危机管理策划书（汇总17篇）
总结是一种整理思绪的方式，可以帮助我们更好地理解和解决问题。最后，我们可以请教他人对总结进行评审，以获得更好的改进和完善。掌握一些优秀的总结范文，可以提高自己的写作水平。
危机管理策划书篇一
对于许多人，包括管理实践者和管理研究者而言，这可能还不算是个真正的问题，至少，他们认为，时间没那么紧迫，后果没那么严重。
但是，只要我们认真地反思工业文明和信息技术所创造的这个世界，究竟让我们幸福吗?或者，能更深刻地从生命意义上去思考其存在价值，或许，你会改变看法。
没错，管理危机，是该引起我们足够重视的时候了。
那么，什么又是管理危机呢?
是技术?市场?模式?领导力?还是什么?
这些都不是，管理危机是精神层面的。
具体而言，是企业的价值观、使命和愿景。
说得再直白点，企业也要有点“人性”。人类社会从蒙昧的远古，到科技的今天，再到变革的未来，不是科学技术改变了世界，科学技术能改变的仅仅是物质，而人类世界最终是人文的世界，是精神的家园。没有精神的追求，没有道德的内省，没有大爱的胸怀，不可能走向未来。
或许你会问，这与管理有什么关系?
非常有关系，不信，咱就从两位管理大师一远一近的“研究”说起。
一是德鲁克，二是哈默尔。
任何对管理有兴趣的研究者，不可能不知道德鲁克和哈默尔的大名。
德鲁克，一代管理宗师，大师中的大师。我们能想象得到的管理命题，几乎没有逃出过他的关注。目标管理、有效管理、创造顾客、知识型工作者，等等。如果哪位管理者或管理研究者的书架上缺少德鲁克的书，那简直不可想象，几乎等于白痴。
德鲁克对管理学最大的创建，不仅仅在于上述提到的管理理念、方法、工具，更在于其宏大而严谨的思维逻辑。
2001年，德鲁克写道：“在二战后的近半个世纪里，商业企业已经出色地证明了自己是一个经济组织……下一个社会，最大的挑战……可能是其社会合法性：企业的价值观、使命和愿景。”
近两年出现的高管薪酬**、金融危机，已经再次证明了德鲁克预见的伟大。
哈默尔，战略大师，《竞争大未来》的作者。1990年，与普拉哈拉德合作在《哈佛商业评论》上发表了著名的《公司的核心竞争力》一文，“核心竞争力”的概念便是从这里提出的。
这次会议完全是受到美国国家工程院的启发，因为该院曾组织过类似的科学大会，提出了面向21世纪的14项重大工程技术挑战。听一听他们提出的项目名字，你就不会轻视会议的份量。什么人脑逆向工程、卫生信息学、碳隔离技术等。
这次“管理学登月计划”所列的25项管理创新，排在第一位的便是：管理工作的使命必须高远。
至此，或许我们应该能够理解点“管理危机”的味道了。至少，它与管理工作的价值有关，并且这种价值不是利润、回报，也不是竞争力、成长，而是高于上述目标的社会性使命。
想一下子理解到位，可能还有困难。那就让我们看一看每个人都非常熟悉的国内的几个行业：教育、医疗、房地产。
教育、医疗、房地产，统统是缺少道德、缺少追求、没有理想的行业。这也是为什么我从内心深处不愿意与此类组织打交道的原因。
当教育成了赚钱的机器，层出不穷的培训概念与项目策划，统统离不开“钱”。在此，你几乎找不到“传道、解惑、授业”的影子。日益攀升的学费，令人瞠目结舌。我也是教师，也经常给企业授课，说心里话，课后拿着厚厚的酬金，心里缺少一种源自心灵的畅快。或许，这会被人们定义为“得便宜卖乖”，我只能无语。
房地产不用多说，这个行业已经成了人们关注与谈论的焦点。我的关注点并不在什么高房价会涨还是会跌，两派争得面红耳赤，其实多数人是受内心的“小我”在指挥。买了房的在内心深处，有事没事儿偷着乐的同时，期盼着再来个飞涨;没买房的看着日益高涨的房价，极力支持各方调控的意见，恨不得把房地产老总一个个拉出去毙了。这些我不关注，我看到的是房地产企业的言与行，在言与行中缺少上述所提到的使命。一切分析都是数字，一切论据都是事实，而这些，统统缺少人性，是冰冷的判断。
不用再举其它行业了，如果我们不能正视现实，那么未来，我们将面临着社会性的大危机。既然德鲁克说企业是社会的细胞，管理是企业的细胞，为了走向未来的我们活得更健康，为了下一个新社会运转更和谐，我们是该正视“管理危机”的时候了。
危机管理策划书篇二
观点：危机无处不在，存活最重要。
危机公关最能体现企业的生存心态
危机的根本来源就是道德缺失的显现。
诚信自律的企业面对危机并不可怕。只要处置得宜，危机也可以是契机，甚至有希望转化为胜机。这里提出处理危机的九大-法则，供处于危机中的企业借鉴：
一、“24小时”法则
兵贵胜，不贵久。在网络时代，就企业响应危机的速度来说，24小时是个极限，因为“丑闻”会在24小时内扩散到全球各个角落。所以企业应在获悉危机发生后的24小时内启动危机管理机制，并做好准备工作。
二、“核心立场”法则
即企业危机一旦爆发，企业应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及影响（显性和隐性）做出评估，并参照企业一贯秉承的价值观，明确自己的“核心立场”。在整个危机事件的处理过程中，均不可偏离初期确定的这一立场。“核心立场”法则强调企业对危机事件的基本观点、态度不动摇。如杜邦在“特富龙”危机中始终坚持产品安全可靠的核心立场，最终让所有质疑指斥之声逐渐平息。值得强调的是，这种核心立场不应是暂时的、肤浅的、突兀的，而应是持久的、深思熟虑的、与企业长期战略和基础价值观相契合的。
三、“绝对领导”法则
缺失权威必然引发混乱，所以企业领导者应在危机乍现之时便赋予危机事件管理者充分的权柄，对危机实行“集权管理”。凡涉及危机事件管理的一切工作，危机事件管理者都拥有决策的权力。甚至有的时候，连企业最高领导者也应接受危机事件管理者的建议，为纾缓危机贡献心力。“绝对领导”准则强调的是“事急集权”。如发生在4月11日的朗科危机，因缺乏绝对领导最终令朗科声誉大损，至今未能令事实真-相大白于众。
四、“单一口径”法则
纾解危机需要“疏堵”结合。“疏”对外，“堵”对内。对于同一危机事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机。所以对内，必须戒绝那种未经授权便擅自发声的情况：对外则根据事前的部署，由危机事件管理者指定的发言人发布信息。同时，“单一口径”法则不仅包括了企业对外的言论发布，也涵盖了企业对内的解释说明。
五、“360度”法则
即企业围绕危机事件所作的一切管理决策，都应以企业、受众、危机波及者为决策之基准点，进行全方位的考量和筹谋，“平衡”企业利益（包括投资人、员工和企业自身的福祉）、客户利益、合作伙伴利益乃至舆-论界（传播者与受众）利益。“360度”法则要求企业决策者、危机管理者具有战略能力、大局意识，以及企业作为社会公民的责任感。
六、“最高利益”法则
“最高利益”法则是指企业在管理危机事件时的“倾向性”。协调各方利益并不意味着“无原则的平衡”，有所侧重本就是合理的。最高利益是无论如何也不容侵犯、不计得失也必须扞卫的企业关键价值。如雀巢在“转基因诉讼”一事上所表现出的'强硬态度，就充分体现了“最高利益”法则。
七、“信息对称”法则
即在危机处理过程中，应努力避免信息不对称的情况。理想状态是，在对内、对外两个层面上，保持信息管道的双向畅通。从操作的层面看，信息对称法则的操作要诀有四：首先，谨记“有信息比没信息好、充分的信息比片面的信息好”；其次，无论如何也不可让内外受众在失控状态下胡乱猜测；其三，保证对内、对外发布的所有信息都是经过精心准备、严格审核，不该信口开河、即兴发挥；其四，不仅是对外，对内也应保持信息对称。
八、“留白”法则
即在危机处理中，不能盲目封闭自己的转圜空间，不能轻易放弃自己的回旋余地。“留白”法则要求企业在“危机处理资源准备”和“危机影响控制”两大层面留出一定的空间。一方面，企业不应仅按照危机影响评估的“最低限”进行资源（例如团队、物力支持、方案等）准备；另一方面，企业也不可从自己所能承受的“最高限”来尝试控制危机的影响（像信息管制、赔偿方案、客户关系等）。
九、“媒体友好”法则
危机处理的核心内容，是信息传播管理。媒体是危机传播的主要渠道，向公众传播危机信息也是传媒的责任和义务。危机发生时，“3t”原则（tellthetrue）是危机处理的根本原则。所以企业应在平时与媒体，尤其是相关主流媒体建立战略性的合作关系，监控好舆-论导向，并及时公布信息，有效引导舆-论方向。当危机降临时，不仅使危机的负面影响降至最低，还可扭转乾坤，借势扩大企业的美誉度。
在机场候机厅看到蒙牛的广告：因为信赖，所以选择。选用的平面是中国乒乓球队的主力队员。令人吃惊的是，公关策略一直很坚定和固执。我真没看懂，第一，为什么蒙牛就会一直不改，一直挑战我们的底线，第二，为什么一直唱对台戏，跟公众对着干？这种公关策略是注定要失败的。当然，中国当前的食品安全监督、保障基础是太差了，我们又回到了最基础也是最关键的地方产品安全和质量。
品牌口号：好品质，绿生活不要成笑柄
好品质不该总是出问题，出了问题，也总得要向消费者要给出一个满意的交代，但遗憾的是，要么打死不回应；要么就矢口否认。对于蒙牛的这句广告语：好品质，绿生活，现在则成了莫大的讽刺。不要让品牌口号成为一个幌子、成为透支消费者价值和品牌形象的无底洞。
以前我们经常调侃某些广告，称之为说啥没啥，没啥说啥，我们可以理解为：诉求的相反方向即可，就像ccav的新闻节目差不多。本来，蒙牛这个品牌主张很好，回到产品谈品牌，谈消费者价值，虽说不上是有大创意和先见之明，但确实是洞察到了中国市场和消费者的真实需求。可惜，只是说说而已，甚为遗憾。
质量事件犹如黑天鹅
路过一个街边早餐店，在一面不显眼的墙上写着几个红色醒目的大字：做食品就是做良心震撼人心。我觉得蒙牛真该学学这些路边摊了。每每出现质量问题都是蒙牛冲在最前面，很难让人理解；而且这种质量的时间有时还真让人措手不及。这就是著名的黑天鹅效应。
当然，其主要的责任还是在蒙牛自己身上，那么多乳品企业，就蒙牛质量时间层出不穷，应该反省；究其原因，是因为发展过快，对质量的监控难以到位；另外，越掩饰，事情越糟糕，到现在变成了硬性的公关，实在没有大企业的智慧。
当一个企业遇到不断袭来的质量事件的时候，是否真的应验了报应之说呢？我们不能相信这些因果报应，但从某些社会事件来看，越是掩盖，事情约会严重，直到危其根本。蒙牛的黑天鹅效应大概也是属于此类。
