大自然中的景色常常给人以美的享受和心灵的启发。在写作之前，我们可以阅读一些优秀的范文或参考资料，以扩大我们的视野和丰富我们的写作素材。以下是小编为大家推荐的一些经典文学作品和阅读心得，希望能开拓大家的视野。

企业实行全面预算管理论文篇一

全面预算管理有助于通过对生产成本的准确预算，实现生产成本的降低，合理控制人工费用和生产材料费用，最终实现制药企业的经济价值和社会价值，为企业营造良好的口碑和信誉。

制药企业在生产过程中根据标准作业程序，对全面预算管理制度进行推行，使财务管理人员参与到生产监督和检查的过程中，将生产管理和预算管理相结合，提高生产的规范化水平。制药企业为实现控制生产成本的目标，在制定预算目标时，应该综合考虑以下四方面内容。第一，预算目标应该与制药企业实际情况相结合，对制药企业未来发展进行合理规划，整合企业内部资源。第二，针对企业各部门的特点，实施有针对性的管理，提高部门间的协作能力。第三，预算目标在制定时，应该秉持以市场为导向的理念，根据市场变化和市场信息，提高预算目标的稳定性、安全性、灵活性，及时对预算目标进行调整。第四，企业应该通过提高财务管理水平，促进全面预算管理水平的提高，及时对数据进行搜集、分析和反馈，深入发掘隐藏在数据背后的信息，提高企业成本控制水平，促进经济效益的进一步提升。

制药企业生产成本控制主要包括控制直接支出成本和控制间接支出成本两个方面，企业应该在保证产品质量和安全性的基础上，避免在生产、销售等环节产生的浪费，对企业各项资源进行优化配置。

1.控制直接支出成本。

直接支出成本是指制药企业在生产的过程中，为产品生产而导致的费用支出，一般来说，直接支出成本包括直接材料费用、人工费用、直接机物料和直接能源等。

制药企业应该根据国家对药品质量的相关规定，合理控制直接材料费用，在预算管理的过程中，应该根据成品率和物料清单对预算目标进行制定，结合药品质量规范，在生产的各个环节中，执行预算规划，在满足产品百分之百合格率的基础上，使成品率不断提升，最终实现对材料费用控制的管理目标。

企业人工费用主要受到以下两个因素的影响。第一，对生产的各项程序进行合理安排，确定生产工时。第二，制定适宜的单位工时工资。制药企业应该根据动作分析法，确定制药企业岗位定额工时，结合成品率，计算出准确的工资工时，按照员工岗位重要性的不同、岗位对企业效益的影响程度不同，计算小时工资。在对员工的工资进行支付时，应该能够满足产量和生产工时的转换要求，秉持按劳分配和各司其职的要求，通过不断提高员工工作的积极性和主动性，使员工生产效率不断提升，进而降低人工成本。此外，还应该对预算执行过程中的风险因素进行分化控制，充分发挥科学技术的支撑性作用。

企业应该在生产成本中对直接机物料和直接能源进行单独核算，在确定预算目标时，应该对工艺变化、产品消耗等因素进行综合考量，财务部对生产过程进行跟踪，结合生产的实际情况及时修订预算，使每一位生产员工都具备完善的预算管理理念。

2.控制间接支出成本。

间接支出成本也成为制造成本，是指制药企业在直接成本外产生的各项费用，包括为管理生产和组织生产而导致的各项费用，如管理者工资、办公费、差旅费、维修费和折旧费等。企业可以通过固定预算法等方式，预算间接支出的数额，具体来说，应该对工程部领用维修物资，制造部采购固定资产和质量部化试领用等工作进行重点监控。

3.建设完善的成本控制机制。

为了对预算效果进行控制，提高成本控制执行水平，制药企业应该建立完善的成本控制机制，包括小组责任机制、结果追踪机制和奖惩机制等。

制药企业为了实现成本控制的目标，应该建立成本控制工作小组，小组成员应该包括财务部、工程部、质量部和生产部，小组负责根据预算目标，制定完善的成本控制方案，对预算的指标进行层层分解，监督员工对方案的落实情况，在根源上保障预算实施的有效性，提高执行力。此外，应该由财务部门出面，定期邀请生产人员、质量部、工程部、班组长召开以成本分析作为主体的会议，分析在成本控制方案执行过程中遇到的问题，对问题进行跟踪、评价，并制定绩效考核方案，结合员工考核结果，对员工进行奖惩，对执行过程中，预算产生的偏差及时发现、尽早解决。同时，企业应该对数据结果进行追踪、控制，一旦发现数据异常，应该追踪可能导致数据异常的因素，并在寻找到异常现象后，提出改善的建议和意见，避免在今后的生产工作中再次出现同样的问题。为了提高追溯的工作效率和工作准确性，应该对生产记录进行认真填报，提高生产流程的规范性，通过企业各项规章制度对员工的行为进行约束，保证制药企业成本能够不断降低。企业应该在不同的预算环节，实施有针对性的奖惩方案，最大限度的使员工工作的积极性不断提升，使财务管理人员参与到制药企业的生产和管理之中，改善工艺技术水平，激发员工自觉提高生产效率和学习先进生产知识的意愿。

三、结语。

综上所述，制药企业应该通过预算管理制度，降低生产成本，对内部控制管理进行优化，满足企业生产和发展的需求，促进企业健康、稳定、持续发展。

企业实行全面预算管理论文篇二

全面预算管理是科学、合理分配企业财务资源及非财务资源，并全面控制企业生产经营管理活动、引导企业战略目标落地的重要工具。越来越多的企业开始推行全面预算管理，对企业管理水平和价值创造能力的整体提升起到重要推动作用。

全面预算管理作为企业有效的管控工具，主要具备规划、控制、沟通、协调和激励功能。规划控制是指通过规划、分析和量化企业经营活动，具体化企业经营目标，帮助企业管理层找出经营中存在的瓶颈，通过关键性资源的归集，防止它们成为公司实现预算目标的障碍。预算目标的制定为管理控制、绩效评估及信息反馈提供标准，指导企业的经营活动、管理活动和控制活动。

预算可以用来表达企业的发展战略及经营计划，减少部门间的隔阂，成为内部沟通的工具。高层管理者可以通过预算传达总体计划和目标，借此表明一定期间内公司对各部门及所有人员的要求和期望，同时协调部门间的活动，从而有效配置企业资源。员工清晰地了解企业预算目标，有助于激发其工作热情，努力实现预算目标；经营期末，公司预算指标也可以作为业绩评价的标准，通过与实际经营成果比较，以此作为考核、奖励的标准。

1、通过收集整理分析公司整体管理资料、预算管理资料（预算管理制度、组织、流程和管理模型）、经营分析资料、财务管理资料、信息系统资料等。

充分了解各层级员工对企业预算管理的认识和建议，对公司全面预算管理的现状进行研究判断，取得本企业预算管理推进的初步结果。其内容包括：各级员工对全面预算管理的理念是否有所了解，预算编制机制是否基本形成，编制水平是否科学准确，非财务部门参与预算管理工作情况如何，能否形成跨部门的管理机制，相对于对概念认识的比例，预算的过程监控、决策支持和资源配置作用是否完善，预算后续过程管理怎样等。在对企业自身进行研判的同时，还可以将本企业同行业中领先实践比较，找到差距，提出改进建议。

2、针对问题，完善提升预算管理，将预算管理打造为“有灵魂”的管理工具。

通过调研发现，企业通常会存在以下方面的问题。全面预算理念得到初步灌输，但是深入的理解和使用上，未能实现价值化和精细化；预算管理未能有效承接战略规划目标，制定配套落地措施，引领管理提升；预算管理未能构建综合管理平台，横向、纵向均存在条块分割，未能形成集团合力；预算编制假设研究不足，资源的优化配置作用未能凸显，预算编制未能体现业务特点，体现协同性，影响决策支持效用的发挥；未能进行有效的考核，落实战略目标，引导预算管理行为；预算闭环待加强，实现有效监控机制；预算系统建设及配套性不足，监控、分析等模块功能不足，有待统一规划分布实施。

针对以上问题，企业应全面梳理产业链，识别关键薄弱环节或者价值提升点，在预算编制时进行针对性的资源配置，并在后续进行预算监控，进行针对性提升。结合战略核心产品，借助预算管理办公室的综合平台作用，成立跨部门工作小组，进行成本管理、市场策略、新产品研发等专题提升，充分发挥集团协作优势，打破壁垒，横向贯通，形成管理和发展合力。根据权责利对等原则，确定各责任主体定位和发展模式，在预算管理中界定其管理范围，明确定位，并有效利用不同管理模式的优势，贯彻集团管控意图，促进管理发展。

三、推行预算管理的难点及对策。

因公司各级人员对预算管理的认识参差不齐，要求不同，预算管理的经验不足等，会使员工对预算管理的推进产生抵触情绪，使预算管理工作过于保守或过于急进，这都会严重阻碍预算管理的开展。尚未标准化、清晰化的公司组织结构、管理体系，以及内部单位业务类型不同、管理模式不同等问题会导致部门不能明确各自的责、权、利关系，产生推诿、职能交叉或缺失现象，从而使预算方案的设计难以满足各级间纵向横向的各种要求。企业基础管理不健全，导致编制预算所需的各项业务数据、财务资料不全面真实完整，影响预算编制的科学性先进性。预算管理信息系统建立的不完善，使预算管理缺乏有效的技术手段支持，大量的数据收集、整理、分析工作无法进行。

针对以上问题，管理层的重视支持程度，决定着企业预算管理的深入程度。企业应从满足战略实现的角度出发，构建起适合企业中长期发展的管理框架，确保必要的人力、物力、系统支持，并给予项目实施必要的时间保证。预算管理的`推进部门要积极协调各单位、各部门，统一思想，加强沟通，主动配合，依据各自的具体情况提出预算方案改进建议，建立全面覆盖、全流程控制的预算管理体系。推进全面预算管理工作的同时，加强组织机构标准化的推行工作，从而使各部门的责、权、利关系简洁明晰。完善各项管理制度，规范企业的基础管理工作，加强企业精细化管理，逐步完善各项基础数据的记录、整理、标准化工作。在企业信息化的业务系统、财务系统之外，建立企业预算系统，并将三者有效链接，最终实现预算与实际执行情况的在线实时分析与监控。全面预算管理水平的提升，是一项复杂而艰巨的任务，不是一朝一夕能完成的，是一个循序渐近、持续改善的过程，企业通过不断的努力，实现将研发、产、供、销、人、财、物等业务预算连成一体，衍生出一系列面向业务、面向流程的多维预算，使整个企业管理水平和预算水平同步提升，充分体现预算的整合职能和平台作用，为企业获得持续的竞争优势，实现企业长期稳定发展的战略目标打下坚实基础。

企业实行全面预算管理论文篇三

(一)建议及对策。

根据上文针对当前铁路运输企业全面预算管理的基本现状和工作开展过程当中的核心思想等进行系统性的分析，可以明确后续工作的改革方向和应当遵循的原则。下文将针对主要的控制对策和建议方向等进行研究，旨在更好的实现事业的创新。

按照企业生产经营活动，将生产活动、财务核算、资金筹集、人力资源筹划等全部活动纳入预算管理之中。站段各职能部门在预算管理中都承担着一定的责任，如物资部门在物资采购中，应在保证采购质量的前提下，努力降低物资采购成本，在保证生产需要的前提下，努力压缩物资库存数量，减少资金占用。在铁路运输企业全面预算管理之中还应当实现对相关管理指标体系的建设，实现动态化的控制和管理，同时还应当结合部门、设计单位、主管机构等等多个部门的工作，对整个预算进行全面的掌控，保证各个部门之间紧密的配合和协作，并且有效的进行管理，建立起一个高效的运转体系，实现对其中各个机制的有效控制。另外还应当对其中各种方面的不利因素进行全面的控制，同时对预算控制工作的价值和重要性等进行深层次的分析，建立起健全并且完善的管理体系制度，才能够实现对其中控制因素的管理，旨在以此为基础更好的实现铁路运输企业全面预算管理的改革。实现每一个阶段预算编制控制效益的最大化。铁路运输企业全面预算管理的准确与否，直接影响直接费及工作开支的准确性。因此，铁路运输企业全面预算管理要真实准确，经得起审查的考验，也是每个预算人员必须十分重视的重要工作内容。

