管理者作为公司的核心力量，起到了一个承上启下的关键作用。承上要准确理解公司领导的发展策略和意图，启下要组织带领员工围绕战略目标完成相关的程序、步骤，最终实现和达成公司的目标。这就要求管理者一要有足够的影响力使得员工有高度的意愿去开展工作;二要使员工能准确理解某项工作本身的意义和目的，这样他们才会有正确的方向去开展工作;三要给员工创造良好的环境使得他们能够尽可能顺利地完成工作，当然这些环境因素也包括管理者对员工在工作过程中所作的一些辅导和帮助。四要在工作结束以后总结这项工作中好的经验，好的成绩，并及时采取激励方式引导下一次任务，同时也要总结这项工作中存在的不足，需改善的流程、环节，针对其中存在的困难、问题，及时采取培训等方式予以改进。作为一个中层领导，在工作上一般不可能事必躬亲，亲历亲为，而是要把工作重点转移到“怎样准确理解和把握上层领导的工作意图，怎样调动员工的积极性”上来。通过领导力的学习，对管理者角色有了更深刻的认知。

财务部门是一个管理部门，同时也是一个专业性很强的部门。财务管理干部首先第一关就是要自身具有较强的专业能力，但是作为一个管理干部光有专业能力是不够的，特别是作为一个中层管理者，你所要发挥的作用决不是你一个人的专业能力给公司带来的贡献，而是要通过你的努力使得员工发挥其最大潜能为公司做出贡献，如果不能把握这一点，在工作中碰到问题和难题时就会措手无策。作为一名财务管理干部，要准确理解公司发展方向，近期工作目标，当前工作意图，以适当的激励方式调动员工积极性，处理与各种不同性格、不同追求的员工的关系，创造一个良好的环境使得员工快乐工作，工作效率进一步提高。

二、领导力学习应注重提高管理者的影响力

管理者的影响力是关系到工作绩效的重要因素，在领导力学习中应注重提高管理者的影响力。“领导是一个影响他人的过程，好的领导应有能力吸引到志同道合的跟随者，牵引人们上进，而不是生拉硬拽，推一步走一步，这种牵引式的领导过程完全不同于奖罚的控制过程，因为它能使得下属更加自愿自发地工作”。对于这段话我的感触是颇深的，在工作中我们经常听到这样的抱怨：“上有政策，下有对策，现在的管理越来越难做了。”其实在工作中光靠制度和规则是远远不够的。一方面，作为制度的制定者不可能对工作的每一个环节，每一个方面都能规范到位，或多或少存在一些制度的死角，这就给应对政策者以很多漏洞和空隙，出现上有政策、下有对策的现象另一方面，市尝环境和社会总在不断变化，而制度的变化滞后于客观环境的改变，因此单纯依靠制度和规章有一定的局限性，而执行、落实制度主要是人的因素在起作用，自愿、主动遵守这些制度和规章时我们进行管理工作的成功之处，但是这就需要一个好的领导，用其自身的感染力、影响力来影响、带动整个团队。要达到对同事、对下属甚至对领导友好的影响力，需要自身有着顽强的意志、坚定的事业心及快乐工作的能力。首先，坚定的事业心是形成领导者个人魅力的首要因素，也是一个人德行品质的反映和体现。

一个管理者如果没有强烈的事业心，只是投机取巧、钻营升迁，他的言行必然得不到下属的认可，也不会在员工中形成一种钻研业务、勤奋工作的氛围。没有坚定的事业心也会使人在受到挫折、受到环境排斥和遭受误解时自暴自弃，不能自始至终地完成自己的目标。其次，顽强的意志对于一个管理者而言也极其重要。如果一个管理者经受不住一些挫折和困难，又怎能帮助下属克服心理障碍，渡过难关?轻易的放弃会降低你在员工心目中的形象和地位，如果由此带来的懦弱和无能的印象将会给你今后的职业生涯带来更加难以挽回的损失。但是顽强的意志是需要磨练的，是要经过许多的考验以后慢慢在生活和工作中形成的。再次，我认为领导力学习还应该加强自身的素质修养，提高自身的业务处理能力，提高与人沟通、营造良好工作氛围的能力，提高对员工进行心理辅导的能力，提高促进团队快乐工作的能力。

三、领导力学习要强化对员工的激励和培训

领导力学习中提高员工的工作效率最基本的两种方式是激励和培训，而激励是基础，是员工积极性和创造力的源泉。在实际工作中，大家总是抱怨体制的制约使得我们无法让激励真正发挥实效，真正做到奖勤罚懒，但通过这次领导力学习和思考以后拓宽了思路。激励的方式有很多钟，并不单纯以经济利益作为原动力，应该根据每位员工的不同需求采取不同的激励方式，并且关键是管理者一要以正确的价值观、世界观来吸引、带动员工，二要以严谨的工作作风、富于激-情的工作干劲来吸引员工，三要加强对员工的培训，提高员工的业务技能，提高工作效率。随着社会的发展，各种知识技术不断推陈出新，使得我们的知识结构在不断老化，如果不进行及时的领导力学习和培训，我们将远远不能适应工作的需要。当前，有一部分同志没有意识到公司竞争的激烈，没有意识到目前人才竞争中我们所处的危机，缺乏进取心和危机感，满足于完成既定的工作数量，而不在工作中思考、创造、更新，在这些方面更加需要中层领导做出更多的努力。

所谓“劳心者治人，劳力者治于人”，经理这个工种说好玩也好玩，说不好玩呢，那是相当地不好玩，是个相当劳心的工种！

但凡劳心的事儿，都是看上去挺优哉，可是实际上脑子里一大堆任务，不同的任务表盘在指向不同的进度，手底下的人员在等你一声枪响后立刻冲锋陷阵，也有一些在原地等着你拧发条。要说经验呢，我也有一些，今天记录一些下来，给大家分享。

城楼上可俯看皇城相府

1、利用好早上的黄金时间

每天早上是我最忙最集中精力的时间。我负责的部门分楼上楼下两地办公。我8点10分到公司。8点10分到8点30分做warming up的活动，诸如打水、打开电脑之类，同时开始查看前一天的工作备忘录，并筹划一天的任务。

8点30分至40分抽10分钟时间去楼下转转，问问大家有什么事。因为楼下工作的四个人每天这时面临的外部压力比较少，我在此时出现不会给他们太大负担，另外给他们一个见到领导的机会。他们有什么情况可以直接反映，甚至我顺手就可以签好他们的休假申请单，为大家节省时间。这叫“walk around”，我得四处走动才能掌握信息。

接下来，每天8点40分部门开早会。这个经过一年的实施已经很成熟了，是轮流主持制。现在基本上我不在场，团队成员之间也能借此机会进行沟通。如果我在场，一般每天都会上传下达一些公司信息，部门内应该做什么事情。然后听听大家有没有需要我支持的事情，给自己也领一些任务，带着任务去与其他部门进行沟通。

我觉得早上的这一圈走动非常重要。早上是布置任务的黄金时间，因为每个人的工作都刚刚开始，下属可以将我的想法纳入到一天的工作计划中去。这半个小时的付出保证了前一天我所接受到的任务与信息不会丢失，基本上会在次日全部传达给部门内全部人员。

2、利用好会议

除了早会以外，部门每周四下午开周例会。会议程序是这样的：1、拿出上周的会议纪要，看当时提出了哪些事，到本周为止进展如何。2、每人再讲下周的工作计划，以及需要什么资源。3、遇专项问题，大家讨论解决。4、公司的重大信息由部门经理负责分享给大家，为大家统一思想与步调。

每周的会议有话则长，无话则短，注重实效。会议气氛非常民-主，大家都进行开放的讨论。过去的一年里，我们在这个会议上解决了不少问题，并且通过这个形式，大家都能感觉到是在进行teamwork，信息与知识的共享使得每个人都在成长与进步。