蒙牛一意孤行为哪般
蒙牛诸多事件，最难以让人接受的错误不是错误的接二连三，而是面对错误依然我行我素，对媒体、对消费者表现出来的态度也是官方的，甚至是冷漠的。最好的例子就是品牌层面的口号：好品质，绿生活；其在公关层面上的广告是：因为信赖，所以选择，当然，广告还是不错的，但看了让人有点愤怒而已。
面对这些公共事件，蒙牛怎么能采用这种做法呢，其危机管理能力是没有达到其在营销上的水准。在品牌层面上，非常时期，也并不是不能改，因为现在还用好品质，绿生活，实在有点不合适；而因为信赖，所以选择显然是巨大的败笔。一次次出现重大的质量问题，没有一个主要的管理者出来承认错误，也没有权威的发布，就算不得已要面对公众，发出来的信息依然是广而告之。
是什么练就了蒙牛这般的心理素质，我们不得而知，但作为一家凭借营销而迅速崛起的民营企业，所谓成也营销，败也营销。可以不顾社会舆-论和消费者生命安全的企业，营销做得再好，也只会危害更甚。
危机管理该怎么做
不做什么。不做没心没肺的企业、不做一意孤行的企业、不做挑战社会和消费者底线的企业。做好这三不，蒙牛至少可以得到消费者的原谅。没心没肺是不回应、不承认、不道歉。把消费者权益和食品安全视为无物；一意孤行是出了问题，那是维系原来的广告套路，强硬的发布跟消费者情感相左的广告，其实会引起反感；挑战底线是出现问题不但不断，还是同类问题，永远没完。
做什么。承认、道歉、负责。要有真诚的态度。要树立和建立信任，不是一个广告和新闻发布会就能解决问题的。承认就要认错和负责，不管是什么责任，先承接，然后再分清责任。
怎么做。第一，对质量问题零容忍，出现问题一查到底，别的企业能做到，为什么就是蒙牛总出问题，内部管理流程出了什么问题，将用在营销上的数亿费用拿出一部分改善内部管理，不难。而且从长远来看，对公司的品牌形象和市场健康发展有利无害。
第二，拿出诚意来，不要认为认错就是丢脸、损害形象的事情，实际上，历史上因为认错而度过难关的企业很多，如经典的案例：泰诺胶囊中毒事件。危机过后，不但市场没丢，还获得了强劲的发展，因祸得福。
第三，要将消费者摆在首要位置，出现问题，第一时间解决问题，而不是推卸责任；保持新闻的的权威和透明，这样就不会出现网上无新闻，微博上却暗流涌动、群起攻之的怪相。
第四，多做公益项目和公益广告，成立专门的部门来运作，淡化广告的行为。与其去挑战和激怒公众，还不如拿这些资金去做一些公益事业、公益广告，长期来看，对淡化品牌负面的影响和增加社会公信力还是非常好的一种方式。
危机管理策划书篇三
解决危机的根源，是不断提升并改善企业自身的管理问题，只有自上而下地意识到危机管理给企业自身提升带来的机会，并将之融入到企业的日常管理中，才有机会进一步的减少危机，降低品牌伤害。下面小编为大家整理了关于危机管理的文章，一起来看看吧：
不论哪种危机，决定这三类负面事件向社会化媒体危机转化的因素只有一个――关注度。
关注度既包括产品及服务的直接消费者，也包括负面事件因涉及公众利益而引起大众关注。如果涉事品牌或产品具有广泛知名度，或在垂直领域内具有绝对领导地位，初始传播覆盖了相对广泛的消费者或用户，或者负面事件导致人身伤害或潜在人身伤害，那么，事件就很有可能由“消费者关注”向“公众关注”转化，进而形成社会化媒体危机。
因此，实时动态的社会化媒体监测至关重要，只有准确识别危机类型，才能为处理方案的制定和实施奠定基础。
然而在现实中，企业往往过于注重危机爆发后的处理，而较少关注危机信号的日常管理分析和预警反应，既往危机案例的总结复盘则是少之又少。其实，后二者恰恰才是危机管理的本质和终极追求。
社会化媒体的发展，并没有改变危机管理的本质，相反还强化了日常监测预防管理的重要性。因此，并不存在所谓传统危机公关和新型危机公关的明显区别，其差别只在于信息传播的渠道、事件发酵所借助的力量有所侧重，以及对及时有效沟通的更高要求。
可以说，无论是善后处理还是监测预防，“未雨绸缪”和“居安思危”才是最有效的策略。鉴于此，企业应在日常管理中纳入危机信号的监测和预警。
实际工作中，管理者都或多或少有过这样的经历： 当某个负面信息被媒体报道时，危机管理小组开始精神紧张地进行各种准备。有时候，这些负面信息犹如昙花一现，在经过短暂的集中曝光之后，就逐渐淡化了，并没有演变成危机;而有些时候，明明一个很小的负面信息，却迅速地在社会化媒体中传播，并演化成危机，令企业声誉甚至经营受损。
为什么会出现这种截然不同的情况?我们又该如何把握负面信息向危机演变的脉搏?
通过长期客户服务经验，我们将常见的社会化媒体性危机分为以下三种：真实危机、慢热危机、瞬时社会化媒体爆发危机。
第一，真实危机。其起因往往是已经发生的负面事件，并且初始爆发点是影响力较大的传统媒体。大家熟悉的3.15晚会曝光，就属于此类危机。通常，此类曝光会直接在各个社会化媒体平台上引起消费者的关注与讨论，并在接下来的8至12小时达到传播峰值。此类危机如果应对及时，后续处理得当，通常可以避免二次负面曝光与传播。
第二，慢热危机。这类危机并非在短时间内爆发，而是前期已有少量但持续的社会化媒体讨论，且在爆发之前一般有传统媒体介入。此类危机前期预热通常为几天，甚至几周，是最容易预警并进行管理的`危机。同时，它也是风险最大的危机，因为关于事件的信息和内容更全面、混杂，观点多层次、多角度。如果没能及时发现并处理，通常会对品牌造成比危机本身更深远的长尾负面影响。我们熟知的“郭美美”事件，正是此类危机的代表。
最后，瞬时社会化媒体爆发危机。此类危机完全由社会化媒体引发，内容大多是网民原创的社会化媒体内容，如ps图片、视频、漫画，甚至是某种句式。微博上曾爆发的领导“ps门”事件，就是此类危机的典型。
首先，决策层应充分重视危机信号的日常管理。决策层的危机意识将直接影响企业的日常运营和危机应对。在危机尚未发生时，决策层就应该表达出重视度，结合企业的组织架构，向下属传达危机管理的理念，更重要的是，尽早完善日常管理体系，尽可能缩短决策链，进而缩短危机处理的决策时间。
在处理危机时，决策层应与企业内危机管理团队、新闻发言人进行深入分析和沟通，推动企业评估现有的危机处理体系，确保危机处理小组、企业新闻发言人、企业声明及q&a、沟通渠道等环节就绪，审慎地应对危机。
其次，要做好实时聆听，对企业和潜在危机进行分析。企业需要在社交媒体平台上建立“日常聆听”机制，除了监测关于本企业、品牌、产品等方面的网友评论反馈，还要聆听整个社交媒体环境下网友自发讨论品牌的舆情分析。
一套优质的潜在危机分析应该全面囊括：从广域的社会关注问题到垂直的消费者关注问题;从公司层面的投资人关系问题到产品层面的单一消费者抱怨;从全局的政策变化影响到局部的产品标准或质量问题;从行业层面的上下游产业链问题到企业层面潜在渠道问题。
这些分析不仅可以了解用户需求，找到品牌提供和网友需要之间“社会化媒体心跳”，对于社交媒体营销至关重要，更能及时了解客户投诉、负面反馈等情况，与用户进行最有效的沟通，尽早消解危机信号。
第三，搭建危机预警演练系统平台，建立危机处理预案。企业仅仅知道“可能发生的问题”是不够的，必须针对这些问题提前准备对应之策。危机预警演练系统具体应包括：建立危机管理团队、培训新闻发言人、明确职权范围和汇报体系、明确工作流程和基本原则、预测各种可能发生的危机，并针对每种危机撰写企业声明、q&a和行动方案、梳理企业需要借助的外部资源等。
除了这些流程、文档、平台的准备，还要通过情景演练让每个关键角色能把危机处理的理论和公司规定运用到实际案例中，才能确保当有危机发生时不会仅仅是纸上谈兵。
从实际接触来看，除了诸如食品、饮料、零售、消费电子、服务业等“高危”行业，一般企业都鲜有储存并分析既往危机案例。很多管理者忙于业务扩展、日常运营，却疏于“居安思危”，对已经形成的危机信号也多有忽视。一些过去的经典案例，没有进一步提炼上升为制度化、常规化的管理框架。
正因如此，当下一次危机到来时，企业及管理层都需要重头做起，应对效果自然难以保证。及时复盘总结危机案例，不仅关乎下一次危机的处理，也关系到产品和服务的完善，甚至关系到渠道、物流等其他业务范围。
此外，危机处理绝不只是公关部门的事情，否则只是把问题表面化，将大事化小、小事化了，用技巧把问题掩盖过去。解决危机的过程，是企业改善管理问题的过程，但不少企业并不真正重视，只是希望负面报道赶紧过去。虽然不少声明中写道“我们将严格自查、改善管理、加强员工培训”，但其实并没有做什么，或者只是把员工集合起来批评教育一下，让大家引以为鉴就完事了，而没有勇气和决心深挖问题的根源。因此，我们才会看到不少企业相同的问题周而复始被曝光。
简而言之，日常化的潜在危机分析，是一整套系统性的分析工作，也是在危机处理中最能够提升危机响应速度的准备工作。
危机管理策划书篇四
企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。对于企业来说，危机管理迫在眉睫，它不再仅仅局限于处理突发性事件，而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分。那么，如何进行科学的危机管理呢?法国管理学家费尧曾说过， 管理不是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程。危机管理也是这样，它的过程是消除企业危机因素的系列活动，主要包括三个阶段，即危机预防，危机化解，危机总结。
危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机。危机的预防措施主要有以下几种：
(1)树立强烈的危机意识。危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。在企业经营形势不好的时候，人们容易看到企业存在的危机，但在企业如日中天的时候，居安思危则并非易事，然而危机往往会在不经意的时候到来。所以，企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。
(2)引入危机管理框架结构。以前，人们总是在危机发生时建立一个危机管理小组来协调和控制危机及其产生的影响，但这种小组是临时组建的，不具备行使一些特定任务所必备的各种技能，同时用来挑选小组成员也要花费很多时间。因此，我们可以尝试建立危机管理组织结构框架，它主要由三部分组成，一部分是信息系统，第二部分是决策系统，第三部分是运作系统。