二、强化基础预算工作。

加强预算编制和调整过程中的预算与企业战略目标的一致性。在预算编制及调整的过程中，要以企业发展战略及年度生产经营目标为依据。严格预算管理程序，确保预算指标科学性。明确技术指标和相关经济性的文件，加强对预算的控制和管理。同时还应当结合不同阶段的不同工作需求，建设出相对应的.项目，同时对管理过程当中应当关注的问题以及工作开展的核心思想等进行集中性的分析，严格的按照铁路运输企业全面预算管理的规定和初步方案的设计思想，构建出完善的预算成本控制体系制度，以更好的反映当前工作的基本发展趋势。

三、结束语。

总的来讲加强铁路运输企业全面预算管理的分析有着重大的意义，正如上文所分析到的，铁路运输企业全面预算管理相当关键，有助于企业的管理者更好的实现资源的优化配置，同时很好的控制其中存在的一系列风险，综上所述，根据对当前现代化的铁路运输企业全面预算管理基本现状和工作开展过程当中应当重点关注的相关内容等进行集中性的分析，旨在以此为基础更好的实现相关事业的整改和创新，更好的促进工作的建设迈向一个崭新的阶段。

企业实行全面预算管理论文篇四

摘要：随着中国近年经济实力的逐步提升，市场经济的不断发展，市场竞争力也日益加大，在此情形下各企业为适应市场竞争与发展趋势采取了各种措施，企业全面预算管理无疑最为行之有效。企业全面预算管理是对企业当前现状的监管、协调和控制，是对企业未来经营的安排与规划。可以促进企业紧跟市场经济发展的潮流，顺应竞争趋势，增强企业的经济实力，使其在国际经济竞争中向更远的目标前进。然而，当前企业在实施全面预算管理的过程中仍存在一些问题，还有待探索与思考，反思与改进。本文就实施企业全面预算管理的意义、其面临的问题与解决问题的方法进行了分析。

1、实现了对公司业务流、信息流的整合。

企业全面预算管理是利用预算对企业内部各部门各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是真正意义上的企业全方位、全过程、全员参与的预算管理。企业预算又分为经营预算、财务预算、专门决策预算。这些预算分别以实物量指标和价值指标反映企业收入与费用的构成情况;以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果;及具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式。通过跟进企业各业务流程并逐层进行预算管理，及对企业信息流程的分析，从而在宏观上实现对公司业务流、信息流的整合与规划。

2、优化企业资源配置。

(1)资金配置。

对收入与支出的预算是企业全面预算的一个重要环节。企业一方面实现当前发展的规模效益，一方面实施可行的预算编制，有利于在企业资金正常运转的前提下抽出部分资金以便随时支配调动，利于企业对出现的新商机进行系统分析及作出正确决策。建立切实可行的预算模式既能保证企业生产资金的需求，又能提高企业对资金的调度能力，以便将资金真正投放于刀刃上，获取更大利润与发展空间。

(2)人员配置。

企业全面预算管理是需要企业全员参与的预算管理。在合理可行的企业全面预算管理模式下对企业全员进行监管与督促，可以调动企业员工的工作积极性、激发其工作热情。同时，对企业全员的全面预算有利于奖惩制度更加趋向客观合理性。

(3)明确各部门经营目标。

通过企业全面预算编制工作，将各部门工作进行分解，可以起到明确各部门经营目标的作用，使得各部门能够清楚了解自己所承担的责任与需要完成的任务。这样不但可以在企业当前发展状态中督促企业各部门各司其职，还有利于企业长远的规划与发展，各部门积极完成任务实现目标可以拓宽企业整体的发展空间。

(4)、协调企业各部门工作，利于监管。

通过对各部门实施合理的预算编制工作，明确各部门奋斗目标与任务，真正实现责任到部责任到人，可以有效避免各部门之间互相推诿职责的现象。也有利于管理部门在管理的时候更加客观，取得更好的成效。

企业全面预算管理是结合企业各部门共同完成的，在于协调各部门有效完成工作，并对企业未来进行合理的规划。因此，企业全面预算的参与者应是整个企业全体，而非单个的企业部门或是团体。当前，一些企业人员对企业全面预算管理的认识还不够清晰，存在主观意识上的片面性。当前，财务预算是企业的主要预算，但绝非企业的全部预算，企业预算还包括经营预算，专门决策预算，需要生产部门、销售部门等共同参与。然而，大部分企业人员片面认为企业预算就是财务预算，跟自己无关，因而未能积极参与企业全面预算管理。这就造成了全面预算管理缺乏全体员工参与的倾斜局面，使得预算管理本身与实际不相符。

2、预算编制在实践中未能得到有效的执行。

预算编制是根据企业制定的预算目标编制出的预算报表，是预算管理中的一个重要环节，预算编制的精细度影响着预算管理的合理性与实际执行的有效性。然而，在当前企业全面预算过程中，存在着预算编制与实践不相符的现象，主要体现在两个方面。

3、预算编制缺乏科学性。

一些企业在制定预算编制时所采用的指标仍是以企业历史生产活动为基础，忽略了市场经济发展的潮流趋势，并未看清企业近期发展与对未来的合理规划。因此，在预算评估的时候，造成了预算与企业实践相脱节的结果，缺乏必要的客观性与科学性。

4、预算编制与现实情况不相符。

许多企业在制定预算编制过程中忽略了其内部成员的参与，预算编制过分依赖于企业内部生产;另一些企业在预算编制时十分精细，在实际实践中却未能有效执行，使得预算编制失去了意义。这些是对预算编制与预算管理认识不到位造成的，没能明确预算管理与预算编制的区别，使得预算编制在实践中未能得到有效执行。

当前，企业在全面预算管理过程中忽视了考核机制与奖惩机制，一些企业虽制定了相应的考核制度，但是在真正实施的时候却未能参照正规制度模式，长此以往形成了员工干好干坏一个样的消极现象，打压了员工工作积极性，使得制度流于形式;一些企业在考核过程中考核者对被考核者的主观意识过于强烈，造成客观考核结果与最终奖惩结果反差甚大的局面，使得考核与奖惩缺乏科学性、合理性、规范性;还存在一些企业在考核过程中从未将企业的全面预算管理结果与对员工考核结果相协调的现象，对员工的考核也只是主观意识上的奖惩，且考核范围与考核方向都未能明确规划，使得考核与奖惩与企业全面预算管理严重脱节，考核机制与奖惩机制宛如空中楼阁，缺乏实际意义，没有实效性。

1、树立正确的企业全面预算概念，鼓励全体员工的参与。

企业管理人员应通过会议等形式将全面预算管理的内容与思想灌输给各部门各工作人员，使得企业的全体人员都能认识到企业全体预算管理的理念，且都能积极参与整个预算管理过程。全面预算管理贯穿于企业各部门各个环节，企业员工不能将全面预算管理看成是企业财务部门独有的任务，应调整观念偏差，积极投身于企业全面预算管理当中。这样才能有利于推进企业全面预算管理的进程，且能得以有效执行。

2、协调客观实践，制定科学的预算编制。

企业管理人员应真正认识且分清企业预算编制与企业预算管理的区别所在，协调预算编制与预算管理，使其相互作用。应审时度势，关注当前市场经济发展的趋势，摒弃在旧的经济体制下拟定的企业预算管理编制，制定符合新形势的科学预算编制。应结合企业发展实情与其在市场经济中所处地位所占优势，使得预算编制能够有效的服务于预算管理，预算管理能够更完美地运用预算编制。其次，企业还应建立健全相应的监管机制，以便督促企业的每一位员工都能按照预算的标准进行工作，最低限度降低违规现象造成的损失。

3、建立健全科学的考核机制，制定合理客观的奖惩制度。

企业全面预算管理的实施离不开每一位员工的参与，要想提高员工参与企业全面预算管理的积极性，首要解决的就是建立健全科学的考核机制。企业应系统地对员工成绩进行考核与预算，通过正规的测试机制对每一位员工的努力进行测评，应坚决杜绝主观感情的赏识或是歧视而造成的考核失衡等现象。同时，企业的业绩评价应结合预算管理，兼顾预算管理过程与预算管理结果，对于业绩优秀的员工应客观地予以奖赏或升职，对于业绩薄弱的员工，在予以批评、采取相应的惩罚措施的同时还应加以监督及鼓励。只有真正意义上做到赏罚分明、公正合理、科学客观，才能保证每一位员工都能参与到企业全面预算管理当中，预算也才有其意义。

四、结语。

在社会转型期的当下，各企业为了能在市场经济不断发展的竞争趋势中顺应时代潮流，紧跟国际经济发展的步伐，纷纷开始实施企业全面预算管理。然而近年来企业全面预算管理的失败带来的企业破产等现象屡见不鲜，要想在纷繁残酷的商业竞争中立于不败之地，必须拟定严格科学的全面预算管理方案。企业全面预算管理应是多元化、全方位的，其所包含的内容绝非哪一部门独立完成，企业管理者应制定切实可行的管理体制，鼓励全体员工共同参与，积极参与，投身于企业全面预算管理当中。只有全体员工积极参与才能及时发现问题、解决问题，通过不断的探索与学习，反思与进步，才能更好地实施企业全面预算管理，以便最大程度发挥其意义，也才能利于企业在不断的磨练中愈挫愈勇，有更长远的发展。

参考文献：

[2]李国忠.企业集团预算控制模式及其选择[j].会计研究.2005(04)。

[4]马勇.全面预算管理失效的原因及其改进建议[j].河南金融管理干部学院学报.(01)。

企业实行全面预算管理论文篇五

全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。晋西机器工业集团按照兵器集团公司“总体规划、统一模式、分步实施”的总体要求，自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。

一、领导重视是发挥预算作用的前提。

董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。

预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。

企业实行全面预算管理论文篇六

铁路运输企业在发展的过程中形成了自己独有的特点，那就是点多线长、管理范围广、运输生产过程较为繁琐。铁路运输企业要想成功地完成产品运输，不仅需要人力、财力的支持，还要将人力、财力进行合理、有效的分配，这就需要展开全面预算管理工作，实现资源的合理配置和利用，只有这样，才可以准确、成功地实施企业的发展战略。通过对全面预算管理进行深入的了解和分析，就可以知道它是可以对企业的财务、资源进行有效管理和利用的管理方式，不仅可以操控企业的资金流、物资流，还可以形成一个相对复杂的法人治理结构。

在实施全面预算管理的过程中，要根据铁路运输企业的发展战略和发展目标，始终坚持“精简、高效”的工作原则，对企业内部进行有效管理，这在一定程度上会加快铁路运输企业的现代化、信息化发展，进一步完善铁路运输企业的制度建设，规范铁路运输企业的管理行为。从另一个角度来说，铁路运输企业做好全面预算管理工作，不仅可以为铁路局的管理工作提供帮助，还可以明确各个运输企业的职责范围，进而大大提高铁路局、站段两级管理机构的工作热情，使其管理水平、经营水平得到大提高。

从某种意义上来说，全面预算管理可以保障企业发展战略顺利实施。全面预算管理的过程就是一个以企业发展目标为导向，对企业内部进行全面、科学的管理过程。在铁路运输发展的过程中，其生产能力得到进一步提高，基础设施得到完善，技术水平获得空前发展。但是要想开展大规模的高速铁路建设，对资金的需求很大，企业通过何种方式筹集到的资金都需要进行全面预算管理，保障各项资源合理配置和使用。

