读后感是一个人读过一本书之后，对书中所蕴含的思想和内容进行总结和反思的一种方式。写读后感时，可以适度结合相关背景知识和文学常识，展示自己的思辨能力和学识水平。在这些读后感中，有些观点或许会引起我们的共鸣，有些会让我们对作品产生新的思考。

领导梯队读后感篇一

《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。

《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。

《领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时间管理（我认为工作理念最为重要，最先阐述），以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。

今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。

面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。按照《领导梯队》的模型，我应该处于一线经理的位子，但是光有这些还不够，按照目前的情况，我仍需要做一些个人贡献者的事务，以及掌握一些部门总监的技能。不光是自己的定位，我还要帮助团队找到部门的定位，让成员知道自己的责任，我把今年的技术研发部定位为“战略执行者”、“产品创造者”、“形象塑造者（专业形象）”，明年我们还要在这个基础上，加上两项，就是“变革引领者”和“知识传递者”，技术研发部能不能挑起这个担子，发挥更大的价值，今年是打基础的一年，对大家都非常重要，甚至对研发中心的未来发展都非常重要。

在找到了个人和团队的定位之后，就要调整自我的工作理念。我清楚地知道团队的力量，一枝独秀不如百花齐放，必须有一支强有力的团队，技术研发部才能得到发展，研发中心才有存在的价值。这句话说起来很容易，每个人都能说团队重要，但是你是不是真心想去发展一支团队？我觉得与其担心辛苦培养的人才流失，不如担心留在部门的不是人才。有些人会认为教会徒弟饿死师傅，我想说能被饿死的师傅是停滞不前的师傅，是早晚会被淘汰的师傅。技术研发部从我做起，所有人都要无私地去带人，教人，去辅导，因为我们都必须具备一颗开放的心态。如果你的下属无法掌握你掌握的技术或能力，无法完成你正在从事的工作，得不到上级的信任，那你就永远无法去做更重要的事，获得更大的成长，因为在上级没有找到可以取代你的人之前，你就永远要做手头的工作。所以我们要帮助下属提升能力，获得上级信任，对下属，对你都有好处，是共赢的关系，不是竞争的关系。一个人的格局是要让今天的你超越昨天的你，可以是无限的超越，不要把自己的最大能量限制住，让下属去逼迫你成长，不要想着一劳永逸，要有不断进步的自信和决心。如果一个人能够转变工作理念，让自己更开放，不管他身处在哪个层级，他都是自己的领导者，都会具备领导力。

除此之外，要让团队中的每个人都有团队意识，这个也要从我做起，接到的任务，不管合不合理，是不是你应该做的，既然到了你手上，你就要尽自己最大的努力做好。因为我们在团队中一直灌输这样的理念，你不代表你自己，你代表研发中心，如果你把事情做砸了，别人不会说是你没把事情做好，会说你研发中心不行，你有没有这个勇气让研发中心所有人帮你背黑锅，所以现在我们部门的人做事会有压力，会有责任心，团队成员间也会互相帮助，会有向心力，觉得我们是荣辱与共的。

另外，研发中心与其他部门的合作也非常多，和集团产品部、市场部，各分子公司的销售、顾问，应该说很难找到和我们不相关的部门。对于各部门你是否能做到一视同仁，尤其到了年末的时候，各个分子公司都会来协调人，我们也很累，也有很多的任务，怎么去平衡好这些关系，也是一个考验。首先，我要知道皮之不存毛将焉附的道理，所以研发中心的每个人都希望各个部门都很强，都很厉害，我们要齐头并进，要共同成长，所以我们也会尽力去协调时间，做好支持性的工作。

在工作理念方面，还存在一个问题。就是在部门中总有一些人是你自己挑选的，可以说是你一手培养的，你是否能平等对待所有人，而不是偏向所谓的“自己人”。在中国传统文化中，中国人讲究“尊尊”和“亲亲”，就是长幼有序，差序格局，这些在领导的传承上会产生一些不利影响。例如作为基层管理者，有些人是自己招进来的，就变成了自己的嫡系，你有没有“亲亲”的想法，对于别的部门转过来的人，你是不是另眼相看了，这样优秀的员工就会灰心，会觉得没有希望，甚至不专注于把事情做好，而是开始学会拍马屁，或者建立自己的小团队，培养所谓自己的人，风气就坏了。如果只用和你亲近的人，时间久了，一个部门的人都同质化了，这样也就危险了，因为听不到不同的声音，我们要的是“和而不同”，要能讲实话，能把风险说出来的人，做研发的千万不能藏着掖着，产品有风险，我们要说出来，内部讨论，想办法把问题解决，办法总比问题多。

在领导技能方面，其实对一个初级管理者来说，最大的困难是如何在团队中树立你的威信，尤其是一个新组成的部门，大家年纪都差不多，智商也没有特别高，只因为你早做一年研发就要听你的？显然这不是一个让人信服的理由。我也时常在想，一个好的领导者必须能够领导比自己技术好的人，要能够吸引最好的员工到你的团队中，到底依靠的是什么？我可以找一个很牛的技术，让大家都信服于我，但是知识经验技能太容易被更替，那些吸引人的优势显然在冰山以下。我隐约感觉我要看得更远，更有大局观，控制自己的情绪，具备同理心，正直诚信，勇担责任，客观审慎。最近我看到了一个词，或许能够概括出之前我做的一些努力：“开放意识”。丹尼尔·戈尔曼认为“开放意识”是一种大有裨益的注意力，它指的是你能够广泛地注意到周遭发生的事，但并不沉溺其中或者被细节牵着鼻子走。在运用开放意识的时候，我们不会对身边正在发生的事情做任何评判、批评或抵制，只是单纯地感知一切。保持开放意识的人虽然能注意到这些人，但不会受其干扰，而且他们能注意到更多正在发生的事情。但在开放意识上，我还做的远远不够，还要做很多努力。

对于任务的分配，也首先要对下属的能力水平有了解，给他们的任务最好要略高于他们的能力水平，需要他们努力一下才能完成，但又不是遥不可及，不能拔苗助长，如果是遥不可及的任务就要辅导，要给资源，不能“见死不救”，不能让下属产生习得性无助，甚至产生逃避的心理。事实上，我们现在有些项目是超出能力范围了，那就只能鼓励大家，共同探讨，突破自己。

对于团队氛围的`打造，我们既要紧张也要活泼，关键是要激发工作热情、管理情绪，调整心态。研发工作要求知识更新速度很快，每个研发项目都不同，同样的知识结构不可能胜任所有研发项目，因此需要不断进行知识更新，因此我们尤其要强调学习能力，这个学习能力更多地要体现在学习的主动性上。我们的团队是“开放、分享、合作、学习”。我想任何人都有善和恶的一面，关键是要营造一种好的氛围和好的环境，把大家善的一面激发出来，所以团队氛围一定要好。当然，我在部门管理上还有很多的不足，我在与同伴进行分享学习的过程中，真正是在教学相长，取长补短，共同进步。

另外，还有代际差异的问题。当高层开始面对80后的时候，你已经开始面对90后了，你做好准备了吗？《领导梯队》中说，“通过互联网和其他方式，一线员工获得了令人难以想象的大量信息，他们有很大的自由空间去创新，影响运营结果和服务客户。但由于一线经理的“半军事化”管理理念，员工们不会利用这种自由。今天，员工希望获得过去被认为是少数人才知道的信息，希望可以参与到决策制定的过程中。同时，他们也希望在工作方式上有一定的自由度。在完成任务的过程中，他们既需要知道也需要自由。”确实如此，新生代员工对于自由的渴望的同时，又需要适当的指导，因为当一切都很顺利的时候，他们能够为自己的能力自豪，而当事情不那么顺利的时候，他们又希望把压力释放出去，这时候没有系统的培训和适时指导就成为了理所应当的借口。因此，有限制的自由成为他们的不二选择，而一线经理在这件事上，除了要有极大的宽容去承受员工的指责，同时又要帮助员工去改变心态，让他们学会多角度思考，因为总有一天他们中的优秀者也会成长为一线经理，适当的让他们了解你的处境，也是对他们的一种培养。随着企业的发展，对于一线经理来说，要面对越来越多的新生代员工，90后员工已经与80后员工有较多的差异。他们更盲目，又更自信，对于挫折也容易产生情绪，如何管理他们，成为又一大挑战。

《领导梯队》中还提到：“领导者必须清醒地认识到，在职业发展方向上，今天的大多数员工比过去的员工更加务实和清醒。他们知道真正的工作保障是具备生存的技能，清楚自己的职业发展路径。因此，他们渴望职业发展机会。”这个现象是否在中国也真实存在？也许对大多数学生来说，他们对职业发展路径还很迷茫，但有工作经验的员工是否更加清晰？无论员工职业路径是否清晰，对一线经理来说都是一个机会，都是激励和引导员工的契机，而我们要做的仅仅是摸清员工的状态。对于已经有清晰职业发展路径的员工来说，寻找到员工发展和企业发展的共同目标，找到共同的利益诉求点，将是非常有利的局面。而对于尚未有清晰职业发展路径的员工来说，帮助他们建立起与企业发展相适应的职业发展路径，会是一个非常好的机会，提升职业稳定性，以及企业的战斗力。