信息系统主要负责对外工作，由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组成。信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息，并对所收集的信息进行整理和评估鉴定；信息对外交流部负责应付公众、媒体、利益团体和危机之外的人，咨询管理部主要负责分析危机的影响和危机管理造成大众及相关利益集团对企业组织的看法，并提出改善的建议，把一些重要信息及时向企业高层报告。
危机预防管理只能使危机爆发次数或程度减到最低值，而无法阻止所有危机的到来，那么企业亲临危机时如何应对呢?笔者以为企业可以从以下几方面人手：
(1)以最快的速度启动危机处理计划，如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。当然不能照本宣科，由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。
(2)应把公众的利益放在首位。要想取得长远利益，企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益，拿出实际行动表明公司解决危机的诚意，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，这样有利于维护企业的形象。
(3)开辟高效的信息传播渠道。危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。企业应掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻发布会，使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况，公司目前和未来的应对措施等内容，信息应具体、准确：随时接受媒体和有关公众的访问，以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场。
(4)选择适当的危机处理策略，如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略。
隔离策略，危机的发生往往具有连锁效应，一种危机爆发常常引发另一危机，为此，企业在发生危机时，应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门。
中止策略就是要根据危机发展趋势，主动承担危机造成的损失，如停止销售、收回产品，关闭有关工厂，部门等。
消除策略。需要企业根据既定的危机处理措施，迅速有效地消除危机带来的负面影响：要善于利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企业对危机后果的关切，采取的措施等，并随时接受媒体的访问并回答记者的提问。
利用策略。这一策略是变“危机”为“生机”的重要一环，越是在危机时刻，越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。只要采取诚实、坦率、负责的态度，就有可能将危机化为生机。处理得当，就会收到坏事变好事的效果。
(5)充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用。利用权威机构在公众心目中的良好形象，处理危机时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众的信任，这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。例如雀巢公司的“奶粉风波”恶化后，成立了一个由10人组成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况，小组人员中有著名医学家、教授、大众领袖乃至国际政策专家，此举大大加强了公司在公众心中的可信性。
危机管理策划书篇五
危机公关是指应对危机的有关机制，它具有意外性，聚焦性，破坏性和紧迫性。危机公关对于国家、企业、个人等等都具有重要的作用。危机公关具体是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。
信息化时代的到来，危机公关的重要性越来越明显，通过互联网一条针对企业不利的信息或者诽谤等负面信息，有可能让一个品牌陷入巨大的信任危机，严重的可能对品牌的生存造成威胁，之前有非常多危机公关没有做到位的企业，互联网让他们彻底的尝到了后果有多严重，比如圣元奶粉早熟事件、惠普质量等问题。
通过这次活动，我们想让大学生提早的接触公关这个在企业中至关重要的角色，更让大家明白危机公关在企业中举足轻重的作用。
锻炼个人能力，提高协会知名度，进一步扩大财经大学的知名度。同时为商家做一次全方面的，多层次的宣传。
前期宣传xx月xx日————xx月xx日初赛xx月xx日复赛xx月xx日。
财经大学全体在校学生。
1)前期宣传。
a)：报名形式：可在摆台处填写报名表也可在安财时空进行电子报名。
b)：比赛形式：通过危机公关大赛的形式征集优秀作品，商家及专业老师进行点评，从而获得最佳作品并排除名次。
c).比赛前的培训：1.公关部工作人员对选手进行活动的相关知识介绍，使其了解公关概念。
2.通过适当的介绍使选手了解比赛的流程及相关说明。
2)初赛。
b)选手随机抽题目，进行准备，每个人有十分钟事件准备;。
c)评委打分，按分数的高低选出的前八名进行决赛。
3)复赛。
a)下午2：00开始，由主持人介绍评委，介绍辩论赛的比赛流程以及规则;。
奖项的设置由赞助方决定。
学生经济研究学会。
危机管理策划书篇六
对于许多人，包括管理实践者和管理研究者而言，这可能还不算是个真正的问题，至少，他们认为，时间没那么紧迫，后果没那么严重。
但是，只要我们认真地反思工业文明和信息技术所创造的这个世界，究竟让我们幸福吗?或者，能更深刻地从生命意义上去思考其存在价值，或许，你会改变看法。
没错，管理危机，是该引起我们足够重视的时候了。
那么，什么又是管理危机呢?
是技术?市场?模式?领导力?还是什么?
这些都不是，管理危机是精神层面的。
具体而言，是企业的价值观、使命和愿景。
说得再直白点，企业也要有点“人性”。人类社会从蒙昧的远古，到科技的今天，再到变革的未来，不是科学技术改变了世界，科学技术能改变的仅仅是物质，而人类世界最终是人文的世界，是精神的家园。没有精神的追求，没有道德的内省，没有大爱的胸怀，不可能走向未来。
或许你会问，这与管理有什么关系?
非常有关系，不信，咱就从两位管理大师一远一近的“研究”说起。
一是德鲁克，二是哈默尔。
任何对管理有兴趣的研究者，不可能不知道德鲁克和哈默尔的大名。
德鲁克，一代管理宗师，大师中的大师。我们能想象得到的管理命题，几乎没有逃出过他的关注。目标管理、有效管理、创造顾客、知识型工作者，等等。如果哪位管理者或管理研究者的书架上缺少德鲁克的书，那简直不可想象，几乎等于白痴。
德鲁克对管理学最大的创建，不仅仅在于上述提到的管理理念、方法、工具，更在于其宏大而严谨的思维逻辑。
2001年，德鲁克写道：“在二战后的近半个世纪里，商业企业已经出色地证明了自己是一个经济组织……下一个社会，最大的挑战……可能是其社会合法性：企业的价值观、使命和愿景。”
近两年出现的高管薪酬**、金融危机，已经再次证明了德鲁克预见的伟大。
哈默尔，战略大师，《竞争大未来》的作者。1990年，与普拉哈拉德合作在《哈佛商业评论》上发表了著名的《公司的核心竞争力》一文，“核心竞争力”的概念便是从这里提出的。
这次会议完全是受到美国国家工程院的启发，因为该院曾组织过类似的科学大会，提出了面向21世纪的14项重大工程技术挑战。听一听他们提出的项目名字，你就不会轻视会议的份量。什么人脑逆向工程、卫生信息学、碳隔离技术等。
这次“管理学登月计划”所列的25项管理创新，排在第一位的便是：管理工作的使命必须高远。
至此，或许我们应该能够理解点“管理危机”的味道了。至少，它与管理工作的价值有关，并且这种价值不是利润、回报，也不是竞争力、成长，而是高于上述目标的社会性使命。
想一下子理解到位，可能还有困难。那就让我们看一看每个人都非常熟悉的国内的几个行业：教育、医疗、房地产。
教育、医疗、房地产，统统是缺少道德、缺少追求、没有理想的行业。这也是为什么我从内心深处不愿意与此类组织打交道的原因。
当教育成了赚钱的机器，层出不穷的培训概念与项目策划，统统离不开“钱”。在此，你几乎找不到“传道、解惑、授业”的影子。日益攀升的学费，令人瞠目结舌。我也是教师，也经常给企业授课，说心里话，课后拿着厚厚的酬金，心里缺少一种源自心灵的畅快。或许，这会被人们定义为“得便宜卖乖”，我只能无语。
房地产不用多说，这个行业已经成了人们关注与谈论的焦点。我的关注点并不在什么高房价会涨还是会跌，两派争得面红耳赤，其实多数人是受内心的“小我”在指挥。买了房的在内心深处，有事没事儿偷着乐的同时，期盼着再来个飞涨;没买房的看着日益高涨的房价，极力支持各方调控的意见，恨不得把房地产老总一个个拉出去毙了。这些我不关注，我看到的是房地产企业的言与行，在言与行中缺少上述所提到的使命。一切分析都是数字，一切论据都是事实，而这些，统统缺少人性，是冰冷的判断。
不用再举其它行业了，如果我们不能正视现实，那么未来，我们将面临着社会性的大危机。既然德鲁克说企业是社会的细胞，管理是企业的细胞，为了走向未来的我们活得更健康，为了下一个新社会运转更和谐，我们是该正视“管理危机”的时候了。
危机管理策划书篇七
引导语：在西方国家的教科书中，通常把危机管理(crisis management)称之为危机沟通管理原因在于，加强信息的披露与公众的沟通，争取公众的谅解与支持是危机管理的基本对策。下面是小编为你带来的什么是危机管理，希望对你有所帮助。
危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。通常可将危机管理分为两大部分：危机爆发前的预计，预防管理和危机爆发后的应急善后管理。
