,而质量上的差距则主要是由于我国企业对并购怀有一种盲目乐观的看法,而且对并购的成本与效益不能做出正确的判断。据有关报道,目前我国企业并购的成功率只有20%至30%,即只有少数企业在实施并购后赢得了财务优势,提升了竞争力。因此,企业要想通过并购实现低成本扩张就必须对并购计划做出正确的成本效益分析。

海外并购工作计划篇十二

国内企业自主创新能力不足，缺乏核心技术，品牌知名度一般，基于此种状况，海外并购是一个很好的发展战略，在实践中明确发展目标，获取无形资源，对其进行整合和再创造，使企业结构得以优化升级。在经济学视角下，无形资源是指没有实物形态，却又依附于实物形态，能够被企业利用，为企业带来未来收益的经济要素，它强调了资源的有用性这一本质。跨国公司是有先进的组织管理制度，雄厚的资金基础，前沿的技术手段以及全面及时的信息系统的'经济体，导致市场的竞争出现了不完全的现象，也因而产生了对外直接投资这一形式，使生产和经营走向国际化，利润实现最大化。作为发展中国家，要快速缩短与发达国家的差距，对外直接投资是必要的。

一个企业想要扩张，可以采取外部手段和内部手段，而并购就是其中一种外部手段，相比于内部手段，它的积累速度快，风险相对较低。另一方面，企业通过并购，能够在潜移默化中达到1+12的效果，并购后的收益能力与水平一定是高于原来盈利水平之和的。

在发展过程中，企业由于受到资源等方面的限制，，因此会在某一核心领域集中强化，形成自己的优势，这一优势其实是比较优势。市场竞争日益激烈，单一优势是不能长足发展的，并购的优势就会显而易见。并购之后，企业之间可以优势互补，形成完美的组合，从而相得益彰。例如ciscosystem和stratacominc.的并购，cisco的优势是网络技术，而其劣势是无法有效维护客户关系，但stratacom客户关系良好，销售系统完善，并购之后的成功不言而喻。从历史角度看，拉开中国企业海外并购序幕的便是1984年中银与华润集团对康力的并购。随着中国社会经济等各方面的发展，并购规模也逐步扩大。海尔在对一家意大利工厂的并购，开创了中国进军欧洲的先河。

是中国并购元年海外并购极为活跃。从到十大并购案中主动出海并购的企业已经由3个增加到了7个行业也更加丰富宽泛。到中国海外并购金额已经仅次于位居第一的德国吉利收购沃尔沃以及后来联想并购美国ibm的pc业务部这些并购都是“蛇吞象”模式但是中国企业却做到了。除此之外tcl对法国汤姆逊的并购上海电气对日本秋山机械的并购也体现了中国企业在并购上的独特之处。

国有企业在海外并购的过程中遇到阻力也是不可避免的。20，中铝有意收购澳大利亚力拓，但是澳方担心牵扯到中国政府利益，以国家安全为由从中干涉，最终失败。中海油在竞购优尼科时，被美国政府审核搁浅。因此，要进一步促进企业外部政治环境。要完善海外投资的法律法规，提高效率;要从国家层面来防范来自海外的资产风险;要不断提高综合国力，使我国在参与国际规则制定时能有一定的话语权，改变国际交易中被动接受的地位。

3.1前向一体化。

所谓前向一体化，就是对分销商或者是零售商的所有权加以控制，从而加强对销售过程和销售渠道的管理，往往选择并购下游的公司。我国企业在面临市场结构、消费文化等差异时，采用此种模式可以迅速融入并实现发展。

3.2后向一体化。

所谓后向一体化其实是供产一体化。企业通过对原材料供应商的并购将其供应系统控制，这对成本的控制至关重要，有助于稳定企业产品价格。

3.3横向并购获取市场。

横向并购获取市场这一模式是国内领先行业并购跨国公司的典范。如tcl和联想的海外并购，迅速扩大了海外市场，海尔的成功并购，也打开了欧洲的市场。

3.4横向并购获取技术。

技术是企业得以发展的关键，而横向并购可以将技术拉进自己的企业。如沈阳机床厂在并购了德国希斯从而获得了立式数控车铣加工等多项核心技术。

3.5多元化业务模式。

多元化业务模式典型的就是能源企业为实现业务转型而对海外资产实行并购。比如中化集团多次进行海外并购，从单纯的石油贸易到成品油零售市场再到一体化的国际石油企业，并购使企业发展得越来越平衡。

主要参考文献。

[1]韩东京.公司治理与并购模式的选择研究[j].财会研究，(21).