在时间管理方面，是我需要重点提升的。我时常觉得时间不够用，分身乏术。今年我有意识地抓一些重点项目，在一些我认为不是特别重要的项目上，基本上只把最后一关。但是有很多时间还是放在技术上，和外部沟通的时间较少。明年，随着部门成员能力的提升，我有机会把时间和精力放到更有突破性的项目上，放到团队的发展方向上。

最后，我想说，集团组织大家学习《领导梯队》，从研发中心角度上讲无疑是一个利好。一个只追求短期财务目标的企业是不会关注领导力发展，更不会投入研发，通过这次学习，也能更加坚定研发中心的发展，稳定研发中心的军心。

另外，我想补充一点，阅读《领导梯队》不要只关注自己的层级要做的事，更要了解高层级领导者的关键技能，一方面它可能代表了你未来的发展方向，另外一方面会帮助你站在领导的角度思考问题。例如，如果你知道越高层级需要越有全局意识，需要统筹各方利益，着眼于企业的未来发展，那你就能理解为什么领导不会永远护着你，因为他需要关注各部门的共同发展。那么，你在做决策或者创建团队氛围的时候就要更加关注成员的跨部门合作性、开放性，做好成员的心理建设，让团队成员有心理准备，这样团队才能稳定。

《领导梯队》将个人的发展与组织发展相结合，如果每位管理者都能在自己的岗位上实现领导力的转变，企业的综合能力无疑会得到巨大的提升。

领导梯队读后感篇二

用了2个月时间，认真研读全球排名第一的管理咨询大师拉姆。查兰全新力作《领导梯队》全面打造领导力驱动型公司。全书提出了一个理念，领导力发展经历6个关键阶段：

1、从管理自我到管理他人；

2、从管理他人到管理经理人员；

3、从管理经理人员到管理职能部门；

4、从管理职能部门到事业部总经理；

5、从事业部总经理到集团高管；

6、从集团高管到首席执行官。

现根据这6点，谈下我的感受（有点零散）：

经常发现中心内部各种流程不顺，职责界面不分，总有员工提出职责要调整，无论怎样调，都觉得还不顺畅；对于员工，从领导的眼光看，总觉得很多工作不满意，领导究竟应该处于什么角色？亲力亲为地督战？还是当好教练员？不少岗位的人员都羡慕别人的岗位工作好开展，抱怨自己的岗位压力太大，是否需要定期开展岗位交流？员工的工作都很饱和吗？是否忙闲不均？分管和直管的团队，是自己抓每一个人，还是抓住组长，组长通过例会等形式抓细项？分管副总的工作，是直接抓分管副总，还是抓分管副总下一级的人员，仅抓分管副总，是否存在指令衰减的问题？等等问题，一直困扰良久。

阅读本书后，感受极深的就是，一切都需要从基础开始，抓基础，万丈高楼从地起。6个阶段的领导培养，需要从基础开始，每一个阶段有梯队，方能保证一个公司基业长青。而抓基础的根基在于，绝对不能“临时抱佛脚”，平日不投入，机遇来临，选不出好的人才；如公司不重视，自己纵使有才，也缺乏实战。6个阶段的培养，注意针对问题进行：

第一阶段：从管理自我到管理他人。一个公司的领导梯队建设，梯队的覆盖不是仅仅指中层领导，而是覆盖80—85%的岗位。而我认为，应该从每一个员工开始，即书中提到的第一阶段，应有机会提拔作为一级经理或主管进行任用。这个阶段最重要的事情，是帮助刚提拔的一线经理和主管，管理好团队，尤其弥补人际关系。必须把握的技能是：制定计划、工作设计、人员选拔、授权和绩效监督。同时要对员工做辅导，奖励或激励，为部门上下左右建立良好的关系。在时间管理方面，要能结合年度工作提供计划。工作理念上，通过他人完成任务，要能接受下属员工的成功，而不是抢功和嫉妒。在管理工作方面要像一位真正的管理者一样开展工作，树立在小团队的威信。

作为部门领导，要随时关注信任的主管经理是否在转型中遇到问题。要新任经理学会向上司清楚地沟通成功的标准、主要的问题，业务的优先顺序等事项，不能让他们处于管理孤岛。

第二阶段，部门总监，从管理他人到管理经理人员。这个阶段非常容易犯的错误就是：没有对一线经理恰当授权，不仅不授权，还可能剥夺一线经理应用的.权限。部门总监该做什么？能够选拔和培养有能力的一线经理和主管；让一线经理对管理工作负责；在各个部门/小组中能配置各种资源；有效协调自己的直接下属和其他部门的工作。如何帮助部门总监实现领导力转型：工作效率提高的程度，质量提高的幅度，教练辅导的频率和效果；下属可能升职的人数；工作中的团队合作；在新领域内的团队合作。

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，即事业部副总。新任本岗位的领导常犯的错误：没有好的参照，会高估自己以前熟悉的领域和价值，对于不熟悉的低估。副总需要具备的：战略的思维，要胸怀全局。需要一定的领导力成熟度，对于某个职能领域能战略性思考；3—5年的职能战略思维、觉察最新的发展状态，全面了解商业模式细节，长期战略方向和目标，市场中如何定位；我的部门能为公司的竞争优势做出什么贡献？如何努力能影响公司战略？如何运作能实现盈利。对于xx而言，这一条尤其重要。

第四阶段：管理职能部门到事业部总经理。这个岗位和自己很类似，按书中的理论，首先是转变思维方式，管理好错综复杂的问题，学会重视所有的部门，要高度透明。对于新晋的总经理而言，人人都有疑问：能成功吗？能改变战略吗？能争取到所需的资源吗？能维持团队现状吗？是否会改变自己？会偏袒有些部门吗？会过度集权或过分放权吗？是否会受到公司关注？这个阶段容易犯的问题：缺乏激励的沟通；没有能力组建强大的团队，没有掌握业务赚钱的技巧；时间管理有问题，忙于琐事；忽视软环境，尤其组织文化的建设。

这个岗位上必须学会自我提升，自学、历练、反省。总经理要和每一位部门经理沟通，学会提问、倾听、和反馈，帮助每个部门设置目标，并把这些目标与公司的目标链接起来；同时养成一个习惯，每次出差大以为部门经理随行，这样更好地了解各个部门的作用和实际情况。

这个阶段的转型，向自己提问：主要是战略方向：我们有适销对路的产品吗？在正确的市场中竞争吗？竞争优势能保持吗？业务定位有差异吗？可持续吗？选择的客户细分市场合适吗？从组织能力上来说：在满足客户需求方面，我们有正确的流程吗？市场潜力如何？我们产品开发是否授权适当？我们的成本是否太高？面对挑战我们是否将各部门有效地组织起来了？在人员能力方面：员工是否具备创新精神？我们是否擅长设计客户需要的产品？是否有客户导向思维，是否清楚在哪方面开展竞争，目标在哪里？总经理最困难的有时是人员评价，经常容易犯的最严重的错误是：没有认识到创建一个业务导向的团队是他的主要工作之一。当好一把手，不仅要支持培训，更要可以直接下属一对一进行教练辅导，必须要协调好各部门关系。

第五阶段，从事业部总经理到集团高管；第六阶段从集团高管到首席执行官。对于目前的自己而言，这2个阶段属于学习，短期内不是重点。但要学会，善于平衡短期与长期的关系，要设定公司的发展方向，培育公司软实力。

经常会发生，领导者在错误的工作理念驱使下，努力地做本应下属做的工作。虽然比下属做的又快又好，但这会导致该领导和下属能力均得不到发展。每个职责，不要错位，各自为政，岗位应该以结果来定义，这是领导梯队模型的基本原则。随着领导层级的提升，领导力标准也在变化，当一项标准达成，新的标准随之而来。始终关注结果，而不是组织的变革，专注最重要的事情，对于下属是否胜任做出更好的判断，全力以赴地致力于完成任务，同时最大限度的减少各自为政。作为xx部门一把手，更要关注xx的未来战略，尤其在四川区域性的战略落地，战略方向是什么、怎样来经营，打造一个什么样的团队，设立怎样的绩效考核体系，发动整个团队积极性。

特别要注意职责重叠的部分：总经理和副总经理对同一个主管或总监下指示；总经理和产品经理都认为开发计划是自己的首要职责。这些问题要尽量规避。要学会实施全面绩效策略，不能管的太细，在错误的层级上工作；错误的工作理念，只关注某一项或几项工作，导致绩效有缺口；或没有选择正确的工作内容。不要让表现不佳者在某一个管理岗位上待太久。不善于倾听反馈意见。也不要想当然地界定工作职责。在已安排的职责后，要适度、适时放手，激发团队更深入地理解，促进反思。作为部门一把手，对于成本的使用和效率、队伍的建设、全局的推进必须予以重视，并能为公司领导提供战略方向的独到思考。

无论是公司还是部门，如不能培养出足够的领导者，也无法让日常的领导工作有效，必须建立起领导梯队，并制定相应的项目，包括领导力培训、继任计划、绩效管理、和薪酬福利。领导梯队的架构设计、运营和质量评估，人力部都需要着重考虑。如果作为分公司一把手，这些也是必须要提前考虑的问题。