危机管理是专门的管理科学，它是为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。对一个企业而言，可以称之为企业危机的事项是指当企业面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故，而为了应付危机的出现在企业内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施，则称为企业的危机管理。
根据美国《危机管理》一书的作者菲克普曾对《财富》杂志排名前500强的大企业董事长和ceo所作的专项调查表明，80%的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情。其中有14%的人承认，曾经受到严重危机的挑战。
普林斯顿大学的诺曼·r·奥古斯丁教授认为，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势，并使事态进一步恶化，则是不良的危机管理的典型。简言之，如果处理得当，危机完全可以演变为“契机”。
公共危机管理阶段划分理论分析在众多的危机管理阶段分析方法中，有四种最为学界认同的模型，它们分别是：
芬克(fink)的四阶段生命周期模型(1986)。芬克用医学术语形象地对危机的生命周期进行了描述：第一阶段是征兆期(prodromal)，线索显示有潜在的危机可能发生;第二阶段是发作期(breakout or acute)，具有伤害性的事件发生并引发危机;第三阶段是延续期(chronic)，危机的影响持续，同时也是努力清除危机的`过程;第四阶段是痊愈期 (resolution)，危机事件已经解决。
美国联邦安全管理委员会把公共危机管理分为：减缓(缓和)、预防(准备)、反应(回应)和恢复四个阶段。
危机管理专家米特罗夫(mitroff)五阶段模型(1994)：
信号侦测——识别危机发生的警示信号并采取预防措施;
探测和预防——组织成员搜寻已知的危机风险因素并尽力减少潜在损害;
恢复阶段——尽可能快地让组织运转正常;
学习阶段——组织成员回顾和审视所采取的危机管理措施，并整理使之成为今后的运作基础。
最基本的三阶段模型。即把公共危机管理分成危机前(precrisis)、危机(crisis)和危机后(postcrisis)这三个大的阶段，每一阶段又可分为不同的子阶段。
危机管理必须具备的条件称为危机管理要素。其主要包括：
配备专业的危机管理人才。只有配备专业的管理人员，对危机进行全面的深入的研究，制定严密的预控措施和应对方案，才能实施有效的危机管理。
采取先进的危机预测手段和措施。开发或引进先进的危机预测手段，提高危机预测的科技含量，对于现代危机管理是十分必要的。
及时、有效地消除、处理危机。提高对危机的应对能力及反应速度，最大程度地降低危机所带来的损失是十分重要的。
危机管理策划书篇八
在今年的3、15晚会上，央视通报了双汇集团济源分公司购入喂食瘦肉精的猪的事件，在全国引起了轩然大波，这是继奶粉事件后的又一特大食品安全事件，双汇公司的市场份额迅速下降，各地区的销售几乎处于停滞的状态，双汇集团在消费者心中的形象受到巨大打击，经销商流失严重，公司实际持续下降，双汇遭到了前所未有的巨大的损失。
1、瘦肉精的添加在中国并没有明确的规定，但是在国际上有统一的瘦肉精添加标准，这使中国的不法厂商有机可乘，相关的监管机构也无从监管，但在消费者的意识中，瘦肉精是不能添加在猪肉里的，这笔国际标准要更严格。这次事件的发生，从某种程度上讲是必然的。
2、央视的315晚会是全国最权威、传播最广泛的保护消费者利益的节目，有其独特的优越性和强大的影响力，双汇瘦肉精事件在这样的节目中曝光，已经充分说明了事件的严重性，应该引起集团内部的及时的高度的重视。
3、不排除这是竞争对手的竞争行为，竞争对手故意利用此事件在社会上引起恐慌，从而达到不可告人的目的。
4、双汇集团以前从未遇到过这样的危机，但是社会上却已经出现了多次类似的食品安全事件，成功的危机公关对双汇集团的危机公关有一定的借鉴意义。
对内
1、即刻关闭违规的济源分公司、召回不合格产品
双汇集团高层此时应亲自出面，并成立专门的事件调查小组，对整个事件进行详细的调查，及时关闭济源分公司，对相关的涉案人员进行处理。调查小组应该从事件的源头开始调查，直到找出所有的涉案人员、召回所有的不合格产品为止，这是一个长期而痛苦的过程，但是集团公司此时务必不能徇私枉法，直到整个事件结束为止。
2、对经销商、投资者和员工进行安抚
双汇集团应及时召开全体经销商、投资者和员工的大会，对经销商及相关人员进行安抚，尽最大的努力保住企业原有的行销渠道，强调双汇集团的固有实力，使投资者和员工消去心中的阴影，重新树立信心。
对外
1、及时通报央视及相关媒体
这次危机应该引起集团高层的高度重视，应该不遗余力的进行宣传工作。
建议：
1、双汇集团和央视建立一个调查报告通道，每天向央视及时反映最新的`事件调查处理情况，利用央视的巨大宣传作用和在消费者心中的权威地位，及时为集团公司重塑在消费者心中的形象：在诸如河南卫视这样可以传播到全国的电视台建立专门的节目，及时向社会通报瘦肉精事件的最新进展情况，并反复强调双汇集团致歉的诚意和做出的努力，并对消费者做出诸如赔偿、退货等有实际意义的承诺。
2、和政府的相关监督部门建立合作关系
事件发生之后，公司在自己进行调查处理的同时，要及时与政府相关监督部门进行合作，主动接受政府部门的检查和处罚，并对整改意见认真进行的贯彻实施，并把政府部门的调查和处罚情况以及公司作出的努力及时通报社会、通报消费者。
3、双汇集团高层对社会致歉
对于此事件，双汇集团高层应该及时召开新闻发布会，向消费者表示诚挚的歉意和整改的决心，这件事情必须由双汇高层亲自出面，在对事件的后续通报中，双汇集团应该派出专人进行系统的通报，表示企业对该事件的重视程度，也就是对消费者的重视程度。
4、制定切实可行的措施对消费者进行赔偿
5、用实际行动践行对消费者的承诺
企业应该找到赔偿消费者的代表性事件，并尽可能多的收集对消费者赔偿的信息，及时通报社会，表示出企业对消费者的足够的重视。充分利用媒体进行宣传，永不间断地表示对消费者的重视和关心。
6、调整广告和宣传策略
双汇集团应及时调整广告和宣传策略，重点应该深入事实，深入双汇集团内部，在承认错误的同时，强调双汇集团的固有实力、固有信誉和把消费者视为上帝的态度，主要是态度，要向全社会展示一个负责任、有实力的大公司的形象，及时重塑自己的形象。
7、对整个事件进行持续的，不间断的调查、处理和通报，持持之以恒。
策划总结：由于我们还是在校大学生，所以对公关策划没有经验，对策划的实施更毫无经验可言，这份策划案只是在理论的基础上以及在对案例的经验总结上给出我们认为的可以帮助双汇集团克服危机的公关策划梗概。
危机管理策划书篇九
任关系。这样，当危机爆发时，由于日常的接触了解，媒体对品牌危机的报道就会比较公正、准确，沟通也会比较快速，为危机反应和恢复争取到更多的宝贵时间。当反宣传出现时，企业一般要在媒体的帮助下对危机做出反应。如果危机潜在的受害者是公众，就需要通过媒体向公众说明真相，以求社会舆论的公正回报，并利用日常与媒体建立的关系，在第一时间传递管理者所希望传递的信。
息，以随时消除各种误解，挽回形象。一场危机发生时，媒体除了报道危机事件外，还会请一些专家、学者进行评论，就客观报道中危机存在的隐患、目前的状态或失实报道中的问题发表公正的、专业的看法。同时，媒体还可能就危机事件采访社会公众和利益相关者，他们会从各自的角度表明对危机事件的看法、提出个人的建议。企业要将专家、学者的评论视为针对危机管理的免费专家咨询；同时，意识到，这些评论的发表等于为危机发布了科学有力的证据，对失实的报道进行了公开驳斥。公众和利益相关者的言论，直接反应出公众的心态以及品牌形象在公众心目中的变化。企业要收集相关报道，通过分析，确认危机对品牌形象造成损害的规模和程度，以便尽快制定解决危机的措施。
公众舆论压力对品牌形象的影响之大不可低估。联想到国内有些品牌，由于对媒体缺乏必要的认识，在市场竞争中扮演了夭折的角色。在三株公司“人命官司”中，企业曾经有足够的机会先把信息局限起来，再寻求协商解决。但是，三株公司拒绝了“大事化小”，直到媒体参与进来，反宣传一下子席卷了大江南北。品牌形象危机不可遏止的爆发了。媒体起到了促进危机深化的作用。然而，危机爆发后，三株公司没能建立自己的新闻中心，没能及时、迅速、有效、准确地向各地媒体提供全面、客观、详实的信息。各种猜测性报道又对危机管理造成了妨碍。官司拖延3年之久，大势已去，三株公司最终的胜诉也没能挽救品牌形象的一落千丈。
预防与控制危机。危机如同sars一样，预防与控制是成本最低、最简便的方法。企业应根据经营的性质，识别整个经营过程中可能存在的风险，并从潜在的事件及其潜在的后果追根溯源，排查出其滋生的土壤，然后进而收集、整理所有可能的风险并充分征求各方面意见，形成系统全面的风险列表，从而对这些可能导致危机的原因进行限制，并针对性地练习内功，增强免疫力，以达到避免危机的目的。
中国大学网。
危机管理策划书篇十
双汇作为中国最大的肉制品加工厂，一直在中国占据龙头企业的位置。然而 在 20xx 年 3 月 15 日，这个重要的消费者投诉日，双汇被曝光“瘦肉精事件”。 被曝光的是双汇济源分公司收购含有瘦肉精的生猪，瘦肉精是一种廉价的药物， 对于减少脂肪很有用。人体摄入过多瘦肉精会引起心脏衰竭。国家明令禁止使用 瘦肉精，一直被消费者信任的双汇集团，这次被央视曝光竟出现瘦肉精这么严重 的食品安全问题，令消费者恐慌。 双汇遭受了前所未有的冲击，要挽回企业的形象，危机公关势在必行。双汇 在事件曝光后，第一反应不是面对事实，而是宣布“正就媒体所报道的向相关方 核实”,这给消费者留下一种推卸责任的感觉。下面从几个方面来阐述双汇如何 策划危机公关。
(一)优势点
第一：双汇拥有较为悠久的历史和长久以来形成的良好口碑和企业形 象。可以说在此次“瘦肉精”事件发生以前，消费者对双汇集团及其产品 是持欢迎和肯定的态度的，双汇的冷鲜肉是凭借其质量和口碑在市场上立 足，而双汇的熟食制品是凭借其独特的口感及丰富的品种取得在市场上的 地位。双汇产品在市场上的占有量级销售量均居于肉制品市场的首位。而 双汇也凭借其曾经的国企身份取得了广大消费者的信任及良好口碑。