部门会议安排在周四是因为公司的管理会议安排在周三，我会在周四立刻将前一天接受到的信息传达给全体员工。也是怕自己忘记。

周例会的作用是如此重要，是因为我发现这是一个最好的保证执行力的方式。一个人如果当众亲口讲了自己的计划，就相当于做出了承诺，他就会自动去履行。否则下周就得当众讲明原因。这是个自动的透明的检查机制，根本不用我这个当经理的亲自去督促。

之前为了简化，我们没有做会议纪要。很快，我就发现，其实大家都记不得自己曾有的承诺与誓言了，甚至有时我们有一些好的点子，谈得也会比较兴奋，但最后可能会不了了之。于是，我定出了游戏规则，大家轮流做会议纪要。非常简短、但是有很好的提示作用。

3、walk around多多益善

记得以前自己当下属时，是很少主动找经理沟通的。总觉得上司很忙，不便去打扰（当然上司当时有可能在对着电脑看股票，我也搞不清楚，但上司形象多高大呀，就是看股票我也不敢随便打扰）。

到现在这家公司后，我觉得“walk around”这个讲-法很好。我们是做零售的，需要了解很多现场信息。虽然我只是财务经理，但我觉得这个说法用在自己的部门管理工作上也是非常有效的。我最怕自己变成只对着电脑算数字的财务经理，我需要与各个部门不断沟通，与他们建立良好的关系，了解他们的需求，才能更好地支持业务。

另外，财务部的收银室也是很重要的现场管理工作，我要求自己每天至少再下去两次，上、下午各一次，亲眼看看。看到收银员的着装有些不规范，立刻当场指出。再看他们是否在岗、是否有微笑。看到桌面上摆放东西不整洁也会当场指出。

在管理上，为什么walk around非常重要呢？因为，现场的感受是最强有力的。我认为所有的经理都应该去主动走动去沟通。不要天天靠email做事。

管理其实是很细致的工作，也可以说是很琐碎的。不需要太多豪言壮语，只需要一件事一件事地去推动、去认真做。天长日久积累下来，一个公司的面貌就会大大改善。

4.授权

授权问题，几乎每个管理培训都会提到，已经讲得比较滥了。但是，这是当领导的一个重大课题，必需好好研究。我建议所有财务经理人，以及准财务经理人都认真地review一下自己目前的工作内容，再好好想想：究竟哪些工作需要授权？授给谁？授完后如何检查与控制？好的经理必需是学会聪明授权的经理。

另外一种经理是，自己什么都不管，一问三不知。恨不得走到哪里都将自己的得力助手带在身边，随时将助手提起来问事情。这种情况，要么是经理自己业务实在太差，比手下主管要弱很多，要么就是授权太过头了，完全做了甩手掌柜。

我的团队有十一个人，就人员管理跨度来讲，属于比较常见的中型企业的财务团队。授权要到这种程度：

1.所有需要财务部进行的流程不能因为我的缺席而中断。

2.所有向下授权需要符合公司规定。否则，事后我要亲自履行公司授予的权力，进行事后补签（一是满足内审要求，二来也起到震慑作用，导致权力的临时下放不被滥用）。

3.对于需要充分行使权力或需要出头露面的事情，充分授权给有接-班人潜质的人选，给下属崭露头角的机会。有人才不能雪藏，要选适当的时机往外推销。

我希望将来从我的团队里走出去的人都比我强，桃李满天下。那将充分证明我是一个多么合格的经理。难道，做为经理，为公司培养人才不是重要任务之一吗？推荐财务人员必看的一部好书：《战略预算-管理界的工业革命》，《战略预算-管理界的'工业革命》是国内第一部走直线、全过程案例、系统化管理的著作，财务人员必看！

另外，我觉得有两种心理毛病。这俩毛病在初做管理者的人员身上容易见到。如果某个人曾经是个很优秀的主管，做工作认真负责，某一天他被提拨成经理了，他很容易变成这样：

第一种，是对做事有瘾。众所周知，当一件事情被完成时，尤其是被漂亮地完成时，那种满足感是非常强烈的。比如说，一位主管擅长excel，对做数据分析有瘾。那么当上经理后，他可能就会固执于自己以前的爱好或者特长，仍然沉醉于技术上的成就感。这是很危险的，因为做管理工作，必需牺牲自己在技术上的成就感，必需将这类自己所爱好的工作下放给他人去做。实在逼不得已，经理必需多花些时间去coach， 也不能亲自去做。可能需要多花几倍的时间去教育别人，但没办法，培训下属是当经理的本职工作。经理必需有忍耐力，能够忍受下属的低效，并去辅导他们进步。如果大家都做得与你一样好，凭什么你被提拨而不是别人呢？你当了经理，就得忍受各种不漂亮的工作结果的折磨。

我自己对这一点深有体会。随着做经理后的时光流逝，我曾经精湛的excel技能就在日益荒废，我只能忍痛割爱了。没办法，得去掉这种瘾。当经理的，必需得多涉猎，但不能太精。精湛的事应当留给下属去做，让他们去享受成就感。

第二种，是对不做事有负疚感。以前做事做习惯了，一旦当了经理，会发现时间不太好掌握。有时候忙得要命，有n个人来找你，或n件突发事件等你摆平。有时候，发现空上一天的时间好象也没什么。毕竟，不用亲自完成很多事务性工作。“眼不见，差一半”，不亲眼看着一堆东西，会感觉时限性压力不那么大。

这样，在偶尔的放松时光里，负疚感油然而生：我怎么能闲着呢？开始自责、开始找事儿做。终于，一个好端端的运行正常的团队就这样被一个闲不下来的经理给整砸了。

如果经理不能给自己每天留一些空白时间，等有突发问题发生时，经理怎么可能有时间去处理呢？经理需要随时待命，为团队中出现的每一项紧急事件做出反应。当没有紧急事件时，经理必需利用空白时间去广泛获取新的信息与知识。

经理应当思考、规划、组织、控制，应该去签字，承担责任，培养下属。如果你做了除此以外的其他事情，那不能证明你的勤奋，只能证明你的无能。你是在浪费公司的薪水。公司是很容易在市场上找到比你打字更快、比你某项技能更好、并且比你更便宜的人的。公司需要的是你的带领团队的能力、你的眼光、你的理念、你的领导力与影响力，而不是你的某方面的专业技能。如果你实在对自己的专业技能引以为豪、爱不释手，请走专家路线，不要干经理这个工种。

5、沟通与说服

当上经理后，会渐渐发现随着专业技能的弱化，自己仿佛只有两项技能增强了：那就是沟通能力与说服能力。

沟通能力与说服能力是做经理最重要的技能。沟通能力决定了你是否能上传下达。如果把公司比喻成一个人，高层是大脑、天天在做决定，中层经理就是神经中枢，需要将公司意志传达给位于终端的手、脚、肌肉。一个没有沟通能力的中层经理会导致机体上的一大-片组织坏死，失去行动能力。如果高层没有沟通能力呢？就更需要善于理解与表达的中层经理。

一、转变思想，立足基层科，工作中追求"新"

当我跨入税务大门的那一天起，我就给自己立下一条规矩：干一行，爱一行，凡事务必做好。因此，我工作18年来，始终如一地钻研税收业务，抓住一切机会积累实际工作经验，有时为了弄明白一个税收法规条款，经常学习到深夜，睡在办公桌前是常有的事。功夫不负有心人，经过刻苦学习，业务能力提高较快，不但掌握了税收业务知识，还掌握了有关财会知识，由于工作出色，年被提升为税务所副所长，年被提升为延庆税务所所长。我在税务所长岗位上，正感到得心应手的时候，年月县局党组又调我到基层工作科任科长。从内心讲，我是非常不愿意的，因为我已经有四年副所长、四年所长的工作经验，我所在的延庆所税收收入年年超额完成，税务所的知名度与日俱增。这时调我到一个新的工作岗位，从事思想政治工作、基层税务所建设、党、工、青、妇、计划 生育等项工作，对我来讲是全新的工作，不论从工作角度还是从自己的特长上来说，都是180度的大转弯，从内心而论，我是非常不愿意离开税务所这个岗位的。但组织和领导已经决定，自己必须服从。