当公司小的时候，领导梯队无须6个层级均有，有些可以压缩为一级。否则出现领导过多，管人的多，管事的少。关注现在所在的部门梯队建设，也要关注当某一日自己调整为其他区域负责人时，要着眼的除了组织文化建设，还有人力资源建设，整个公司的业务发展模式。

领导梯队读后感篇三

书中讲述了员工的几个职级。

1.个人贡献者。

2.经理：管理自己到管理他人。

3.总监：管理他人到管理职能经理。

4.事业部总经理：管理他人到管理职能部门。

5.集团高管：战略规划。

6.首席执行官：重视外部关系视角。

自然，绝大多数人不会有这么完美的晋升路线。我只想聊聊个人贡献者到管理他人的跨越。

特殊的国内行情，很多优秀的一线员工，会被推向经理的角色，这对于员工本身而言，是一种绝大的激励，对于公司而言，也是合理的。

然而，在一段时间内，对于从优秀一线晋升到经理角色的员工，会有一个巨大的困惑期。

拿我举例，我在很长一段时间，担心别人看到我无事可做，担心会被其他人抛弃，担心其他员工不能很好的完成我的工作，所以所有精力都投入到一线工作上，形成了员工的竞争关系。

当员工在拼命时，不能上去拼命，只能作为背后的男人。从一线的工作解脱出来之后，失去了原本的忙碌感，就会形成价值感的缺失。

一线员工，通常目标很精准，目标的周期都很短，紧盯着自己的目标，完成即可。而成为管理人员后，目标要么是周期非常长，例如一个月实现平台的xx升级，要么是目标无法量化：实现营销的xx任务。目标越远，坚守越需要精力，有时候会形成完全没有目标的感觉。

那么如何快速摆脱这种巨大的困惑期呢？

这是书中讲到的观点，让我醍醐灌顶。管理者的价值感就是来自于帮助他人成功。通过团队把自身的理想和理念做成功，这里面没有压榨，没有强迫，更没有竞争。对于管理层而言，也会通过帮助他人成功，获取更高的价值感。

关注细节，沉迷于细节，就会陷入细节。格局是一个真实存在的东西，所谓格局，就是以未来的眼光看待当下，做出更加有利于未来的决策。管理层一定程度上就要负担企业战略上的规划，如果只看当下，势必失去在未来的竞争力。高格局会让管理者做未来更重要的事情，形成高壁垒。

目标和战略结合。

领导梯队读后感篇四

用了2个月时间，认真研读全球排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰全新力作《领导梯队》全面打造领导力驱动型公司。全书提出了一个理念，领导力发展经历6个关键阶段：

1、从管理自我到管理他人；

2、从管理他人到管理经理人员；

3、从管理经理人员到管理职能部门；

4、从管理职能部门到事业部总经理；

5、从事业部总经理到集团高管；

6、从集团高管到首席执行官。现根据这6点，谈下我的感受（有点零散）：

经常发现中心内部各种流程不顺，职责界面不分，总有员工提出职责要调整，无论怎样调，都觉得还不顺畅；对于员工，从领导的眼光看，总觉得很多工作不满意，领导究竟应该处于什么角色？亲力亲为地督战？还是当好教练员？不少岗位的人员都羡慕别人的岗位工作好开展，抱怨自己的岗位压力太大，是否需要定期开展岗位交流？员工的工作都很饱和吗？是否忙闲不均？分管和直管的团队，是自己抓每一个人，还是抓住组长，组长通过例会等形式抓细项？分管副总的工作，是直接抓分管副总，还是抓分管副总下一级的人员，仅抓分管副总，是否存在指令衰减的问题？等等问题，一直困扰良久。

阅读本书后，感受极深的就是，一切都需要从基础开始，抓基础，万丈高楼从地起。6个阶段的领导培养，需要从基础开始，每一个阶段有梯队，方能保证一个公司基业长青。而抓基础的根基在于，绝对不能“临时抱佛脚”，平日不投入，机遇来临，选不出好的人才；如公司不重视，自己纵使有才，也缺乏实战。6个阶段的培养，注意针对问题进行：

第一阶段：从管理自我到管理他人。一个公司的领导梯队建设，梯队的覆盖不是仅仅指中层领导，而是覆盖80—85%的岗位。而我认为，应该从每一个员工开始，即书中提到的第一阶段，应有机会提拔作为一级经理或主管进行任用。这个阶段最重要的事情，是帮助刚提拔的一线经理和主管，管理好团队，尤其弥补人际关系。必须把握的技能是：制定计划、工作设计、人员选拔、授权和绩效监督。同时要对员工做辅导，奖励或激励，为部门上下左右建立良好的关系。在时间管理方面，要能结合年度工作提供计划。工作理念上，通过他人完成任务，要能接受下属员工的成功，而不是抢功和嫉妒。在管理工作方面要像一位真正的管理者一样开展工作，树立在小团队的威信。

作为部门领导，要随时关注信任的主管经理是否在转型中遇到问题。要新任经理学会向上司清楚地沟通成功的标准、主要的问题，业务的优先顺序等事项，不能让他们处于管理孤岛。

第二阶段，部门总监，从管理他人到管理经理人员。这个阶段非常容易犯的错误就是：没有对一线经理恰当授权，不仅不授权，还可能剥夺一线经理应用的权限。部门总监该做什么？能够选拔和培养有能力的一线经理和主管；让一线经理对管理工作负责；在各个部门/小组中能配置各种资源；有效协调自己的直接下属和其他部门的工作。如何帮助部门总监实现领导力转型：工作效率提高的程度，质量提高的幅度，教练辅导的频率和效果；下属可能升职的人数；工作中的团队合作；在新领域内的团队合作。

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，即事业部副总。新任本岗位的领导常犯的错误：没有好的参照，会高估自己以前熟悉的领域和价值，对于不熟悉的低估。副总需要具备的：战略的思维，要胸怀全局。需要一定的领导力成熟度，对于某个职能领域能战略性思考；3—5年的职能战略思维、觉察最新的发展状态，全面了解商业模式细节，长期战略方向和目标，市场中如何定位；我的部门能为公司的竞争优势做出什么贡献？如何努力能影响公司战略？如何运作能实现盈利。对于xx而言，这一条尤其重要。

领导梯队读后感篇五

全书提出了一个理念，领导力发展经历6个关键阶段:1、从管理自我到管理他人;2、从管理他人到管理经理人员;3、从管理经理人员到管理职能部门;4、从管理职能部门到事业部总经理;5、从事业部总经理到集团高管;6、从集团高管到首席执行官。现根据这6点，谈下我的感受(有点零散):。

一、读书前的自我感受。

经常发现中心内部各种流程不顺，职责界面不分，总有员工提出职责要调整，无论怎样调，都觉得还不顺畅;对于员工，从领导的眼光看，总觉得很多工作不满意，领导究竟应该处于什么角色?亲力亲为地督战?还是当好教练员?不少岗位的人员都羡慕别人的岗位工作好开展，抱怨自己的岗位压力太大，是否需要定期开展岗位交流?员工的工作都很饱和吗?是否忙闲不均?分管和直管的团队，是自己抓每一个人，还是抓住组长，组长通过例会等形式抓细项?分管副总的工作，是直接抓分管副总，还是抓分管副总下一级的人员，仅抓分管副总，是否存在指令衰减的问题?等等问题，一直困扰良久。

二、抓基础，坚定的信念、持久的耐心和持续的培养。

阅读本书后，感受极深的就是，一切都需要从基础开始，抓基础，万丈高楼从地起。6个阶段的领导培养，需要从基础开始，每一个阶段有梯队，方能保证一个公司基业长青。而抓基础的根基在于，绝对不能“临时抱佛脚”，平日不投入，机遇来临，选不出好的人才;如公司不重视，自己纵使有才，也缺乏实战。6个阶段的培养，注意针对问题进行:。

第一阶段:从管理自我到管理他人。一个公司的领导梯队建设，梯队的覆盖不是仅仅指中层领导，而是覆盖80-85%的岗位。而我认为，应该从每一个员工开始，即书中提到的第一阶段，应有机会提拔作为一级经理或主管进行任用。这个阶段最重要的事情，是帮助刚提拔的一线经理和主管，管理好团队，尤其弥补人际关系。必须把握的技能是:制定计划、工作设计、人员选拔、授权和绩效监督。同时要对员工做辅导，奖励或激励，为部门上下左右建立良好的关系。在时间管理方面，要能结合年度工作提供计划。工作理念上，通过他人完成任务，要能接受下属员工的成功，而不是抢功和嫉妒。在管理工作方面要像一位真正的管理者一样开展工作，树立在小团队的威信。

作为部门领导，要随时关注信任的主管经理是否在转型中遇到问题。要新任经理学会向上司清楚地沟通成功的标准、主要的问题，业务的优先顺序等事项，不能让他们处于管理孤岛。

第二阶段，部门总监，从管理他人到管理经理人员。这个阶段非常容易犯的错误就是:没有对一线经理恰当授权，不仅不授权，还可能剥夺一线经理应用的权限。部门总监该做什么?能够选拔和培养有能力的一线经理和主管;让一线经理对管理工作负责;在各个部门/小组中能配置各种资源;有效协调自己的直接下属和其他部门的工作。如何帮助部门总监实现领导力转型:工作效率提高的程度，质量提高的幅度，教练辅导的频率和效果;下属可能升职的人数;工作中的团队合作;在新领域内的团队合作。