第二： 表现在双汇集团雄厚的经济基础上。任何的营销策划都离不开经济的支持。 而双汇集团由 80 年代中期企业年销售收入不足 1000 万元， 1990 年突破 1 亿元， 20xx 年突破 100 亿元，20xx 年突破 200 亿元，20xx 年突破 300 亿元，20xx 年突 破 350 亿元。而自从双汇发展股票成功上市以来大量的吸收了外来资金，有这外 来资金呢的大量注入双汇集团有了更大的力量去开发创新产品及增加分销商， 宣 传产品。 第三：分销：双汇具有中国最强，最大以分销为核心的分销网络， 从城市到农村，从传统流通终端到现代超市零售终端的全面覆盖，优势最 大。强大的分销网络使得双汇具有最广泛的销售面积获得更大的销售量。 在现代企业竞争中分销渠道也是不可忽视的重要因素，分销渠道越广泛越 有可能获得认可和支持，同时也说明了其品牌的综合竞争力。
(二)问题点
自 20xx 年 3.15 以来，双汇被曝光瘦肉精事件，其济源分公司收购含 有瘦肉精的生猪。央视记者调查到，通过检查猪的尿液，发现呈现阳性。 这一事件被曝光在央视新闻上，央视表示将继续追踪报道，这给双汇带来 前所未有的冲击。随着食品安全问题的深入人心，消费者对其产品产生质 疑，品牌忠诚度下跌。而双汇的负责人一开始的态度，引起消费者极大的 不满。双汇集团在事发后，将事件推给济源分公司，使双汇在消费者心目 中留下了一个不负责任的形象。在瘦肉精发生后，双汇也没有立即向经销 商通知，没有像消费者公布事实，这些都加剧了这次危机。
(三)机会点
此次事件对双汇来说是一个挑战，如果能够化解危机，重新树立好品 牌形象，化解信任危机，将又一次提升了品牌信任感。出了问题，最重要 的是能化解，现在食品安全频繁发生，如果双汇能抓住这次机会赢得消费 者的信任，这是企业的一次发展。
基于上述的结论，危机小组需要迅速的影响相关群体，通过双汇与社会各界的互 动来引导社会舆论走向。
(一)公关目标
本次公关策划重在向消费者致歉，解决双汇的食品安全问题，消除消 费者心中的疑虑，再次赢得消费者的信任，让双汇度过危机。
(二)公关策略
把关策略 由于时间和资源有限，应该尽快的联系媒体，澄清事实，和媒体沟通， 希望媒体能给企业一点时间，尽量的不出现失实报道。 沟通策略 针对不同的受众采取不同的沟通策略。 对媒体 友好的交流，而不是责备，由于媒体对于双汇瘦肉精的事件来龙去脉 不是很了解，出现一些责备双汇的言论，而社会大众主要是从媒体获得信 息，所以在和媒体沟通过程中，应该将这件事情的.全貌，真实情况，双汇 对此事件的态度和做法等信息进行交流。并且通过媒体将负责人的大企业 形象传递给消费者 对社会大众 解答疑虑，进行沟通，安抚消费者，缓和局势。及时发布对此事的看 法，以及对消费者的诚挚的歉意，邀请消费者一起监督双汇，向消费者说 明立即关停济源分公司。 对政府机构 申请卫生部加入双汇瘦肉精检测，和政府部门尽力沟通。 对经销商和内部员工 此次事件，公司损失很大，要关切内部员工，安抚他们，希望他们不 要泄气，要和双汇一起渡过难关。经销商订购了许多货物，损失也不小， 对于这些，双汇应承诺赔偿。
(三)媒体策略
第一时间在央视发表申明，向消费者，广大受众致歉， 。登报致歉，召 开新闻发布会，尽力缩小公众的不满情绪。
为了实现企业“澄清事实，消除消费者疑虑，重新树立形象” 。将在事 件发生后举行一系列的活动。
( 一)危机前期
3 月 15 日，危机爆发当天，立即联系中央电视台，在中央电视台报道 瘦肉精事件后。插播一条新闻，双汇企业负责人像消费者承诺关停济源分 公司，建议零售商暂时下架济源分公司的产品。提醒消费者谨慎购买济源 分公司产品，郑重的像消费者道歉。最好是领导人万隆在电视上向消费者 深鞠躬一分钟。一定突出是济源分公司的双汇产品出了问题，而不是双汇 集团，把局势控制在一定范围之内。 申请卫生部尽快对双汇集团所有子公司的产品进行全面的瘦肉精检 测，并出具具体的检测报告。这些行动要立即告知主流媒体，时刻与主流 媒体保持联系，让消费者时刻知道双汇的动向。
(二)危机中期
在 20xx 年 3 月 16-17 日，召开一场新闻发布会，地点定在北京长城饭店， 邀请中央电视台，河南电视台，《南方周末》、《人民日报》等主流媒体，以及 部分消费者。 活动过程中，将媒体记者按序带入会场，由工作人员为媒体记者分发布会的 相关资料，待企业负责人，卫生部相关领导，以及部分专家学者到场后主持人宣 布正式开始。由主持人为记者介绍各位与会领导和嘉宾，双汇企业相关领导向各 位与会媒体记者说明此次发布会的相关背景和目的,针对瘦肉精事件，在会上向 消费者表明，双汇在已经申请了农业部，卫生部对双汇集团所有子公司进行全面 的瘦肉精检查 并尽量出具检测报告。企业领导人万隆要在发布会上，向消费者 郑重的道歉，祈求获得原谅，向消费者承诺，一定不会再发生食品安全问题。 在与会领导，嘉宾讲解完后，发布会进入自由提问阶段，由与会记者 和部分邀请参加会议的消费者针对“瘦肉精事件“展开提问。由领导人及 相关负责人回答。针对消费者的投诉，耐心的回答，给消费者一个满意的 答复。 在道歉结束后，向所有消费者和记者发出进厂监督检查的邀请，每个 月邀请记者去双汇内部参与食品检查，确保食品安全。
(三)危机后期
在 18 日紧接着，致函其他主流媒体，河南电视台， 《南方周末》 《人 、 民日报》 通报双汇济源分公司停产的决定， ， 让更多的消费者知道这个决定。 让消费者知道双汇的决心，做好一个负责的大企业，消除消费者心中的恐 慌。
危机管理策划书篇十一
自美国911事件和我国sars事件以后，本来并非显学的危机管理学科迅速走红，成为上起庙堂之高、下至江湖之远耳熟能详、尽人皆知的一个热门话题。与此同时，相关的教材和专著也如雨后春笋般迅速出版。据不完全统计，近5年来出版的这类书籍已不下于600余部，更遑论林林种种、目不暇接的各类论文了。在这种“眼前有景道不得，崔颢题诗在上头”的形势下，要想再推出一部既推陈出新又雅俗共赏、既具有专著特色又符合教材标准的著作来，非需要过人的功力不可。中央财经大学危机管理学院院长董传仪教授“五年磨一剑”写出的《危机管理学》，正是这样一部力作。
从形式和语言上看，董教授的这部著作，具有一般教材的典型特征，比如：
（一）体系完整，适用性强。《危机管理学》全书分四篇十一章，对危机战略管理、组织领导、危机预警、危机处理、危机恢复管理等主要知识点进行了全面梳理，基本上囊括了同类主流著作的全部内容。同时，该著作既面对现实，适应了当前危机管理学科教学培训的需要，能够较好地与相关的教材和课程内容衔接与协调；又面向未来，适应了未来危机管理学科发展的需要，并与其发展趋势和发展要求相一致。
（二）逻辑严密，科学性强。《危机管理学》一书的章节结构较好地体现了本门学科的内在逻辑，恰当地反映了本学科与其他学科的外在联系。基本概念、基本原理阐述准确，解释到位；基本内容、基本体系由浅入深，由简到繁，由具体到抽象，符合科学的认识规律。
（三）文字洗练，叙述清晰。《危机管理学》一书注意采用通俗易懂、便于理解的语言，将危机管理的基本理论阐述得津津有味，井井有条；而又不拖泥带水，罗里罗嗦。更不像某些作者，故作高深，故弄玄虚，将简单的道理复杂化，将朴素的经验神圣化。
如果我们因此而认为《危机管理学》只是一部普普通通的教材，那就大错特错了。董教授的这部力作的价值不仅在于它是一本教材，为普及危机管理知识付出了可贵的努力；更在于它还是一部专著，为危机管理著作的百花园增添了一道靓丽的风景。之所以这么说，是因为这部貌似平常的著作融进了作者多年观察思索的成果，总结了作者和同道多年从事危机管理咨询教学的实践经验，增添了许多新的知识元素，展示了作者独立创新、自绝流俗的思维品格。
首先，这部著作改变了传统危机管理教材将危机仅仅视为一种突发事件或威胁性事件的陈旧观念，在系统论和矛盾论的理论基石之上，将危机新定义为“系统内部及系统与外部环境之间的不平衡状态”，将危机管理活动从一种事件的应对上升到对异常状态的调整，从而客观地反映了危机和危机管理活动的本质。中国工程院院士、科技部973火灾项目首席科学家范维澄先生对此给予高度评价说：这“对于推动社会确立‘治于未危，转危为安，化危为机’的危机发展观具有重要意义，无疑是本书的一个亮点。”
其次，这部著作将危机管理上升到战略管理高度，认为危机管理是组织战略的基本环节，应当与组织的制度、流程、人力资源、财务、文化管理融为一体，并具体提出了建立危机管理战略四大系统的主张，突出强调了危机预警与危机预控的作用，从而改变了传统的“头痛医头，脚痛医脚”、“平时不烧香，临时抱佛脚”的狭隘的错误的危机管理观念。这对于改进传统的危机管理模式，推动组织更新危机管理理念、规避危机风险、减少危机带来的灾害和造成的损失，不仅具有十分重要的理论创新意义，更具有十分重要的实践指导意义。
再次，这部著作改变了多数危机管理作品将危机处置作为危机管理中心内容的理论架构，将危机管理视为“以预测、预警、预防为核心，以科学应对处置为策略，以事后修复完善为目标，以管理评估为基础的系统管理工程”，突出了危机预测、预警、预防在危机管理体系中的中心地位，强调了危机预警和危机管理评估对于危机管理的重要作用，并对危机预警和危机管理评估方法作了全面介绍。这就使危机管理学的效用不仅体现在理论层面，而且延伸到实践领域，具有了可操作性的特征。
最后，这部著作跳出了传统的.“就危机讲危机”的狭小圈子，而以开放的学术视野，将危机管理与风险管理、应急管理、沟通管理、媒介管理有机地融合在一起，建立了具有个人独特学术标签意义的体系架构，拓广了危机管理的学科视野，对重新建构当代中国危机管理理论体系、推动危机管理理论发展与危机管理工作实践的进一步适应与深层次契合具有非常难得的标杆意义。在一定意义上，可以说它预示了危机管理学科与风险管理、应急管理等学科“你中有我，我中有你”、既相互区分、又密切结合的发展趋势。
总的来看，董传仪教授耗费五年心血写就的《危机管理学》一书从重新理解危机的概念、重新界定危机的含义这个角度切入，集中讨论了在我国空前的社会变革时期有关危机管理的理论和实践问题。这部既不失理论著作的科学性严谨性又独具学术作品的通俗性实用性的力作，无论对于学术界进行理论研究还是对于实务界进行实战操作，甚至对于社会公众，都是不可多得的一个优秀的研究学习范本，都是值得仔细研读、认真思索的一部好书。