刚开始当科长时，自己的思想波动比较大，总惦记着回税务所当所长。县局领导看出我的心思后，一方面找我谈心，分析我从事基层工作的优势主要有两条：一是宣传鼓动和组织协调能力较强，二是工作中不怕吃苦，有闯劲。让我到基层工作科当科长，正是要发挥我的优势和特长，鼓励我当一名称职的基层工作科长；另一方面支持我开展工作，上任伊始我面对的是，人员不团结、人手少、工作头绪多，经常要与延庆、县政府、计工委等18个属地相关部门协调联系，向市局基层工作处、市局工会请示汇报工作。还要负责组织县局思想政治工作会和税务所长会的筹备工作以及落实检查，制定县局党组中心组的学习计划，组织目标管理 考核工作，协调各科、室、所的工作，同时还要写大量的文字材料 。这对我一个从未做过机关工作的门外汉来讲，困难是可想而知的。主管领导见我在工作上遇到了困难，就帮助我出主意想办法，带着我一步一个脚印地打开工作局面。

经过一段时间我的思想发生了变化，逐步认识到：自己的工作变动不仅仅是简单的岗位变换，而是县局党组对自己的信任和考验，我反问自己既然能当好税务所长，为什么就不能当好基层工作科长呢？自己必须迎难而上，锐意进取，在基层科工作岗位上做出新的成绩，塑造全新的自我。我面对基层工作科的现实，从内部团结抓起，引导全科同志在工作中比贡献；从整顿办公室秩序抓起，建立健全规章制度 。根据基层科工作特点，采取对下调查研究、对上加强联系，逐步摸准工作的立足点和切入点，使基层科的工作出现了新的气象。

二、苦炼内功，强自身素质，不断追求"高"

学习不但要丰富知识，提高素质，还要学以致用，解决问题，只有这样干起工作来才能够得心应手。在年参加国家体育总局组织"体育达标县"的争创活动中，我的体会颇深。当时县里有几个单位参加验收工作，结果都没有通过达标。因此，县政府通知我局代表全县参加评定验收工作，要求15天完成。面对时间紧任务重的困难，我和全科的同志没有退缩，凭借自己平时学到的宣传思想政治工作的方法和体育知识，仅用10天的时间就整理好了5年的体育文书档案6卷。为了整理好文书档案，我起早贪黑查找资料，认真选片，收集整理了300余张照片档案，并将这些照片放大，装订成册，通过展板的形式展出。经过我和全科同志的共同努力，我局的体育达标工作顺利地通过了国家体育总局的验收，并受到了上级领导一致好评，延庆县许多单位前来学习取经。

三、以身作则，小事做起，不断追求"严"

作为科长以身作则是无声的命令，让科里干部做10件事，不如自己带头干一件事，以自己的实际行动带领大家往前奔。因此我注意从小事做起，严于律己。年按照县局安排，我们科办公室进行调换，当时自己既要统筹安排科里的正常工作，又要忙于清扫办公室的卫生、搬迁办公用品和档案资料，不能按时吃饭，有时一天只吃一顿饭。由于劳累，腰间盘突出病几次发作，自己咬牙坚持，实在顶不住了，就休息一会，稍微好转继续坚持干。就这样自己每天早晨7点就来到办公室，晚上7点多才能回到家，我们科里的三名同志，仅用5天的时间就率先完成搬迁工作，受到局领导的表扬。

基层科的工作最主要的一条就是要深入基层税务所，要知道所里的干部喜欢什么、需要什么，税务所在落实两级党组中心工作时有哪些办法和问题，才能有的放矢地抓好税务所的建设。要做到这一点，就必须经常深入基层税务所，倾听他们的呼声和需要，同他们交朋友，掌握基层税务所的第一手材料，为领导决策提供服务。为了抓好基层税务所的文明创建工作，我利用业余时间和双休日处理科里的工作，上班时间到税务所进行调查研究，帮助指导基层税务所搞好精神文明创建工作。为了帮助康庄税务所的创建工作，有一次我在康庄税务所连续住了5天，从党支部建设、思想政治工作、文化 体育活动等方面，一项一项地与精神文明创建标准进行对照，查找问题，帮助制定改进措施，使康庄税务所精神文明创建工作逐步走上新台阶。功夫不负用心人，康庄税务所在xx年被延庆县精神文明办公室评为"延庆县精神文明单位"，这也是全县第一个科(室、站)所级精神文明单位。自己就是这样克服困难，深入基层调查研究的，每年深入基层税务所的时间都在100天以上。三年多的基层科工作，我感到非常的疲惫，我是在用"心"工作，用"力"支撑，同时我也感到非常充实、非常富有。

四、开展活动，凝聚人心，不断探索"活"

搞好税收工作要有一支朝气蓬勃、团结向上的干部队伍，要建设好的这支队伍，必须有效地利用各种载体，开展丰富多采、适合干部特点的活动，以优质的活动鼓舞人、凝聚人。基层工作科是各项活动的组织部门，科长就是各项活动的筹划者。为了提高每一项活动的实际效果，我同全科同志一起注意摸索各项活动的自身特点和广大干部参与活动的兴奋点，从设计 活动之初就体现“活”字，使广大干部在有益有趣的氛围中参与活动，受到教育 。

如果把中层管理者比喻为球场上的教练,那么基层管理人员就可以比喻队长一不但要在场上指挥队友共同进攻,更要身先士率,冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层做起。因此，如何做好一名合格的管理者呢？显得尤其重要。以下就我个人的想法对此问题做一下探讨：

基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。

1、 具备相适应的专业、技能、理论知识。

2、 熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。

3、 业务精通，科学决策、组织、协调沟通能力。

1、 以公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是。

2、 具有宽阔的胸怀。

3、 具有公正用权意识。

4、 具有求真务实作风。

5、 具有理智的感情。

优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。

全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。

1、 有一定的文化政治理论知识。

2、 精通本职的专业知识。

3、 有广博的相关学科知识。

事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。

1、 有热爱公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。

2、 有以公司为家，一心扑到工作上的职责意识。

3、 有严肃认真的态度，一丝不苟的态度。

4、 有埋头苦干，奋力拼搏的工作精神。

对员工的态度和感情问题，历来是管理工作的一个根本问题。以正确的态度对待员工，做到“以情带班，以理服人”。是新时期管理工作的一个本性问题。对员工的态度与感情是密切联系在一起的，端正态度是产生感情的前提和基础，深厚的感情是态度端正的具体体现。做好“管教”工作，必须具有以下几种“心”

1、 尊重的心：管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个员工，才能谋求一个融洽的.氛围，让员工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。

2、 关心的心：基层管理者直接接触的就是一线员工，因而他们的“疾苦、心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。

3、 体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。

4、 赏识的心：当你赏识一个人的时候，你就可以激励他。作为管理者，就要不断用赏识的眼光对待员工，不断地在工作中表达自己的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候。管理者不能默认员工的表现，一味地让员工猜测自己的态度，默认和猜测都将导致沟通的障碍，使员工对管理者丧失信心。你所能做的就是对员工说出你的常识和你对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚，激励员工的士气。

5、 分享的心：分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西，通过分享，管理者不断能很好地传达理念，表达想法，不断形成影响力，用影响力和威信管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理都与员工之间的互动，相互学习，相互进步。

6、 授权的心：授权赋能既是经理的职责所在，也是高效管理的心备条件，管理者只有把应授出的权力授予员工，员工才会愿意对工作负责，才会更有把工作做好的动机，经理必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我，管好员工的法宝，授权的心更表现为自己够有勇气去“举贤”，能够容忍下属超越自己。

7、 服务的心：所谓服务就是把员工当成自己的客户。管理者是为员工提供服务的供应商。你所要做的就是充分利用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便为其清除障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验的管理的效率和办事的高速度，不断鼓舞员工的士气。

以身作则，树立良好形象，是管理者素质的综合反映和具体体现，员工接受管理者的教育和管理，不仅要听其言，更要观其行。要增强管理的权威性和说服力，必须以身作则，树立良好形象，坚持以行带班。

