设计kpi绩效考核方案(汇总18篇)
方案的评估和总结对于下一步的改进和提升至关重要。方案的制定需要充分考虑到现实的限制和条件,以增加方案的可行性。方案的评估可以通过各种评估工具和方法来进行,以下是一些常用的评估指标和模型。
设计kpi绩效考核方案篇一
一、考核时间:
二、考核适用范围。
绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评,适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定,不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息,作为决策的依据。
第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人,其中销售主管2人,销售业务员18人。
三、考核目的。
1、为了更好的引导员工行为,加强员工的自我管理,提高工作绩效,发掘员工潜能,同时实现员工与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队,推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况,为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
四、适用范围。
绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评,适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定,不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息,作为决策的依据。
五、考评分类及考评内容。
1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%)。
迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分,病假不扣分,为更好地完成工作主动加班一次加1分,任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分,无故推卸减1分(典型事件加减分,或定期进行民主评议)。
2、基础能力考评(占绩效考评总成绩的15%)。
3、业务熟练程度考评(占绩效考评总成绩的'20%)。
4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%)。
星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为,顾客表扬加分,顾客投诉扣分。
6、协调性考评(占绩效考评总成绩的25%)。
六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果。
4、了解员工培训和教育的需要,为公司的培训发展计划提供依据。
5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;
6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性,从粗放管理向可监控考核的方向转变,有利于促进公司整体绩效的提高,有利于推动公司总体目标的实现。
设计kpi绩效考核方案篇二
20xx年6月21日,本着提高园长专业素养,使园长们更好地把握国内外学前教育发展的趋势、掌握学前教育政策、了解幼儿园的发展规划以及儿童学习与发展的理论,学习学前教育领域的新知识、新理论和新方法,拓展园长专业知识结构的宗旨,我非常荣幸的与来自全国50名幼儿园园长参加了由国家教育部幼儿园园长培训中心主办的“校长国培计划——(20xx)年农村校长助力工程陕西师范大学幼儿园园长班短期集中培训”项目,走进了古都西安美丽的陕西师范大学的校园。
在培训中心领导、老师们的精心安排下,为期25天的培训活动组织严密、管理严格,容量大、节奏快、培训形式多样,有专题讲座、经验交流、小组讨论、实地观摩考察等方式,专家教授和优秀园长们的讲座有如醍醐灌顶,充满着个性魅力,不时引发出学员们的思维碰撞和追问探究,也使我受益匪浅、感受颇深。
“数说成就”向我们展示了有效的科学管理经验及独特的园本教研和队伍建设等,让我们耳目一新。
课余时间我与同行们就办园经验、管理方略、幼儿园特色等问题进行了交流。这次培训活动不仅使我开拓了视野,增长了见识,更让我经历了一场深刻的教育思想观念的洗礼,给我注入了新的动力。
首先,在培训学习和参观过程中,我明白了要提升我园的办园质量,就得抓住幼儿园管理的核心。只有立足于园情,抓准幼儿园发展的瓶颈;聚焦在教师,促进队伍的专业成长和自我发展;落实到孩子,确保孩子健康快乐成长这一核心,才能真正提高办园质量。其次,聚焦教师,找到园本教研的价值所在,以研促教。只有立足于园情,抓准幼儿园发展的瓶颈;聚焦在教师,促进队伍的专业成长和自我发展;落实到孩子,确保孩子健康快乐成长这一核心,园本教研的主体才会从园长、教研组长转为一线教师,才会成为全园教师自主学习、自觉提高的行为。作为一名年轻的男园长,对于当什么样的园长,办什么幼儿园正是我所面临的问题,讲座中很明确的给我们提出了现代园长应具备的观点和要求以及现代化的幼儿园应该达到的要求,明确了我们园长的角色和幼儿园的发展方向,在此次学习中,让我们明确幼儿园的管理不容忽视,从师资、设备、环境、孩子、家长等各个方面做了全方位的分析,幼儿园必须朝着精细化方向发展。再次,又进行了为期一周的理论学中专家们的讲座改变了我们的育儿观念,让我们学到了很多科学的育儿方法,学会从幼儿的心理去分析幼儿的行为并采取适当的措施加以引导,以更科学的开展幼儿园的相关教育,他们的讲座激起了在场园长们的共鸣和强烈的兴趣,使我们收益匪浅。使我们意识到幼儿园的发展与幼儿、教师的密切关系,就如何提高幼儿园的发展效率给我们提供了一些明确的方法。
设计kpi绩效考核方案篇三
中小企业是国民经济发展和市场经济的基础力量,在稳定经济增长、拉动民间投资、带动地区经济发展等方面越来越发挥着重要的作用。《超级激励》(super motivation)一书中,作者dean spitzer(司弼介)指出,70%的员工不如以前受激励;80%的员工如果愿意的话,可以有更好的业绩;而50%的员工只是为了保住饭碗工作。绩效考核作为现代人力资源管理体系中最重要的环节之一,一直是人力资源管理工作者最为关注的。一些中小企业在花费了大量的人力、财力,或聘请职业经理人,或在外部咨询机构的帮助下设计好公司的绩效考核体系。但是一季度、半年、一年实行下来,各部主管投入了大量精力进行考核,但突然发现------考核无效或根本无法进行考核!不但无法激励员工提升自己的绩效,还弄的鸡飞狗跳,最后草草收场。年终奖金还是老板“论-功行赏”!包一个红包了事。可见,多数中小企业员工绩效考核的问题没有从根本上得到根本上解决,绩效考核混乱仍然是影响企业提高业绩的一个主要问题。不解决中小企业员工绩效考核制度上存在的混乱,就会使企业的人员编制产生问题,进而影响企业的整体产值。嘉兴市余新镇金宏五金塑料厂(以下简称金宏五金厂)作为中小企业中的一份子,在发展中也存了其他中小企业一样的员工绩效考核问题。本设计方案以金宏五金厂为例,对中小企业的员工绩效考核问题进行方案设计。