危机管理策划书篇十二
针对市场的宏观环境进而了解消费者，了解到市场上消费对于奔驰汽车的形象以及购买需求点。奔驰车的品牌形象，核心竞争力，对于消费者引导开发消费者需求，提升企业品牌。有针对性的市场分析。
（1）企业的宏观环境分析
卓越品质在为奔驰赢得诸多荣誉的同时，也赢得了客户的极大认可。在今年，德国汽车协会进行的第二次客户满意度调查中，德国汽车协会杂志《摩托世界》的读者将奔驰评为二级( “优秀” ) 。这充分表明了消费者对奔驰的.信赖和喜爱。 可以预见，深受用户青睐的奔驰，在不断创新精神的推动之下，将继续屹立于豪华车的巅峰。
（2）竞争对手分析
宝马：作为运动性能、操控性能最为突出的豪华轿车品牌，宝马的市场定位是喜欢享受驾驶乐趣的专业人士。得到了这部分用户的青睐。但是，由于进口车的高关税、高定价，长期以来，拥有宝马成了国内车迷们遥不可及的梦想，宝马在中国也成了奢侈品的代名词、身价的象征。加之宝马的品牌特性不太适合做公务车，其用户因而被狭隘地理解为高收入人群，甚至是低素质的暴富阶层。这种理解渐渐被固化，以至于我们身边的许多喜欢追求驾驶乐趣的高素质专业人士，即便有经济实力，也以“太扎眼”为由下不了买宝马的决心。这不但影响了宝马销量的扩大，而且直接导致宝马给人以缺乏亲和力的印象。
（3）企业公关现状 及消费者行为分析
因砸车事件导致 一时间“砸奔事件”在全国引起了轩然大波。从北京，武汉，山西……纷纷 传来了针对奔驰汽车的投诉，接下来奔驰公司便疲于应付来自各地的质量投诉， 和铺天盖地的媒体压力。
消费行为分析，根据市场细分，奔驰的购买人群，具有较高的经济能力一定的社会地位。对奔驰车出现的问题，反应非常敏感，带来群体效应较大，这部分人群，有社交领袖的作用。应该谨慎对待处理。
挽回损失，摆脱窘境，消除在顾客心中的不良形象。保持奔驰一贯高端精品的品牌形象，赢得顾客的认可，解决 武汉森林野生动物园 的圆满满意。
活动主题定为：奔驰汽车，德国品质。
高层次消费人群，政府，团体机构。
地点：北京 4s旗舰店。
时间：某年12 月 29 号
一新闻发布会：邀请各大新闻门户网站。针对是事件予以澄清，维护奔驰汽车的品牌形象，发布告奔驰汽车同款车型的车主通知书。并在最后给予 武汉森林野生动物园 一定的补偿，再次都买奔驰车予以 29万的减免。
二4s 店同款车型试驾，体验奔驰超凡的舒适体验。并在活动现场竞猜车型，送汽车免费保养，维护。送汽车相关汽车使用品，征集“我与奔驰”主题征文，第一名奖励 10 万元购车款。
三邀请专业汽车杂志编辑参观奔驰汽车工厂，发表相关奔驰软文。
在 《中国新闻出版报》、《中华读书报》、《出版参考》、《出版经济》、《参考消息、 北京参考》、《中国青年报》、《 21 世纪经济报道》 报纸上面刊登。在新浪、玩意、腾讯门户发布文章。
1、活动为期一天。
2、北京 4s旗舰店，上午 9 点开始。 28 号 12 点开始布置场景。
3、12 月 29 号 12 点开始驾车活动体验，竞猜现场派奖。
4、同时各大门户网站发布详情。
5、12 月 30 号组织给汽车杂志编辑参观奔驰汽车工厂。
项目
小组
经费
负责人
门户网站
网络公关组
通过此次危机公关，有效的挽回了奔驰汽车在顾客心中的品牌形象，提升了奔驰汽车与顾客的体验距离，提升奔驰汽车的品牌形象，在面对误解和突发事件时候奔驰汽车对中国地区的重视，体现大公司风范。收到良好评价。
危机管理策划书篇十三
20xx年x月xx日晚会，家乐福被曝将超过保质期限的食品再利用，甚至更改时间。郑州国贸360家乐福店将同种三黄鸡分成白条鸡和柴鸡出售，价格差距达一倍之多，并将过期食品经过重新打散再包装，更改日期后进行出售。家乐福官方微博随后发布消息称：“家乐福对央视315晚会所报道的河南花园店严重违规操作生鲜类产品问题高度重视，在此向消费者表示最诚挚的歉意。公司立即展开调查，并将严肃处理。家乐福始终高度重视食品质量管理工作，我们将进一步加强培训，采取措施，切实保证相关规定认真落实，维护广大消费者的权益。感谢社会各界的关注”。
家乐福（carrefour）成立于19xx年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。20xx年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。20xx年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
家乐福超市作为世界知名品牌超市，自成立以来享誉全球，其市场占有率居超市卖场之首，拥有大量的忠实顾客！但是作为一个世界著名的企业，20xx年3月15日晚会上，其销售过期食品，以好充次的行为被曝光，舆论一片，家乐福事件被大量的消费者所关注，大量的网友通过微博等工具密切关注家乐福应对的态度与行动！危机出现，作为世界知名企业应该及时做出回应，面对危机展开行动，搞好公共关系，将危机化为机遇！
通过一系列的公共关系活动，将危机的影响降到最低，消除消费者的不信任感，重新树立良好的世界品牌，处理好其与肉食产品供应商做之间的关系，与相关政府部门沟通，坚决拥护相关部门的.决定，消除社会舆论，将危机化为机遇，利用时机树立企业的良好品牌形象！
1、客户处理方案：
1）供应商：此次事件必然后影响到家乐福的上游供应商的利益，作为密切的合作伙伴，应该将肉食产品的供应商召集起来开会，向供应商说明事件的影响，并向其道歉，争取继续的合作伙伴关系！
2）消费者：顾客是上帝，一个企业想要继续生存下去，首先必须得得让消费者认可，此次事件，直接受害的就是广大消费者，作为危机的处理核心，家乐福必须得迅速展开行动，对受害的顾客进行安抚赔偿，选取消费者代表，召开消费者会议，虚心听取消费者意见！并且派专人管理家乐福官方微博，第一时间开通专线电话，及时回应社会舆论！
2、媒体处理方案：
避免媒体的谣传，及时出来澄清事实，召开新闻发布会，邀请知名电视台、广播电台、报纸、杂志等媒体记者，派家乐福管理层代表作为发言人，就时事件的事实做出说明，并积极回答记者的问题，虚心听取媒体的意见，利用良好的认错态度维护企业的品牌，争取社会各界的原谅，重新打造企业的良好形象！
家乐福新闻发言人必须具有权威性，最好为中国市场高层决策者，媒体主要选择知名的跟消费者贴近的媒体，在危机期间对于敏感问题的回答必须统一口径，统一标准的答案不仅可以对来自媒体的问题有一个充分的准备，而且保证对外界传递的信息准确无误，达到信息管理的有效性。
3、内部员工处理方案：
员工既是企业内部的公众，在公关关系上具有双重性，既是公关关系的客体，也是公共关系的主体。企业的目标只有通过员工的分工合作才能实现，面对危机只有通过员工的努力才能化危机于无形，面对危机，家乐福必须得处理好员工这个公共关系的影响者，及时召开员工大会，成立危机处理办法，统一社会舆论的回答！良好的员工关系为企业开展其他的公共关系实务打下了坚实的基础！
4、政府部门处理方案：
坚决按照政府相关部门针对此次事件的处理规定，及时做出行动，严厉查处事件的相关人员，在政府相关部门的政策方针下进行此次事件的处理办法！
此外，成立专门的监督控制小组，保证一系列的公共关系活动的顺利进行，将各个活动落实到个人，让专人负责！出现突发情况及时对方案作出调整，为应对危机做好成分的准备！只有这样才能化危机为机会，拯救企业的品牌形象！
是危机，也有机会，危机中，正确的处理办法就可以创造机会！经过过一些的正确的公关活动，企业的形象必然被广大消费者认可，树立更加良好的企业品牌形象！网罗更多的消费者！通过大量的媒体报道，家乐福的知名度必然也会上升，使更多的人了解到企业，这无疑对企业也是一大机遇，由于有了良好的媒体关系，家乐福的报道也必将事实化，通过一系列的公关关系建设，家乐福必然走出危机，迎接新的发展！！
危机管理策划书篇十四
宏观环境分析：国家对服装质量的重视程度加大，对服装原材料和环境的严格控制。随着市场经济不断提高，消费者消费水平、消费需求也不断提高。消费者也越来越追求高品质、时尚的生活方式。因此高档布料。款式新颖的女装越来越受到喜欢扮靓的女士和小姐们的青睐。
行业分析：许多企业也纷纷想借这个发展的趋势抢占市场，各种风格的时尚女装店开始兴起，以满足不同喜好的消费者。由此看来行业间的竞争相当激烈。
(二)消费者分析
不同年龄的消费者她们的消费行为和购买特征都有不同。她们选择购买的方式，和影响她们的购买欲望、做出购买决定的因素都会不同。 “王先生事件”发生以后，消费者对靓女时装店产生了很大的误解，在很大程度上影响到了服装的销售，次此公关活动旨在挽回影响，重塑企业形象，获得广大消费者的再次信任。
(三)竞争对手分析
“靓女”时装店的某个街区有几家风格类似的时装店。竞争对手的价格相比“靓女”时装店要高，店内服装风格不统一。对方服装优惠活动较少。但，对方的服装店在某街区交通人流量最丰富地段，店内工作人员服务态度热情。因此对方的客流量比较多。
1、消除此次事件对“靓女”时装店的.影响
2、提高“靓女”时装店的销售额
3、提高知名度美誉度
“靓女时装给您真诚服务 真情回馈”
1、喜欢时装、喜欢扮靓的有消费能力的群众
2、对“靓女”时装店有误解的所有消费者
活动时间：20xx年11月28日-11月30日
活动地点：“靓女”时装店附近的广场
活动一： 针对王先生展开此次道歉活动。
活动时间：20xx年11月28日
活动地点：华天大酒店
活动对象：王先生
活动内容：这次的事件如果不好好的处理的话会给我们公司带来很大的影响，现在的时装差这行现在比拼的就是服务，所以我们这次的活动就是为了消除广大群众对我们公司的一些负面影响以及不让王先生把事情进一步的扩大化。
就门口保卫人员的行为给公司带来了很大的影响，也反映出了我们公司内部人员素质以及的一些不完善的制度，所以针对这些我们开展了一下的活动措施，以挽救公司在广大消费群众心中的印象。
1、首先约好王先生，并提前预定好酒店。
2、针对保卫人员的这种“狗眼看人低”的行为保卫人员买上道歉的礼品亲自上门去接待王先生。
3、邀请当地媒体过去进行采访。