第三阶段:从管理经理人员到管理职能部门，即事业部副总。新任本岗位的领导常犯的错误:没有好的参照，会高估自己以前熟悉的领域和价值，对于不熟悉的低估。副总需要具备的:战略的思维，要胸怀全局。需要一定的领导力成熟度，对于某个职能领域能战略性思考;3-5年的职能战略思维、觉察最新的发展状态，全面了解商业模式细节，长期战略方向和目标，市场中如何定位;我的部门能为公司的竞争优势做出什么贡献?如何努力能影响公司战略?如何运作能实现盈利。对于而言，这一条尤其重要。

第四阶段:管理职能部门到事业部总经理。这个岗位和自己很类似，按书中的理论，首先是转变思维方式，管理好错综复杂的问题，学会重视所有的部门，要高度透明。对于新晋的总经理而言，人人都有疑问:能成功吗?能改变战略吗?能争取到所需的资源吗?能维持团队现状吗?是否会改变自己?会偏袒有些部门吗?会过度集权或过分放权吗?是否会受到公司关注?这个阶段容易犯的问题:缺乏激励的沟通;没有能力组建强大的团队，没有掌握业务赚钱的技巧;时间管理有问题，忙于琐事;忽视软环境，尤其组织文化的建设。这个岗位上必须学会自我提升，自学、历练、反省。总经理要和每一位部门经理沟通，学会提问、倾听、和反馈，帮助每个部门设置目标，并把这些目标与公司的目标链接起来;同时养成一个习惯，每次出差大以为部门经理随行，这样更好地了解各个部门的作用和实际情况。这个阶段的转型，向自己提问:主要是战略方向:我们有适销对路的产品吗?在正确的市场中竞争吗?竞争优势能保持吗?业务定位有差异吗?可持续吗?选择的客户细分市场合适吗?从组织能力上来说:在满足客户需求方面，我们有正确的流程吗?市场潜力如何?我们产品开发是否授权适当?我们的成本是否太高?面对挑战我们是否将各部门有效地组织起来了?在人员能力方面:员工是否具备创新精神?我们是否擅长设计客户需要的产品?是否有客户导向思维，是否清楚在哪方面开展竞争，目标在哪里?总经理最困难的有时是人员评价，经常容易犯的最严重的错误是:没有认识到创建一个业务导向的团队是他的主要工作之一。当好一把手，不仅要支持培训，更要可以直接下属一对一进行教练辅导，必须要协调好各部门关系。

第五阶段，从事业部总经理到集团高管;第六阶段从集团高管到首席执行官。对于目前的自己而言，这2个阶段属于学习，短期内不是重点。但要学会，善于平衡短期与长期的关系，要设定公司的发展方向，培育公司软实力。

三、领导者学会做最重要的事。

经常会发生，领导者在错误的工作理念驱使下，努力地做本应下属做的工作。虽然比下属做的又快又好，但这会导致该领导和下属能力均得不到发展。每个职责，不要错位，各自为政，岗位应该以结果来定义，这是领导梯队模型的基本原则。随着领导层级的提升，领导力标准也在变化，当一项标准达成，新的标准随之而来。始终关注结果，而不是组织的变革，专注最重要的事情，对于下属是否胜任做出更好的判断，全力以赴地致力于完成任务，同时最大限度的减少各自为政。作为部门一把手，更要关注的未来战略，尤其在四川区域性的战略落地，战略方向是什么、怎样来经营，打造一个什么样的团队，设立怎样的绩效考核体系，发动整个团队积极性。

特别要注意职责重叠的部分:总经理和副总经理对同一个主管或总监下指示;总经理和产品经理都认为开发计划是自己的首要职责。这些问题要尽量规避。要学会实施全面绩效策略，不能管的太细，在错误的层级上工作;错误的工作理念，只关注某一项或几项工作，导致绩效有缺口;或没有选择正确的工作内容。不要让表现不佳者在某一个管理岗位上待太久。不善于倾听反馈意见。也不要想当然地界定工作职责。在已安排的职责后，要适度、适时放手，激发团队更深入地理解，促进反思。作为部门一把手，对于成本的使用和效率、队伍的建设、全局的推进必须予以重视，并能为公司领导提供战略方向的独到思考。

四、既关注现在，又着眼未来。

无论是公司还是部门，如不能培养出足够的领导者，也无法让日常的领导工作有效，必须建立起领导梯队，并制定相应的项目，包括领导力培训、继任计划、绩效管理、和薪酬福利。领导梯队的架构设计、运营和质量评估，人力部都需要着重考虑。如果作为分公司一把手，这些也是必须要提前考虑的问题。

当公司小的时候，领导梯队无须6个层级均有，有些可以压缩为一级。否则出现领导过多，管人的多，管事的少。关注现在所在的部门梯队建设，也要关注当某一日自己调整为其他区域负责人时，要着眼的除了组织文化建设，还有人力资源建设，整个公司的业务发展模式。

领导梯队读后感篇六

《领导梯队》一书重点阐述如何构建领导力体系架构，使领导人才的培养有计划、有步奏、可预见的进行，为企业打造从一线经理人到公司ceo的人才梯队提供了完整的解决方案。《领导梯队》一书定义了具有一定规模的公司典型的领导层级，即：从个人贡献者到一线经理人，从一线经理人到部门总监，从部门总监到事业部副总，从事业部副总到事业部总经理，从事业部总经理到集团高管，从集团高管到公司ceo这六个领导层级，以及各个层级间，从工作理念到领导技能以及时间管理方面的逐级变化和相应的具体内容。

读《领导梯队》之后，从公司层面到个人层面有这样三个体会。从在公司层面：

1、领导梯队的核心内涵不是培训、辅导、教练，而是公司各层级人才建设及领导适岗要求、评定、改善的一个完整体系。它要求从公司的人员提拔、培训、教练辅导、领导干部的绩效考核都应该在这样一个体系的指导下运行。比如，在领导梯队的理念下选择各级领导人才和继任人才；在领导人才上岗前，就要尽可能的为他本领导阶段所需的各项技能安排相应的任务，提供练习的机会，这在事业部副总经理以上的领导阶段显得尤其重要；在领导人才上岗后，要明确提出新任领导在工作理念、领导技能、时间管理方面的转变；同时，在上级领导的监督、教练和辅导的的配合下，人力资源部门和直接上级还要注意观察新任领导的转型情况，并及时给与反馈和纠正，使新任领导迅速完成转型，适应新岗位的要求。

2、在公司内部建立领导梯队体系，一样可以自行打造公司人才辈出的领导队伍。当今社会，优秀的管理人才总是稀缺资源，从外部寻找合适的领导干部只可偶尔为之，不可以成为公司的人才战略。在公司内部建立领导梯队体系，可以帮助公司培养越来越多的各层级人才，及时发现领导力转型困难的领导，排除领导梯队内部流动性的阻滞。同时，如果各级领导都能够拥有与领导层级相适应的工作理念和领导技能，这本身对于下级领导人才的成长和选拔产生积极的影响，从而在各个层级上为公司提供下一领导层级的继任候选人。在个人层面：就我个人的具体岗位来说，领导梯队非常明确的指出了各领导层级在工作理念、领导技能、时间管理方面的不同，并详细的列出了其中的具体内容和关键点，非常具有启发性。举例来讲，个人贡献者往往由于出众的业务能力而被提升为一线经理人，此时，一线经理人往往难以放弃为他带来个人升迁的职责和工作方式，在这样的工作理念下，他就往往会忽略作为一线经理人所须拥有的工作理念转变和工作技能培养，在制定计划、工作设计、授权以及绩效监督方面投入不够，忽略通过他人完成任务，忽略下属的培养和下属的成功，从而出现转型困难和阻滞。

（略）内部环境分析外部环境分析。

通过对《领导梯队》一书的学习，让我对公司各个层级的工作技能、时间分配管理、工作理念有了一定程度的认识，对我当前担任一线经理人也有非常大的帮助，具体来讲：在员工阶段（个人贡献者），应注重个人专业能力、团队协作、遵守公司的纪律、认同公司的价值观，而在部门部长阶段（一线经理人阶段），需要在工作理念、领导技能、时间分配管理方面做出较大的调整。比如在工作理念方面要从个人完成任务、追求个人成功的理念转变到通过他人完成任务、注重下属的成功和部门的成功、成为真正的管理者。显然，这两个级别之间有着巨大的工作理念差异。在领导技能方面，要从个人贡献者注重业务能力转变到注重工作设计、人员选拔、授权、计划、监督、绩效评估、教练与辅导等新的领导技能。当一线经理人充分的认识到工作理念和工作技能的变化，时间管理的变换也就自然形成，比如：从个人贡献者的按时完成任务，转变为合理的安排下属的工作和进度监督，并将大量时间投入绩效考核，与下属沟通工作、辅导，与上级汇报申请资源，与其他部门、供应商沟通、监督考核、绩效评估等工作。