[2]李青原.公司并购协同效应.影响成本与资产专用性[d].武汉：武汉大学，.

[4]蔡吉祥.无形资产学[m].北京：人民出版社，.

[5]褚音.中国企业海外并购的财务绩效研究――基于上市公司的实证分析[d].上海：复旦大学，(5).

[6]崔茂中，温艳萍.企业并购的文化整合及其模式选择[j].生产力研究，2008(2).

海外并购工作计划篇十三

对于拟在疫情防控期间进行海外发债的企业而言，为了最大化实现利益，规避法律风险，应当在海外发债的过程中注意如下几点：

01.

尽管各主管部门相继发布了海外发债的利好政策，但部分政策的适用仍存在“对疫情防控确有需要的”的前提，而该前提的具体含义却并未在相关利好政策中明确。参考上海证券交易所于2020年2月8日发布的《关于疫情防控期间债券业务安排有关事项的通知》，疫情防控相关领域企业或行业主要包括：

1）注册地或实际经营地在湖北等疫情严重地区的企业；

3）募集资金全部或部分用于疫情防控领域的企业，包括疫情防控涉及的重点医疗物资和医药产品制造及采购、科研攻关、生活必需品支持、防疫相关基础设施建设、交通运输物流、公用事业服务等。

基于此，实践中对于红利政策的适用，仍可能存在领域或行业的限制，而前述所列举企业或行业能够利用红利政策进行发债的可能性较大，其他企业则仍可能需要结合当地实际情况与主管部门沟通协商是否适用红利政策。

02.

对于拟进行海外发债的企业而言，应当在了解和掌握相关政策的适用期限及取得有效期延长的批复基础之上，结合本企业及所处行业的资金周期规律，制定较为详细可行的融资计划。避免因当期海外发债金额过高，而给未来运营带来无法纾解的还款压力，降低债务到期的违约风险，避免信用评级降级。

03.

虽然疫情防控期间国家推出特殊政策放开部分限制，但对于未放开领域，企业仍应遵循原有流程和相关规定。如国家发改委于2015年9月发布的《国家发展改革委关于推进企业发行外债备案登记制管理改革的通知》所要求的境外发行的1年期以上债券备案要求并未因疫情防控而取消。

此外，部分行业在海外发债方面有特殊限制，例如在房地产行业，国家发改委要求相关企业海外发债的主要用途为偿还到期债务，避免产生债务违约，同时，限制房地产企业外债资金投资境内外房地产项目、补充运营资金等，并要求企业提交资金用途承诺。