1、 对工作尽心尽力，认真负责，勤勤恳恳，兢兢业业，有强烈的工作责任感和集体荣誉，时时刻刻以集体的荣誉和利益为重，才能使部属产生尊敬和钦佩感，激发部属的集体荣誉感和责任感。

2、 遵纪守法，严于律己的形象。

3、 身先士卒，勇挑重担的形象，要求员工做到的，自己首先做到。“敢喊、敢做”，“跟我来”，“看我的”做出好样子。

4、 公道正派的形象，坚持原则，不分亲疏、一视同仁。

5、 顾全大局，维护团结形象，建立和-谐的内部关系，增强内部大团结，是作为管理者的重要职能。

管理能力是最重要的管理素质，其内容非常广泛，极为丰富。是新时期基层管理工作发展的需要。管理者必须具备的四种能力：

1、 运用管理规章制度带班的能力。干部按制去管，员工按制度去做。

2、 发现问题和解决问题的能力。要善于发现问题，勤于分析问题，正确解决问题。首先，要善于通过与员工实行“五同”观其变化，寻其征兆。及时发现存在问题。其次，要通过对了解到的情况进行认真的思考和分析，弄清问题出现的原因，及时拿出解决的措施和办法，真正做到“四个知道，一个根上”，把可能发生的问题消灭在萌芽状态。

3、 严格管理与说服教育相结合的能力，必须努力提高严格管理与说服教育相结合的能力，切实做到：既能坚持严格管理，从严带班，又能坚持说服教育，以理带班，并善于把这两个方面有机地结合起来。

4、 做好人别人思想转化工作的能力。“人上一面，形形色色。”

基层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。

如何建设一个团队呢？

2、 善于激励：在工作遇到难题时，作为一个精神的鼓励者使员工疲倦时可以重新振奋的去面对难题，而且只有激励，才能让能力不足、信心不强的人成长起来。

3、 善于组合；团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个人的人优缺点，发挥个人的优势力加以组合，使团队发挥最大效能。基层管理者也要学会布局——强与弱的搭配，活跃与循规蹈矩组合……然后，再将他们安排到队中的不同位置。

基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐于的管理能力，之间的区别在于：

第一、 管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。

第二、 管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导是依靠个人的魅力去影响他人。

第三、 管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。

授命于基层管理者的是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。有很多基层管理者可以赢得下属的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己的更大追求，原因是往往忽视了与上司的沟通。

第一、 让上司知道你每天都有干什么。

这一点非常关键，第一尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想抢他的位、在暗中跟他捣乱、轻视他等等。

第二、 征询他的意见获得支持。

有时明明可以走的捷径，但因为忽视了与上司的沟通，而走了弯路，所以在一些问题上多听听上司的意见没有错。

做为一名旺旺公司的一名员工，希望能与公司共过退，我是个喜欢文学的人，在业余时间我常常投入于书本当中去，偶尔也会提笔发表一上自身的感受及随笔，在此我将我的一些书本积累种想法归纳了一下，我想做为我要向管理这方面不断努力和奋斗。

这是个非常大的问题，有些人天生就不能做管理者，什么事情让他一管，没有问题也变得有问题了。在此，这类人不多谈。

我们的企业大致上有三类：一是资源型[集成型]，二是技术型，三是人力型。第三种是我分的，前两种是张维迎分的，一看他就是的理论家，没有实战经验。虽然，他的资源型好像包括了人力资源型，但是，这完全是两码事，是不能混为一谈的；事实上资源型分为物质资源为主和人力资源为主两个大类，他们的境况可能完全不能用一类管理模型来阐明。在这点上我和亚洲企业教练之父杨思卓有类似的共识，毕竟他也在企业中实战过。但是我也感谢张维迎，因为我也是借了他的肩膀一用。

最难管理的是人力资源为主的公司，比如，大到——大型建设工程公司，小到——服务人员输出……，根本是没有任何物质资源的公司，你按物质资源为主的管理模型一套，准失败：我敢同张维迎仁兄打赌！

相对于中高管理者而言，这样的文章只能在大的方向上有个指引，强调心态。比如：我自己，在任何时候都是在为我自己工作一样，这就是心态。我也能很好地站在对方的角度想问题。而管理者做不好的原因基本上是自己的综合能力问题，也就是协调能力不足，所以你要做好管理工作，你的知识面、经验、阅历等、一定要宽，这些只要你平时注意了，不久之后就能习惯之，结果就是轻松之。你的“综合外延”大于你领导的团队越多，你的管理越轻松。

如果，你是所谓的管理者代表，而没有管理者能力，或者你有些管理能力，你同样也轻松不了。

也就是说，还是在自己那里下功夫。

如果有些人做我的领导，结果是：我让他多轻松就多轻松，让他难管理就难的不行，原因是我的协调能力大于他的程度根本不可以比拟的。

1．经常自我反省，检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物、有没有浪费资源，或无效运用的状况。

2．不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。

3．接受上司交待任务时，在没有尝试执行之前，绝不说“不可能”、“办不到”。

4．每天找出一件需要突破，创新的事物，并动脑筋想一想，有无改善创新的方法。

5．当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，不在上司面前数落部属的不是。

6．做任何事物以前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确。

7．找出在个人管理范畴内，有哪些原理与原则是不可违背的。

※组织管理的原则

8．除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。

9．除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其它平行单位的员工。

10．接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让其了解状况。

11．交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的愿意。

12．交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥。

13．下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的限制。

※计划与执行

14．做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，绝不冒然行事。

15．在计划阶段，要多参考别人的意见，借用别人的经验与智慧，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车。