嘉兴市余新金宏五金塑料厂,座落于全国最大的白玉蜗牛生产基地,华东地区最大的五金塑料配件集散地,浙北最大的包装生产基地,杭嘉湖平原最大茧丝绸生产基地,系浙江省嘉兴市南湖区最大的中心城镇----浙江省嘉兴市余新镇。
公司成立于2000年,注册资本500万元,建筑面积一万多平方米。拥有国内先进的大、中型冲床和全自动车床五十台。公司还投入了台湾多工位冷锻成型机,用于非标异型冷锻零件的生产,包括紧固件、连接件、轴芯、铆钉、套管、螺母、箱包轴承及配件等等。公司地处长江三角洲嘉兴南湖区,(乍嘉苏、沪杭高速公路南湖出口处)东临上海市,西靠杭州,南至乍浦港,北接苏州,位于浙江省嘉兴市余新金星工业园区,地理位置优越,交通便利。公司拥有一批熟练的员工和高素质的技术人员,产品主要销往国内、美国和欧洲市场。2014年公司的实际生产产值2000万。2014年月1月至5月企业的产值1000万。
从收集的资料来看,金宏五金塑料厂的发展状况还算不错,但是和大多数中小企业一样,存在了员工绩效考核问题上的混乱。目前金宏五金塑料厂存在的现状如下:
1.绩效考核制度不完善,企业现在的考核制度没有详细的章程,只是在企业的
总章程里有一条绩效考核内容“每月对车间、班(组)综治责任执行情况检查一次,每年组织考核,兑现奖惩”。
2.企业绩效考核制度不完善,即使考核了也带突出了私营企业中高层领导人参与,个人因素影响较多,致使企业员工对于企业推出的绩效考核参与度降低。
3.绩效考核过程过于拉长,一年的考核期太长,且概念太模糊,最终出来的考核结果运用不理想。
4.金宏五金塑料厂的员工绩效考核制度内容过于单一性,单向的领导考核员
工的方式过于陈旧,难免一些员工在年终得到自己的考核奖学金时,产生一些抵触心理,有怨言但表面不说,私底下降低工作积极性。
根据本设计方案中为例的金宏五金塑料厂,企业的员工只有35名,四个车间四名车间主任,企业负责人一名,典型的中小企业。企业的领导管理层人数较少,管理的长度也不大:
从了解的企业管理层来看,金宏五金塑料厂的管理结构还是比较简单的,但是这样的管理也是绩效考核措施实施不力的外部因素。正因为管理组织的单一,造成了企业现在的绩效考核制度单一,且内容模糊不定。
:考虑金宏现有的管理人员和企业员工数量较少的实际情况下,重新制定如下绩效考核办法:
二、绩效考核 考核范围 :凡公司全体员工均需考核,适用本办法。 三、绩效考核 考核原则: 1、通过考核,全面评价员工的各项工作表现,使员工了解自己的工作表现与取得报酬,待遇的关系,获得努力向上发送工作的动力。 2、使员工有机会参与公司管理程序,发表自己的意见。 3、以岗位职责为主要依据,坚持上下结合,左右结合。定性与定量考核相结合。 四、绩效考核 考核目的: 1、获得晋升,调配岗位的依据,重点在工作能力及发挥,工作表现考核; 2、获得确定工资,奖金的依据,重点在工作成绩(绩效)考核; 3、获得潜能开发和培训教育的依据,重点在工作和能力适应性考核。 五、绩效考核 考核时间: 1、公司定期考核,可分为月度,季度,半年,年度考核,月度考核以考勤为主。 2、公司为特别事件可以举行不定期专项考核。 六、绩效考核 考核内容: 1、公司制定每日的员工每日出勤表,每日由组长考勤; 2、制定员工每日生产计件表,记录每日生产的产品件数,次品件数; 3、每月制度表格进行不计名的工作态度互评,主要是上下级互相评。 七、绩效考核 考核形式和办法: 1、考核形式(1)上级评议; (2)同级同事评议; (3)自我鉴定; (4)下级评议; (5)外部客户评议。 2、各类考核办法: (1)查询记录法: 对员工工作记录档案,文件,出勤情况进行整理统计; (2)书面报告法: 部门,员工提供总结报告 (3)重大事件法。 八、绩效考核 考核程序: 1、管理人员根据工作计划,发出员工考核通知,说明考核目的,对象,方式以及考核进度安排。 2、考核对象准备自我总结,其他有关的各级主管,下级员工准备考评意见。 3、各考评人的意见,评语汇总给负责人。根据企业要求,该意见可与或不与考评对象见面。 4、负责人依考核办法使用考评标准量化打分,填写考核表,统计出考评对象的总分。 5、总分在1~100分之间,依此可划分优,良,好,中等,一般,差等定性 评语。 6、负责人的考核结果首先与考评对象见面,征求员工对考核的意见,并需其签写书写意见,然后请其主管过目签字。 7、考核结果存入企业建立的员工档案。 8、考核之后,将考核结果告之考核对象,充分运用考核结果: (1)个人工作表现与相似岗位人员比较,取长补短; (2)根据考核结果与实际操作相结合,发现需要改善的方面; (3)考核之后,根据结果制定岗位计划与具体措施,未来1个月或半年的 工作计划; 九、绩效考核 考核结果运用: 1、决定员工职位升降的依据; 2、与员工工资奖金挂钩; 3、决定对员工的奖励与惩罚; 4、决定对员工的解聘。 二oo八 年 三 月 |
2014年2月24日至2014年5月底,我利用顶岗实习的时间在金宏五金企业实习,因为大学期间所学的专业以及与企业负责人熟识的关系,我有机会进入企业,作为企业负责人的助理,进行日常的一些工作处理。从刚进入企业至对企业有所了解,我向负责人提出了自己的意见,最终试运用了《嘉兴市余新金宏五金塑料厂员工绩考核办法》,三月份在企业内部试运用此考核办法。
1)根据每日员工考勤表,在年终的时候发放考勤奖金;
2)根据员式的日计件考核表,每月件数总量前三位发放奖金;
3)根据员式的日计件考核表,每月次品总量达到一定数目,进行行惩
罚,扣取一定的工资;
4)每一个季度根各种考核表,对员工进行a、b、c、d四档次划分,每一个档次未来三个月内进行不同的奖励(a档员工月工资奖励100元/月,b档员工月工资奖励50元/月,c档员工不得奖励,d档员工月工资扣50元/月),abcd四个考核档分布比例为10%,40%,40%,10%。
(实
金宏五金厂刚试行的时候,考虑只是试行阶段,只是进行了一个月考核下一个月奖励和重罚的运行方式,例如三月份开始各种考核表格的填制,然后四月份进行abcd分档奖励一个月,也就是在五月份领领取工资的时候实现了奖励与惩罚。在五月份领取工资的时候,出现了一些问题,一部分受到惩罚或未得到奖励的员工出现了抵触情绪,但不排除另一些员工考虑到了做好加工资,提高企业业绩,达到企业与员工双赢的结果,而努力工作。所以现在是处于该绩效考核办法的的试运用阶段。
企业原有的绩效考核制度只是年终的负责人对于下属的一个红包评定,就是作为整个企业的员工绩效考核了。
1)上级对员工的考核:出勤考核,产品件数、次品考核;
3)员工对于管理人员的考评:进行不计名的考评,根据企业发放的表格对小组负责人,车间主任,经理等管理人员,进行管理能力,沟通能力,业务能力等方面的能力评定。
5)外部客户评定;企业负责人在与其他企业交流的同时了解客户对于企业的`产品的评定,如有客户来企业参观,详问客户对于企业的意见与评价。
在金宏五金塑料厂,试运行的员工绩效考核制度,最开始实施的时候受到的最大的阻碍是企业的负责人,他认为花这样大的人力财力,如果得不到理想的结果试运行。开始员工们觉得同级互评和上级互评都是没有多少问题的但是在对上级评定时产生了一定的抗拒,他们觉得我现在对领导进行了评定,到时领导要对我有偏见的,以后在企业难评定的。最终还是企业负责人的解释与保证下,最终才完成了第二期的考核,第一期的资料填写真实性太低。最终考核出来的结果,让在位的几个负责人,看到了自己在管理过程中的不足,以及自己没有注意到的小地方。在考核办法试运行的第二个月(也就是五月份),在管理问题常出现的一些小错误有所改善。