下一发展目标。

克服swot分析中个人劣势并完成向一线经理人的转型，下一阶段的职业目标将向更高级别迈进，即：管理经理人员。

部门总监的工作理念、领导技能和时间安排与一线经理人又有所不同，在工作理念方面，部门总监要将公司的理念和目标传达给下属，同时把下属的反馈传达给公司上级，发挥团队力量、授权给一线经理、注重一线经理人的成功与培养，部门为公司的发展贡献力量。在领导技能方面：部门总监要能够从个人贡献者中选拔并培养一线经理人、对一线经理进行监督、考核、在各部门配置资源等，而在时间管理方面,部门总监则要花费更多的时间观察下属经理如何管理部门。

从现阶段的问题来看，作为一线经理人，个人在上述的工作理念、工作技能、和时间管理方面还需要根据本书的学习而进行调整，努力在本年度，完全摒弃个人贡献者的工作理念，从而完成向一线经理人阶段的转型。

此外，还要努力成为全面、专业的市场营销人才、对市场营销各个环节都有相当的认识与实践，这样，自己需要在3年内逐步完成市场营销专业课程的自学，并不断的在工作中实践；同时，对于swot分析中的个人劣势，不断进行提升和修炼。

（略）。

如前所述，《领导梯队》一书为公司打造人才辈出的领导团队提供了一个可行的方案，并为一个公司的领导层级及其岗位职责内涵的变化给出了清晰的定义和要求，不仅有助于我们公司建立人才辈出的领导团队，而且使各领导层级认识到自己的瓶颈及阻滞，有利于这些领导层级重新审视其岗位上现存的问题，并作出纠正，因此，对任何公司及各层级的领导队伍有很大的借鉴意义。另外，个人认为，当任何公司各层级领导在领导梯队的架构下重新审视目前的工作理念、工作技能以及时间分配并改正时，也会对该公司各层级的管理产生明显的改善，所以，我认为《领导梯队》一书也提供了一种管理方法，值得在公司内部推行。

领导梯队读后感篇七

《领导梯队》让我了解作为一个领导者在通往金字塔顶端所要经历的各个层级，以及在每个层级所必须get的新技能。管理工作就像打通关游戏，没有更高级的装备就无法进阶更高级的领域。因此，学无止境！同时也让我检视到目前工作中诸多需改善的方方面面：

《三国演义》中诸葛亮的事无巨细、事必躬亲一直被认为是管理者的美德，被津津乐道，却不知犯了越俎代庖的管理理念错误，阻碍了蜀国人才的成长，最终导致了“蜀国无大将”的局面，领导梯队的断裂也使一统天下的理想化为泡影。以前工作中看到某个项目组成员写的代码待改善时，就忍不住自己花时间帮他改。事实证明这样的工作效率并不高，对整体项目进度反而不利，也浪费了自己和员工应有技能的锻炼机会。后期将加强技术培训，循序渐进地提高工作标准及要求。

不同的工作任务赋予我的管理角色是不同的，有时不能生搬硬套，因此我需要跳开惯性思维及惯性工作模式，在不同工作项目中对自己的管理角色进行精准定位，然后根据角色要求，或加强自我贡献，或管理项目组成员，或沟通及协调部门间配合等，以期更符合工作要求。

工作中不能仅仅满足于被动的完成公司交办的工作任务。还要通过积极自我完善，除掌握当前管理层级所要求的管理能力外，时刻准备向更上一个管理层级靠拢。同时善于发现人才，知人善任，注重对下属的培养，帮助下属做好职业规划，发展接班人，发掘及储备公司内部管理人才。

《领导梯队》如同一面镜子，让我能够正视自我，不断发现问题并加以改善，也如同一座航标，为我指明了努力的方向。

领导梯队读后感篇八

抛开业务的经营状况不谈，公司的大环境不能说是非常好，这个跟集团的管理制度和领导层的管理方式肯定有关，而这又进一步跟集团的管理文化相关。

看到国内外和文化差异，特别是中国和西方国家的文化差异，我认为不能高看中国文化，很长时间以来，我都是向别人介绍中国的文化，那是因为很多人对中国传统文化不了解。但是在新南方，我要说的是：文化是有差异的，但是没有高低之分，我不认为中国的传统文化是一种相对优秀的文化，文化的东西就是一个风景，你看着美，不等于其它的风景不美，没有必要一定要分个高下。甚至，在管理国家、社会、企业的问题上，如果一定要分高下，我认为在目前的现状中，也是西方的文化更开放，更健康，更成功一些。

思想观念要做到开放和包容，是很困难的，固有的思想会影响新思想的接受，所以，人一定不要固执地认为自己的思想是多么优秀，健康的思想是开放和不断发展的，而且能应用于实际和指导实际，通过成败来展示和验证，带有开放、包容、活力、斗争、合作等方面的特质的思想可能会更好一些，这是我的感觉。

企业的经营是利益导向的，我们必须要承认这一点，追求利益是健康的，是个人和企业的活力源泉，避开这个内容去谈管理，就失去了根基。至于如何协调不同利益群体的关系，那是在承认利益追求健康的前提下进一步去探讨的话题，它不应该否定个体的利益追求。

在情理法的态度上，我倾向于做法理情的人。实际上，任何关系，都要涉及情理法，但是先讲情后讲法和先讲法后讲情之间，我会毫不犹豫选择后者。如同我之前经常对羽毛球协会讲过的话，在球场上如同战场一样的拼杀，与场下大家情同手足的朋友友谊是毫不矛盾的。在处理关系的问题上，先讲规矩是必要的。不懂规矩的人，没有规矩意识的人，不能与之合作。所以，我向来强调一种严格管理的态度，划分好权利范围和利益大校但是，集团没有这种氛围，与这种氛围相配套的文化和制度很难建立起来。

领导梯队读后感篇九

近年来，随着社会的不断发展，领导力成为一个备受关注的话题。在组织中，良好的领导力是推动团队发展和取得成功的关键因素之一。作为一个企业的中坚力量，领导梯队承担着培养和塑造未来领导者的重大责任。在我参与领导梯队的培养中，我收获了很多宝贵的心得体会。

首先，领导梯队的培养需要注重理论与实践相结合。在我参与领导梯队的培养中，我们不仅学习了各种管理理论和经典案例，还进行了大量的实践演练。这种理论与实践相结合的方式，帮助我们更好地理解和掌握领导力的要领。通过实践中的反思和总结，我们能够更好地应对实际问题，提升自己的领导能力。

其次，领导梯队的成员需要具备良好的沟通和协作能力。在领导梯队中，我们来自不同的部门和岗位，具有不同的专业知识和经验。要想做好团队协作，我们需要主动沟通，积极倾听他人的意见和建议。通过充分的沟通与协作，我们能够充分发挥每个人的特长，找到团队成员之间的默契和合作方式，共同完成工作任务。

再次，领导梯队的成员需要具备自我反馈和学习的能力。在培养的过程中，我们会经历各种挑战和困难，需要不断调整和改进自己的领导方式。自我反馈是一个重要的环节，它能帮助我们识别自身存在的问题和不足，并找到相应的解决办法。同时，学习也是非常重要的，我们应该持续学习领导理论和实践案例，不断提高自己的领导能力。

最后，领导梯队的成员需要具备正确的领导态度和行为。作为未来的领导者，我们应该树立正确的领导观念，具备良好的职业道德和责任心。在工作中，我们要积极主动地承担责任，带领团队共同实现目标。与此同时，我们要注重员工的发展和成长，给予他们充分的关心和支持。

总结而言，领导梯队的培养对于企业来说至关重要。在我的参与中，我意识到领导力是一种可以培养和提升的能力，它需要理论与实践相结合，需要良好的沟通和协作能力，需要自我反馈和学习的能力，以及正确的领导态度和行为。通过不断地学习和实践，我相信我能够成为一名优秀的领导者，为企业的发展贡献自己的力量。

领导梯队读后感篇十

今天早上一家人在石龙购书中心看书，我看了《每天学点领导学》一书，简要记录如下：

一。领导要弱化自己，强化下属。

二。管理者就是管人治事，靠制度来管理。

有一故事《七个人分粥》：有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，这样粥算基本上分得比较公平了，但互相攻击扯皮下来，早就过了大半天，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：就是轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。

三。管理就是管头管脚。管头就是布置什么人，做什么事，管脚就是去检查督促。

四。领导与下属的沟通，用说服还是命令呢?对不成熟者，用命令;对初步成熟者，用说服;对较成熟者，用建议;对成熟者，用布置，放心让他去干。

五。最好的沟通语言：一个字是“你”，二个字是“谢谢”，三个字是“麻烦你”，(一直到5个字，但忘记了，瞧，我这记心。)。

六。亲和力就是领导力。

领导梯队读后感篇十一

《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。

《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。

《领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时间管理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。

今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。

面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。按照《领导梯队》的模型，我应该处于一线经理的位子，但是光有这些还不够，按照目前的情况，我仍需要做一些个人贡献者的事务，以及掌握一些部门总监的技能。不光是自己的定位，我还要帮助团队找到部门的定位，让成员知道自己的责任，我把今年的技术研发部定位为“战略执行者”、“产品创造者”、“形象塑造者(专业形象)”，明年我们还要在这个基础上，加上两项，就是“变革引领者”和“知识传递者”，技术研发部能不能挑起这个担子，发挥更大的价值，今年是打基础的一年，对大家都非常重要，甚至对研发中心的未来发展都非常重要。