16．工作之前，一定要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。

17．做计划时，要从人、事、时、物、地各方面来收集相关事实、信息、详细分析研判，作为计划的参考。

18．不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是。

※控制与问题掌握

20．在工作计划阶段，就要先想好可能的状况，事先拟订对应措施。

21．当提出问题时，一定要能明确指出它的“目标”、“现状”以及差距所带来的影响。

22．解决问题时，一定要客观的找出原因，不可凭主观的直觉来判断。

23．每天发现一项需要改善的事项，并思考应该如何做会更好。

24．在部属进行工作的时候，从旁予以观察，当有偏差时给予必要的指导纠正。

25．鼓励员工培养观察力，提出问题，并引导出具体的建设性意见。

※部属培育与教导

26．所属员工接受off.j.t（offjobtime）训练时，要能够全力支持，协助他排除时间与工作的障碍，使他专心接受训练。

27．要充分了解部门内各项职位应具备的知识，技巧与态度条件，并设置《岗位说明书》。

28．新员工报到前一定要做好他的《新员工训练计划表》。

29．一般性的工作，当部属做得没有我好时，先不要急着自己去做，仍能让他有一定的学习机会。

30．当员工提出问题时，不要急着回答他，可先听听他的看法，让他先思考。

31．掌握时机，随时随地对部属进行工作教导，例如：开会时，部属报告时，部属犯错时，交付工作时…等等。

※沟通与协调

32．要主动的找部属聊天谈心，不要只是被动的等部属来找我说话。

33．当听到其它人有和我不同意见的时候，能够先心平气和的听他把话说完，要克制自己自我防卫式的冲动。

34．当遇见别人始终未能明白自己的意思时，能先反省是否自己的沟通方式有问题，而不先责备对方。

35．开会或上课等正式场合上，最好将手机关机，塑造一个良好的沟通环境。

36．和他人沟通时，能够专注的看着对方，听对方的话也要用心理解，而不左顾右盼，心有旁骛。

37．和别人协调沟通时，避免对他人有先入为主的负面想法。

38．与其它部门或同事协调时，能保持客观理解的态度，遣词用句多用正面的话。

※掌握人性的管理

39．不要只是期望公司透过制度来激励员工士气，随时想想有哪些我可以自己来做的部分。

40．对每一位员工都要能够多加了解，确实掌握他的背景、个性、习惯、需求、态度、优缺点。

41．养成每天说几句好话的习惯，如“辛苦了”、“谢谢”、“做得不错”等。

42．不只是赞赏员工，遇到员工有错的时候，能给予必要的责备。

43．员工本人生病时，能拔通电话给予关心，如果员工家中有婚丧喜庆，尽可能去参加。

44．要求员工的事，自己也要能做到，凡事从自己做起。

※领导力的发挥

45．要强化自己的人文素养，培养一些除了工作以外的正当兴趣及嗜好。

46．不要只是靠权势（力）要求部属，而要展现自己的管理及专业上的才能，让员工能够心服口服。

47．在组织内所做的一切，不能只是为了自己私人的利益，而应以团队为出发点。

48．对不同的员工，要运用不同的领导方式来带领，而不是一味追求齐头式的平等。

49．不论通过何种方式（如：看书、上网、娱乐活动等），每年都要让自己感受到吸收了新的信息，有明显的成长。

50．要将以上所学内容运用到今后的工作中。

从台湾项目管理管理委员会评选出的中国10大杰出项目管理者的名单中可以看出，这些获得此项殊荣的管理者具有的'共同特点是：

1  能够保证项目的顺利进行，项目投资资金不会超出预算，始终坚持项目的经营范围，并保证项目的质量。

2  能够始终以客户的利益为出发点，解决客户的核心问题。

3  项目的发展对于经济，社会的发展是有促进作用的，并且能够很好的带动本地区的经济发展。

一个项目管理者还需具备责任心，意志力，果断等优秀品质，同时信守承诺也是必不可少的。从评选出的10位杰出项目管理者的个人经历来看，他们无论是在求学的过程中还是工作以后，无论遇到什么样的困难，也许其他人已经放弃去做这件事情了，但是只要他们已经承诺去做一项工作，就会想尽一切可能的办法去实现目标，将项目完成。

优秀的项目经理在我们的社会发展过程中起到的作用也是显而易见的，他们推动着我们的社会向更积极的方向发展。他们负责的项目使我们社会的经济发展更加具有竞争力。这些项目大到全国的网络建设项目，小到节能减排项目，在项目经理们的辛苦带领下，大大改善了我们的社会环境和经济发展状况。

优秀的项目管理者通过自身的专业管理能力保证项目的高效完成。目前，通过美国项目管理协会pmi认证的项目管理专业人士有近50万人，加拿大魁北克大学是著名的北美综合性大学，在项目管理领域具有世界一流水平。其项目管理学科是获得美国项目协会认证的第一批大学之一，旨在招收本科毕业后有相关工作经验3-5年的学生，通过项目管理专业技术的学习并结合项目经验，得以在未来项目工作中获得成功，项目管理研究生可以将项目经理作为自己的职业发展方向。

现场技术管理工作在整个钻井，尤其是深井、特殊工艺井施工中十分重要，也是十分繁重的。钻井工程师、技术员是现场技术管理工作的实施者、监督者，其作用举足轻重。钻井工程师、技术员必须熟悉工序、熟练掌握复杂工艺技术，还要克服工作头绪多、连续工作时间长、作息时间无规律、心理压力大等很多困难，只有这样才能做好本职工作，成为一名合格的技术干部。就如何做好现场技术管理工作，谈谈个人的见解和体会。

技术工作来不得半点虚假。作为技术管理人员只有不断地提高自己的理论水平，掌握过硬的技术本领，才能更好地适应今后形势发展的需要，也才能做到遇到新问题时能够举一反三，不犯头痛医头，脚痛医脚的错误。

要有过硬的业务素质，一是向书本学习。深入掌握钻井理论知识和本行业的各种操作规程、技术措施和技术标准，领会其精神。在工作中还要注意尽可能全面的收集临井资料，综合分析找出本区块钻井施工的特点和规律，只有掌握了规律，才能更好的指导生产。

二是要不断积累实践经验。目前的钻井技术水平还处在经验钻井和科学钻井之间，经验钻井仍然有着很重要的地位，有很多实际问题都需要依靠经验来解决。作为技术工作者在工作中要向实践学习，向有经验的工人师傅学习，只有理论联系实际，才能较快地提高自身的分析判断能力和现场决策能力。三是要认真学习新技术、新工艺。钻井技术的发展日新月异，仅以我们钻井一公司来说，今年我们就要开展气体钻井、超深井、深层砾岩水平井、深层定向井、全过程欠平衡井等多种新工艺、新技术现场试验。不努力学习就很难跟上钻井技术的发展步伐，最终被淘汰出局。

要做好现场技术管理工作，首先必须明确自己的职责。具体的说，钻井工程师和技术员要根据钻井工程设计详细制定本井的施工方案和具体的技术措施，并向全队进行技术交底；负责设备安装质量，特别是井控设备的安装质量验收；管好、用好钻井仪表和测斜工具；做好下井各种钻具、套管、工具的检查、丈量和记录工作，掌握使用时间；分析判断井下情况，及时处理井下复杂及井下事故；实时掌握钻井进度，负责每日向上级生产部门汇报当日生产技术工作情况；审查现场资料，做好完井技术总结；负贵井队技术培训，组织、开展技术革新等工作。

（一）严格按照设计施工

任何一项工程施工都要以科学的设计为前提，钻井施工更不例外，必须严格按设计要求进行。工程师和技术员在日常技术管理工作中，一是要认真研读设计，全面掌握设计内容。熟悉设计中所涉及到的`各个方面，不仅要注意原则，还要注意细节。不能断章取义，更不能各取所需。有时一个注解，对全井施工也是非常重要的。比如在工程设计中的地层倾角、断层提示等内容，不注意此条要求，没有制定有针对性的技术措施，往往会造成井斜、井漏等严重的后果。二是要深入研究，吃透各项设计内容的实质。只有领会设计的真正意图才能真正执行好设计。比如在套管下入深度的要求上，设计上有一个具体的数据表示，但它的目的是封某一地层或某一个必封的井段，由于实钻地层深度和设计有出入，地层可能提前或滞后，都要密切注意，不能盲目的只考虑深度而忽略地层。三是在全面掌握设计内容、领会设计精神的基础上，要根据钻井设计详细制定施工方案和具体的技术措施，向全队进行技术交底；四是要重视设计的权威性和严肃性。不仅自己要重视设计，尊重设计的要求，而且要教育全队人员，严格按设计办事。设计是施工的依据，是具有法律性质的文件，未经设计批准人同意是不能随意改变的，私自修改设计造成后果要负责任的。所以，在工作中要培养大家养成认真执行设计的习惯，批评那些对设计藐视和不在乎的态度，尤其是井下工具、钻具组合，未经同意绝对不能私自改动。五是在设计执行上要体现一个“严”字，不打折，不走样，钻井工程师、技术员要严格要求，率先垂范，做执行技术措施、落实技术措施的带头人。

（二）把握住影响质量的关键环节

钻井工程中关键环节很多，有的一口井只出现一次，有的一口井多次出现，但只要是关键的环节，必须注意抓牢搞好。例如井身质量，它关系着一口井能否提高速度，能否安全钻进，能否达到地质目的，能否保证固井质量，以及综合经济效益的好坏。所以，要尽可能利用一切机会，及时掌握井斜变化，提高测斜的一次成功率，这样可以及时调整参数，以保证质量和提高钻速，任何疏忽和不及时都能造成轻则轻压吊打，重则填井侧钻等复杂或者事故，影响正常施工。所以要针对本队自身特点和施工井型提前制定措施、组织实施并做好关键环节的过程监督。