1)对员工的出勤率进行考核,年终时进行出勤奖励制度;
2)对员工生产和合格产品数每月前几位,进行月终奖励;
金宏五金塑料厂实际运用的过程中,本方案设计的出勤考核,由各小组长和车间主任对在职员工每日进行登记考核。对于年终的奖励这一种奖励措施,因为只是在试运行阶段,所以没有达到预期的效果。作为一个五金企业产品合格率是企业生产成本降低的一个重要方面,虽然企业的负责人对绩效考核方案中提出的现金奖励开始是有异议的,觉得这样会降低企业赢利,但是作为新一代企业家,了解企业改革是一条企业长盛不衰必经路。最终的结果也显示,企业三月份的产品次品率为11.3%,四月份降9.7%,五月份9.6%,我们应该客观的评价这一组数据,当然产品次品情况的出现不应排除员工技术能力、产品原料质量、硬件磨损等因素,但是作为半自动的一种生产方式,人为的操作机器生产五金产品,员工的态度端正、谨慎降低了五金产品的次品率,这也为这个绩效考核方案的继续实施奠定了一定的基础。
在嘉兴市余新金宏五金塑料厂新的员工绩考核制度从2014年3月至5月实施的三个月里,达到了一定的成效,但是也存在了一些值得深思的问题。
关于方案的实施也进行了一些相应的调查:
(1)进行了问卷调查:大多数的员工认为这种方案的制定存在着一定的积极
作用,督促了员工更加努力的工作,取得更多的劳动所得,但是也有个别员工认为这是企业企业负责人苛扣工资的一种方式。一些员工认为这样提高了他们工资,作为奖励报酬的奖励多了,积极性提高了,企业的产值自然也高了。
(2)访问调查:考虑到问卷调查的限制性,还进行了口头访问的形式进行调
查:
b:员工中的反应就不太一致,有些得到了奖励的人认为这个方法不错,这样提高了收入,可是觉得要填这表格填那表格比较麻烦;相对的另一些员工,没有得到奖励甚至可能扣钱的一些员工认为这种考核制度就是不可行的。
(3)试运行绩效考核制度生产数据对比:单位:万元
从图表上来看08年3-5月份的生产总值与07年的生产总值非常的接近,但是08年3-5月份的生产产值还是呈上升的趋势的,虽然上升的曲线不是很明显,但是根据五金行业总的趋势来说情况还是乐观的,但是还是要理性的进行认识。
绩效考核的结果是一种资产,一种诊断企业组织的资产;这种资产必须是长年累月系统化的积累,才能显现出整体估计方式的价值。当员工认识到员工绩效考核管理制度是一种帮助而不是责备的过程时,他们会更加合作和坦诚相处;有关绩效考核的讨论不应该仅仅局限于企业管理阶层评判员工,应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效考核的看法。只有以企业远景为蓝图,辅以目标管理制定适合本企业的绩效考核办法,才能有效的激励员工,才能更快的实现企业的价值观。
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设计kpi绩效考核方案篇四
本制度适用于华北营销中心市内分销突击部销售员工的考核。
3.总收入=岗位工资+职能奖励工资+效能奖励工资+个人业绩提成+其他奖励与补贴;
4.岗位工资700—900元,与考勤相关联,不参与绩效;
5.职能工资140—180元,与专业本事和发生过程相关联,参与绩效,绩效分数100分;(详见附件一)。
6.效能工资560—720元,与基础销售额相关联,参与绩效,绩效分数100分;
7.个人业绩提成,超过基础销售额部分的提成,不参与绩效;
1.个人业绩提成标准:
(1)基础值标准(完成销售额1.4万元—1.8万元)。
(2)第一挑战值标准(完成挑战销售额2.5万元—3万元)(3)最高挑战值标准(完成挑战销售额4万元以上,具体由自己制定)。
2.提成率标准(如下图):
例如:销售人员2月底做出3月份的销售计划,计划完成第一挑战值,并签字确认。而在3月份实际完成21000万元,完成了计划额的84%,则视为完成计划任务,业绩提成按照上图所示按5%提成。如没有做出计划,则按照4.5%提成。
(2)【效能奖励考核标准】。
(3)【话费、交通补贴】。
话费补贴:按照手机话费补贴标准执行;交通补贴:50元月。
(1)客户管理记录表中信息不能做假,第一次做假时,警告并罚款100元;
第二次做假时,处分并罚款200元;第三次做假时,自动离职并罚款500元。
(2)不能与客户串通做出对公司不利的事,第一次发生此类事件时,警告并罚款100元;第二次发生此类事件时,处分并罚款200元;第三次发生此类事件时,自动离职并罚款500元;若情节严重时,则视事实严重程度罚款1000-元,甚至送司法机关处理。
(3)不能泄露公司的商业秘密,泄密按保密协议规定处罚。
当团队连续2个考核期销售量均超过基本任务量的.120%时,部门经理具有晋升一个子职级的资格,如果其它条件到达上一个职级标准,次月立即晋升一个子职级。
考核的目的。
绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标,在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。
考核内容。
考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的,并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。
考核必须公平、操作性强,应由最了解业务的经理(或主管)负责,也须由高层领导定期参与。
设计kpi绩效考核方案篇五
尊敬的领导:
作为幼儿园园长,在忙忙碌碌中走过了一个学期。回想这一学期来,我忧心忡忡,最近常追问自己是否能给今后的日子留点激励与喝彩,还是遗憾与惭愧。以下是我的述职报告。
由于自己很多年不在幼儿园工作,因此当我再次来到这个岗位后感觉很陌生,手头的所有工作对于我来说都是新的,我深感自己在这一领域是如此的贫乏,内存不足。于是我把握各方面的信息,不断更新原有的思想观念和教育理念,对照自己的工作,寻找差距,努力探索新的教育观念与教育模式,并在指导过程中得以运用,不断提高自身的业务水平。并抓住外出学习的机会,聆听专家的讲座,承蒙专家的指导,感受新的教育理念。
我园教师专业水平参差不齐,为提高教师专业素质和业务能力,把对教师的培养列入园本教研的重点工作,加大指导力度。尤其是对今年刚踏上工作岗位的新教师进行随堂听课,跟踪指导,每次听课后,在肯定优点的同时,更注意语重心长的帮助和耐心指导,力求使教师通过课堂实践提高基本功。加大园本培训力度。以园为本,开展自培活动,充分利用老教师的人才资源,采取新老教师“结对帮扶”的形式,形成老带新,强带弱的良好氛围,产生了内培效应,取得了良好的效果。
由于我园办园时间较短,学期初我园的保教质量还很让家长不放心,看到此分明感到责任的重大!常常苦思冥想如何提高保教质量?我们以教研为切入口,以课题研究为突破口,以环境创设为关键点,以家园合作为支撑点,以实践活动为主阵地,扎实提高保教水平。我园还把全园良好环境创设作为基础工作来抓,在宽敞的校园内精心规划,合理布局,努力为幼儿构筑一个多姿多彩、和谐宽松的有利幼儿健康人格发展的育人天地。
忙忙碌碌但很充实,这是我这一学期来最大的感受。虽然在工作中已竭尽全力,但时有不尽人意的地方,可是我依然从忙碌的工作中感受到来自领导的信任,感受到来自老师们的理解与支持,使我在今后的工作中信心满怀、动力十足。
此致
敬礼!
述职人:xxx。
2019年x月x日。
设计kpi绩效考核方案篇六