海外并购工作计划篇十四

第二章公司介绍[并购方]。

一、a股份有限公司。

二、b有限公司。

（一）成功并购的下属企业之一。

（二）成功并购的下属企业之二。

三、地理位置与投资环境。

（一）公司所在地-。

（二）项目所在地。

第三章收购对象与项目。

一、项目a：有限公司。

（一）公司介绍。

（二）公司历史经营状况。

（三）历史财务状况表。

（四）项目介绍。

（五）重要荣誉。

二、项目b：

（一）项目基本情况。

（二）建设施工条件。

（三）建设施工方法。

（四）项目工程进展。

三、项目投资价值分析。

（一）宏观分析。

（二）微观分析。

第五章并购整合策略。

一、并购整合的关键环节。

三、整合计划实施。

四、业务整合方法。

五、人力资源整合（一）人力资源整合目标。

（二）人力资源整合策略。

六、文化整合策略。

第六章项目建设与管理。

一、组织结构。

（一）a集团。

（二）b公司。

（三）c公司。

二、管理团队介绍。

三、管理人员的激励机制。

四、人力资源发展计划。

五、项目进度计划。

六、项目工程进度管理体系。

（一）三级计划进度管理体系的建立与执行。

（二）三级计划进度管理体系的工作流程。

七、项目质量控制管理。

（一）项目管理方法。

（二）质量控制系统。

八、项目成本控制管理。

第七章风险分析与规避对策。

一、政策、法律风险与规避。

二、收购风险及规避。

（一）收购风险分析。

（二）收购风险规避。

三、项目工程风险及规避。

（一）工程风险分析。

（二）工程风险防范。

四、市场与人力资源风险与规避。

第八章投资估算与资金筹措。

一、投资估算与资金筹措说明。

二、财务分析条件说明。

三、收购a公司。

（一）a公司收入预测。

（二）损益分析表。

（三）现金流量表。

四、a项目。

（一）收入预测。

（二）损益分析表。

（三）现金流量表。

五、b项目。

（一）收入预测表。

（二）损益分析表。

（三）现金流量表。

第九章财务分析。

一、财务分析说明。

二、财务资料预测。

1、销售收入明细表。

2、成本费用明细表。

3、薪金水平明细表。

4、固定资产明细表。

5、资产负债表。

6、利润及利润分配明细表。

7、现金流量表。

8、财务指针分析。

f.资本金利润率。

g.不确定性分析：盈亏平衡分析、敏感性分析、概率分析。

2)反映项目清偿能力的指针。

a.资产负债率b.流动比率。

c.速动比率。

d.固定资产投资借款偿还期。

附件附表：

1、营业执照影本。

2、董事会名单及简历。

3、主要经营团队名单及简历。

4、专业术语说明。

5、有关证书生产许可证鉴定证书等。

6、注册商标。

7、企业形象设计宣传资料（标识设计、说明书、出版物、包装说明等）。

8、演示文稿及报道。

9、场地租用证明。

10、工艺流程图。

11、项目市场成长预测图。

海外并购工作计划篇十五

企业要做好发债工作，除了要掌握发债的相关概念、基本流程和主要内容外，还要认真研究发债的策略，它是指导我们发债工作的基本方法和导向。为此，文章从以下五个方面阐述企业发债策略。

企业的发债方式一般有两种:直接发债和间接发债。

1．直接发债。

直接发债是指注册成立在中国境内的企业直接发行境外债券。在这种方式下，由发债企业(母公司)作为发行人直接通过自身信用评级发债。该模式较为简单，无须在境外设立特殊目的子公司，省去了子公司设立及离岸律师法律意见书出具的部分费用，提高了效率，且信用度较高、资金回流监管较少。但还本付息程序要由境内发债主体完成，涉及跨境支付，需缴纳约17%的预提所得税等。同时，对于境外债券持有人将来从发行人处获得的利息收入部分，将按照中国税法的有关规定，需由发行人实行源泉扣缴，即非居民企业债券持有人代扣代缴10%、非居民个人债券持有人代扣代缴20%的预提所得税。由于债券发行构架简单，发行成本较低，也成为境外债券融资市场常见的发行方式。

2．间接发债。

间接发债是指中国境内企业通过其注册设立在境外的子公司来间接发行境外债券。在这种方式下，发债主体是企业的境外子公司或特殊目的公司(spv)。由于发债限制少、要求较低，目前更多的境内企业采取间接发债方式。在间接发债方式里，还可细分为以下三种情况。在直接跨境担保方式下，由于境内注册的母公司为境外发行债券的子公司进行了担保，债券发行取得了增信，融资成本也较低，投资者一般愿意购买。因此，企业可实现较大规模的融资。但此方式审批时间略长，在窗口指导下资金使用受到限制。

由于发债人不是中国境内企业，其发生的相关税不适用于中国税务。

因此，采取此种方式发债的企业多数为在境外有资金需求的大型企业。在境内公司提供维好协议或股权购买承诺协议等增信措施方式(以下简称“担保”方式)下，境内母公司明确在担保项下债券发行还本付息由境外公司或机构完成的前提下，一是采用为境外发债人出具维好协议增信或提供担保，承诺境外发债人在履行偿还债券本息时有足够的资金作保障等。二是采用为境外子公司或分支机构提供担保或股权收购承诺协议，一旦此债务出现违约，境内母公司可以以收购资产方式，对该债券本息进行兜底。股权收购承诺协议方式，适用于发债主体是由境内母公司在境外设立的已经持续经营了一定时间且持有一定资产的实体。在担保方式下，无须在外管局备案，审批较为简单，资金入境便利，回流资金没有限制，不存在跨境支付预提所得税等。但若债项违约，在投资人要求境内担保企业履约时，跨境资金支付和相关协议落实，都需取得外管局等相关监管部门审批，在合规性、时效性上都存在着不确定性。