1、铁路运输企业没有制定明确的预算目标。

企业开展全面预算管理的主要目的就是使企业内部的管理水平进一步提高，对企业的所有资源进行合理、有效地把控，进而提高企业的整体经济效益。在实际操作过程中，预算工作只是注重成本、利润等财务指标，却没有考虑到客户、员工、生产程序等非财务指标，这样使得预算工作还停留在表面，并没有提高企业的整体经济效益，管理水平也没有得到改善。企业在预算工作的过程中，只是重视上级的强制性命令，只考虑到利润的增加和成本的减少，并没有过多地考虑到铁路运输市场的实际发展情况。举例来说，成本要在上一年度的基础上下降多少，并没有尊重刚性支出和非刚性支出的差异性，这也难以有效保障运输生产费用，再加上运输设备没有更新、线路设施没有维护，会对运输安全产生不利影响，甚至会发生大的安全事故。

2、铁路运输企业预算管理的编制方法单一。

现阶段，我国的大多数企业都对预算编制方法进行模式化发展，很多企业主要运用增量预算法展开企业的编制预算工作，上级部门充分考虑到下级部门以前年度支出情况和预算情况，不加分析地保留或接受所有的项目，或按主观臆断平均削减，或只增不减直接形成当年度的资金预算。这种方式并没有考虑到当年运输市场的发展情况、企业和铁路路网的实际位置、企业资源配置等等情况，来展开编制预算。由于该预算的编制方式简单方便，大多数企业都使用该预算的编制方式，它以过去的水平为基础，不需花费太多的工作量，也不需要进行详细的市场调查、实地勘测等工作，对于企业效率、运输收入、支出等实际情况也没有深入了解和分析，也不考虑未来因素的影响，然而，这样的编制方式会导致企业预算在很大程度上会出现预算和企业实际情况相脱节的情况，致使所编制的预算随意性大，对市场变化反应迟钝。

3、没有体现预算的全面性。

现阶段，我国的预算管理只涉及财务方面，并没有将运输生产的投资、劳动力配置等纳入到预算管理的范围，导致企业资源并未做到真正意义上的优化，企业的生产效率、管理效率还停滞不前。所谓全面预算，就是对企业的生产经营活动进行科学合理的规划，发挥企业的管理职能，促进企业科学合理、健康稳定发展。从另一个角度来说，预算管理是在财务收支预算的基础上发展而来的。在传统观念中，预算管理属于财务行为范畴，企业的财务部全权负责预算问题，大多数人对预算管理存在误解，认为预算管理只是对资金进行有效控制。所以，现阶段铁路运输企业主要将预算管理工作交由财务部门负责，特别在财务部门内设立专门的岗位，主要负责企业财务预算的编制，并将上级的预算指标通知各个部门。但是，各个部门参与配合的较少，将财务部门看成“交通警”而非战略伙伴，他们往往只关心今年预算指标和数据，跟上一年度的预算指标和数据比较情况，却没有考虑到本部门的实际发展情况，这也大大降低了预算的可操作性。

4、铁路运输企业预算执行过程中缺乏有效的监控。

会计核算系统、预算系统难以真正发挥效用，其主要原因就是缺乏有效的监控，导致核算系统、预算系统脱离实际，在没有上级部门的批准情况下，经常发生预算超支的情况。再加上各单位、部门出于私心，往往会出现虚报瞒报的情况。此外，在预算的过程中，没有考虑到运输生产市场的实际发展情况，导致预算的调控不准确，未从可控与不可控性、重要与非重要性、经常与非常性进行调整的角度出发，对预算工作进行整体把控。

现阶段，在预算管理的过程中，道德问题层出不穷，其主要原因体现在三个方面：一是上级和下级的目标有差异。下级的目标是在完成上级制定目标的基础上，给自己留下更大的空间，上级的目标是少花钱多办事。二是为规避风险的需要。下级并不想预算支出指标降低或者工作量增加，所以，下级就会故意谎报成本支出以及工作量，这样就导致预算缺乏真实性、客观性，并不能实际反映经济发展情况。三是信息的不对称性。在上级和下级进行信息传递的过程中，下级出于自己利益的考虑，会对信息进行多次加工，这就导致信息不对称，上级获得信息并不能反映实际情况，而上级根据这些加工之后的信息所做出的决策缺乏客观性，对实际的预算工作造成影响。

6、企业预算管理绩效考评体系不够健全。

当前我国很多企业对于企业各种工作只是采用单一的效益指标作为唯一的考核标准，这样存在通过盈余管理等人为操纵利润手段，同时也会存在短视行为；对于企业中其他的指标却未进行考核，没有建立一个科学合理考核评价体系，没有建立并完善考核程序，导致考核程序的公正性难以得到保障。此外，没有制定科学合理的奖罚标准，大大影响了奖罚的公正性以及明确性，奖罚落实的严肃性和严格性，往往存在吃大锅饭现象，这样一来严重影响到了企业预算管理工作的全面性。

7、企业预算管理手段过于落后。

当前我国铁路运输企业已经意识到预算管理的重要性，并相应的开展了预算管理工作，在原有的基础上进一步建立了全面预算管理系统，但是由于缺乏一个统一的企业数据共享平台，造成铁路运输企业内部各种资源的共享性较差，据了解，现阶段我国的财务系统具有统一性，但是其他的生产系统、业务系统却没有得到统一规划和管理。全面预算管理系统是建立在大量数据的基础上，由于我国当前技术水平的限制，预算管理系统并不能发挥理想效果。对预算的执行情况详细的分析，还只局限于传统的成本分析模式：只重视数字的分析，增加（减少）多少，增幅（降幅）多少，并没有对发生的原因进行深入的分析；重视结果的分析，却不重视发生过程的分析；重视客观原因的'分析，却不重视自身的原因分析。这些都导致预算工作失去了意义。

三、做好铁路运输企业全面预算管理的有效措施。

1、加强铁路运输企业管理，全面实行预算管理。

全面预算管理作为一项加强经营管理的制度，本身涉及了铁路运输企业的各阶层。做好铁路运输企业预算管理，需要有完整的组织和管理机构，将铁路局、站段上下进行培训，提高他们的合作能力。首先，建设并完善预算管理的组织机构，为机构配置专业化水平高、工作能力强的预算管理人员，优化预算模式和方法，保障预算管理机构的独立性。比较科学的预算管理组织体系由预算的决策机构、预算管理日常工作机构、预算执行单位三部分组成。预算决策机构拥有审查预算、批准和要求修改预算的责任，一般高级管理人员（路局局长任主任）组成预算管理委员会；预算管理办公室是预算委员会的日常工作机构，在预算管理委员会的领导下工作并向预算管理委员会报告工作，预算管理日常机构一般设在路局财务处，由分管财务的总经济师（总会计师）兼任主任，负责预算的编制、报告、执行和日常监控、考核等工作；预算执行单位一般由各站段组成，分别执行运营预算或财务预算，并承担相应责任。其次，对重要工作岗位的人员进行重点培训，提高预算管理意识，对预算管理人员进行知识培训，提高其专业化水平。最后，对全面预算管理展开相关的宣传工作，让全体员工都意识到预算管理对企业、社会、国家发展的重要性，为预算管理工作营造一个良好的环境，促进预算管理工作健康、稳定开展。

在传统的考核评价机制中，只重视对预算执行单位的考核评价，而不重视各个业务主管单位的考核评价；只重视财务指标的考核，而不重视非财务指标的考核。这些都说明我国在全面预算管理方面的考核评价机制存在缺陷，需要进一步完善。所以，在考核评价机制完善的过程中，预算执行单位、各业务主管单位都要进行考核评价工作，对于运输任务的完成情况、安全指标、盈利情况，都要进行全面的考核评价。如果预算执行单位没有在规定的时间内完成相应的预算目标，那么，不能只由预算执行单位需要承担相应的责任，而其上级业务主管单位也要承担相关的责任。这样就可以将预算执行单位以及上级业务主管单位形成一个整体，方便预算管理工作的开展。企业的业务系统既要保障运输安全，还要保障系统的收入和支出。

3、将预算编制工作落实到位。

科学编制预算，是全面预算管理的根基。只有运用科学的预算编制方法，才能保证预算指标的公平性、合理性，才能让人接受并产生动力努力执行，最终才能对单位总预算目标的完成产生良好作用。要保证指标的公平合理，必须运用科学的预算编制方法，并全面加强预算的基础工作。

（1）建立并完善铁路运输企业的信息库。预算编制部门需要对铁路线路的实际情况进行全面的了解和掌控，如上下行线路坡度，曲线半径，钢轨道岔轨枕型号等，机车车辆、接触网、信号设备等主要运输设备状况，铁路各专业大、中修进程，各专业各设备科学合理的消耗定额，才可以对预算编制的源点进行准确、有效的把控，才可以有凭有据去调整各个系统和站点的运输任务以及相应的维修工作。所以，铁路运输企业要站在信息化的平台上，通过信息化方式建立并发展铁路运输企业的信息库，实现资源有效配置以及信息资源共享。

（2）做细、做实预算工作。要想从传统的预算编制方法脱离出来，各个业务系统可以在其实际发展情况的基础上，运用不同的编制方法，用最小控制单元来确定预算指标。对运输收入展开相关预算，以上往年度的预算工作、完成情况为基础，对车次、车站、席别等进行相关的测算和安排；机务系统按照机车型号、辆数和牵引总重进行测算；车辆系统按照车辆型号、辆数进行测算；工务系统按照线路延展长度和通过总重进行测算；电务系统和供电系统可以按照线路延展长度进程测算；到了站段更要将费用细化，分解到各个车间、班组按会计科目通过辅助核算落实到责任人，使全员、全系统、全方位、全过程参与预算管理。

（3）建立并改进全面预算管理的相关标准。在运输预算、收入、营业收入等方面开展预算工作，梳理效率和效益指标之间存在着某种联系，进一步建立相关的数学经济模型。从成本预算的角度出发，预算编制部门和业务部门之间确立良好的合作关系，对其生产环节、成本环节进行全面的分析，对于各项物资的消耗、开支进行定额管理，并在此基础上确定开支标准。

4、加强预算控制。

将编制好的预算作为业绩管理的依据和标准，每季度将实际情况以及预算比较，找到这两者之间存在的差异，从差异程度和差异性质的角度出发，制定合理的控制策略、措施，促进企业挖潜增效，修正企业发展战略，为企业实现目标预算做出有力保证。

5、确保预算执行分析报告的真实性。

预算执行分析报告是预算预警机制不可或缺的一部分，也是预算管理工作的控制基础，分析报告在一定程度上可以集中体现企业经营战略的发展情况。可以从货物品种、区域、机车车辆、线路情况等多维度出发，了解企业预算执行的实际情况；进一步发现企业经营过程中潜在风险，还可以及时体现企业战略调整的财务情况。

现阶段，铁路运输企业在发展过程中面临着重大难题，那就是全面预算管理制度的不完善。只有健全预算管理组织体系，才可以实现企业资源的合理配置，发挥企业资源的最大效用，对于铁路运输企业的长远发展具有积极意义。从路局直管站段的角度出发，要在原有的基础上建设一个新型的铁路管理体制以及组织架构。但是，铁路运输企业主要运用集权管理模式，对于下级单位来说，其主要任务就是完成上级部门制定的考核指标，下级单位的所有工作都是围绕考核内容而展开，大大降低了下级单位的工作积极性。所以，组织架构要进行相关改变，由原来的集权管理转变为分权、集权结合管理，保障各级管理部门的独立性和自主性。