为确保xxx产品研发目标的达成,推动xxx研发项目的发展,提升产品工程部整体研发水平和研发工程师的工作效率,提高研发人员的工作积极性,特设定此绩效考核方案。
二考核原则。
公平、公正原则;长期激励与及时激励相结合原则。
三薪资结构。
1.工资构成=标准工资+项目绩效奖金。
2.项目绩效奖金:为鼓励公司研发部门的员工不断进行技术改进及创新,加强公司的生产能力及竞争力,公司为年度计划项目设立项目绩效奖金。项目负责人及成员参与项目奖金分配。
根据产品工程部的部门的工作内容及工作性质,部门绩效考核方案以项目绩效奖金考核方案为主。对公司年度计划的项目进行考核并发放项目奖金。具体操作方案如下:
(1)为检验项目研发的成果及效益,为项目维护及改善提供依据,设立项目效益绩效考核制度。
(2)由项目研发部门拟定项目计划书,内容包括项目研发进程计划、项目达成目标计划、项目研发经费预算等内容。报送总裁办审批,人力资源部门进行项目备案。
(3)项目完成后即对项目进行考核,考核指标主要分为三部分:项目完成进度和项目完成质量、项目研发成本控制。其中:
b项目完成质量考核由考评人按照项目目标实际达成率进行考评,项目各项目标都达到计划目标的100%以上的,可给予最高比例5%的'酌情加分。项目完成质量考核占考核权重40%。
c项目成本控制考核结合财务中心的数据,对照实际支出的研发费用占计划费用的比例进行考评。若实际费用低于计划费用的,节余部分的%将划拨到项目绩效奖金中;若实际费用超出计划费用的,超出部分的%将从项目绩效奖金中扣除。项目成本控制考核占考核权重20%。
d部门经理担任项目考评人,若部门经理与项目负责人为同一人时,由部门经理的直接上级担任项目考评人。项目负责人负责分配项目成员的奖金的分配系数。考评分直接影响项目奖金数额。
e项目实际绩效奖金=项目计划绩效奖金(项目考评分总和/100)。
(4)项目负责人负责对项目成员进行项目奖金比例分配,要求做到公正,公平。能够真实地反应每位成员在项目中所起到的作用。
个人项目奖金项目实际奖金分配系数。
(5)项目绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整等人事变动的重要参考因素之一。
五实施日期
本方案将于20xx年xx月xx日开始正式实施。
六附件。
1.项目考核评估表:
设计kpi绩效考核方案篇七
笔者了解的企业是主要从事电力行业的研究、开发和应用。随着电力事业快速变化的大环境以及日益激烈的竞争压力,企业由粗放的人力资源管理向精细化管理过渡。通过科学有效的绩效管理,建立高绩效的企业文化,使企业在人均产出率、人力资本回报率和人才发展等指标上不断提升,为未来锻造持久的竞争能力。
有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,更可激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。当前,并购企业因产业和学科调整正处于整合的关键时期,各部门重新调配,迫切需要好的绩效考核设计方案来加大考核力度,提升管理水平。
一、绩效考核的目标
建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标,将企业目标分解到部门、员工,确保企业、个人目标一致。强化执行力,调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进,不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作,增进团队合作精神。
二、绩效考核方法的选择及考核对象
不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法,并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。
从工作部门来分析,对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核,建议选择以项目为关键绩效指标考核方法,对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析,建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。
三、绩效考核的主要方法
1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标,经过层层分解之后提出的'具有可操作性的战术目标,并将其转化为若干个考核指标,然后借用这些指标,从事前、事中、事后多个维度,对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行,然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报,然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务,分上半年和全年两个考核周期,对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。
2.360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法,它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者,从多个角度对被考评者进行全方位评价,再通过反馈,达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。
3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了,沟通有成效,完成考核是水到渠成的事情。没有沟通,考核就不能起到激励员工的目的,绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心,绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行,要通过培训、宣传,让员工认识到绩效沟通的重要性,让员工学会绩效沟通,让其感觉到有责任有义务进行沟通。这样,员工对沟通的态度也会发生变化,从原来的抵触变为愿意沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反馈、绩效改进四个阶段,四个阶段相互配合,层层递进,共同构成沟通体系。
四、确定考核结果
根据预先选定的考核方法进行考核,将各类考核结果进行汇总归集后得出结论,确定优秀、良好、合格、不合格四个等级的考核结果。
五、考核时应当注意的问题
在设定员工的绩效考核指标时要根据实际工作情况,同时满足科学、适用的要求。在进行绩效考核时应遵循公平、公开、公正的原则,公平是确立和推行考绩制度的前提,公开应使考评标准和考评程序让员工知道,公正是指考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限才会有激励作用。在进行绩效考核时还应注意收集反馈信息,形成闭环。考评结果一定要反馈给被考评者本人,否则难以起到教育作用。坚持pdca(plan do check action)的循环原则,使各项工作保持螺旋式上升和发展。