在银行出具备用信用证方式下，发债企业可以充分利用第三方担保银行出具的备用信用证，为企业的债项增信助益。若发债企业不能按时支付本息，债券持有人有权要求担保银行代为支付。因此，该模式具有较强的信用支持，发债的票面利率往往也较低，将有效降低债券发行成本，但需要额外支付银行担保费用。因此，此种方式企业相对较少采用。

境外债券类型包括美元债券、欧元债券、人民币债券以及日元、英镑等币种的债券。具体发行何种债券币种类型，要由发债企业根据债券市场和自身需求来决定。目前来看，市场上发行境外债券的主流还是美元债券，其主要基于两点考虑:一是美元作为国际硬通货的国际地位，兑换其他币种比较方便;二是市场上有丰富的金融工具可以对冲美元兑换人民币的汇率波动。

(

尽管关于发债时机的选择理论，在国内外有不同的争论和看法，但本文认为，在实际发债中存在着发债时机的选择问题，且发债时机的选择是一项很重要且具有挑战性的工作，它会直接涉及发行价格，影响到市场认购的热情。因此，企业要综合考虑发债的最佳时机。

首先，要考虑到宏观环境的影响。要高度关注国内外经济发展形势，尤其是国内各项经济政策的变化，如国家货币政策的变化等，在此政策支撑下，推行了去杠杆、去杠杆化、银根收紧等一系列经济调控政策，直接带来了融资市场的资金流动和资金价格变化等问题。另外，国家有关债券管理文件的出台，也会或多或少地影响到企业的债券融资，如:2007年8月中国证监会颁布了《公司债券发行试点办法》，规范了公司债券发行行为，使我国企业债券年度发行规模由2006年的1015亿元增加到2008年的2366．9亿元。因此，企业应结合自身融资的需求，把握住有利于发债的政策利好时机，精准实施债券融资。否则，企业应放弃发债的动机，对已申报的发债项目，可向发改委申请延期，等观察到有利于发债的环境时再实施。

其次，要分析融资市场环境的变化。市场利率是发债人应关注的重点，而债券指数则是融资市场参与者最关注的指标。刘魁通过实证分析认为，债券发行规模与债券指数、收盘指数和利好政策有正相关。因此，企业发债的时机应选择在当市场利率较低、债券指数增高和出现有利于债券市场发行的利好政策因素时。

另外，从历年市场利率变化分析表明，每年12月底至次年春节期间是资金困难和年报等待期，市场投资热情不高;5～6月是传统发债高峰期，投资者选择面较宽，企业发债定价不占优势;往往每年4月发债人较少，市场热钱较多，投资人都在寻找好标的，此时发债很有可能供不应求，这是企业发债的最好时点。除此之外，企业还要对未来市场变化进行预测，只有在既分析历史并预测未来的基础上，才能更好地选择发债时机。

在企业发债过程中，发债团队和人员起到了不可替代的作用。因此，组建好发债团队，强化人员协作，也是决定发债是否成功的重要因素之一。

目前，为了应对市场和业务需要，很多企业都根据职能的划分，细分了内部科室或部门，并相应地招录不少的专业人才。但发债工作涉及部门多、政策业务繁杂，并需要发债企业提供第三方人出具的有关材料，因此，仅靠有限的企业内部专业人员及其知识面，是无法完成其发债工作的。同时，在企业整个发债过程中，需要发债企业与中介机构等分工协作、密切配合，切实加强相互间的沟通与交流。

首先，企业要根据发债的工作需要，抽调市场、营销、法务、财务、审计等内部人员。其次，再依据企业的增信需要等，及时聘请承销商、发行人、律师、评级机构、审计机构、金融机构和印刷商等机构和人员。将上述已定调聘人员组建成发债团队，一起共同完成信用评级、债券发行信息准备、尽职调查、路演演示材料准备以及所有文件的起草和审阅，并获得外管局、发改委等部门监管批文等一系列工作。