在找到了个人和团队的定位之后，就要调整自我的工作理念。我清楚地知道团队的力量，一枝独秀不如百花齐放，必须有一支强有力的团队，技术研发部才能得到发展，研发中心才有存在的价值。这句话说起来很容易，每个人都能说团队重要，但是你是不是真心想去发展一支团队?我觉得与其担心辛苦培养的人才流失，不如担心留在部门的不是人才。有些人会认为教会徒弟饿死师傅，我想说能被饿死的师傅是停滞不前的师傅，是早晚会被淘汰的师傅。技术研发部从我做起，所有人都要无私地去带人，教人，去辅导，因为我们都必须具备一颗开放的心态。如果你的下属无法掌握你掌握的技术或能力，无法完成你正在从事的工作，得不到上级的信任，那你就永远无法去做更重要的事，获得更大的成长，因为在上级没有找到可以取代你的人之前，你就永远要做手头的工作。所以我们要帮助下属提升能力，获得上级信任，对下属，对你都有好处，是共赢的关系，不是竞争的关系。一个人的格局是要让今天的你超越昨天的你，可以是无限的超越，不要把自己的最大能量限制住，让下属去逼迫你成长，不要想着一劳永逸，要有不断进步的自信和决心。如果一个人能够转变工作理念，让自己更开放，不管他身处在哪个层级，他都是自己的领导者，都会具备领导力。

除此之外，要让团队中的每个人都有团队意识，这个也要从我做起，接到的任务，不管合不合理，是不是你应该做的，既然到了你手上，你就要尽自己最大的努力做好。因为我们在团队中一直灌输这样的理念，你不代表你自己，你代表研发中心，如果你把事情做砸了，别人不会说是你没把事情做好，会说你研发中心不行，你有没有这个勇气让研发中心所有人帮你背黑锅，所以现在我们部门的人做事会有压力，会有责任心，团队成员间也会互相帮助，会有向心力，觉得我们是荣辱与共的。

另外，研发中心与其他部门的合作也非常多，和集团产品部、市场部，各分子公司的销售、顾问，应该说很难找到和我们不相关的部门。对于各部门你是否能做到一视同仁，尤其到了年末的时候，各个分子公司都会来协调人，我们也很累，也有很多的任务，怎么去平衡好这些关系，也是一个考验。首先，我要知道皮之不存毛将焉附的道理，所以研发中心的每个人都希望各个部门都很强，都很厉害，我们要齐头并进，要共同成长，所以我们也会尽力去协调时间，做好支持性的工作。

在工作理念方面，还存在一个问题。就是在部门中总有一些人是你自己挑选的，可以说是你一手培养的，你是否能平等对待所有人，而不是偏向所谓的“自己人”。在中国传统文化中，中国人讲究“尊尊”和“亲亲”，就是长幼有序，差序格局，这些在领导的传承上会产生一些不利影响。例如作为基层管理者，有些人是自己招进来的，就变成了自己的嫡系，你有没有“亲亲”的想法，对于别的部门转过来的人，你是不是另眼相看了，这样优秀的员工就会灰心，会觉得没有希望，甚至不专注于把事情做好，而是开始学会拍马屁，或者建立自己的小团队，培养所谓自己的人，风气就坏了。如果只用和你亲近的人，时间久了，一个部门的人都同质化了，这样也就危险了，因为听不到不同的声音，我们要的是“和而不同”，要能讲实话，能把风险说出来的人，做研发的千万不能藏着掖着，产品有风险，我们要说出来，内部讨论，想办法把问题解决，办法总比问题多。

在领导技能方面，其实对一个初级管理者来说，最大的困难是如何在团队中树立你的威信，尤其是一个新组成的部门，大家年纪都差不多，智商也没有特别高，只因为你早做一年研发就要听你的?显然这不是一个让人信服的理由。我也时常在想，一个好的领导者必须能够领导比自己技术好的人，要能够吸引最好的员工到你的团队中，到底依靠的是什么?我可以找一个很牛逼的技术，让大家都信服于我，但是知识经验技能太容易被更替，那些吸引人的优势显然在冰山以下。我隐约感觉我要看得更远，更有大局观，控制自己的情绪，具备同理心，正直诚信，勇担责任，客观审慎。最近我看到了一个词，或许能够概括出之前我做的一些努力：“开放意识”。丹尼尔·戈尔曼认为“开放意识”是一种大有裨益的注意力，它指的是你能够广泛地注意到周遭发生的事，但并不沉溺其中或者被细节牵着鼻子走。在运用开放意识的时候，我们不会对身边正在发生的事情做任何评判、批评或抵制，只是单纯地感知一切。保持开放意识的人虽然能注意到这些人，但不会受其干扰，而且他们能注意到更多正在发生的事情。但在开放意识上，我还做的远远不够，还要做很多努力。

对于任务的分配，也首先要对下属的能力水平有了解，给他们的任务最好要略高于他们的能力水平，需要他们努力一下才能完成，但又不是遥不可及，不能拔苗助长，如果是遥不可及的任务就要辅导，要给资源，不能“见死不救”，不能让下属产生习得性无助，甚至产生逃避的心理。事实上，我们现在有些项目是超出能力范围了，那就只能鼓励大家，共同探讨，突破自己。

对于团队氛围的打造，我们既要紧张也要活泼，关键是要激发工作热情、管理情绪，调整心态。研发工作要求知识更新速度很快，每个研发项目都不同，同样的知识结构不可能胜任所有研发项目，因此需要不断进行知识更新，因此我们尤其要强调学习能力，这个学习能力更多地要体现在学习的主动性上。我们的团队是“开放、分享、合作、学习”。我想任何人都有善和恶的一面，关键是要营造一种好的氛围和好的环境，把大家善的一面激发出来，所以团队氛围一定要好。当然，我在部门管理上还有很多的不足，我在与同伴进行分享学习的过程中，真正是在教学相长，取长补短，共同进步。

另外，还有代际差异的问题。当高层开始面对80后的时候，你已经开始面对90后了，你做好准备了吗?《领导梯队》中说，“通过互联网和其他方式，一线员工获得了令人难以想象的大量信息，他们有很大的自由空间去创新，影响运营结果和服务客户。但由于一线经理的“半军事化”管理理念，员工们不会利用这种自由。今天，员工希望获得过去被认为是少数人才知道的信息，希望可以参与到决策制定的过程中。同时，他们也希望在工作方式上有一定的自由度。在完成任务的过程中，他们既需要知道也需要自由。”确实如此，新生代员工对于自由的渴望的同时，又需要适当的指导，因为当一切都很顺利的时候，他们能够为自己的能力自豪，而当事情不那么顺利的时候，他们又希望把压力释放出去，这时候没有系统的培训和适时指导就成为了理所应当的借口。因此，有限制的自由成为他们的不二选择，而一线经理在这件事上，除了要有极大的宽容去承受员工的指责，同时又要帮助员工去改变心态，让他们学会多角度思考，因为总有一天他们中的优秀者也会成长为一线经理，适当的让他们了解你的处境，也是对他们的一种培养。随着企业的发展，对于一线经理来说，要面对越来越多的新生代员工，90后员工已经与80后员工有较多的差异。他们更盲目，又更自信，对于挫折也容易产生情绪，如何管理他们，成为又一大挑战。

领导梯队读后感篇十二

《领导梯队》对我触动很大、感悟很深，我更加清楚地懂得领导不仅是一种方法，更是一种艺术，需要不断地顺势而变，需要不断地创新。

领导艺术是领导者个人素质的综合反映，最核心的领导艺术是如何管理组织的运作艺术。在公司中有着不同的环境及不同性格的人，所以管理要因人而宜。根据环境的变化，领导管理风格同时发生变化，才能更好的管理好自己带领的团队。领导艺术就是与人相处的能力，要有服务的心态和意识。服务于下级，爱兵如子，才能得到下级的拥护和爱戴。领导必须表现出有能力、有担当、有更大的追求；表现出自己的格局、心胸和气质。在实际工作中，要以身作则、率先垂范、管人先律己，行动永远比语言更有效。

作为领导应是一个协调者、组织者，而不应是一个自认为比谁都强的实践者，不应把自己的能力同下属相比。人的能力有差异，固然自己的能力比下属强，对下属取得的工作进展也要及时认可，肯定下属的成绩，要会赞美别人。如此才能调动下属的潜能，下属也才能因受到鼓舞而越战越勇。学会用不同的激励方法去激发员工的工作热情，针对不同性格的员工运用不同的领导方法去管理下属。在实际工作中，首先要注意聆听下属的建议和意见，善于用人所长，最大限度的实现优势互补，做到知人善任，要让公司各相关利益方最大诉求因你而得到、实现和满足。

作为一个领导者，应该常常站在别人的角度上去看问题，也就是我们常说的换位思考。老子说过认识别人是有智慧，认识自己才是真正的聪明。换位思考是认识他人、认清自己的最有效办法。经常换位思考，就不会出现总是抱怨别人的情况。己所不欲，勿施于人，以此心态对待别人也更为理性。要以严谨的态度对待自己，经常检查、反省自己的不足，持续性地改进与完善自我；要以宽容的心态对待别人，能够不断发现别人的长处并给予肯定，这样就便于相互间的理解，建立信任关系，便于工作的有效开展。