总之,无论选择什么样的方式方法进行考核,都要持续优化,不能一成不变。要在实践中找出薄弱环节,及时整改,从而提高考核水平。通过考核,发现存在的一些问题,为以后改进绩效提供参考数据。通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提升自身工作水平和能力,从而有效地提升公司整体绩效,实现公司发展战略。
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设计kpi绩效考核方案篇八
1、对销售人员薪酬进行考核,前三个月不考核,自1月1日起执行考核。
2、考核参数分为业绩、费用、综合考评三项。
3、销售业绩考核以客房、会议、餐饮为主,康体次之。
4、考核奖励必须以完成部门整体考核指标为前提。
二、销售人员基本待遇。
享受酒店主管级待遇,基本工资为xx元/月-----xx元/月,对外(名片)头衔为销售经理。
三、考核人员。
销售经理、部门副经理。
四、考核内容。
每人月销售指标按240万元/10人计为24万元(附销售指标分解),超出部分按1.5%奖励。
个人业绩组成:
(1)销售员工号下的协议消费总额,包括各自发出的'贵宾卡、售出的package、个人下单的零散接待等。
(2)销售员发出的团队、会议单消费(100房夜以上较大型会议消费额按个人90%与部门10%划分)。
(3)部门经理接洽的会议按销售员划分范围归属给相应销售人员,按个人80%与部门20%划分。
(4)销售员接恰的宴会、散客餐饮消费。
(5)应收帐未到帐前不计入个人销售额。
(6)部门业绩产生的考核结余后留存为部门基金。
2、费用考核(包括交通补贴、招待费、赠券费用等)。
(1)交通补贴:销售经理按200元/月、驻外销售人员按500元/月补贴。
(2)通讯补贴:销售经理按200元/月、驻外销售人员按350元/月补贴。
(3)赠券控制:销售人员为600元/月(按消费额5折计)。
(4)招待控制:有重要客户宴请需事先报部门批准,原则上销售经理及部门经理按每周一次轮流宴请客户,每次费用控制600元(按消费额5折计)。
(5)鼓励合理运用招待费用联系客户,将实惠带给客户,多进行情感交流,每人每月宴请费用不得低于400元/月(按消费额5折计),不足部分按50%从考核奖励中扣除。
3、综合考评。
部门完成酒店指标前提下,个人销售指标超出部分按1.5%奖励,综合考评:
(1)业绩奖励85%。
(2)团队精神10%。
(3)工作纪律5%。
业绩由销售内勤负责统计,团队精神与工作纪律由部门经理考评。
五、其它。
1、销售内勤:享受酒店领班级待遇,基本工资为xx元/月,奖励按销售人员平均奖的30%发放。
2、美工:享受酒店主管级待遇,基本工资为xx元/月,工作范围包括平面设计与制作、活动策划与布置、宴会/会议场地布置策划等。
设计kpi绩效考核方案篇九
定本方案。
(二)本绩效考核方案适合本酒店各部门员工的绩效考核。
二、考核目的
员工身的综合绩效考核成绩作为部门每月奖金领取、优秀部门评选、年终发放的依据。
三、考核原则
为充分发挥绩效考核对酒店各阶段工作的经营管理状况的信息馈作用,以及对各部门工作的指引作用,绩效考核应遵循以下原则:
一、明确化、公开化原则。考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开,对酒店各部门形成正确指导,在酒店内部形成良性竞争的机制。
二、客观考评原则。绩效评估过程中,考评者应对考评对象做出客观的评价,如实的填写有关考评资料,不应带个人主观因素和感情-色彩,做到“用事实说话”,使评估建立在客观事实的基础上,其次要做到被考评者与既定考评标准作比较,而不是人与人之间作比较。
三、考评结果及时反馈原则。在评估结果出来后,评估的`结果及评语一定要及时反馈给考评者本人,否则就起不到对员工的评估的教育作用,在反馈评估结果的同时,还应向被考评者就评语进行解释说明,肯定员工的成绩和进步,说明不足只处,提供今后努力的方向。
四、考核内容与标准
(一)考核时间:1.月度考评:以月份为期限,具体考核工作开展时间为
每个月25日至30日。
2.年度考评:每年12月20—12月25号
(二)根据财务部对酒店经营情况核算,对经营部门制定经营指标绩效奖金,后勤部门按照一定比例提取奖金。
(三)未转正的员工和管理人员不参与月度绩效考评。
(四)考核内容以及标准:
1. 工作态度 (每达标一项给4分,总分20分)
a很少迟到、早退、缺勤,工作态度认真
b工作从不偷赖、不倦怠
c 做事敏捷、效率高
d遵守上级的指示
e 遇事及时、正确地向上级报告
2. 基础能力 (每达标一项给3分,总分15分)
a 精通职务内容,具备处理事务的力
b 掌握个人工作重点
c 善于计划工作的步骤、积极做准备工作
d 严守报告、联络、协商的原则
e 在既定
3. 业务水平 (每达标一项给4分,总分20分)
a工作没有差错,且速度快
b 处理事物能力卓越,正确
c 勤于整理、整顿、检视自己的工作
d 确实地做好自己的工作
e 可以独立并正确完成新的工作
4. 责任感 (每达标一项给3分,总分15分)
a 责任感强,确实完成交付的工作
b 即使是难的工作,身为组织的一员也勇于面对
c 努力用心地处理事情,避免过错的发生
d 预测过错的可预防性,并想出预防的对策
e 做事冷静,绝不感情用事
5. 团队合作精神 (每达标一项给3分,总分15分)
a 与同事配合,和睦地工作
b 重视与其他部门的同事协调
c 在工作上乐于帮助同事
d 积极参加公司举办的活动
e有集体荣誉感
6. 自我意识 (每达标一项给3分,总分15分)
a 审查自己的力,并学习新的行业知识、职业技能
b以广阔的眼光来看自己与公司的未来
c 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点
d 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满
e 即使是分外的工作,有时也做出思考及提案
(五)考核等级划分:考核结果分为abcd四个等级
a级 月度考核在85分以上
b级 月度考核在75分以上
c级 月度考核在65分以上
d级 月度考核在65分以下
注:年度考核总分为各月度考核加和之平均分!
(六)特别注意:
1、为鼓励员工能长期为酒店服务,年度考评特对入店一年以上的员工进行加分,服务满一年的员工加10分,服务二年的员工加7分。(此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分,不以总分100分为限)
2、员工漏打卡情况可用调休抵(迟到与早退不能抵),调休不再另外享受。
3、年度代表酒店参加各项活动获得荣誉的员工进行加4分。(此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分,不以总分100分为限)。
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设计kpi绩效考核方案篇十
现代企业是合作劳动的组织,这就要求企业管理必须关注团队精神培养,强化合作意识。而实现这一点,光指望鼓励、号召、启发觉悟,不触及利益问题,是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础,形成“团结协作不够,个人利益就少;没有团结协作,就得不到个人利益”,即俗话说的“大河有水小河满,大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配,才可能产生影响。对待这两件事,一是要有严格的功能区分,不可混为一谈,有所偏废;二是要注意相互间的配合,把握火候、力度,争取相得益彰。
鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关,我们强调,在设计员工绩效考核指标时必须想到:
第一、员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。
第二、员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。
第三、员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大,员工作为个人还可能感受不切实。所以,一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时,把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节,严格实施。
体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志,主要是这两项绩效管理的主题应当一致。这可以从两个角度来思考:
依循着企业的发展趋势,我们要站在企业全局的立场,根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心,以及与之相对应的绩效管理的主题,并不断在设计员工绩效考核指标时,把它作为主题来体现。
以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标,才是有意义的成本绩效考核指标。如此类推,利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等,都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认,才可能是准确的,公平的。
前面主要是在说“常规性考核”。实际上,绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外,员工在实现绩效的过程中,还会出现种种特殊情况:非常明显的利润高增长时段;意料之外的重大事故;一个业绩鲜明的工作团队等等。这些非常规的绩效表现,都会直接影响到员工个人的绩效。对此,我们应该有专案性的针对性考核:高利润实现的经验是什么?有没有客观因素?哪些个人努力起到了关键性作用?发生事故的原因是什么,避免此类事件发生的措施何在?这种专案性考核是必须予以重视的考核——因而也就出现了需要关注的新绩效管理主题。
跟常规性绩效管理的考核相对应,还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据,按规定必然实施的考核。但是,有些绩效考核指标,相对来说不太重要,但如果完全不管又有风险,就可以采取抽查的办法。抽着谁算谁的,形成威慑。怕被抽着就得做好准备,考核目的就达到了。需要提醒的是:任何主题都不可能是永远不变的,所以,作为企业,一要不断确认当前绩效管理的主题,以抓住主要矛盾促进工作开展:二要不断调整绩效管理的主题,以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。
必须注意信度与效度分析
所谓员工绩效考核指标的'信度,是指这个考核指标的真实程度,这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节?能用数据或者信息表达?能被证明是可观察的,它所用到的数据的采集方法是科学的,可靠的。
做员工绩效考核指标的信度。效度分析,常见的问题主要有两方面:一是缺乏论证的严肃性,事前的设计预案较少科学分析;事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿,没人提出异议就算通过,难做深入推敲;事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏论证的专业性,参加讨论的人,大多不是内行的设计者,讨论的重点也往往是“公平性”,而不是“科学性“。
这项原则的实施是明显的“管理短板”。
设计kpi绩效考核方案篇十一
这首先意味着,作为衡量各职位工作绩效的指标,关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时,它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果kpi与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
kpi来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,kpi是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的,而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此,关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘,是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时,关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
对绩效可控部分的衡量。
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果,这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准,而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下,两者相比,市场份额更体现了职位绩效的核心内容,更适于作为关键绩效指标。
kpi是对重点经营活动的衡量,而不是对所有操作过程的反映。
每个职位的工作内容都涉及不同的方面,高层管理人员的工作任务更复杂,但kpi只对其中对公司整体战略目标影响较大,对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
kpi是组织上下认同的。
kpi不是由上级强行确定下发的,也不是由本职职位自行制定的,它的制定过程由上级与员工共同参与完成,是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具,而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
设计kpi绩效考核方案篇十二
首先明确企业的战略目标,并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法,找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域,也就是说,这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后,再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(kpi),这些关键业绩指标定为企业级kpi.