钻井工程是一项隐蔽工程，工序复杂，一道工序需要多个岗位的默契配合。在实际工作中我们常常会遇到这样的情况，往往一个岗位出现问题，就会给钻井生产留下很大的隐患甚至造成严重的事故。而且，技术工作也不同于其他工作，今天没干可以留到明天干，这台设备坏了可以暂时不用或者使用备用设备。在技术上出现问题往往难以补救。举个最简单的例子，我们大家都知道下井工具的水眼要保证畅通，没有杂物。而一个新岗位工人就很有可能不知道，他很有可能随手把一些小东西放在场地钻杆水眼内，如果没有认真检查，那么就会出现堵水眼的复杂情况，造成很大的经济损失。这些问题是客观存在的，也是有深刻教训的，不认真对待，就会给钻井生产造成很大损失。所以，职工的技术素质是保证钻井生产安全的关键因素，也是各项技术措施能否正确实施的关键。因此，工程师、技术员在工作中要特别注意职工的技术培训工作。为不占用工人更多的休息时间，要善于利用各种会议、工余时间或生产间隙，适时地对职工进行技术培训。比如在碰头会上，要对每个班组都下达有针对性的作业指令。详细布置每道工序中每个岗位的技术要求，针对以前曾经出现的问题布置具体的纠正预防措施，也要向职工通报和分析一些本公司内部发生的钻井工程事故和复杂情况的案例，提高职工对于事故隐患的判断和识别能力。对于关键岗位，如司钻、副司钻、井架工等，在每道工序施工前，把整个工序的重点、难点以及在施工中容易出现的问题，可能遇到的复杂情况的处理办法等向他们讲清楚，使他们不但知道干什么，怎么干，还知道为什么要这么干，引导职工在实践中摸索规律，举一反三，逐渐提高自身的技术素质和业务水平,只有这样才能养成主动执行技术措施的好习惯。

生产是一项集体的创造，靠人人协调一致，共同努力，而共同完成工作就存在沟通问题，这样要求每个技术人员根据自己的特点和所处环境去创造一个良好的工作环境。首先，要做好和队干部之间的沟通。针对钻井生产中的技术问题，在事前队干部之间协商一下，如有什么工作需要完成，什么时候干，怎么干，由谁来干，需要完成的时间和技术要求等，都在事前做好工作。这样，即使遇到意见不一致的事情，也有充足的时间来做准备工作，避免事到临头，因为时间紧张，或者人手不够，而降低了对技术工作的要求。这样做，会使其他队干部感到自己的工作得到了尊重，职工们也不会感到无所适从。其次是搞好与班组职工的沟通。布置一件技术工作，都把工作程序和技术要求给大家讲清楚，使大家了解技术工作的重要性。日常工作中要掌握职工岗位上的情况，比如说在工作中有哪些好的想法，遇到哪些困难，有哪些问题发现了但是还没有判断清楚，发现问题后大家一起分析原因，寻找解决问题的办法，讲清楚技术工作为什么必须要做到，在充分理解技术措施的情况下，就不会有抵触情绪，能够更加主动的工作。

要搞好技术工作，还必须做到爱岗敬业。真正做到人在井上，心在井上，及时的发现问题，解决问题。

要掌握生产中的第一手资料，腿就一定要勤。工作中要经常按照巡回检查路线对各个质量点进行检查，随时了解井上各个岗位的工作状态，不要等到问题发生再去处理。只有经常检查，才能做到及时发现问题，及时制定预防和纠正措施，防患于未然。钻井队工程师、技术员要随时掌握生产动态，及时分析判断井下情况，做到防微杜渐，把事故和复杂消灭在萌牙之中，减少损失。

由于职工的技术素质有高低，个人对事物的理解不同，要使技术工作能够被人理解，就必须做到嘴勤。有些技术要求可能在布置工作时觉得已经说得很详细了，但接受者的理解出现偏差，在工作中就很有可能出现落实上的失误。所以，在安排工作的时候，尽量说的细致一些，虽然会使对方感觉到你这个人很烦，但却可以减少不必要的失误。

首先，在安装套管头、完井搞井口、测斜等工艺复杂、技术要求高的关键时候必须自己亲自动手，确保工程质量。

其次是在工作中要养成记笔记的习惯。好记性不如烂笔头，有些东西当时觉得记得很牢，但是如果当时不记下来，过一段时间就会忘记，日积月累，就会失去宝贵的技术资料。及时归纳、总结技术上的经验和教训也就无从谈起。综合分析是我们认识提高的过程，也是我们由微观认识到宏观认识发展的过程，善于综合，善于分析是我们技术工作利用有限资料，提高自己，改进工作的一个必由之路。

在生产中，为使生产顺利进行，根据以往经验教训和科学推断，制定了比较完善的规章制度，然而新问题仍会不断出现，人们总是在追求更高的目标，创造更新的方法和工艺。为取得更大的经济效益而努力。没有追求就没有进步，做一个好的技术人员对新的事物应有饱满的热情，要十分敏感。哪怕是碰到这样那样的困难，绝不退缩。要有这样的品质，要有这种精神，才能成为一名称职的技术干部。

上周参加了管理者技能提升讲座，从中学到了很多的知识，对管理的定位有了新的认识，对管理者应该做的事情有了进一步的了解。

首先是管理的概念的认识。以前总以为管理就是很笼统的上级告诉下级该干什么就使管理了，但是通过这次讲座，我才学习到管理不光使对人的管理还有对物的管理，管理的作用就是降低成本，提高效率。 管理是一门艺术，管人不容易，众口难调，想做到让每一个人都满意实在是不太可能；另一方面，管理又是简单的，因为只要大家在同一个规则下活动，管理就可以发挥作用，管理也就成为一件快乐的事情。

而如何管理是一个管理者必须学习的一种技能。作为一个合格的管理者，也应当具备一定的技能：

指使用某种专业领域有关的工作、技术和知识完成组织活动的能力。

人际技能也就是所谓的“懂人”，指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。其中包括协调同上级的关系、协调同级关系和协调与下属的关系。

概念技能是指综观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境之间相互影响复杂性的能力。具体包括；理解事物的相互关联性，从而找出关键影响因素的能力。确定和协调各方面关系的能力。权衡不同方案优劣和内在风险的能力，等等。

从讲座中，还学到了一个新名词，格物。格物就是将事物格式化，用最简单的方式找出解决事情的关键。找到了关键，解决问题就很轻松，工作的效率就会大幅度提高。

俗话说：三人行必有我师，我工作的时间不长，还有很多不会的东西，在以后的工作中多向老同志学习，学习中找体会，体会中找感觉，感觉中悟方法，共同学习，共同进步。在未来的日子里做到对公司忠诚，对工作敬业，对领导服从，对自己自信，对下属欣赏，对社会奉献。我坚信没有完美的个人，只有完美的团队，只要大家齐心努力，长化的未来一定会更美好。

其实，管理说起来非常简单，无非就是“管人理事”——人管好了，事情就能理清弄顺。因此，管理的要点首先应以人为对象。

但是，在我们现行的管理中，几乎全习惯于对事的注意，所以，制定各种各样的规章，制度并一切照所谓“规矩”办，却忽视厨德的教育，员工的思想素质提升，亲情管理的导入,从而导致工作效率底下，产品质量不稳，浪费现象严重，创新欲望不强，同行相轻盛行，行政阳奉阴违、、、 、、、。

因此，真正的有效的正确的管理，应首先注重厨房员工，尤其是师傅的思想培训，亲情理念培训,职业道德培训和大局意识培训，解决了人的问题，我们才可能依法行事，照章办事并尽职尽责。

这就是我的“以人为本”的管理观念，多年来都是以此作为指导思想进行管理的，并取得良好效绩。

二， 技术不等于管理

谁的技术好就是厨师长——这是我们常见的厨房人事安排，其带来的后果往往严重影响着餐厅的效益和存亡。

厨房的政务十分复杂，人员较为庞大，稍有不妥，浪费，混乱，埋怨，斗气的现象就会出现。管理厨政，技术好当然可贵，但品行高，有威望，善组织，勤思考，会安排，讲计划的人更重要。

十个厨师开店九个失败——此现象恰好证明了技术不等于管理也不等于经营的道理。因此，如何让技术好的厨师身于组织，计划，执行力强的人的领导之下，这才是以人为本的管理原则和要点。

三， 不要形式主义的开会

多年来的管理经验告诉我，形式主义的东西最害人。眼下许多餐厅和餐厅各部门盛行开会；上午晨会，晚上夜会，三天一小会，一周一大会、、、 、、、表面上是总结工作，实质上是走过场，形式上对工作负责，暗地里是过房瘾并借此显示自己的地位和权威。