在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。成功的领导者是那些善于吸引、发展和保留具备技能和经验的人才，这样才能推进企业的发展。一个企业的发展离不人的作用，因此要非常重视人才的使用，人才的培养，要提高人才的工作的积极性。首先，是人才的使用应该做到，合适的人做合适的工作。对企业现有的人才应该进行全面的考察及评估，对人的使用上做到------合适的人做合适的工作。在人才的招聘也应该做到要有针对性，不要招高级人才做低级工作（这样可能会留不住人），当然也不要反过来招不能胜任工作的人。其次，是对人才使用要有激励机制。要使人有很高的工作积极性，除了要在物质和精神上的奖励外，还应该在职务的升迁、工作环境的改善上有所变化，要让人才在工作中保持高度的积极性，同时也会促使员工在工作中不断的提高自身的工作能力及水平。再次，对现有的人才进行培训。在为员工的能力提高进行激励的同时，企业也应该有计划的针对各级员工进行培养，这样不仅可以提高企业内部人才的水平及能力，同时也会提高员工对企业的向心力。由于企业的员工水平及能力的提高，也会使企业的发展更加的有利。

总之作为一名领导，并且是一名成功的领导必须要掌握好领导艺术，加以灵活运用，在实践工作中善于总结。领导的艺术就是管理的艺术、就是“以人为本”的艺术。

领导梯队读后感篇十三

领导梯队是一个组织中核心的骨干力量，他们担负着重要的职责和责任，对于一个组织的成功与否起着至关重要的作用。在我多年的工作经验中，我意识到领导梯队的培养和管理至关重要。在对领导梯队的培养和管理中，我积累了一些心得体会，希望能够与大家分享。

首先，培养领导梯队需要明确目标。一个优秀的领导梯队需要有切实可行的目标来驱动他们的学习和发展。作为领导梯队的培养者，我们需要清楚地了解组织的需求和发展方向，然后根据这些需求和方向制定培养计划。这个计划应该具体、可行，并且和组织的战略目标密切相关。明确的目标不仅能够帮助领导梯队成员更好地规划自己的发展路径，还能够激发他们的学习热情，提高参与度和工作效率。

其次，培养领导梯队需要注重多样化的培养方式。领导梯队中的成员来自不同的背景和经验领域，他们的学习方式和习惯也各有不同。因此，我们在培养领导梯队时，应该充分考虑到成员的个性和特点，采取多样化的培养方式。例如，可以通过培训课程、工作坊、导师制度等方式提供不同层次和角度的学习机会。另外，组织内部的交流和合作也是一种有效的培养方式。通过团队项目和任务的合作，能够让领导梯队成员互相学习和成长。

第三，培养领导梯队需要注重激励机制的建立。领导梯队的成员通常都是积极主动的人，他们具备较强的自我驱动力。然而，一个良好的激励机制能够进一步激发他们的潜力和动力。激励机制可以包括经济奖励、晋升机会、实际操作的机会以及个人成长的机会等多种形式。同时，领导梯队的成员也需要根据自身的情况和目标来制定个人激励计划，并与组织的激励机制相结合，形成良性互动。

第四，培养领导梯队需要注重培养绩效与培养发展的平衡。领导梯队的培养需要在绩效和发展之间取得平衡。绩效表现是一个人在组织中的立足之本，是培养的基础。因此，我们在培养领导梯队时应该注重考核和评估，及时发现和纠正问题，保持学员的进步动力。同时，培养发展也需要给予足够的空间和机会，让学员能够通过实践和反思来不断提升自己的领导能力和综合素质。

最后，培养领导梯队需要注重学员的自主学习和成长。领导梯队的成员应该具备一定的自主学习和自我发展的能力。在培养领导梯队时，我们要尊重学员的个人选择和学习需求，给予他们充分的发展空间。同时，我们也可以通过定期的评估和反馈，帮助学员发现并解决问题，进一步提高学员的自主学习和成长能力。

总的来说，培养领导梯队是一个复杂而又重要的任务。通过明确目标、多样化的培养方式、激励机制的建立、平衡绩效与发展以及注重学员的自主学习和成长，可以有效地培养优秀的领导梯队，为组织的发展壮大做出贡献。同时，培养领导梯队也是一项长期的工作，我们应该不断总结经验，不断改进方法，为组织的可持续发展提供强大支持。

领导梯队读后感篇十四

读到同志的《领导干部要爱读书、读好书、善读书》。这篇文章针对性的提出了要求领导干部要爱读书、读好书、善读书读完这篇文章对我触动很大，想法颇多，自身渐渐地发现在实际的工作中需要学习的东西太多了。结合自己的工作经历，谈谈我的心得体会。

一、要爱读书,理论结合实践,为经济建设贡献力量。

书籍是人类知识的载体，是人类智慧的结晶，是人类进步的阶梯。我们要深刻认识到领导干部的读书学习水平在很大程度上决定着工作水平和领导水平，真正把读书学习当成一种生活态度、一种工作责任、一种精神追求，自觉做到爱读书、读好书、善读书，积极推动将学习运用到工作之中。求知的方式无外乎三种：一是在工作实践中不断积累学习，二是向前人请教学习，三是从书本上学习。在这三种方式中，读书学习是基本也是最佳的方式。

当今社会正处于一个知识爆炸，信息海量的时代，只有不断的从书本中获得新的知识，才能跟上时代发展前进的步伐。读书学习是提升工作能力的奠基石，需要牢固树立终身学习的观念，把学习作为一种神圣的职责，一种精神德境界，一种自身的追求，自觉从“要我学”向“我要学”转变，从“零星学”向“系统学”转变，从“一般学”向“深入学”转变，真正形成勤奋好学的良好习惯。自觉把学习融入工作，融入生活，做到少一些应酬多一些阅读，少一些娱乐多一些思考，少一些空谈多一些实践。我们应该充分地挤时间学、下苦功学，坚持锲而不舍、持之以恒，发扬挤劲、钻劲、韧劲，先易后难、由浅入深,循序渐进、水滴石穿的精神干劲。坚持干什么、学什么、缺什么、补什么，有针对性地学习掌握做好业务技能，履行岗位职责必备的各种知识，努力使自己真正成为行家能手、业务精英。尽心做好自己的本职工作，提高业务技能，精通统计知识，使服务行为规范化、制度化，才能更好地满足服务单位多层次的需要。这既是我们的工作责任，也是我们应该承担的义务，更是我们满足社会的根本和前提。

二、要读好书,增强工作能力,努力服务广大人民群众。

人的学习追求应当是无止境的，但人的精力是有限的，我们不可能把所有的书读完。我喜欢读一些经典著作，觉得那是一种精神境界的享受，是一种与古今中外。

领导梯队读后感篇十五

领导艺术是领导者个人素质的综合反映，是因人而异的。黑格尔说过：“世界上没有完全相同的两片叶子”，同样也没有完全相同的两个人，没有完全相同的领导者和领导模式。有多少个领导者就有多少种领导模式。

结合实际工作，并将领导知识予以致用。在医院科室中有着不同的环境及不同性格的人，所以管理要因人而宜。根据环境的变化，领导管理风格同时发生变化，才能更好的管理好自己带领的团队。领导力就是与人相处的能力，要有服务的心态和意识。服务于下级，爱兵如子，才能得到下级的拥护和爱戴。领导必须表现出有能力、有担当、有更大的追求；表现出自己的格局、心胸和气质。在实际工作中，要以身作则、率先垂范、管人先律己，行动永远比语言更有效。

作为一个领导者，应该常常站在别人的角度上去看问题，也就是我们常说的换位思考。老子说过认识别人是有智慧，认识自己才是真正的聪明。换位思考是认识他人、认清自己的最有效办法。经常换位思考，就不会出现总是抱怨别人的情况。己所不欲，勿施于人，以此心态对待别人也更为理性。要以严谨的态度对待自己，经常检查、反省自己的不足，持续性地改进与完善自我；要以宽容的心态对待别人，能够不断发现别人的长处并给予肯定，这样就便于相互间的理解，建立信任关系，便于工作的有效开展。领导还应是一个协调者、组织者，而不应是一个自认为比谁都强的实践者，不应把自己的能力同下属相比。要相信团队的能力，人的能力有差异，对下属取得的工作进展也要及时认可，肯定下属的成绩，要会赞美别人。如“我承认我犯过错误”“你干了一件好事”“你的看法如何”“不妨试试”“咱们”等等，如此才能调动下属的潜能，下属也才能因受到鼓舞而越战越勇。学会用不同的激励方法去激发员工的工作热情，针对不同性格的员工运用不同的领导方法去管理下属。在实际工作中，首先要注意聆听下属的建议和意见，善于用人所长，最大限度的实现优势互补，做到知人善任。