然后,各系统的主管对相应系统的kpi进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各系统部门级的kpi,确定评价指标体系。接着,各系统的主管和部门的kpi人员一起将kpi进一步细分,分解为更细的kpi及职位的业绩衡量指标,这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对kpi体系的建立和测评工作过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
设计kpi绩效考核方案篇十三
一般来说kpi指标达成的计分细则有两种,一种是阶梯型的计分方式,即把实际的可能达成的指标值采用分段的方法确定一个计分值;另外一种是采用公式的计算方法。如把假设达成达标值为60分,达成挑战值设为100分,然后用等分法公式进行设定。
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设计kpi绩效考核方案篇十四
关键绩效指标(kci)考核是通过对员工工作绩效特征的分析,提炼出最能代表绩效的若干关键绩效指标,并以此为基础进行绩效考核的模式,关键绩效指标(kci)必须是能够衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为企业的内部过程和活动,以不断增强企业核心竞争力和持续的提高企业的经济效益。
设计kpi绩效考核方案篇十五
为推进学校绩效工资制度顺利实施,科学有效地实施教师绩效考核,能更好地体现教师的工作实绩和贡献,充分发挥激励性与约束性,不断规范办学行为。现结合本校实际,特制定我校教师绩效考核实施方案:
以学校实施绩效工资为契机,全面贯彻党的教育方针、深入实施素质教育,建立科学规范的教师绩效考核评价制度及收入分配制度,充分发挥绩效工资的杠杆作用,激发全体教职工爱校、爱岗、敬业、奉献的精神,有利于调动教职工的积极性和创造性,有利于引导教职工集中精力教书育人、管理育人、服务育人、环境育人。提高教师队伍整体素质,努力推进学校教育事业持续健康快速发展。
实施绩效考核工作坚持“尊重规律、以人为本;以德为先,注重实绩;激励先进,促进发展;客观公正,简便易行”的基本原则,体现“科学合理、多劳多得、优绩优酬”的绩效分配原则,合理拉开差距。
在编在岗的全体教职工。
组长:苏芸。
副组长:卢榕飞、俞勇、郑璋。
组员:邓荣贵、刘燕、吴丹舟、王伟、林金来、陈杰生。
(一)教师绩效主要考核教师履行《教育法》、《义务教育法》、《教师法》等法律法规规定的教师法定职责,履行学校规定的岗位职责和完成工作任务的实绩。包括师德和教育教学、从事班主任工作等方面的实绩。
1.师德主要考核教师遵守《中小学教师职业道德规范》,特别是为人师表、爱岗敬业、关爱学生、遵纪守法的情况。教师不得以任何理由、任何方式有碍完成教育教学任务,不得以非法方式表达诉求、干扰正常教育教学秩序、损害学生利益。
2.教育教学主要考核教师从事德育、教学、教育教学研究、教师专业发展的情况。德育工作是每个教师应尽的责任,要结合所教学科特点,考核教师在课堂教学中实施德育的情况。教学工作重点考核教师的教学工作量、教学准备、教学实施、教学效果,以及组织课外实践活动和参与教学管理的情况。对教学效果的考核,主要以完成国家规定的教学目标、学生达到基本教育质量要求为依据。教育教学研究工作重点考核教师参与教学研究活动的情况。教师专业发展重点考核教师更新教育教学观念、拓展专业知识、提升自身素质、提高教育教学能力的情况。
3.班主任是中小学教育教学工作中的重要岗位。班主任的工作任务作为教师教学工作量的重要组成部分,与课任教师岗位一样计算基本工作量,重点考核其对学生的教育引导、班级管理、组织班集体和团队活动、与家长的联系沟通、关注每个学生全面发展的情况。通过考核鼓励和促进教师做好班主任工作,当好学生的人生导师,从而促进学生德智体美全面发展。
(二)一般管理岗位人员、非教师序列的专业技术人员和工勤人员绩效主要考核在服务态度、履行岗位职责和完成工作任务等方面的情况。
1.学校成立由学校中层以上领导、工会、纪检和教师代表组成的绩效考核工作小组,具体负责本校教职工绩效考核实施方案的制定和考核工作。
2.遵循平时与定期相结合、形成性评价与阶段性评价相结合、定性与定量相结合的原则,采取多个评价主体相结合的方法进行。
3.绩效考核与月常规考核结合,采取考评组、教研组、年段集备组、学生、家长等多元评议等综合考核办法,通过检查、抽查、问卷、评教等多种方式进行评议。
(二)考核程序。
1.教师自评。教师按照考核内容和岗位职责的要求进行个人总结和自评,填写相关表册,并在一定范围内述职。
2.民主测评。在全校教职工范围和所教学科学生中进行民主测评,并听取家长代表的意见。
3.综合评定。在民主测评的基础上,学校考核工作小组按照考核标准,结合教师自评、教研组等评议情况,提出综合评定考核等次建议。
4.校内公示。教师综合评定的考核等次在本校进行不少于5个工作日的公示。教师对考核结果有不同意见的,可以通过正当渠道向学校考核工作小组或学校主管部门申诉。
5.确定等次。对公示无异议者,在校内以适当方式公布,将考核结果存入教师个人档案,并报学校主管部门备案。
6.一般管理岗位人员、非教师序列的专业技术人员和工勤人员的绩效考核,参照教师绩效考核方法进行,由学校负责实施。
1.教师绩效考核以学年度进行统计计分考核并评定等交。考核分优秀、合格、不合格三个等次,其中优秀等次的比例为教职工总数的20%,考核分不满60分的教师为不合格,其余教师为合格。
2.本《方案》经教代会通过后,自20xx-2011学年度第一学期起实施,考核期间为学制年度,每学年第二学期末计分评定等次。
3.本方案及实施细则解释权属校长办公会议。
设计kpi绩效考核方案篇十六
1、对销售人员薪酬进行考核,前三个月不考核,自20xx年1月1日起执行考核。
2、考核参数分为业绩、费用、综合考评三项。
3、销售业绩考核以客房、会议、餐饮为主,康体次之。
4、考核奖励必须以完成部门整体考核指标为前提。
享受酒店主管级待遇,基本工资为2xxx元/月-----2xxx元/月,对外(名片)头衔为销售经理。
销售经理、部门副经理。
1、业绩考核。
每人月销售指标按240万元/10人计为24万元(附销售指标分解),超出部分按1.5%奖励。
个人业绩组成:
(1)销售员工号下的协议消费总额,包括各自发出的贵宾卡、售出的package、个人下单的零散接待等。
(2)销售员发出的团队、会议单消费(100房夜以上较大型会议消费额按个人90%与部门10%划分)。
(3)部门经理接洽的会议按销售员划分范围归属给相应销售人员,按个人80%与部门20%划分。
(4)销售员接恰的宴会、散客餐饮消费。
(5)应收帐未到帐前不计入个人销售额。
(6)部门业绩产生的考核结余后留存为部门基金。