四、小结。

全面预算管理对于企业的发展具有重要意义，其是一种有效的管理手段。从预测以及决策的角度考虑，全面预算管理不仅可以实现企业的发展战略和发展目标，还可以对企业的所有生产经营活动进行科学、合理的规划。全面预算管理是企业经营战略管理机制的一部分，对于企业内部的管理具有积极作用。从某种意义上来说，铁路运输是一种劳动密集型的产业，从业人员较多，这也增加了其管理和考核的难度，再加上铁路运输成本控制难度大等问题，因此，结合当前我国铁路运输行业自身的特点，并针对当前铁路运输企业预算管理中存在的问题，探索适合铁路运输企业实施全面预算管理的基本思路和方法，进一步做好铁路运输企业全面预算管理工作，充分发挥全面预算管理对运输企业的促进作用至关重要。

【参考文献】。

企业实行全面预算管理论文篇七

在新的时期，企业发展迎来了新的春天，同时也强调企业强化内部控制的重要性。基于企业资本论而言，无论是药品的研发创新，还是生产、销售，都是企业资金不同形态下的流通，而对于资金形态的全面预算管理即成本控制。于是，全面预算管理对于企业而言，具有十分显著的内在需求。就当前企业预算管理的内在需求而言，其成本控制的途径主要在于以下几个方面。

（一）成本项目控制。

在企业的生产过程中，直接人工费、材料费以及制造费用都属于成本项目。企业需要对项目进行全面的控制，进而最大程度的实现成本的有效控制。

（2）直接人工费控制。人工成本控制是成本控制的主要内容，在实际的控制操作中，主要通过提高工人的生产效率，减少工人作业时间来进行。此外，建立完善的职工绩效管理制度，并有效地与人工成本控制相结合，不仅提高了人工成本控制的有效性，而且基于奖励提高了工人的积极性。

（3）制造费用控制。在该环节的控制中，主要基于生产方式的改进，一减少制造费用的支出。所以，对于生产设备的维护、生产技术的优化等，都是制造成本控制中的重要内容，需要全面而有效的狠抓落实。例如，企业作为连续式生产企业，其产品经过许多相互联系的加工步骤最终形成产品。对于这类企业，应依据各类步骤成品的成本项目占全部成本比重的历史资料并经过调整，实现有效的目标成本控制。具体实例：企业a生产的b产品符合连续式生产的特点，需要三个工序之后形成成品。现假定b成品的目标成本为120,000元。如表1所示，是各步骤成本项目并调整后的资料。因此，要求将目标成本分解为各步骤的半成品成本并确定相应步骤的目标成本项目。在进行目标成本分解之后，相应的结果如表2所示。从表2可以知道，各工序的目标成为分别为918000元和108000元。并且，从表2也有效的反映出各工序下，各成本项目的目标成本构成情况。这样一来，有助于成本项目的分析及控制，契合企业成本控制管理的需求。

（二）建立控制流程长效机制。

建立完善的控制流程长效机制，是企业成本控制的内在需求，也是确保成本控制效果的重要基础。长效机制的建立，是基于企业可持续发展战略下的考虑。多元化的市场环境下，需要企业建立控制流程的长效机制，夯实企业发展的基础。从实际情况而言，新时期企业成本控制流程长效机制的建立，关键在于以下两点：1.采用责任机制。在建立责任机制之前，需要对成本分部门进行有效的逆向分解。于是，对于逆向分解好的成本控制工作，再进行合理的工作分派，进而有效的形成责任中心。无论是对于部门，还是对于企业个人，都需要进行成本监管。此外，基于企业责任机制，进一步完善相应的奖励机制，不仅从本质上优化企业内部控制，而且增加了企业职工的积极性，实现预算指标分解与全面预算的有机结合。2.建立任务小组制度。为确保责任制度的有效执行，需建立任务小组制度，对成本控制进行有效监督。任务小组的建立旨在进一步强化与各部门及个人的联系，负责小范围的成员监督，进而实现主动状态下的成本控制。建立任务小组制度，提高了对个人的监督管理，是规范各方行为的重要基础。

（三）成本控制中的质量控制。

在企业的成本控制中，注重质量控制既是企业确保质量的必然需求，也是成本控制的重要内容。成本控制的有效性不仅仅在于成本降低多少，而且在于通过生产方式、技术等的改进，提高生产效率、保证生产质量，最大程度的减少企业生产中的浪费。此外，对于现代企业而言，成本控制的关键点也在于进一步建立系统化的成本控制体系，实现成本控制的科学化。对此，在成本控制的措施中，尤其是在生产工艺、原材料质量以及产品质量检查等环节，应在一定程度上注重资金的倾斜。这是因为，在原材料采购、生产工艺等环节实行严格的成本控制，在很大程度上影响了原材料质量的保障，而且容易造成相关人员偷工减料等行为的.发生，这反而不利于企业的战略性发展。所以，在企业可持续发展的过程中，为确保企业长期经济效益的获取，在原材料采购等环节进行资金配置的适当倾斜是必需的，也是企业在成本控制中实现经济效益的重要保障。

（四）建立完善的考核管理理念。

企业实现低成本、高利润，是全面预算的目的，这就强调战略目标导向性的重要性，对于各环节的预算实现全面而有效的监督管理。所以，在实际的管理中，应强化各部门之间的沟通，并基于数字化管理，落实各部门之间的协调配合。与此同时，在管理的过程中，要科学合理的运用考核机制，在确保人力资源有效管理的基础之上，实现人力资源开发与利用的最大效率化。此外，对于企业的奖惩机制而言，其立足点在于考核机制的有效性。所以，企业在落实预算管理与成本控制的过程中，奖惩机制、考核机制起到重要的作用。其中，预算管理要强调职、责、权的落实，尤其是与利益结合下的有效管理。

二、结束语。

在新的历史时期，对于企业而言，全面预算管理与成本控制是相辅相成的。在实际的操作管理中，实现企业财务的有效管控，是两者有机结合的最有效力。从上述我们可知，新时期企业全面预算管理的成本控制途径主要有四：一是成本项目控制；二是建立建立控制流程长效机制；三是成本控制中的质量控制；四是建立完善的考核管理理念。只有这样，才能从本质上提高企业全面预算管理的成本控制，推动企业可持续发展。

企业实行全面预算管理论文篇八

一般说来，企业预算管理是贯穿于企业经营管理全过程的现代化科学管理手段，其管理效果无法脱离企业全体职工及各个部门的支持及配合。因此在实际管理的过程中，企业加大对于预算管理的重视程度，通过开展预算管理相关知识学习等方法扭转管理层人员的认识，从根源上认识到开展企业预算管理工作的必要性及重要性，尤其是开展预算管理对于实现企业经营目标及长期战略目标的作用及意义，促使其形成正确的认知，确保预算执行及预算管理的有效性及合理性。同时，提倡企业全体职工共同努力参与预算执行及预算编制全过程，充分发挥预算管理的引导作用，以达到推动企业各部门预算管理工作顺利进行的目标。

3.2丰富编制方法。

由于预算编制时企业各个部门间沟通交流不够通畅，造成预算编制科学性及客观性不足。因此在实际编制的过程中，企业强化组织内部间有效沟通，利用沟通及协调等手段保证企业预算编制的合理性及科学性，尤其是预算编制时，充分发挥沟通的作用，帮助管理部门全面了解企业各个部门间实际情况，确保预算编制部门与其他各部门间信息沟通渠道的通畅性，大大提高编制人员对企业经营活动的了解程度，便于深入调查研究各个部门实际情况获得第一手资料。此外，利用参与性预算编制手段促使企业各部门及各职工全面参与预算编制过程，以达到消除各部门间抵触情绪的.目标。

3.3健全考评机制。

企业预算管理体系顺利运行无法脱离考评机制及奖惩机制的支持。因此在实际管理的过程中，企业必须构建健全的预算管理考评机制，纳入考评反馈、考评目标、考评指标、考评客体及考评主体等方面内容完善考评机制体系，积极引进激励机制及奖惩机制，以达到约束职工行为的目标，促使职工关注及重视企业预算管理的执行情况，并且尽可能的将预算管理纳入职工及部门考评领域，确保企业预算管理执行效果，实现企业预算控制目标。同时，为了提高企业预算管理效率形成正确的认识强化审计工作地位，企业必须重新组建审计人才队伍，完善制度化规章条例。

4结语。

通过本文探究，认识到伴随社会进步及经济发展，企业管理水平日趋成熟，企业管理理念革新换代，预算管理工作得到越来越多企业的关注及重视。然而，从现阶段我国企业预算管理水平看，仍存在着较多问题亟待解决，例如：预算管理理念落后、预算编制缺乏合理性及预算执行力不足等，直接影响预算管理目标实施，一定程度上阻碍企业长远发展。因此，企业秉持具体问题具体分析的工作原则，加大对于预算管理的重视程度，不断优化预算管理方法及手段增强预算管理执行力，充分发挥预算管理的价值，确保预算管理的科学性及有效性，以达到为企业赢得更多经济效益的目标。

参考文献。

[1]鞠宏伟.企业全面预算管理工作中存在的问题及对策探讨[j].中国集体经济,(3).

[2]曹宏颖.企业全面预算管理存在的问题及对策[j].中国林业经济,(3).

[3]许明.企业预算管理的问题及对策分析[j].企业改革与管理,2014(9).

[4]陈伟平.企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[j].中国乡镇企业会计,(9).

[5]余红英.浅谈企业全面预算管理中存在的问题及对策[j].行政事业资产与财务,(6).

企业实行全面预算管理论文篇九

现代企业之间竞争异常激烈,要想抓住市场,在竞争中立于不败之地,企业必须及时感知到市场需求的变化,做到决策的快速反应。而要实现决策的快速反应,一方面必须有扎实的信息基础平台提供预测、决策所需的基础数据;另一方面则需要合适的管理模式保证决策流程的科学性和及时性。全面预算管理是一种很好的管理模式，为使其在企业运营中充分发挥作用，要注意采用有效的方法来确定企业全面预算管理的目标，选择合适的预算指标编制方法，还要进行有效地考核与绩效评价。

首先，根据企业情况选择预算管理节点及其目标。全面预算管理是指在企业管理中，对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排，可以提供各节点的管理信息。

从内容上看可将预算目标分解为以经营计划为起点的销售预算与资本预算，根据销售预算编制的生产预算及存货、采购、材料、工资、制造费用、成本等预算，将期间费用细分为销售费用、管理费用及财务费用，与各预算并行编制的现金与筹资预算等。其中业务类预算是基础，财务类预算是关键，在企业扩大或收购期资本预算又成为重点。

当前，我国企业的市场化程度越来越高，企业管理越来越规范，预算管理也随之日臻完善，分级更加科学、编制更加清楚，但个人认为目前已达到了一个“压预算”的瓶颈阶段，必须引入一系列科学编制的理念，真实诱导预算不失为一种值得借鉴的方法。

传统的预算激励原理是对于超出预算实施奖励，而且超额与奖励往往成正比，结果编制者都竞相绞尽脑汁将预算做得很低，夸大完成预算的困难等；或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模等。大家比的是谁编制的预算留出的余地最大，这样就将预算管理的初衷扭曲化了。当然这里也有道德管理的缺陷，个人认为更重要的还是方法不完善。

真实诱导预算的基本思路是少报罚、多报不奖，超额按系数奖励，不足补差额。系数制定过程中要注意少报惩罚系数，要介于超基数奖励系数的一半至一倍之间。这里举个例子，基本条件是上级要求的利润为120万元、两个下级部门a与b分别自报100万元与160万元、合同基数取上级要求与下级自报的平均数、假设期末实际都完成160万元，超基数奖励系数为0.8，少报惩罚系数为0.6。根据上述资料可计算得知，部门a的合同基数为110万元，超基数奖励为40万元，少报惩罚为36万元，净奖励为4万元；部门b的合同基数为140万元，超基数奖励为16万元，少报惩罚为0万元，净奖励为16万元。在这个例子中不是自报越多奖励得越多吗？当然，自报数也不是无止境的，个人认为当实际完成数与自报数基本一致时所得到的奖励应该是最多的。在这种预算编制方法下，向广大下级部门编制者引入了一个“务实”的导向，又由于实际完成情况存在很多不确定性，编制者将不得不根据实际情况努力做出真实的预算。