4、王先生进入酒店后先就靓女时装的事情进行道歉并送上道歉礼品，恳请原谅。
通过以上的事情以后公司内的一些制度也得进行严格的规范一下，我们可以在销售时装的时候还做一个顾客好评表，如果那个月谁的顾客好评排名第一的奖励200元，这样不仅可以促进销量，还可以让公司职员在对顾客的服务上更加的用心。
活动二： 微博互动
活动内容：微博是一个很好了解消费者和做好宣传的平台。既省时又省力，还节约了宣传成本。
1、为了让“靓女时装”走进更多的消费者的视线我们可以采取微博互动，如被检举再发生类似事情，经证实情况属实奖励举报人员20xx元，被检举人员看情况严重程度进行处罚。这样不仅提高了知名度也让更多的消费人群关注我们的“靓女时装”
2、在微博上发布“靓女时装”感恩节的活动内容。凡是转发“靓女时装”被抽中的幸运儿将获得“靓女时装”当季热款服装一套，和精美礼品一份。幸运儿可以自己带领相关证件到公司来进行奖品兑现。这样会给“靓女”时装店带来更多关注的粉丝。
活动三：联合美容机构进行此次公关活动宣传
爱美之心人皆有之。所有爱美爱时尚的女士在自己打扮漂亮的同时也更加注重美容养颜。
2、凡在“靓女”时装店活动时间内购买产品满899元可获得**美容院面部spa免费体验机会一次。这不仅会吸引大批爱美女士前来购买“靓女”时装，也替**美容院做了很好的宣传，同时节约了活动成本。
3、凡在**美容院消费的顾客都送给“靓女”时装店感恩节活动的优惠劵。
请当地电视台的记者，发布“靓女”时装店感恩节真情回馈新老顾客活动的消息。
1、学校、小区等人流汇集地贴放海报宣传
2、公交车移动电视宣传本次活动内容
3、与当地美容机构进行合作
时间物料准备
20xx年11月28日酒店预约、送王先生的礼品、制作海报及宣传册、邀请媒体
20xx年11月29日发放宣传册，贴放海报、播放宣传视频、同时进行微博宣传
20xx年11月30日美容院礼品准备、邀请媒体
费用类型具体项目单价(元)数量小计(元)
广告费用公交车移动电视宣传费用10000330000
制作海报及宣传册105005000
场地费用酒店费用费用5001500
人员费用派单人员工资100202000
其他人员工资100101000
餐饮50301500
交通费2020400
通信费2030600
其他礼品费用100011000
美容院合作费用50000150000
费用合计920009 (元)
“靓女”一定更加真诚用心服务大众消费者，为消费者提供更好的产品的同时提高服务质量。
危机管理策划书篇十五
《危机管理》一书通过一些经典的正反面案例，以及案例的决策分析、决策行动等阐述了当企业(个人)面临着重大危机时的处理与管理措施，同时也彰显了领导人的智慧和处理危机的能力。“危机”一词，美国前总统肯尼迪在其幕僚和汉学家的指点下有了西方化的解释：“危机”与“机会”共存，如何才能转化，考验的是管理者(个人)及企业的智慧。在这个风口浪尖上，成功的人就是英雄，也有在悬崖上掉下去的悲剧英雄。
一、直面面对危机。
无论是企业还是个人都应该打造和维护自己的品牌，品牌给人的信念就是值得相信、值得信赖。诚信在任何时候都应该放在首位，一时的小聪明或许能换来暂时的财富或者声誉，但是随着时间的推移，本质会一点点显露出来，最终被公众所识破，读后感《被逼出来的读后感》。当问题出现时，可能由我们在某些方面更专业而一时隐盖过问题，但我们后续必须做出措施，立刻改进。同时，当我们面对一些专业个体或群体时，我们原来一直坚持的产品没有问题，是合格产品的说法可能也应该适当做些调整，在适宜的时机下，我们必须直面我们的问题，主动承担责任。
《危机管理》一书中给危机管理的定义是“组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，从而避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会。”但翻开我们公司的管理文件，无论是《应急准备和响应控制程序》还是我们的《客户服务重大问题应急处理预案》，里面的内容与要求大都是在危机发生后如何响应，如何应对。前期的监测、预案几乎没有涉及，处理过程中的决策与处理也缺少有效的监督与保障措施。
这类的管理文件存在的目的很大程度上是为了应付各类体系审核，而无法用来指导我们工作。书上列举了部分公司危机管理的措施：制度化、高层参与、3w4r8f等，从而真正做到了危机管理。我们一直对危机管理缺乏足够的重视度，风险控制一直是我们弱项，在任何一个项目管理中都有风险管理这一项，我们在项目开工前对风险做了分析吗?我们的产品设计与过程的fema做得又如何呢?危机与风险无处不在，我们必须高度重视；如何才能防患与未然，这需要我们在理念上加以转变、制度上加以保障、管理上发生变革，才可能有效管理好危机。
借用书中的前言原文作结尾：“过去的终将过去，要来的还在路上。”危机每天都在发生，又在消亡。跨过前人残骸的时候，我们不要忘了自己可能是下一个倒下者。
危机管理策划书篇十六
譬如：产品和销售的危机、资金的危机、产权的危机、市场的危机、竞争的危机、合作的危机、环境与公害的危机、企业道德的危机、人力资源的危机、企业发展战略的危机等。实际上，企业发生危机，是企业面临危险与机遇的分水岭。同时，“危机”也是种挑战，是对企业管理素质，企业管理者领导能力的考验和挑战。出色的企业管理者可以使濒临绝境的企业转危为安;无能的企业管理者却可能把企业导向绝路。史蒂文.芬克在《危机管理》一书中就指出：“中国人早在几百年前就领会了这一思想。在汉语中，组成危机的两个字就分别表示危险和机会。”但是，领会其思想，并不等于具备了这种能力。因此，如何防范、处理危机，应该说是企业管理者的一项基本修炼。
“危机管理”可以说是现代管理科学理论未曾给予研究或涉及的一个独特的领域，但现在“危机管理”已经成为世界范围内企业管理研究的一个重要课题和内容。特别是发达国家许多知名企业在危机发生时的决策和处理的案例，给我们提供了许多值得借鉴和效仿的经验。
由于中国企业真正进入市场经济环境只有20xx年左右的时间，企业的管理模式、管理经验还相对比较落后，危机的意识淡薄，危机管理的知识、手段均缺乏。企业一旦发现自己遇到或陷入了危机，要么束手无策，保持沉默;要么本能地去找政府部门来帮助化解;要么采取一种对抗、强硬的态度……这些现象显然有悖于市场经济条件下企业的动作规律。
那么，什么是“危机管理”呢?企业的危机管理是指：企业通过对危机的监测、防范、决策和对危机的处理，达到避免和减少危机产生的危害，甚至将危机转化为“机会”的管理过程。我们从中可以看出，“危机管理”的对象是危机，因此，我们就必须来研究、分析危机的类别、特征、危机产生的原因、危机来临时的处理方法和危机处理预案的建立。
第二节：建立媒体沟通关系。
为了研究和分析的方便，销售危机危机可分为四种常见类型。
一：质量类突发性品牌危机类型。
质量类突发性品牌危机是指在企业发展过程中，由于企业自身的失职、失误，或者内部管理工作中出现缺漏，而造成产品在质量上出现问题，从而引发的突发性品牌危机。如，现代城的氨气超标，博雅西园主体脱落等事件。这类危机的直接后果是公众不信任感增加，销售量急剧下降，品牌美誉度遭受严重打击。
二：工期类突发性品牌危机类型。
工期类类突发性品牌危机类型是指由于自身原因或不可抗力，造成产品不能按期交付使用，造成消费者的不满，从而引发的突发性品牌危机。此类危机与开发商管理混乱，程序不清，品牌意识淡薄有关。
三：面积类突发性品牌危机类型。
面积类突发性品牌危机类型是指开发商在产品交付使用时，面积误差超出规定标准，消费者倍感上当受骗，极易造成信任感的严重挫伤，从而引发的突发性品牌危机。如万泉新新家园的面积问题。此类危机造成的影响是品牌形象受损，后期销售严重受到影响。
四：配套类突发性品牌危机类型。
配套类突发性品牌危机类型是指在入住期间开发商所承诺的水、电、煤气等生活必备或学校、医疗、交通等配套不能完全实现，给消费者生活上造成不便从而引发的突发性品牌危机。此类危机一般与开发商公关能力较差，对后期服务不重视有关。
销售危机产生的原因是多方面的，而新闻媒体可能是此类危机的披露者，在危机的披露中，新闻媒体既可能是危机的促进者和危机管理的妨碍者，也可能成为危机化解的协助者。这是因为，媒体是人们了解外部事件直接或间接的载体，对人类活动反映细致而全面，它影响着公众对品牌的印象，影响着公众对品牌的资源供给和对品牌产品与服务的认知。媒体还具有对任何信息的放大作用。没有媒体的宣传，一条信息只局限在组织内部，一旦被传播出去，那么信息就再也无法掩盖，媒体就像扩音器一样，将微弱的声音放大为清晰的、大家都能听得见的声音。这些特性，决定了媒体在危机管理中重要的双向作用。因此，如何发挥媒体的积极作用，增加沟通就是形象类突发性品牌危机管理的主要任务。
品牌形象的树立，并非一朝一夕，而需要一个长期，持续的过程。在品牌的日常管理中，企业要注重与媒体保持密切联系，在平时，主动为媒体提供一些有价值的新闻，使媒体对品牌形象有比较准确、全面的认识，建立企业与媒体之间的信任关系。这样，当危机爆发时，由于日常的接触了解，媒体对品牌危机的报道就会比较公正、准确，沟通也会比较快速，为危机反应和恢复争取到更多的宝贵时间。当反宣传出现时，企业一般要在媒体的帮助下对危机做出反应。如果危机潜在的受害者是公众，就需要通过媒体向公众说明真相，以求社会舆论的公正回报，并利用日常与媒体建立的关系，在第一时间传递管理者所希望传递的信息，以随时消除各种误解，挽回形象。一场危机发生时，媒体除了报道危机事件外，还会请一些专家、学者进行评论，就客观报道中危机存在的隐患、目前的状态或失实报道中的问题发表公正的、专业的看法。同时，媒体还可能就危机事件采访社会公众和利益相关者，他们会从各自的角度表明对危机事件的看法、提出个人的建议。企业要将专家、学者的评论视为针对危机管理的免费专家咨询;同时，意识到，这些评论的发表等于为危机发布了科学有力的证据，对失实的报道进行了公开驳斥。公众和利益相关者的言论，直接反应出公众的心态以及品牌形象在公众心目中的变化。企业要收集相关报道，通过分析，确认危机对品牌形象造成损害的规模和程度，以便尽快制定解决危机的措施。