2、费用考核(包括交通补贴、招待费、赠券费用等)。
(1)交通补贴:销售经理按200元/月、驻外销售人员按500元/月补贴。
(2)通讯补贴:销售经理按200元/月、驻外销售人员按350元/月补贴。
(3)赠券控制:销售人员为600元/月(按消费额5折计)。
(4)招待控制:有重要客户宴请需事先报部门批准,原则上销售经理及部门经理按每周一次轮流宴请客户,每次费用控制600元(按消费额5折计)。
(5)鼓励合理运用招待费用联系客户,将实惠带给客户,多进行情感交流,每人每月宴请费用不得低于400元/月(按消费额5折计),不足部分按50%从考核奖励中扣除。
3、综合考评。
部门完成酒店指标前提下,个人销售指标超出部分按1.5%奖励,综合考评:
(1)业绩奖励85%。
(2)团队精神10%。
(3)工作纪律5%。
业绩由销售内勤负责统计,团队精神与工作纪律由部门经理考评。
1、销售内勤:享受酒店领班级待遇,基本工资为xxx元/月,奖励按销售人员平均奖的30%发放。
2、美工:享受酒店主管级待遇,基本工资为xxx元/月,工作范围包括平面设计与制作、活动策划与布置、宴会/会议场地布置策划等。
设计kpi绩效考核方案篇十七
为加强生产车间的班组建设,提高班组长的素养,全面评价班组长的工作绩效,保证企业经营目标的实现,同时,为员工的薪资调整、训练培训、晋升等供应精确、客观的依据,特制定生产车间班组长绩效考核实施方案。
(一)公正公开原则。
1.人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对企业内部全体员工公开。
2.考评确定要建立在客观事实的基础上进行评价,尽量避开掺入主观性和感情颜色。
3.企业生产车间全部班组长都要接受考核,同一岗位的考核执行相同的标准。
(二)定期化与制度化。
绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度,企业全部员工都要遵守执行。将生产车间班组长考核分为季度考核和年度考核两种。
(三)定量化与定性化相结合。
生产车间班组长考核指标分为定性化与定量化两种,其中,定性化指标权重占40%,定量化指标权重占60%。
(四)沟通与反馈。
考核评价结束后,人力资源部或生产部门相关领导应准时与被考核者进行沟通,将考评结果告知被考核者。在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解释,确定成果和进步,说明不足之处,提出今后努力方向的参考看法等,并认真听取被考核者的看法或建议,共同制订下一阶段的工作方案。
人力资源部负责组织绩效考核的全面工作,其主要成员包括人力资源部经理、生产部经理、生产车间主任、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。
对生产车间班组长的考核,在绩效考核小组的`直接领导下进行,季度考核的时间一般是下一个季度开头第一个月的1~10日进行;年度考核时间为次年1月的5~20日进行。
绩效考核小组工作人员依据员工的实际工作状况开放评估,员工本人将自己的述职报告于考核期间交于人力资源部,人力资源部汇总并统计结果,在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。
考核结果分为五等(划分标准如下表所示),其结果为人力资源部薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等供应客观的依据。
设计kpi绩效考核方案篇十八
1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法,每月度及每年度进行。
2、述职报告:每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导;每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。
3、上级评价:采用级别评价法,即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。
1、年度考核:所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级,直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总,经总经理审核后,报财务部。
2、在试用期间的管理人员不参加年度考核。
注:由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。
考核内容以考核表的形式计分,具体内容包括以下几项:
1、岗位职责考核(考核的重点):
指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本考核要素由部门规定的'工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成,此项考核占总考核的70%。
2、能力考核:
指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等,此项考核占总考核分数的10%。
3、品德考核:
指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成,此项考核占总考核分数的10%。
4、组织纪律考核:
指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等,此项考核占总考核分数的10%。
1、a级(优秀级)95—100分 工作成绩优异,有创新性成果。
2、b级(良好级)80—94分 工作成果达到目标任务要求标准,且成绩突出。
3、c级(合格级)65—79分 工作成果均达到目标任务要求标准。
4、d级(较差级)60—64分 工作成果未完全达到目标任务要求标准,但经努力可以达到。
5、e级(极差级)59分以下 工作成果均未达到目标任务要求标准,经督导而未改善的。
1、上级考核必须公正、公平、认真、负责,不可对亲自培训或招聘的部属予以过高评价;上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者,一经发现将给予降职或扣分。
2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者,一经查实,将给予扣分或免去全月奖金。
3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%;每月5日不按时报送考核表的部门,扣其考核总分的15%。
4、扣分必须要有依据,做到认真、客观、公正。
5、弄虚作假者,一律按总分的50%记分。