二、选择合适的编制方法。

不管是何种预算的编制程序与方法，都需要内部认真研究与部署，围绕关键点展开，上下结合，达成共识。

在销售预算编制过程中，有些目标制定者盲目地要求每年递增一个固定比例，这样非常不科学。本人认为，目标利润分析与市场预测是两个非常关键的要点。目标利润可以根据行业趋势、企业发展战略确定，在此基础上可测算得出“保利点”，即能够使固定成本与目标利润的和得到满足的最低销售额。市场预测也很重要，它是对目标利润的平衡修正。企业要充分考虑经济周期、行业发展、竞争对手等客观因素，并适时调整定价策略、信用政策、宣传促销等销售手段。

在规模较大的企业中，下级单位对固定成本及其对应的保本点没有充分的认识，造成预算编制过程中出现过度自足的现象。这就需要强化固定成本的意识，将下级单位尽可能划分为利润中心，将集团资产合理地分解到下级单位以使其自行承担折旧费用，从而准确计算该利润中心所创造的贡献。

在期间费用预算编制中，可以将其分解为变动费用与固定费用，分别参考变动水平与固定额度来确定。此类预算中寻找驱动因素成为关键。如研究工资项目时应该考虑职工岗位、工人人数及人均工资水平，奖金项目应考虑业绩指标与奖励额度及比率，广告宣传费、包装运输费及售后服务费要考虑销售收入与费用比率等因素，修理费要考虑大修的维修计划与可行性研究、小修的成本额度，租赁费要考虑租赁时间与租金标准，折旧费应考虑固定资产原值、净残值与折旧年限，业务招待与差旅费要考虑人次、地点及人均费用标准，培训费应考虑立项计划与培训明细等。这些驱动因素往往体现在企业的经营管理规章制度中，所以预算编制者要深入研究与体会经营者的言行意图。

三、全面预算的考核与评价。

还有一个很关键的地方是，要建立有效地考核与绩效评价。本人认为股权激励制度与经济附加值管理值得借鉴。

首先，股权激励是一种“放长线钓大鱼”的绩效考核制度。股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉地为公司的长期发展服务的一种激励方法。这种激励方法又可分为现股激励、期股激励和期权激励。在期股和期权激励中，公司员工在远期支付购买股权的资金，但购买价格参照即期价格确定，同时从即期起就享受股权的增值收益权，因此，实际上相当于公司员工获得了购股资金的贴息优惠。企业可以根据情况采取不同形式的激励措施，将既会达到激励的目的，又为企业节约了大量资金。

其次，经济附加值是一种突破传统“井底之蛙”思维模式的考核制度。比如在营口港务集团目前的财务管理模式下，由于投资与筹资基本处于有计划控制的阶段，基层众多的管理人员更多关心的是实际经营运作层面，很少考虑本基层运营所需资金的筹措、运营的项目是否满足目前的可行性要求，更加不会顾及由此产生的财务风险。比如，基层部门会在完成计划的时候认为本单位实现了很多收入，从而为企业做出了贡献。其实，如果没有集团从银行、股市、基金机构、债券市场筹集来的大量资金，没有集团各职能部门审时度势确定的良好资金投向，就不会有如此好的业务可供运作，更谈不上能为企业做多少贡献了。所以，大家都要有经济附加值(eva)管理的思想。

eva管理的基本要点是不仅要看企业实现的会计利润，还要考虑机会成本。如果放在目前本集团来看，本人认为可以将机会成本理解为还未分解到基层的筹资费用、资金使用费用、职能部门费用。比如某一专业化泊位，其运营效益很好，但如果考虑如此庞大的泊位筹资费用、资金使用费用、职能规划与设计费用的话，其经济指标会大打折扣，这个经济指标就是经济附加值的运用。如果全集团都用这种经济指标来考核，让那些创造高收入的基层人员都有一种大局意识，将会使绩效考核走向更加科学、更加全面的道路。

全面预算管理作为目前一个较成熟的管理模式，以其提前的预见性，实现了集团业务流、信息流的整合，通过量化的方式为集团公司的业务发展指明了运营方向。如果能够通过有效的方法来确定其目标，选择合适的预算指标编制方法，并且进行有效地考核与绩效评价，会使我们“有的放矢”，降低运营风险，优化资源配置，引领企业管理走向更加科学、系统、与时俱进的道路。

企业实行全面预算管理论文篇十

企业全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是实施战略目标管理的重要手段，是围绕企业全面预算而展开的一系列管理活动。预算管理包括预算的编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。全面预算管理是通过全面预算将企业的战略目标与日常经营管理活动结合起来，综合考虑企业拥有和控制的所有资源，实现企业长远战略目标的管理机制。

预算管理的发展经历了科学管理阶段，二战以后受到行为科学理论和经济学代理理论的影响，90年代以来受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响，呈现出不断发展、与时俱进的繁荣景象。可以说，预算管理的发展离不开现代企业理论和企业管理理论的发展，并总是以它们为基础的。现代企业理论和企业管理理论中几个主要的分支，如：委托代理理论和战略管理思想等，为预算管理的发展提供了重要的理论基础，在此进行简单的阐述。

一、委托代理理论。

传统的委托代理理论源于企业所有权与经营权的分离，主要是由coase(1937)、jensenandmeckling(1976)、famaandjensen(1983)等提出的，而后又由众多的经济学家和公司治理专家加以扩充和发展，是一种较为成熟的公司治理问题分析框架。jensenandmeckling(1976)指出，委托代理关系是“一个人或一些人（委托人）委托一个人或者一些人（代理人），根据委托人的利益从事某些活动，并相应地授予代理人某些决策权的契约关系”。在委托代理关系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他们各自的利益目标并不一致：委托人（股东）希望获得最大的股东利益，而代理人（经理人）更愿意从事各项可能损害其他股东利益的行为（比如在职消费、过度投资）来达到自己利益的最大化。

自两权分离的现代企业制度产生以来，公司内部实际上就已经形成了多层的委托代理关系。一层是企业所有者或股东作为委托人，雇用ceo或高级管理层集体作为代理人，为股东的利益管理企业；另一层是企业高级管理层集体作为委托人，雇用部门经理作为代理人，管理企业的分权化经营单位。也就是说，在企业多层代理关系下，每一层管理者既是上一层管理者的代理人，又是其下层员工的委托人。

代理人的存在就是为了按照委托人的经济利益履行受托经济责任，但由于“经济人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不总是按照委托人的利益采取行动，从而在代理行为活动中背离委托人的利益目标履行受托经济责任。张维迎（2005）认为代理人问题的产生有四个因素：第一，代理人的行动难以观察。委托人只能观察到结果，不能观察到行动，外来要素的干扰使得结果不能准确地测度代理人的努力程度。第二，代理人的偏好或目标与委托人不一样。第三，代理人要承担风险。如果代理人是害怕风险的，让他承担风险责任就需要给予相应的风险补偿，风险越大，索要的补偿就越多。第四，委托代理双方承担责任的能力有差异。在以上四个因素中，最为重要的就是第二个因素，即代理人与委托人的偏好或目标不一样，这是产生代理问题的最根本的原因。为了防止或限制代理人损害委托人的利益，就需要设计一种制度来激励代理人履行代理经济责任或对代理人偏离委托人目标的行为进行控制。所以传统的委托代理理论的核心，就是委托人（全体股东）如何设计一个最优的治理结构与激励机制，以保证代理人（经营者）按照委托人（全体股东）的利益行事。而预算管理正是这种最优治理结构的重要组成部分。

预算管理是一种通过控制财务和非财务资源来控制企业的管理机制，可以将各层次代理人的目标协调一致，有效地降低各层代理成本，提高企业整体的管理效率，有助于实现企业价值最大化。具体来说，一方面，在预算编制过程中，通过预算目标的层层分解，可以将责任落实到人，从而解决团队成员之间的偷懒问题；另一方面，在预算管理的考评环节，委托人通过建立科学的激励机制，可以将代理人的报酬与其业绩联系起来。因此，企业预算的实施，可以有效解决委托代理关系中存在的问题。

二、战略管理理论。

管理科学包括三个层次：管理基础、职能管理和战略管理。其中，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，是整个企业管理系统中最重要的组成部分，是企业对未来发展的一种整体谋划。企业战略管理决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。彼得·德鲁克认为，“企业目标必须从‘我们的企业是什么，它将会是什么和它应该是什么’引导出来，它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命，它们也是一种用以衡量工作业绩的标准。换句话说，企业的目标就是战略。”按照明茨伯格的管理控制金字塔，将企业目标划分为战略目标(3-10年)、战术目标(2-3年)和作业目标(年度目标)。这三个层次上的目标设计，是按时间序列以及计划性到操作性递进两个维度进行的。战略目标为公司的发展指明方向，战术目标进一步对最高目标做出解释和说明，作业目标则是具体的行动指南。

战略的重要性对于现代企业来说不言而喻。战略的确定规定了企业未来的发展方向和企业经营目标，成为企业全体员工的奋斗目标，成为激发全体员工积极性和创造性的源泉之一。全面预算与战略之间具有非常紧密的联系，在一定程度上，预算管理就是一种战略性管理。

首先，企业预算管理的构建必须以企业战略为导向。预算目标实际上是企业的战略目标，没有战略意识的预算不可能有竞争优势。因此，预算管理过程是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。预算管理具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。

其次，预算的战略性还体现在不同类型企业战略重点的差异上。一般而言，企业战略包括地域扩张、多元化经营、合资、产品开发、市场渗透、收缩和清算等。战略的不同决定了企业的发展思路与方针的不同。不同企业以及同一企业在不同时期的战略重点不尽相同，它们的预算管理重点也随之而异。

最后，预算管理的战略性，还体现在它沟通了企业战略与经营理财活动的关系，使企业的战略意图得以贯彻，长短期预算得以衔接。企业战略是企业经营发展的总方针，体现在长期预算中，而短期预算作为一种行动安排，使日常的经营理财活动和企业战略部署得以沟通，形成具有良好循环的预算系统。

由此可见，全面预算管理是以战略管理为基础的，以战略目标为起点，以战略思想为指导，通过一套可运行、可操作的控制系统实现预算目标，最终推动企业总目标的实现。所以，预算管理要以企业战略为导向，同样，企业战略的有效实施也离不开预算管理。战略管理理论的发展必然为预算管理的发展带来新的机遇，促使预算管理不断的改进和完善。

实施预算管理有利于企业加强内部管理，提高经济效益。但是，企业预算管理并不具备自行机制，不是无条件就可以实现的，它需要一定的前提条件作保证。

1.树立正确的企业管理理念。

树立“以企业战略为基础”的理念，使预算管理成为实现企业长期发展战略的基石。没有战略指导的企业预算，会重视短期活动而忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，这样的预算管理难以取得预期结果。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，要认真进行市场调研和企业资源分析，明确长期发展规划，以此为基础编制各期预算，避免预算工作的盲目性。

树立“面向市场”的理念，使预算指标经得起市场的检验。预算的制定要具有客观性，如果忽视对市场的调研和预测，很多预算指标就会与企业外部环境不相容，从而使得整个预算指标体系难以被市场接受。而且预算指标往往缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，进而导致企业的预算工作难以继续推行。可见，整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。同时，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少预算过大带来的风险。