公众舆论压力对品牌形象的影响之大不可低估。联想到国内有些品牌，由于对媒体缺乏必要的认识，在市场竞争中扮演了夭折的角色。在三株公司“人命官司”中，企业曾经有足够的机会先把信息局限起来，再寻求协商解决。但是，三株公司拒绝了“大事化小”，直到媒体参与进来，反宣传一下子席卷了大江南北。品牌形象危机不可遏止的爆发了。媒体起到了促进危机深化的作用。然而，危机爆发后，三株公司没能建立自己的新闻中心，没能及时、迅速、有效、准确地向各地媒体提供全面、客观、详实的信息。各种猜测性报道又对危机管理造成了妨碍。官司拖延3年之久，大势已去，三株公司最终的胜诉也没能挽救品牌形象的一落千丈。
第三节：建立危机管理预案。
预防与控制危机。危机如同sars一样，预防与控制是成本最低、最简便的方法。企业应根据经营的性质，识别整个经营过程中可能存在的风险，并从潜在的事件及其潜在的后果追根溯源，排查出其滋生的土壤，然后进而收集、整理所有可能的风险并充分征求各方面意见，形成系统全面的风险列表，从而对这些可能导致危机的原因进行限制，并针对性地练习内功，增强免疫力，以达到避免危机的目的。
建立危机管理体系。主要是建立应对危机的组织、并制定危机管理的制度、流程、策略和计划，从而确保在危机汹涌而来时能够理智冷静，胸有成竹。
在危机管理方面，国外实行现代化管理体制的企业，包括许多世界知名的跨国公司，都为员工配备了详细的、内容具体到个人的危机应对手册，手册的内容非常广泛，所有能想像到的哪怕是噩梦般灾难的应对程序，在手册里都能找到。
危机管理是企业成功的必要条件之一，这种管理是动态的，它既凸显于突发事件处理的关键时刻，又贯穿于企业的日常管理当中，贯穿于企业文化和企业员工的危机意识当中。
危机从管理的角度来讲，是量变到质变的过程;而从传播的角度来看，则是由少数人知道到多数人知道的过程。
大家都不知道的秘密不是危机，它只是潜在的危机。只有当企业员工、消费者、公众、媒体、投资者、债权人、供应商以及经销商都知道了，并且被各种因素和途径夸大了危险，导致混乱和恐慌，才成为危机。
危机一旦发生，你我都无法改变。我们能做的只有两件事：
一、正确地处理，以减少或避免损失。
二、正确地传播，客观理性地告知公众，以减少或消除恐慌。
正确地处理，是危机管理的前提;而正确地传播，则是危机管理的核心，向谁传播、传播什么、怎样传播是危机管理是否成功的关键。
(一)成立危机处理的组织，这是有效处理危机事件的保证。
(二)深入现场，了解事实。企业领导要亲临现场查实情况，并及时做出应对。
(三)尽快采取一切措施，控制损失，尤其是要重视在舆论上、信用上对企业的市场前景可能造成的损失。
(四)当掌握危机事故第一手资料和了解公众的舆论反应后，企业高层确定对策，采取措施。
(五)召开新闻发布会，正式发布信息。向新闻界介绍实情及应对措施，恳请新闻媒体密切合作，防止舆论向不利的方向转变。
危机管理策划书篇十七
凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制，具有清热去湿等功效的“药茶”。在众多老字号凉茶中，王老吉最为著名。却在20xx年发生了“添加门”事件：杭州市民叶潮征平时经常会熬夜加班，容易上火。20xx年4月初叶潮征从广告上看到王老吉宣称：“怕上火，请喝王老吉……”因此，他每天买“王老吉”喝。但是不久后，叶潮征胃部顿感不适，前去就医，结果医生诊断为胃溃疡。医生分析认为，胃溃疡与其经常喝“王老吉”这种饮料有一定的关系，熬夜上火属“虚火”，饮用“王老吉”不但得不到缓解，反而会加重病情。叶潮征的一篇博文将王老吉推上风口浪尖，并宣布将与“怕上火喝王老吉”对簿公堂，5月11日，卫生部公布凉茶王老吉含有不在卫生部公布的允许食用中药材目录中的成分，矛头直指其配方中的夏枯草。
由于王老吉的巨大知名度与品牌影响力，“添加门”事件发生之后，迅速点燃了众多媒体的兴奋点，在客观报道的同时，各种各样的谣言与攻击也铺天盖地而来，让到王老吉一时间背负着巨大的舆—论压力。因此，我们策划此次活动，以消除“夏枯草”事件对于王老吉的负面影响。
（一）优势。
在“夏枯草事件”发生以后由于王老吉公司拥有：
1、品牌优势：作为有180多年饮用历史的传统饮料王老吉，继承了中华千年传统养生文化，同时在现代会生产过程中秉承传统蒸煮工艺，经由现代科技将草本精华提娶调配及灌注而成。其采用的原料均来源于草本植物，并不包含任何人工合成添加剂。危机公关策划书。以健康养生为理念，以天然植物为原料，更加符合现代人的生活诉求，已经成为消费者日常饮料的主要选择。
2、国家心智资源优势：中国在瓷器、白酒，茶和中式餐饮等行业最有可能创造出一群世界级的品牌，王老吉有望为中国企业创建世界级品牌做一个示范。
3、工厂布局优势以及渠道终端力：红罐王老吉具有的工厂布局优势以及渠道终端力，是让其竞争对手难以望其项背的主要原因。
4、以“健康，清凉，绿色环保”为主要特征的植物型饮品成为目前饮料市场的突出力量，与往年相比，碳酸饮料已不再是消费者的主要选择，越来越多的消费者认识到植物型饮料的营养价值。作为与碳酸饮料、果汁、茶饮料并列的独立新品类，凉茶近几年的消费增长颇为惊人。红色罐装王老吉的表现尤为突出，据ac尼尔森数据显示，20xx年第一季度，王老吉同比增长超过70%，成为市场上最畅销的饮料品牌之一。
正是因为这些优势是夏枯草事件发生以后仍有41。72%的.人对王老吉保持忠诚、信任和支持的态度。但凉茶毕竟是国家的“文物”资源，但王老吉要想长久发展，就必须清除它发展道路中的“绊脚石”。
（二）问题点。
在前一段时间有人声称喝王老吉得了胃溃疡，卫生部也初步表示，王老吉涉嫌添加中药材——夏枯草，卫生部在有关打击违法添加食品添加剂的发布会上，中国疾控中心营养与食品安全所常务副所长严卫星表示，王老吉凉茶中部分成分和原料确实不包括在卫生部公布的、允许食用的中药材名单之列。随着食品安全问题的深入人心，“夏枯草”事件将影响到王老吉的品牌形象，消费者对其产品安全产生质疑，品牌忠诚度降低，一些区域经销商要求退货，部分市场下架，销售额大幅下降，各种各样的谣言与攻击也铺天盖地而来，王老吉被推上了舆—论的风口浪尖。
（三）机会点。
后来经过卫生部等部门详细调查研究发现虽然夏枯草没有在卫生部公布的、允许食用的中药材名单之列，但它确实是安全药材。因此王老吉有机会发展下去，并且越来越红火。但由于部分消费者已经对王老吉有了一些误会，因此我们有必要策划一些活动来消除这些误会、解除王老吉的危机、重塑王老吉安全、健康的形象。
本次公关活动的目标：澄清事实，消除顾客疑虑，重塑王老吉安全、健康形象。
安全品质，健康共享。
为了实现企业“澄清事实、消除疑虑、重塑形象”的公关目标，首先我们会召开一个新闻发布会，然后利用这次发布会的内容在新浪、搜狐、腾讯等网络上进行宣传；同时为了消除此次事件的负面影响，扩大销售量，我们还将在后期举行王老吉配方大揭秘和抽奖活动。
我们要澄清夏枯草事件的事实，获得政府以及社会上权威专家、学者的认可与支持。
活动项目：联合广州食品协会、卫生部等权威部门召开新闻发布会，与此同时邀请著名养生专家、中医学者座谈。
活动对象：中央电视台、部分消费者。
时间：20xx年1月16日。
地点：北京长城饭店。
活动具体流程：
将媒体记者按序带入会场，由工作人员为媒体记者分发布会的相关资料，待企业负责人，卫生部相关领导，以及部分专家学者到场后主持人宣布正式开始。由主持人为记者介绍各位与会领导和嘉宾，王老吉企业相关领导向各位与会媒体记者说明此次发布会的相关背景和目的，针对夏枯草事件，有请卫生部相关发言人发表关于夏枯草为合法添加物的权威声明，声称夏枯草已在卫生部备案，王老吉凉茶受国家法律保护。并在会议中，郑重声明王老吉凉茶饮料是严格按照国家有关规定组织生产和经营，根本不存在违法添加非食用物质问题（夏枯草问题）以及王老吉凉茶饮料配方与术语作为国家级非物质文化遗产，广东食文化遗产，粤港澳食之文化遗产都必须全力保护。现场中医学者，专家关于王老吉配方中所含的相关中草药功效进行全面解释说明，让消费者对王老吉有一个全面，健康的认识和了解。
在与会领导，嘉宾讲解完毕后，发布会进入自由提问阶段，由与会记者和部分邀请与会的消费者对王老吉“夏枯草事件”进行相关提问，由王老吉企业领导，卫生部相关发言人以及专家，学者对记者所提问进行解答，以清除消费者对企业产品的误解。
解答完毕后，企业领导向受邀的嘉宾，学者以及与会的媒体记者和消费者进行答谢，由主持人宣布发布会结束。
报道阶段及区域划分：
中央电视台对王老吉新闻发布会进行报道，澄清事实，这种具有权威性的媒体将会很好的消除顾客的疑虑，并且其他地方性媒体也会纷纷效仿，为王老吉做出澄清。与此同时等权威媒体立即头版刊登王老吉的澄清报道。
我们利用刚刚召开的新闻发布会的信息资源，选择新浪、搜狐、网易等主流门户网站发布新闻报道以及王老吉的相关广告，澄清“夏枯草事件”的事实，并附上王老吉企业为消除消费者心中疑虑所采取的一系列措施。广大网民就会看到王老吉企业为了维护广大消费者合法利益所做出的努力。让消费者进一步了解王老吉，真正从内心把王老吉定位为一个安全、健康的产品，提高消费者的忠诚度，并同时增加销售额。
举办“王老吉配方大揭密”活动和抽奖活动。
活动对象：北京、上海、广州繁华地带的广大消费者。
时间：20xx年2月1日——20xx年4月1日。
地点：北京，上海，广州等城市为主的大型超市以及卖场内。
活动具体流程：
（1）在北京王府井百货、上海联华、广州中天购物等知名购物广场，对买王老吉的顾客赠送影王老吉配方”及“健康知识”的台历（六瓶绑定送一个台历，台历上印有王老吉配方中各个中草药的作用以及不同体质人群的注意事项）。
（2）在北京，上海，广州各销售点举行抽奖活动：
奖项设置一等奖笔记本电脑一台（三个城市共10台）。
二等奖数码相机一部（三个城市共100部）。
三等奖再来一瓶（中奖率10%）。
抽奖方式：将奖项设置、兑奖方式写在瓶身上，将奖项写在拉环上。对于中一等奖、二等奖的消费者凭拉环及身份证复印件到就近网点确认个人信息，奖品将在三天之内邮寄到消费者家中；对于中三等奖的消费者，可直接凭拉环上的中奖信息到就近销售点换取奖品。
通过购买王老吉送台历的方式，使消费者更多的了解王老吉的产品配方以及保证自己身体健康的注意事项，消除消费者对王老吉的疑虑，解除危机。同时也体现王老吉最根本的价值观—关心我们所处的社会以及生活在这个社会中的消费者，获得消费者的感情认同，竖立在消费者心目中的良好形象。