因此，在此项工作中，必须要指定总牵头人，负责全面安排、落实好企业参与部门人员和聘请中介机构等人员的分工，制订、实施好“发债工作推进时限表”;并根据工作性质的不同，切实协调、把控好企业与上级监管部门和聘请中介机构等之间的关系，按照分工协作、各负其责的原则，不断推进发债工作。

海外并购工作计划篇十六

几年前，tcl集团公告称，由于欧洲业务重组成本超出预期，集团亏损额将进一步扩大。tcl通过海外并购进行国际化的策略遭遇失败的言论不绝于耳。而在今天，海外“抄底”成为了国际化进程的趋势。尽管金融海啸席卷全球，并没有阻碍企业的并购重组步伐，却为有实力的企业提供了低成本的并购机会。美国芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖得主乔治。约瑟夫。施蒂格勒有这样一句经典名言：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”这在一定程度上说明了并购在企业成长过程中的重要性：企业通过并购成为行业内的巨型企业，是现代经济史上的一个突出现象，而一个企业利用跨国并购的方式迅速成长，更是企业国际化的快捷方式。

然而，在大多数的并购交易案例中我们发现，在企业进行海外并购进行国际化过程中，有超过60％的企业没有实现预期的商业价值，而其中近2/3的并购失败与人员和文化相关。企业海外并购的经验和教训表明，被并购企业对并购方的能力认同、经营理念尊重与愿景沟通共同决定了文化整合的难度。据德勤中国年对中国各大行业的龙头企业的调研结果显示，在大多数并购交易中，失败的原因主要有两类：一个是并购本身缺乏价值，体现在错误的并购对象、对并购对象缺乏足够的了解，过于偏离企业关键核心能力，并购规模过大，高估市场价值等方面；二是并购后缺乏整合，没有发挥合并的优势，主要体现在领导力不足、文化差异没有得到很好的沟通和融合、整合推进缓慢等。

对于海外企业间并购重组的文化整合过程，建议从以下3个方面进行：建立被并购企业对并购方的能力认同。由于被并购企业往往在并购前经营状况不甚理想，改善经营状况是并购的重要目标，因而会非常关注并购企业的经营能力。并购方企业应当积极参与到被并购企业的运作中，以提高被并购企业把对其的能力认同作为其文化整合的重点。另外，并购方企业在并购前应当充分调查被并购企业的经营情况和文化，在并购后对其进行调整，提高企业的运营效率。在我们的调查中发现，一些企业由于对自身经营能力没有信心，对企业经营的关注较少，使被并购企业对对方的能力认同降低。因此并购方必须做好所有并购的准备，重视其“有心有力”的态度，提高双方对整合的信心。

建立被并购企业对并购方的经营理念尊重。在双方并购重组之前，应需要通过企业文化评估，了解对方企业的决策风格、转型能力和沟通风格，以及对方企业对成就的理解和团队合作方式等方面与自身的差异，这对预估整合过程的难度和风险起到了预警作用。面对双方文化冲突的增多，并购方企业应当尽可能包容文化差异，强调双方文化的共性，把提高被并购企业对其的风格认同作为其文化整合的重点。在文化冲突增多的情况下，并购方企业应从双方共同利益出发，尽可能缓和冲突。而不应把自身作为被并购企业的对立面，采取压制的方式应对管理风格冲突。从最近几宗国外公司收购国内企业的案例中，我们看到：国外公司已不再是把自有一套的文化和操作模式硬塞给被收购方。他们更多在以“尊重中国国情”、且不违反“核心价值观”的前提下，尽量保留被收购企业的文化和模式。

保持被并购企业与并购方之间愿景与价值观的沟通。在我们的调查中，40％的企业认为并购方对愿景和价值观的宣传与沟通不够充分。在企业成长过程中，由于愿景、使命和价值观代表了一个企业存在的基础，因此价值观的统一协调成为了文化整合中最关键的一项。通过在访谈中的成功企业了解到，他们不仅将文化运用在宣传上，而是在实践中更多通过并购方管理的示范效应带动转型，如通过制度输出、培训和挂职锻炼等方式影响被并购方。另外，在并购后期，通过定期对360度沟通模型的应用，将有助于并购整合沟通的效果检验，便于判断文化整合的有效性。如果人员和文化的整合能够得以在并购过程中适当规划与推进实施，将大大提高并购整合的成功率，促进并购整合价值的提升。