树立“基于企业价值链分析做预算”的理念，使预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。价值链是能够创造和交付给顾客有价值产品或劳务的一整套不可或缺的作业和资源。企业在通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门之间的密切配合，各部门应通力合作，努力为顾客提供更多价值，企业部门间发生的利益冲突必须以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。

2.企业高层领导的支持。

预算管理涉及企业生产经营活动的方方面面，没有企业的上下合作和推动，特别是没有企业高层领导的直接参与，预算管理任务不可能完全落实，也不可能取得预期的效益。这就要求企业高层领导作为一个集体，团队合作，统一认识，共同将预算管理作为企业管理的核心工作来认真对待，同时也要求相关领导具有一定的专业技术水平和管理知识，能够对预算方案做出考评和决策。在发生纠纷时能够比较合理妥善地圆满解决问题，保证企业生产经营活动有序、稳定、高效地进行。

3.企业全体员工的积极参与。

企业预算涉及企业各级责任单位和个人，而具体承担各项预算的实际执行者是对预算管理的各个具体环节最为熟悉的人。因此，预算的编制、执行、控制，乃至考评体系的建立与执行等，均需要吸收他们参与。企业应当充分调动全体员工的积极性，动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，使得企业全体员工都能够直接或间接地参与到预算管理活动中来，真正实现企业的全面预算管理，保证预算管理目标的全面达成。

4.扎实的基础管理工作。

扎实的基础管理工作是企业推行全面预算管理的`根本。作为预算管理的基本条件，它要求企业建立健全业务操作标准，完善业务管理工作程序与基础；搞好会计基础工作，做好业务发生的原始记录；具有高效而有序的内部会计信息支持系统和传递系统，完善的财务会计信息分析系统和财务预警系统，权威的预算决算与考评系统等等。

5.完善的制度体系和组织结构。

国家要法治，企业也需要完善的规章制度作保障。预算管理要真正落实并发挥效益，首先必须是一种管理制度与规则，其次才是制度和规则的实施与绩效评价。因此，建立和完善预算管理制度，既是预算管理本身，又是将制度从文字落实到行动的前提。同时，也只有当企业的各项规章制度深入人心，成为全体员工的潜意识，使他们自觉自愿地遵守执行时，预算管理制度才能发挥其最大的效用，全面提高企业效益。

预算体现了企业的战略管理思想和发展方向，关系着业绩的考核和评价，非一朝一夕可以完成，因此，企业要建立完善的组织结构，形成专业的预算管理机构，组建专业的预算管理团队，保障预算各项活动的顺利开展。

将本文的word文档下载到电脑，方便收藏和打印。

企业实行全面预算管理论文篇十一

企业全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是实施战略目标管理的重要手段，是围绕企业全面预算而展开的一系列管理活动。预算管理包括预算的编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。全面预算管理是通过全面预算将企业的战略目标与日常经营管理活动结合起来，综合考虑企业拥有和控制的所有资源，实现企业长远战略目标的管理机制。

预算管理的发展经历了科学管理阶段，二战以后受到行为科学理论和经济学代理理论的影响，90年代以来受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响，呈现出不断发展、与时俱进的繁荣景象。可以说，预算管理的发展离不开现代企业理论和企业管理理论的发展，并总是以它们为基础的。现代企业理论和企业管理理论中几个主要的分支，如：委托代理理论和战略管理思想等，为预算管理的发展提供了重要的理论基础，在此进行简单的阐述。

一、委托代理理论。

传统的委托代理理论源于企业所有权与经营权的分离，主要是由coase(1937)、jensenandmeckling(1976)、famaandjensen(1983)等提出的，而后又由众多的经济学家和公司治理专家加以扩充和发展，是一种较为成熟的公司治理问题分析框架。jensenandmeckling(1976)指出，委托代理关系是“一个人或一些人（委托人）委托一个人或者一些人（代理人），根据委托人的利益从事某些活动，并相应地授予代理人某些决策权的契约关系”。在委托代理关系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他们各自的利益目标并不一致：委托人（股东）希望获得最大的股东利益，而代理人（经理人）更愿意从事各项可能损害其他股东利益的行为（比如在职消费、过度投资）来达到自己利益的最大化。

自两权分离的现代企业制度产生以来，公司内部实际上就已经形成了多层的委托代理关系。一层是企业所有者或股东作为委托人，雇用ceo或高级管理层集体作为代理人，为股东的利益管理企业；另一层是企业高级管理层集体作为委托人，雇用部门经理作为代理人，管理企业的分权化经营单位。也就是说，在企业多层代理关系下，每一层管理者既是上一层管理者的代理人，又是其下层员工的委托人。

代理人的存在就是为了按照委托人的经济利益履行受托经济责任，但由于“经济人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不总是按照委托人的利益采取行动，从而在代理行为活动中背离委托人的利益目标履行受托经济责任。张维迎认为代理人问题的产生有四个因素：第一，代理人的行动难以观察。委托人只能观察到结果，不能观察到行动，外来要素的干扰使得结果不能准确地测度代理人的努力程度。第二，代理人的偏好或目标与委托人不一样。第三，代理人要承担风险。如果代理人是害怕风险的，让他承担风险责任就需要给予相应的风险补偿，风险越大，索要的补偿就越多。第四，委托代理双方承担责任的能力有差异。在以上四个因素中，最为重要的就是第二个因素，即代理人与委托人的偏好或目标不一样，这是产生代理问题的最根本的原因。为了防止或限制代理人损害委托人的利益，就需要设计一种制度来激励代理人履行代理经济责任或对代理人偏离委托人目标的行为进行控制。所以传统的委托代理理论的核心，就是委托人（全体股东）如何设计一个最优的治理结构与激励机制，以保证代理人（经营者）按照委托人（全体股东）的利益行事。而预算管理正是这种最优治理结构的重要组成部分。

预算管理是一种通过控制财务和非财务资源来控制企业的管理机制，可以将各层次代理人的目标协调一致，有效地降低各层代理成本，提高企业整体的管理效率，有助于实现企业价值最大化。具体来说，一方面，在预算编制过程中，通过预算目标的层层分解，可以将责任落实到人，从而解决团队成员之间的偷懒问题；另一方面，在预算管理的考评环节，委托人通过建立科学的激励机制，可以将代理人的报酬与其业绩联系起来。因此，企业预算的实施，可以有效解决委托代理关系中存在的问题。

二、战略管理理论。

管理科学包括三个层次：管理基础、职能管理和战略管理。其中，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，是整个企业管理系统中最重要的组成部分，是企业对未来发展的一种整体谋划。企业战略管理决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。彼得·德鲁克认为，“企业目标必须从‘我们的企业是什么，它将会是什么和它应该是什么’引导出来，它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命，它们也是一种用以衡量工作业绩的标准。换句话说，企业的目标就是战略。”按照明茨伯格的管理控制金字塔，将企业目标划分为战略目标(3-)、战术目标(2-3年)和作业目标(年度目标)。这三个层次上的目标设计，是按时间序列以及计划性到操作性递进两个维度进行的。战略目标为公司的发展指明方向，战术目标进一步对最高目标做出解释和说明，作业目标则是具体的行动指南。

战略的重要性对于现代企业来说不言而喻。战略的确定规定了企业未来的发展方向和企业经营目标，成为企业全体员工的奋斗目标，成为激发全体员工积极性和创造性的源泉之一。全面预算与战略之间具有非常紧密的联系，在一定程度上，预算管理就是一种战略性管理。

首先，企业预算管理的构建必须以企业战略为导向。预算目标实际上是企业的战略目标，没有战略意识的预算不可能有竞争优势。因此，预算管理过程是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。预算管理具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。

其次，预算的战略性还体现在不同类型企业战略重点的差异上。一般而言，企业战略包括地域扩张、多元化经营、合资、产品开发、市场渗透、收缩和清算等。战略的不同决定了企业的发展思路与方针的不同。不同企业以及同一企业在不同时期的战略重点不尽相同，它们的预算管理重点也随之而异。

最后，预算管理的战略性，还体现在它沟通了企业战略与经营理财活动的关系，使企业的战略意图得以贯彻，长短期预算得以衔接。企业战略是企业经营发展的总方针，体现在长期预算中，而短期预算作为一种行动安排，使日常的经营理财活动和企业战略部署得以沟通，形成具有良好循环的预算系统。

由此可见，全面预算管理是以战略管理为基础的，以战略目标为起点，以战略思想为指导，通过一套可运行、可操作的控制系统实现预算目标，最终推动企业总目标的实现。所以，预算管理要以企业战略为导向，同样，企业战略的有效实施也离不开预算管理。战略管理理论的发展必然为预算管理的发展带来新的机遇，促使预算管理不断的改进和完善。

实施预算管理有利于企业加强内部管理，提高经济效益。但是，企业预算管理并不具备自行机制，不是无条件就可以实现的，它需要一定的前提条件作保证。

1.树立正确的企业管理理念。

树立“以企业战略为基础”的理念，使预算管理成为实现企业长期发展战略的基石。没有战略指导的企业预算，会重视短期活动而忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，这样的预算管理难以取得预期结果。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，要认真进行市场调研和企业资源分析，明确长期发展规划，以此为基础编制各期预算，避免预算工作的盲目性。

树立“面向市场”的理念，使预算指标经得起市场的检验。预算的制定要具有客观性，如果忽视对市场的调研和预测，很多预算指标就会与企业外部环境不相容，从而使得整个预算指标体系难以被市场接受。而且预算指标往往缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，进而导致企业的预算工作难以继续推行。可见，整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。同时，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少预算过大带来的风险。

树立“基于企业价值链分析做预算”的理念，使预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。价值链是能够创造和交付给顾客有价值产品或劳务的一整套不可或缺的作业和资源。企业在通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门之间的密切配合，各部门应通力合作，努力为顾客提供更多价值，企业部门间发生的利益冲突必须以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。

2.企业高层领导的支持。

预算管理涉及企业生产经营活动的方方面面，没有企业的上下合作和推动，特别是没有企业高层领导的直接参与，预算管理任务不可能完全落实，也不可能取得预期的效益。这就要求企业高层领导作为一个集体，团队合作，统一认识，共同将预算管理作为企业管理的核心工作来认真对待，同时也要求相关领导具有一定的专业技术水平和管理知识，能够对预算方案做出考评和决策。在发生纠纷时能够比较合理妥善地圆满解决问题，保证企业生产经营活动有序、稳定、高效地进行。

3.企业全体员工的积极参与。

企业预算涉及企业各级责任单位和个人，而具体承担各项预算的实际执行者是对预算管理的各个具体环节最为熟悉的人。因此，预算的编制、执行、控制，乃至考评体系的建立与执行等，均需要吸收他们参与。企业应当充分调动全体员工的积极性，动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，使得企业全体员工都能够直接或间接地参与到预算管理活动中来，真正实现企业的全面预算管理，保证预算管理目标的全面达成。

4.扎实的基础管理工作。

扎实的基础管理工作是企业推行全面预算管理的`根本。作为预算管理的基本条件，它要求企业建立健全业务操作标准，完善业务管理工作程序与基础；搞好会计基础工作，做好业务发生的原始记录；具有高效而有序的内部会计信息支持系统和传递系统，完善的财务会计信息分析系统和财务预警系统，权威的预算决算与考评系统等等。

5.完善的制度体系和组织结构。

国家要法治，企业也需要完善的规章制度作保障。预算管理要真正落实并发挥效益，首先必须是一种管理制度与规则，其次才是制度和规则的实施与绩效评价。因此，建立和完善预算管理制度，既是预算管理本身，又是将制度从文字落实到行动的前提。同时，也只有当企业的各项规章制度深入人心，成为全体员工的潜意识，使他们自觉自愿地遵守执行时，预算管理制度才能发挥其最大的效用，全面提高企业效益。