总之作为一名领导，并且是一名成功的领导必须要掌握好领导艺术，加以灵活运用，在实践工作中善于总结领导的艺术就是管理的艺术、就是“以人为本”的艺术学习培训是提高各方面能力的有效办法，但是平时坚持自学、经常学、系统学更不可缺，我将养成良好的学习习惯，树立良好学风，不断在工作中学习，在学习中不断提高自己各方面能力，为医院的辉煌发展贡献自己微薄的力量。

领导梯队读后感篇十六

作为企业的和设计师，拉姆.查兰设计了全球行之有效的组织结构和战略，建立把松散的企业单位紧密结合在一起的企业文化，并且员工面对企业中很多不利因素仍能继续实现企业的远景。

如何才能自己和企业不断发展这些能力？

表达远景。谈论企业的远景和发展方向时，要热情，充满。这样才能使你的远景具有感染力。

分享权力才能得到权力。尽管放权似乎比较困难，甚至在短期内会产生一定混乱，但从长远角度看，企业将会因此受益。人们分享信息，尽量减少保密信息，让每个人都有机会参预。员工如果到自己是重要的，他们的效率就会更高。企业的生产率提高了，才会更加强劲有力。

选择优势互补的人才。选人时要找那些正好补自己之短的人。

铲除官僚作风。维珍和abb的高层都尽量少用文件，他们更跟下属通电话或见面。设计无官僚作风企业的原则是要让员工具有控制感，对自己做的事情更好。员工对企业某个环节产生主人翁感时，他们就会更加尽力。

客户至上。跟客户的密切接触会增强员工的主人翁感，他们自觉为客户的利益负责。

缩短回馈。创立一个动态的、快节奏的工作环境。不断挑战员工，让员工希望尽快行动，尽快出结果。

培养创新和学习的精神。选聘的员工要具备以下特点：如饥似渴地学习，懂得随机应变，内在动力强，了解如何规划自己的生涯、能容忍不确定性。

领导梯队读后感篇十七

书中讲述了员工的几个职级。

1.个人贡献者。

2.经理：管理自己到管理他人。

3.总监：管理他人到管理职能经理。

4.事业部总经理：管理他人到管理职能部门。

5.集团高管：战略规划。

6.首席执行官：重视外部关系视角。

自然，绝大多数人不会有这么完美的晋升路线。我只想聊聊个人贡献者到管理他人的跨越。

特殊的国内行情，很多优秀的一线员工，会被推向经理的角色，这对于员工本身而言，是一种绝大的激励，对于公司而言，也是合理的。

然而，在一段时间内，对于从优秀一线晋升到经理角色的员工，会有一个巨大的困惑期。

拿我举例，我在很长一段时间，担心别人看到我无事可做，担心会被其他人抛弃，担心其他员工不能很好的完成我的工作，所以所有精力都投入到一线工作上，形成了员工的竞争关系。

当员工在拼命时，不能上去拼命，只能作为背后的男人。从一线的工作解脱出来之后，失去了原本的忙碌感，就会形成价值感的缺失。

一线员工，通常目标很精准，目标的周期都很短，紧盯着自己的目标，完成即可。而成为管理人员后，目标要么是周期非常长，例如一个月实现平台的升级，要么是目标无法量化：实现营销的任务。目标越远，坚守越需要精力，有时候会形成完全没有目标的感觉。

那么如何快速摆脱这种巨大的困惑期呢？

这是书中讲到的观点，让我醍醐灌顶。管理者的价值感就是来自于帮助他人成功。通过团队把自身的理想和理念做成功，这里面没有压榨，没有强迫，更没有竞争。对于管理层而言，也会通过帮助他人成功，获取更高的价值感。

关注细节，沉迷于细节，就会陷入细节。格局是一个真实存在的东西，所谓格局，就是以未来的眼光看待当下，做出更加有利于未来的决策。管理层一定程度上就要负担企业战略上的规划，如果只看当下，势必失去在未来的竞争力。高格局会让管理者做未来更重要的事情，形成高壁垒。

目标太远，就需要管理层仅仅把稳航向。而把稳航向，是需要对企业的战略有很深的理解，才能坚定不移。而企业战略，就是和个人格局息息相关。

领导梯队读后感篇十八

从毕业到现在也几年了，工作期间为了提升自己的能力，也看了很多职场发展的书，可总也找不到答案。领导安排读了这本书，看了之后这有一种拨云见日的感觉，对未来的职业发展路径有了一些新的认识。

“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。第一阶段：从管理自己到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变;第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键技能是教练选拔人才担任一线经理;第三阶段从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工进行沟通;第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式从盈利和长远发展的角度评估计划和方案;第五阶段：从事业部总经理到集团高管,必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划;第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。在这个基础上，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。

通过对本书的阅读对于企业领导梯队的建设和个人领导力层次的提升有了更加直观和理性的认识，但局限于目前所处的层级较低，所以对于书中的内容的认识和理解也不是很到位，下面就简单谈一下我的学习体会：

鉴别各层级职责和工作内容是否合理，让我们能够客观检查本岗位的工作理念、内容与上级及下级之间是否是重叠交叉，或者是错误、越位。尽可能做到各层级之间相互独立，同时也能检查各层级岗位是否会出现不作为的情况。与上司之间的关系需要换位思考，主动向上级汇报你的工作进展，与上司建立良好的合作关系，也将获得他身后的资源、信息等支持，从而与全公司的管理工作联系起来，理解公司是如何运作的。与公司其他部门之间的关系也需要换位思考，需要将自己的位置放在对方的角度去考虑解决问题，建立与兄弟部门之间相互协作的合作关系，置身事中，凡事不能置身事外。

爬山时吸氧时间要充裕，这样才能在登上的过程中更加稳健有力。要不断的学习充实自己，要在当前层级上把基础功打扎实。根深叶茂，根就是基础。只有根基牢固了，才能更好的成长进步。

通过这本书学习，最为重要的是具体的运用。要对照此模型，找到自己所处的领导层级及该层级的要求，同时客观分析目前的现状与差距，作出适当的改变来提升自身的领导能力，进而提升组织与整体的绩效。

时间有限，感觉对这本书的理解还不够透彻，以后有时间还要继续读，我想肯定会有更深刻的感受！

领导梯队读后感篇十九

《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。

《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。

《领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时间管理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。

今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。

面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。按照《领导梯队》的模型，我应该处于一线经理的位子，但是光有这些还不够，按照目前的情况，我仍需要做一些个人贡献者的事务，以及掌握一些部门总监的技能。不光是自己的定位，我还要帮助团队找到部门的定位，让成员知道自己的责任，我把今年的技术研发部定位为“战略执行者”、“产品创造者”、“形象塑造者(专业形象)”，明年我们还要在这个基础上，加上两项，就是“变革引领者”和“知识传递者”，技术研发部能不能挑起这个担子，发挥更大的价值，今年是打基础的一年，对大家都非常重要，甚至对研发中心的未来发展都非常重要。

在找到了个人和团队的定位之后，就要调整自我的工作理念。我清楚地知道团队的力量，一枝独秀不如百花齐放，必须有一支强有力的团队，技术研发部才能得到发展，研发中心才有存在的价值。这句话说起来很容易，每个人都能说团队重要，但是你是不是真心想去发展一支团队?我觉得与其担心辛苦培养的人才流失，不如担心留在部门的不是人才。有些人会认为教会徒弟饿死师傅，我想说能被饿死的师傅是停滞不前的师傅，是早晚会被淘汰的师傅。技术研发部从我做起，所有人都要无私地去带人，教人，去辅导，因为我们都必须具备一颗开放的心态。如果你的下属无法掌握你掌握的技术或能力，无法完成你正在从事的工作，得不到上级的信任，那你就永远无法去做更重要的事，获得更大的成长，因为在上级没有找到可以取代你的人之前，你就永远要做手头的工作。所以我们要帮助下属提升能力，获得上级信任，对下属，对你都有好处，是共赢的关系，不是竞争的关系。一个人的格局是要让今天的你超越昨天的你，可以是无限的超越，不要把自己的最大能量限制住，让下属去逼迫你成长，不要想着一劳永逸，要有不断进步的自信和决心。如果一个人能够转变工作理念，让自己更开放，不管他身处在哪个层级，他都是自己的领导者，都会具备领导力。

除此之外，要让团队中的每个人都有团队意识，这个也要从我做起，接到的任务，不管合不合理，是不是你应该做的，既然到了你手上，你就要尽自己最大的努力做好。因为我们在团队中一直灌输这样的理念，你不代表你自己，你代表研发中心，如果你把事情做砸了，别人不会说是你没把事情做好，会说你研发中心不行，你有没有这个勇气让研发中心所有人帮你背黑锅，所以现在我们部门的人做事会有压力，会有责任心，团队成员间也会互相帮助，会有向心力，觉得我们是荣辱与共的。

另外，研发中心与其他部门的合作也非常多，和集团产品部、市场部，各分子公司的销售、顾问，应该说很难找到和我们不相关的部门。对于各部门你是否能做到一视同仁，尤其到了年末的时候，各个分子公司都会来协调人，我们也很累，也有很多的任务，怎么去平衡好这些关系，也是一个考验。首先，我要知道皮之不存毛将焉附的道理，所以研发中心的每个人都希望各个部门都很强，都很厉害，我们要齐头并进，要共同成长，所以我们也会尽力去协调时间，做好支持性的工作。