会要不要开？当然要开。但必须有个原则，必要的才开，没必要的不开，发现问题及时开，没发现问题或可能会有问题的之类就借各级管理者相互提醒，点名时附带交代。

工作如此辛苦，不体贴部下而借开会表明自己是一架官是典型的官场作风。

四， 营造健康氛围

自古以来，中国的各行各业尤其是手艺业都残留下许多“帮规陋习”，如何与时俱进，改变厨工的就业观念和人品素质，营造一种健康的积极向上的工作氛围，是管理中的最重要的手段之一。

何谓“健康氛围”？又怎样营造之？

就是坚持“严明的纪律和厚重的人情”的管理原则。也就是说，工作时一切以纪律为准则，平时里尊重部下爱护员工。这还不够，我们还要提倡高尚的追求和向上的行为，赞美创新和热爱生活的态度，杜绝开口闭口以“吃喝嫖赌”为主题的谈笑风气。这样，我们的健康氛围就产生了。

五， 加强前、后厅的沟通

这一概念和原则，其实人人都心知肚明的，关键是如何能够摆正各自心态进行实实在在的沟通。这如同我们要求前厅服务员“要让顾客满意”都不知道怎样做顾客才能满意一样。

要让前厅后厅达到沟通和-谐，首要的问题必须解决我们的厨房管理者“老子有技术，前厅的少男丫头们算什么东西”的自大作风以及“老子工资比你高一截你也来指点我”的草头五思想。

所以，在前后厅的交流，沟通中，树立“顾客”意识，才会达到预期效果。

六.厨房成本管理

厨师长应积极配合餐厅其它部门搞好厨房的成本核算。在采购时，要货比三家，并且要发动手下员工集思广益，堵住厨房的一切漏洞。中国有句俗话，叫做“良匠无弃材”，意思是说，本事高强的工匠什么样的材料都能够充分加以利用．对产品生产中的各项生产费用的支出和产品成本的形成进行核算，就是产品的成本核算。在厨房范围内主要是对耗用原材料成本的核算，它包括记帐、算帐、分析、比较的核算过程，以计算各类产品的总成本和单位成本。总成本：是指某种、某类、某批或全部菜点成品在某核算期间的成本之和。 单位成本：是指每个菜点单位所具有的成本，如元/份、元/千克、元/盘等。

成本核算的过程既是对产品实际生产耗费的反映，也是对主要费用实际支出的控制过程，它是整个成本管理工作的重要环节。

1．成本核算的任务

（1） 精确地计算各个单位产品的成本，为合理地确定产品的销售价格打下基础。

（3） 揭示单位成本提高或降低的原因，指出降低成本的途径，改善经营管理，提高企业经济效益。

2．成本核算的意义——正确执行物价政策，维护消费者的利益，为国家提供积累，促进企业改善经营管理。

都希望得到别人的尊重。马克思说：“希望得到尊重是人类更高层次的需要。”因此，在厨房的日常工作中，厨师长处处尊敬和关心下面的员工，动之以情，晓之以理，不仅可以避免发生不必要的冲突，而且自己工作起来也会得心应手。更重要的是，它将使你的厨师班子成为一支有凝聚力、有战斗力的队伍。

八..杜绝家长式管理

管理是科学又是艺术，既简单又复杂，但是综上所举，我以为厨政的管理精要在于管理者要对管理有深刻的认识，不仅仅需要技术和简单的按“规章制度”办事，更重要更重要的是：要以正确的观念，方法引导员工，指挥员工并激活他们的热情和斗志。

如此才是厨政管理，不，是一切管理的真谛。

一、岗位分工台理明确 

二、制度的宪善和督促 

三、人本管理 

四、成本管理直接原料成本 

五、部门协调 

躇世纪的厨房经营暂学应是：勤俭、创新、追求最佳服务；而成为一名成功的厨师长，必须具备丰富的工作经验、人事管理经验、公关技巧、市场学知识、财务知识及非凡的创造力。只有做到这些，厨房的管理才能有条不紊，酒店的事业才能蒸蒸日上。

如果把中层管理者比喻为球场上的教练,那么基层管理人员就可以比喻队长一不但要在场上指挥队友共同进攻,更要身先士率,冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层做起。因此，如何做好一名合格的管理者呢？显得尤其重要。以下就我个人的想法对此问题做一下探讨：

基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。

1、 具备相适应的专业、技能、理论知识。

2、 熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。

3、 业务精通，科学决策、组织、协调沟通能力。

1、 以公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是。

2、 具有宽阔的胸怀。

3、 具有公正用权意识。

4、 具有求真务实作风。

5、 具有理智的感情。

优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。

全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。

1、 有一定的文化政治理论知识。

2、 精通本职的专业知识。

3、 有广博的相关学科知识。

事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。

1、 有热爱公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。

2、 有以公司为家，一心扑到工作上的职责意识。

3、 有严肃认真的态度，一丝不苟的态度。

4、 有埋头苦干，奋力拼搏的工作精神。

对员工的态度和感情问题，历来是管理工作的一个根本问题。以正确的态度对待员工，做到“以情带班，以理服人”。是新时期管理工作的一个本性问题。对员工的态度与感情是密切联系在一起的，端正态度是产生感情的前提和基础，深厚的感情是态度端正的具体体现。做好“管教”工作，必须具有以下几种“心”

1、 尊重的心：管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个员工，才能谋求一个融洽的氛围，让员工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。

2、 关心的心：基层管理者直接接触的就是一线员工，因而他们的“疾苦、心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。

3、 体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。

4、 赏识的心：当你赏识一个人的'时候，你就可以激励他。作为管理者，就要不断用赏识的眼光对待员工，不断地在工作中表达自己的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候。管理者不能默认员工的表现，一味地让员工猜测自己的态度，默认和猜测都将导致沟通的障碍，使员工对管理者丧失信心。你所能做的就是对员工说出你的常识和你对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚，激励员工的士气。

5、 分享的心：分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西，通过分享，管理者不断能很好地传达理念，表达想法，不断形成影响力，用影响力和威信管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理都与员工之间的互动，相互学习，相互进步。

6、 授权的心：授权赋能既是经理的职责所在，也是高效管理的心备条件，管理者只有把应授出的权力授予员工，员工才会愿意对工作负责，才会更有把工作做好的动机，经理必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我，管好员工的法宝，授权的心更表现为自己够有勇气去“举贤”，能够容忍下属超越自己。

7、 服务的心：所谓服务就是把员工当成自己的客户。管理者是为员工提供服务的供应商。你所要做的就是充分利用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便为其清除障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验的管理的效率和办事的高速度，不断鼓舞员工的士气。

以身作则，树立良好形象，是管理者素质的综合反映和具体体现，员工接受管理者的教育和管理，不仅要听其言，更要观其行。要增强管理的权威性和说服力，必须以身作则，树立良好形象，坚持以行带班。

1、 对工作尽心尽力，认真负责，勤勤恳恳，兢兢业业，有强烈的工作责任感和集体荣誉，时时刻刻以集体的荣誉和利益为重，才能使部属产生尊敬和钦佩感，激发部属的集体荣誉感和责任感。

2、 遵纪守法，严于律己的形象。

3、 身先士卒，勇挑重担的形象，要求员工做到的，自己首先做到。“敢喊、敢做”，“跟我来”，“看我的”做出好样子。

4、 公道正派的形象，坚持原则，不分亲疏、一视同仁。

5、 顾全大局，维护团结形象，建立和-谐的内部关系，增强内部大团结，是作为管理者的重要职能。

管理能力是最重要的管理素质，其内容非常广泛，极为丰富。是新时期基层管理工作发展的需要。管理者必须具备的四种能力：

1、 运用管理规章制度带班的能力。干部按制去管，员工按制度去做。

2、 发现问题和解决问题的能力。要善于发现问题，勤于分析问题，正确解决问题。首先，要善于通过与员工实行“五同”观其变化，寻其征兆。及时发现存在问题。其次，要通过对了解到的情况进行认真的思考和分析，弄清问题出现的原因，及时拿出解决的措施和办法，真正做到“四个知道，一个根上”，把可能发生的问题消灭在萌芽状态。