预算体现了企业的战略管理思想和发展方向，关系着业绩的考核和评价，非一朝一夕可以完成，因此，企业要建立完善的组织结构，形成专业的预算管理机构，组建专业的预算管理团队，保障预算各项活动的顺利开展。

企业实行全面预算管理论文篇十二

企业全面预算是一个全员、全额、全程的参与过程，其中全员指的是全员参与预算过程，在深入细致分解预算目标后，促使参与人员树立正确的成本效益意识；全额指的是预算过程中的整体金额，其还涉及了财务预算、经营预算、资本支出预算几方面的核心内容；全程指的是管理流程的全程化，当预算管理实现预算指标的下达、编制和汇总任务后，强化监督与执行整个预算过程，对预算金额进行科学分析与合理调整，同时强化预算的考核与评价，最终将预算管理具有的指导作用全面发挥，确保企业各项经营活动的有条不紊运行。

在市场经济条件下，全面预算管理理论自从引入到我国以后，已经得到了越来越多企业集团的重视，并在实施过程中取得了成效，为企业集团减少了开支，带来了经济效益。全面预算管理在我国的发展应用还是最近几年的事，过去企业只重视财务预算。而有关全面预算管理的概念、预算编制、组织管理等问题都存在较多的疑问和难题，甚至有些管理者把财务预算等同于全面预算。起来有以下几点：

1.1预算管理意识不强。

当前，仍有一部分企业的管理者没有认识到预算管理在企业发展过程中的重要性，一直将预算归结于财务部门负责的事项。预算过程中所需的资料由相关部门提供，而有的部门以消极的态度来应付，更有甚者存在抵触情绪。还有部分企业进行预算编制时，生产、销售等业务部门并未参与其中，不仅导致预算的科学性与权威性不断下滑，而且影响了预算的可操作性，为了预算而预算的行为时常发生，预算成为了摆设，毫无作用。

1.2预算数据缺乏有力依据。

有不少企业没有注意到预算管理是推动企业发展战略目标实现的基本原则，在缺乏企业战略的环境下执行预算管理，致使企业将重心放在了短期利益上，而忽视了长期目标，编制的'各期预算缺乏良好的衔接性；只结合了企业实际，甚少深入了解企业外部环境，也没有进行市场调查与预测，如行业平均水平、先进水平、核心竞争对手等。

1.3预算和具体情况存在差异时缺乏有效的修正措施。

虽然部分企业根据要求进行预算的编制，但对编制的执行不够重视。完成预算的编制后，忽视了对其执行全程进行控制。有的企业认为预算编制和预算执行没有任何关联性，因此没有定期提交月度、季度报告。还有的企业待预算执行结束后才开展相关总结、分析工作。就算进行了分析，也只是单纯的比对预算值和实际值，无法获悉造成差异的具体原因。由于未将预算执行情况和企业经营状况有机的结合，致使企业管理问题一直被隐藏。

1.4缺乏严格的预算考核制度。

当前，部分企业制定的预算考核指标体系缺乏科学的导向性，也没有一套完善严格的预算考核制度及标准，这样在对预算执行过程进行调查、跟踪、控制时，就会出现考核内容不详细，考核无法实现制度化，考核标准存在随意性等情况，直接影响考核效果，现行的奖惩措施与激励机制没有和预算管理体系紧密的联系，阻碍了全面预算管理作用的发挥。

1.5企业重预算编制轻预算执行，缺乏有效的考核与奖惩措施。

企业在预算管理中相对重视预算的编制，对于预算的执行缺乏有效的监控措施，对预算执行结果的考核不严格、不到位，没有配套的奖惩措施，使预算指标的约束作用丧失，预算考核缺乏应有的激励作用，造成整个预算工作名存实亡。以上种种问题说明我国企业对全面预算管理的科学性认识不足，没有树立全面预算管理的正确理念，对全面预算管理理论的研究和实践还不够深入和完善，需要我们继续不断探索，创建适合我国企业实际的全面预算管理模式，提高企业整体管理水平。

影响全面预算管理正常运转的因素有很多，如企业日常管理、企业营运等诸多环节，它的工作流程实际也牵涉到诸多部门，一旦企业全面预算管理没有内部部门间的配合协作及推动，并且缺乏企业领导的参与和支持，那么全面预算管理将很难及时高效的运行。针对此情况，应调动企业管理者参与的积极性，同时对全面预算的实施负责，加快预算管理系统的运行。除此之外，企业实行全面预算管理并非只是为了达到某一预算目标，还结合了自身全面发展要求来开展全面预算管理，并设置适应于企业的文化理念，也就是通过数据直接反映企业的文化理念。所以为了达到这一目标，就要企业领导者充分认识预算管理的重要性，并参与预算管理过程，只有这样，才能保证全面预算管理的贯彻落实。

2.2预算数据应重视企业战略和市场预测的依据。

全面预算要想和企业战略保持一致，和市场实现有效衔接，就必须以市场为导向构建全面预算管理目标。由于每个企业的规模、组织形式以及市场环境不同，因此全预算管理模式与倾向性都应不同，预算情况也应根据自身实况做一番调整。一方面，加强战略分析，掌握企业现阶段的战略目标、战略计划和现阶段的战略发展阶段，从而保证各期预算的连续性并实现与企业战略的有效衔接。另一方面，预算编制、执行效果；企业应设置专门的信息网络，充分了解现代市场动态，正确估计市场可变因素的变动情况，细致分析和整理相关资料，对预算期范围内的经济政策、市场环境等各项因素深入分析，以发挥预算的科学性。

2.3构建偏差预警机制，对差异迅速修正和处理。

应时刻了解市场动态，关注过程控制环节；随着市场经济的不断变化，给企业预算目标带来了诸多的影响因素，如生产能力、非人力因素等实际原因和企业核心业务内容整改、企业内部政策变更的实际因素，与预算管理的动态性息息相关，对预算执行情况进行监督控制过程中，企业应构建与之匹配的预算执行偏差预警机制，针对具体的预警事项来准确判断预算的影响大小，对存在的预算偏差进行及时修正。如果对企业经济活动结果和预算进行比较后发现存在一定的偏差，那么就立即寻找导致差异产生的原因，详细分析存在的问题，并采用有效的措施及手段进行解决。应将预算和企业经营有机结合，发挥真正的作用。

2.4构建严格高效的预算考核制度。

企业应不断强化预算考核意识，构建详细的考核指标与严格的考核制度。具体应从以下几方面着手进行：一，企业应将全面预算管理执行过程及结果纳入到绩效评价体系范畴，构建完善匹配的考核机制，确保考核能够公平、公正、公开进行。其次，通过建立预算考核指标这一手段来严格管控企业经营活动及企业各管理部门，并科学配置企业所有财务和非财务资源。再有，促进预算考核的制度化、规范化，在对预算执行结果考核过程中，应适当剥离宏观不可控因素，提高管理层的参与热情。帮助管理层剔除各类不可控的损失及侥幸获得的收益，这样管理层就能专心的完成自己的市场业绩，不用再承担宏观经济市场的责任。企业还应注重预算考核与管理层、员工的利益相挂钩，做到奖惩分明，保证管理层、员工和企业间形成责权利相统一的责任共同体，全面激发管理层与员工的工作热情；构建长期与短期相结合的激励机制，这样预算安排中就能保证企业长中短期利益的密切集中。根据最后的考核结果采取奖惩措施，从而构建长效考核激励机制。

2.5提高预算管理人员素质。

预算管理人员素质的高低直接决定了预算管理工作质量的高低。所以预算的一切活动，如预算编制、实施、控制、调整、考核评价、预算目标等均离不开人的操作。企业要想制定全面高效的全面预算管理模式，前提条件就是选聘和培养一批综合素质高的人才队伍。聘请高级财务人员和熟练企业经营运作的管理者参与预算管理过程，保证预算编制效率，根据企业管理政策运行预算管理。此外，加大预算管理的宣传力度，培养全员预算管理意识，通过相关培训，提高员工预算管理积极性。

3、结论。

综上所述可知，现代企业应根据自身情况和战略目标构建完善的预算管理模式，对存在的问题深入分析，了解各类预算管理模式的侧重点，以保证企业的市场竞争实力。

参考文献。

企业实行全面预算管理论文篇十三

古人云“：预则立，不预则废”，正是对企业预算管理工作的形象描述。《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》明确要求企业内部推行全面预算管理制度，《企业国有资本与财务管理暂行办法》规定企业对年度内的资本营运与各项财务活动应当实行财务预算管理制度，2002年4月财政部专门出台了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，这些突出反映了预算管理工作在现代企业经营管理中的重要地位。随着社会主义市场经济体制的逐步完善和我国加入wto，各种经济性质的企业都要直面愈来愈激烈的市场竞争，借鉴自然界最基本的‘适者生存’法则，企业要想在竞争中生存、发展，必须建立和完善现代企业制度和法人治理结构。全面预算管理是现代企业制度的重要特征之一，是企业实现公司治理、股东价值最大化、资源有效配置的重要管理手段。

1.构建行之有效的组织结构和预算管理制度。

(1)预算管理首先必须建立一个完善的组织体系，确保预算的科学制定、严格控制、公正评价、合理奖惩。全面预算管理是一个系统工程，包含了企业各个职能部门及每个工作岗位，是全面整合企业各项资源的管理制度。一般要设置公司预算委员会，由总经理领导，负责预算的制定、控制、变更、评价与奖惩，成员由各职能部门负责人组成，以确保预算的严格执行;财务部门负责日常预算执行情况的监督、协调、汇总及信息反馈工作;各职能部门负责本部门预算的具体编制和执行;(2)全面预算管理要突出‘以人为本’的管理思想，制度设计要以约束机制和激励机制为前提，只有充分调动全体员工的能动性，各部门通力合作，才能使预算制度发挥尽可能的效能。有制度并不一定有效，明确的权责利，高效的作业和组织，才能实现预算管理目标。一般而言，全面预算管理制度由预算编制、执行、协调、评价和考核奖惩几个部分组成。

2.房地产企业的预算管理。

以现金流量为核心投资大、周期长是房地产开发的突出特征，市场风险和融资债务风险是企业风险控制的关键。土地购置、规划设计、工程进度、质量控制、售价制定是影响市场风险的主要因素，这也是构成项目预算的主要成分。目前国内房地产企业普遍存在资本金不足的问题，开发资金进行大量银行融资，房地产企业正常的资产负债率在70%左右，甚至更高，特别是新土地供应政策的出台，一个中等房地产项目的投资需要几亿元，一旦市场风险导致项目经营失败，会严重影响企业的现金流量，沉淀大量资金，而往往是积压房产无人问津，导致恶性循环，后果则是直接导致企业财务困难，危及企业的正常资金运转，资金成本加速积累，企业再融资、再投资能力迅速下降，最终会导致企业经营失败。可见，充裕的现金流是影响房地产开发企业的持续经营能力的关键因素，是企业实现经营战略目标的必要保障，必然成为房地产企业实施全面预算管理的核心问题。

3.房地产开发企业项目预算的流程。

房地产开发企业项目预算几乎涵盖了企业经营业务的主要流程，包括项目考察、项目可行性研究、土地购置、规划设计、工程建设、房屋销售和售后服务。

3.1项目考察：土地资源是房地产开发的源泉，由于土地资源的稀缺性和不可再生性，寻找投资项目，土地储备和土地开发计划对房地产开发企业具有战略意义，要保障企业经营持续稳定地增长，就需要保持一定的土地储备、土地开发和房屋销售规模，形成良性循环。

项目考察就要在企业实施战略计划的指导下进行，主要考察指标包括项目地点、项目规模、市场规模和市场环境。而且项目考察要同企业同期的财务预算和筹资预算相协调，否则，盲目进行项目考察，不仅费时费力，更重要的是阻碍了企业全面预算的实施。这项工作非常重要，同时也很艰巨。

3.2项目可行性研究：符合条件的项目就要实施可行性研究，主要内容包括土地购置成本、工程建设成本、开发计划和销售预测。实质上，项目可行性研究基本上包含了项目预算的全部内容，只有做深入、详细、准确的可行性研究，才可以保证项目开发成功。一般情况下，工程建设成本和开发计划都是可确定和可控的，关键在于对未来销售市场、销售定价、销售时间和预期利润的估计，最终确定土地购置成本范围，作出投资决定。

3.3土地购置、规划设计、工程建设、销售计划和售后服务：在项目可行性研究基础之上，筹集资金进行土地购置。土地购置根据企业战略计划可以作为土地储备，或者立刻着手进行项目开发，无论怎样，都要对新购置土地制定完整的项目投资预算，由预算委员会负责制定，并具体落实到各个相关职能部门。重点在于制定工程进度计划、开发成本费用预算、销售计划，特别是工程进度计划，时间对于房地产开发企业而言非常宝贵，延误进度，不仅增加资金占用成本，更有可能失去市场机会，影响销售计划，影响企业正常的资金运转。工程进度计划一般都要分解到周计划，成本费用预算要严格控制在预算之内，重大变动需提请预算委员会审议，否则会影响最终预期利润的实现。项目投资预算的日常监控、协调和分析由财务部门执行，及时将执行情况汇报预算委员会。由于房地产项目的不可复制性和重复开发，对于项目预算要严格执行。

4.财务预算。

财务部门是一个企业的信息中心，在全面预算管理中处于承上启下的位置。财务预算是对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运作作出具体安。全面预算管理应当服从企业战略计划，因而房地产开发企业的财务预算就应当围绕企业的战略要求和发展规划，以项目预算和资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以现金流量表、资产负债表、损益表等财务报表形式体现。财务部门具体负责组织财务预算的编制、执行、分析等具体工作，财务预算是对企业全面预算的综合平衡，需要各职能部门的通力合作。财务部门是企业的信息处理中心，重点是通过财务预算的执行情况和监控其他预算的'执行情况及时向预算委员会反馈信息，提交预警报告。

5.筹资预算。

目前，银行融资是房地产开发企业重要的资金来源。筹资预算一般由财务部门负责编制、执行等具体工作。筹资预算一般包括筹资风险、筹资方式、筹资规模、筹资期限、筹资结构、筹资成本和债务偿还计划。房地产开发企业的筹资预算主要以项目预算为基础，以企业的现金流为保障，在此基础上，企业财务杠杆经营才能发挥最大效能，否则必然导致企业财务危机，甚至导致企业经营失败。筹资预算需要对筹资规模、结构和债务偿还计划作出科学估计，充分考虑财务风险控制。筹资预算要同企业发展战略计划相协调，但要保持一定的独立性，不能单纯服从企业的产业扩张。科学合理的筹资安排是企业经营发展变化的有效保障。

企业的全面预算管理是一个系统工程，是公司治理的重要组成内容，是与企业发展战略相配合的战略保障体系。每一个企业需要根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理制度，真正达到实现企业发展战略目标，整合企业资源，提高经济效益的目的。最后，我们要特别强调的是，全面预算管理的组织和制度建设仅是基础工作，关键是制度的执行，最主要的工作就是权责利的统一，约束机制和激励机制的统一。

参考文献：

[1]任书芳,高树岭,张行贵.当前房地产企业财务现状及管理建议[j].时代,2006(04).

[2]王伟,赵占.房地产企业财务风险分析与对策[j].价值工程，2006(08).

[3]李文斌.我国企业全面预算管理中存在的问题[j].合作经济与科技,2008.10.

(作者单位：厦门经济特区房地产开发集团有限公司)。

将本文的word文档下载到电脑，方便收藏和打印。

企业实行全面预算管理论文篇十四

通过借助“互联网+”技术，建立以云计算为基础的企业预算的数据平台，根据预算工作的职能等级可以将数据平台划分为不同的模块，将企业经营和发展过程中产生和积累的数据，全部以分类的形式归纳到大数据平台中，以此提高企业数据资源的可视化程度。这种方式在企业全面预算管理过程中的推广和普及有利于提高预算管理工作中的编制和执行效率，在大数据的发展背景下，预算编制的数据收集和整理工作都变得更加简便快捷，同时，企业管理者可以通过互联网平台了解和监控当前企业全面预算管理工作的进展和效率，并能实现与同期企业管理和预算情况的比较，在此基础上，对其中不合理的部分能够及时提出更改意见，这对于提高企业管理工作的质量和效率具有重要的意义。

“互联网+”时代提倡企业管理者与预算管理的工作人员共同参与到企业全面预算的管理工作中，预算管理工作人员要通过信息技术或网络平台不断获取数据并将其输入到企业预算的数据系统中，系统借助云计算的`技术方法对数据进行自动的整理和归纳，最后成为企业全面预算管理工作的数据参考信息。“互联网+”时代下的数据收集和整理方法能够有效克服数据搜集和整理存在的困难。另外，企业全面预算所用大数据信息全部来源于基层，因此在一定程度上保证数据信息的准确度，这种方法的使用能够在一定程度上增强企业全面预算的可信性。

3.3加强对全面预算工作人员的考核。

“互联网+”除了可以应用在企业全面预算的编制、执行和评价方面，还可以用于企业对员工的考核上，主要目的是为了减少和避免预算松弛现象的发生，考核人员可以通过大数据平台调取有关预算的相关信息，通过定期对预算人员工作的考核来判断是否出现预算松弛现象，如果存在，则需要及时找出原因，并采取相对措施进行解决，这其中包括对相关工作人员的处理，以此避免预算松弛现象的重复发生。另外，企业管理者要转变传统的预算管理方式，积极带动全体员工积极参与到预算管理工作中，并发挥自身在预算工作环节的监督和审核作用。

4结语。

综上所述，“互联网+”的时代背景下，企业要在激烈的市场竞争中占据主导地位就必须发挥“互联网+”技术的优势。全面预算管理是“互联网+”时代下提高企业财务管理水平和效率的主要路径，通过借助互联网+技术建立企业全面预算管理体系，以此推动企业战略目标的更好实现，这也是企业完成业绩，达成竞争目标的主要手段之一。

参考文献。

[1]麻莉.“互联网+财务”时代的报业财务转型及发展方式[j].经营管理者,（28）.

[2]董晓雪.全面预算管理对通信企业提质增效的作用探讨[j].知识经济,2017（12）.

[3]吴凡.互联网+时代的全面预算管理[j].财会学习,2017（10）.

[4]薛增风.互联网+大数据下制造业全面预算管理对战略目标推进的思考[j].现代经济信息,（21）.

企业实行全面预算管理论文篇十五

随着我国市场经济逐渐走向成熟，企业之间的竞争也越来越激烈，企业的利润率也呈现逐年下降的趋势。为了保证企业的经济效益，就不得不对企业的预算以及会计核算做一些有益的探讨。本文通过对预算管理和会计核算对于企业的意义的分析，阐述笔者关于当前企业中预算管理和会计核算的一些思考。

企业实行全面预算管理论文篇十六

企业实行全面预算管理论文篇十七

自从改革开放之后，市场经济体系逐渐从沿海地区扩展至我国的中西部地区，企业的市场随之而扩大。为了应对日益竞争激烈的国内市场，企业必须做好预算管理工作和相关的会计核算工作。但在当前的大部分企业中，预算管理和会计核算工作开展的并不令人满意。为此，笔者也谈谈自己的一些想法。

一、预算管理和会计核算的含义。

所谓预算管理，是指企业通过预算来对各大部门的财务和非财务资源等进行有效调配、控制和考察，从而高效的完成企业的各种生产经营、商业活动，达到既定的目标。预算管理活动一般服从于企业的战略目标，同时，它又在战略目标的指导下，对企业内各部门的经营活动进行分析、策划，使企业各部门能有条不紊的运转。在预算管理的调节下，企业的战略目标和阶段性目标，可以在最短的时间内得以实现，当然，在特殊情况下，它还能帮助企业调整目标，使企业不致因市场的变化而出现经济损失。会计核算，是指会计人员在相关的政策法规的指引下，严格按照会计准则对企业的各种财务活动进行计量统计的活动。它是用来配合预算管理的，其工作内容包括记账、算账和报账[1]。并且，会计核算和预算管理的联系非常紧密。

二、预算管理和会计核算对于企业的意义。

第一，了解预算管理对于企业发展的意义。这可以从预算管理和企业的战略规划、资源调配、风险评估、绩效考核和成本控制的关系来展开。企业战略规划的制定以及实施，与预算管理密切相关。因为企业在制定年度生产经营的计划时，必须对当年的经济政策、市场动态作充分的了解，并通过相关的程序和编制方法，对企业本年度的各种经营活动做出预算管理。在预算管理的协助下，企业的年度计划以及战略计划就能稳步推进。在不断实现企业制定的大小目标时，预算管理已经对企业的各种资源进行了调配，并通过随时了解市场行情来实施风险控制，以保证企业的经济效益。与此同时，在预算管理的监督下，可以对各大部门的经营现状进行定期或不定期的考核、评估，以此为依据，对企业内部的员工实施绩效奖励制度或惩罚制度[2]。企业的运营成本，在预算管理的控制下定能降到最低，使企业的利润达到最大化。第二，理解会计核算对于企业的重大意义。在以往的会计核算中，核算职能仅包括对企业的财务活动进行的事后核算，在现代的会计核算中，该项职能范围有所扩大，在原来的基础上添加了事前核算和事中核算。在这三大核算的相互协调下，企业的财务活动有可能实现最佳控制，保障企业的经济效益。在事前核算活动中，企业能够对一定时间内的各种财务支出、收入作一大概的分析、计划。在事中核算活动中，能够对企业的各种财务活动实施有效的干预、调节。在事后核算中，通过记账、算账和报账的方式，了解事前核算和事中核算的准确性，为以后的核算活动积累经验。

三、预算管理和会计核算的现状。

会计核算和预算管理两者的关系十分紧密，他们都是为了改善、提高企业的经济效益，帮助企业达到既定的经营目标。但是，两者还是有很大的差异，所以在编制口径、展现形式上，两者都是很不一样的。具体来看，主要有两大区别：第一，会计核算的是针对于实际的数据，不一定能与预算的编制数据向吻合;第二，会计注重对数据的考核，这与预算实行反馈数据有所区别。总体来看，会计核算要求依照会计行业的相关制度进行，使其与预算管理的灵活处置有一定的'冲突。两者的主要问题，如下：

(一)数据不真实。

各种虚假数据、虚假预算，是企业预算管理中的主要问题。因为大多数企业的预算信息不对称，而且各种信息往往不是公开透明的。在这种情况下，一些申报预算的单位，对本企业的准确信息不能有效掌握，但为了应付上级的预算管理要求及其所在单位的经济利益，就扩大预算数据。他们在上报预算数据时，往往虚假估计各种固定资产的数量和金额，而由于信息的不对称，上级不能及时发现这种弄虚作假的行为。这就导致企业的预算偏离正常轨道，影响企业的经济效益。

(二)会计从业者的能力不达标。

会计从业者对相关的会计从业准则不了解，自身的职业素养与标准会计从业人员相差很大。所以，在从事财务活动中，这些人没有法律观念、道德舆论的约束，肆意改变费用的用途，甚至虚报支出，为自己牟取私利。这种违法违纪的活动，损害了企业的信誉，对企业的发展非常不利。

(三)工作流程不规范。

工作流程不规范，是会计核算中的第二大问题。这主要表现在企业忽视了对会计核算中基础工作流程的规范管理，使其不能与预算管理高效配合。这就使得企业的各种资源不很有效协调，延迟企业战略目标的实现，直接影响了企业的预算管理的顺利实施。