3、 严格管理与说服教育相结合的能力，必须努力提高严格管理与说服教育相结合的能力，切实做到：既能坚持严格管理，从严带班，又能坚持说服教育，以理带班，并善于把这两个方面有机地结合起来。

4、 做好人别人思想转化工作的能力。“人上一面，形形色色。”

基层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。

如何建设一个团队呢？

2、 善于激励：在工作遇到难题时，作为一个精神的鼓励者使员工疲倦时可以重新振奋的去面对难题，而且只有激励，才能让能力不足、信心不强的人成长起来。

3、 善于组合；团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个人的人优缺点，发挥个人的优势力加以组合，使团队发挥最大效能。基层管理者也要学会布局——强与弱的搭配，活跃与循规蹈矩组合……然后，再将他们安排到队中的不同位置。

基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐于的管理能力，之间的区别在于：

第一、 管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。

第二、 管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导是依靠个人的魅力去影响他人。

第三、 管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。

授命于基层管理者的是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。有很多基层管理者可以赢得下属的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己的更大追求，原因是往往忽视了与上司的沟通。

第一、 让上司知道你每天都有干什么。

这一点非常关键，第一尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想抢他的位、在暗中跟他捣乱、轻视他等等。

第二、 征询他的意见获得支持。

有时明明可以走的捷径，但因为忽视了与上司的沟通，而走了弯路，所以在一些问题上多听听上司的意见没有错。

做为一名旺旺公司的一名员工，希望能与公司共过退，我是个喜欢文学的人，在业余时间我常常投入于书本当中去，偶尔也会提笔发表一上自身的感受及随笔，在此我将我的一些书本积累种想法归纳了一下，我想做为我要向管理这方面不断努力和奋斗。

这是个非常大的问题，有些人天生就不能做管理者，什么事情让他一管，没有问题也变得有问题了。在此，这类人不多谈。

我们的企业大致上有三类：一是资源型[集成型]，二是技术型，三是人力型。第三种是我分的，前两种是张维迎分的，一看他就是的理论家，没有实战经验。虽然，他的资源型好像包括了人力资源型，但是，这完全是两码事，是不能混为一谈的；事实上资源型分为物质资源为主和人力资源为主两个大类，他们的境况可能完全不能用一类管理模型来阐明。在这点上我和亚洲企业教练之父杨思卓有类似的共识，毕竟他也在企业中实战过。但是我也感谢张维迎，因为我也是借了他的肩膀一用。

最难管理的是人力资源为主的公司，比如，大到——大型建设工程公司，小到——服务人员输出……，根本是没有任何物质资源的公司，你按物质资源为主的管理模型一套，准失败：我敢同张维迎仁兄打赌！

相对于中高管理者而言，这样的文章只能在大的方向上有个指引，强调心态。比如：我自己，在任何时候都是在为我自己工作一样，这就是心态。我也能很好地站在对方的角度想问题。而管理者做不好的原因基本上是自己的综合能力问题，也就是协调能力不足，所以你要做好管理工作，你的知识面、经验、阅历等、一定要宽，这些只要你平时注意了，不久之后就能习惯之，结果就是轻松之。你的“综合外延”大于你领导的团队越多，你的管理越轻松。

如果，你是所谓的管理者代表，而没有管理者能力，或者你有些管理能力，你同样也轻松不了。

也就是说，还是在自己那里下功夫。

如果有些人做我的领导，结果是：我让他多轻松就多轻松，让他难管理就难的不行，原因是我的协调能力大于他的程度根本不可以比拟的。

造成管理的三大难题：一是通常下，多数人是自利的；二是一般信息是不对等的；三是往往经营权与所有权两权分立。大企业如此，对基层管理者更是提出了严格要求和严峻挑战。因为基层管理者，尤其是许多企业设立在基层的办事处、分公司或联络点等分支机构的基层管理往往出现的管理危机都由此产生。

一、欺上瞒下的“山间竹笋”型危机

基层管理者的这种危机类型也正是对应管理三大难题之一的：“通常下，多数人是自利的”这一论述。这种类型的基层管理人员自恃得到了企业高层或老板的垂青与信赖，开始介入到基层独立的管理当中时，还比较老实本份，一旦在基层站稳了脚跟，对分支机构各个运营环节有所掌控之后，许多基层管理者的原形开始毕露。他们巧言令色、自私自利，几乎可以与山间竹笋——嘴尖皮厚腹中空相提并论。他们利用自身的这些特点，对上，采取的是欺骗、误导、瞒报、虚报、造假等的行为，以使上级或总部得不到真实的基层情况；对下，采取的谎言、压制、伪装、利诱、矛盾等方式，以达到自私自利的目的。

人性的弱点与这种基层管理有机可乘的空隙致使基层管理者中真正能够尽心尽力，忠于职守者几乎是凤毛麟角。对于遭遇管理危机的基层管理者而言，他们自己对高标准，严要求，能赢得部属的尊敬与怀念的这种崇高而又伟大的管理者姿态追求已经变成了一种奢望而趋之若骛。

基层管理者由于拥有一定的权力与职责，如果遇到上述危机，则修练德则是根本，这也正好迎合了时下的社会与企业 “万事德为先，用人德为重”的要求。而不是因为基层管理者以本身所具备的能力与低劣的欺骗与伪装来管理一个“城中小王国”，因为若想人不知，除非己莫为，基层管理者的人格、能力、人际关系是能否得到总部认可，赢得上级器重，获得部属尊重的“试金石”，毕竟象山间竹笋一样的华而不实和花言巧语寿命太短，终会有被揭穿的一天。

二、唯我独尊的“老爷式作风”危机

企业管理必须综合使用激励、监督、竞争、信息等手段以形成科学的，完善的管理体系来实现高水平的管理。然而由于要解决“一般是信息不对等”的管理难题，造成了的企业基层管理者在管理过程中使上面看到的现象与现实中存在着很大差别的信息不通畅的老爷作风。

这些基层管理人员仰仗手中的权力和领导者的威严，可以听不进任何建议或意见，做什么样的事是上有政策，下有对策，几乎可以一手将自己管理的一片天遮住。常常在部属面前一副吆五喝六，独断专行和我行我素的权威与主宰的老爷作风。并没有将一个分公司、一个办事处、一个联络站当成是企业的、大家的共有的，而是当作是自己释放宣泄、摆弄权术、滥用职权的“城中小王国”了。同时，将下级对自己的矛盾有意的转移到对公司总部和员工之间的矛盾中来。企业的发展目标、最新信息政策、员工的未来等等也摸棱两可，意义模糊的进行冷处理。信息屏障使员工之间不了解，不知道彼此在忙些什么，也不知道作为管理者的他们在忙些什么。

并且，这些基层管理者也不愿意花时间关心部属工作以外的事情，更不会耐心听完部属发言后才表达意见，在部属心目中，他们得到的不是值得去信赖，而是为保住饭碗而不得不去做的“缄口、应和与冷漠”。

而基层管理者的工作是透过他人以完成工作所达到的效果与效率来提升你的领导力和影响力的，这些不是独断专行唯我独尊的强压能够达到的，相反，它是需要准确畅通无阻的信息传递和来自您平常与部属双向沟通以及对他们的关心的才能获取的，这样才使基层管理者的领导力发挥出更大的管理绩效。

三、放任自流的“一盘散沙式”危机

由于管理难题之三是由于“经营权与所有权两权分立”所造成的，而作为基层管理者更容易导致这样的不良后果，即基层的分公司也好，办事处也罢，其所有权不论属于国有、民营或集体的，但经营权应该都会落实在基层管理者身上，这样以来，如果相当一部分基层管理者要么瞎管，要么不管，采取放任自流的管理方式，团队或组织内部往往变成“放羊式”的管理，缺乏严格的纪律性和团队凝聚力，基层管理者充当的是“羊群里跑着的兔子”角色，滋生的管理危机将会使所管理的团队或组织处境更加危险，从而潜藏暗流而成为一盘散沙。