设计kpi绩效考核方案(精选19篇)
方案是在确定目标的基础上,为达成目标制定的具体计划。那么如何制定一个较为完善的方案呢?首先,我们需要对问题或目标进行全面的了解和分析,明确其背景、原因和影响因素。接着,在制定方案的过程中,我们要明确目标、明确任务、合理分工,制定可量化的指标,并制定详细的行动计划。此外,还需要考虑资源的需求和可行性,进行风险评估和预案制定,以应对可能出现的问题和变数。下面是几个经过精心设计并取得显著成果的方案案例,供您参考。
设计kpi绩效考核方案篇一
20xx年6月21日,本着提高园长专业素养,使园长们更好地把握国内外学前教育发展的趋势、掌握学前教育政策、了解幼儿园的发展规划以及儿童学习与发展的理论,学习学前教育领域的新知识、新理论和新方法,拓展园长专业知识结构的宗旨,我非常荣幸的与来自全国50名幼儿园园长参加了由国家教育部幼儿园园长培训中心主办的“校长国培计划——(20xx)年农村校长助力工程陕西师范大学幼儿园园长班短期集中培训”项目,走进了古都西安美丽的陕西师范大学的校园。
在培训中心领导、老师们的精心安排下,为期25天的培训活动组织严密、管理严格,容量大、节奏快、培训形式多样,有专题讲座、经验交流、小组讨论、实地观摩考察等方式,专家教授和优秀园长们的讲座有如醍醐灌顶,充满着个性魅力,不时引发出学员们的思维碰撞和追问探究,也使我受益匪浅、感受颇深。
“数说成就”向我们展示了有效的科学管理经验及独特的园本教研和队伍建设等,让我们耳目一新。
课余时间我与同行们就办园经验、管理方略、幼儿园特色等问题进行了交流。这次培训活动不仅使我开拓了视野,增长了见识,更让我经历了一场深刻的教育思想观念的洗礼,给我注入了新的动力。
首先,在培训学习和参观过程中,我明白了要提升我园的办园质量,就得抓住幼儿园管理的核心。只有立足于园情,抓准幼儿园发展的瓶颈;聚焦在教师,促进队伍的专业成长和自我发展;落实到孩子,确保孩子健康快乐成长这一核心,才能真正提高办园质量。其次,聚焦教师,找到园本教研的价值所在,以研促教。只有立足于园情,抓准幼儿园发展的瓶颈;聚焦在教师,促进队伍的专业成长和自我发展;落实到孩子,确保孩子健康快乐成长这一核心,园本教研的主体才会从园长、教研组长转为一线教师,才会成为全园教师自主学习、自觉提高的行为。作为一名年轻的男园长,对于当什么样的园长,办什么幼儿园正是我所面临的问题,讲座中很明确的给我们提出了现代园长应具备的观点和要求以及现代化的幼儿园应该达到的要求,明确了我们园长的角色和幼儿园的发展方向,在此次学习中,让我们明确幼儿园的管理不容忽视,从师资、设备、环境、孩子、家长等各个方面做了全方位的分析,幼儿园必须朝着精细化方向发展。再次,又进行了为期一周的理论学中专家们的讲座改变了我们的育儿观念,让我们学到了很多科学的育儿方法,学会从幼儿的心理去分析幼儿的行为并采取适当的措施加以引导,以更科学的开展幼儿园的相关教育,他们的讲座激起了在场园长们的共鸣和强烈的兴趣,使我们收益匪浅。使我们意识到幼儿园的发展与幼儿、教师的密切关系,就如何提高幼儿园的发展效率给我们提供了一些明确的方法。
设计kpi绩效考核方案篇二
一、考核时间:
二、考核适用范围。
绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评,适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定,不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息,作为决策的依据。
第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人,其中销售主管2人,销售业务员18人。
三、考核目的。
1、为了更好的引导员工行为,加强员工的自我管理,提高工作绩效,发掘员工潜能,同时实现员工与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队,推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况,为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
四、适用范围。
绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评,适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定,不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息,作为决策的依据。
五、考评分类及考评内容。
1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%)。
迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分,病假不扣分,为更好地完成工作主动加班一次加1分,任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分,无故推卸减1分(典型事件加减分,或定期进行民主评议)。
2、基础能力考评(占绩效考评总成绩的15%)。
3、业务熟练程度考评(占绩效考评总成绩的'20%)。
4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%)。
星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为,顾客表扬加分,顾客投诉扣分。
6、协调性考评(占绩效考评总成绩的25%)。
六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果。
4、了解员工培训和教育的需要,为公司的培训发展计划提供依据。
5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;
6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性,从粗放管理向可监控考核的方向转变,有利于促进公司整体绩效的提高,有利于推动公司总体目标的实现。
设计kpi绩效考核方案篇三
为确保xxx产品研发目标的达成,推动xxx研发项目的发展,提升产品工程部整体研发水平和研发工程师的工作效率,提高研发人员的工作积极性,特设定此绩效考核方案。
二考核原则。
公平、公正原则;长期激励与及时激励相结合原则。
三薪资结构。
1.工资构成=标准工资+项目绩效奖金。
2.项目绩效奖金:为鼓励公司研发部门的员工不断进行技术改进及创新,加强公司的生产能力及竞争力,公司为年度计划项目设立项目绩效奖金。项目负责人及成员参与项目奖金分配。
根据产品工程部的部门的工作内容及工作性质,部门绩效考核方案以项目绩效奖金考核方案为主。对公司年度计划的项目进行考核并发放项目奖金。具体操作方案如下:
(1)为检验项目研发的成果及效益,为项目维护及改善提供依据,设立项目效益绩效考核制度。
(2)由项目研发部门拟定项目计划书,内容包括项目研发进程计划、项目达成目标计划、项目研发经费预算等内容。报送总裁办审批,人力资源部门进行项目备案。
(3)项目完成后即对项目进行考核,考核指标主要分为三部分:项目完成进度和项目完成质量、项目研发成本控制。其中:
b项目完成质量考核由考评人按照项目目标实际达成率进行考评,项目各项目标都达到计划目标的100%以上的,可给予最高比例5%的'酌情加分。项目完成质量考核占考核权重40%。
c项目成本控制考核结合财务中心的数据,对照实际支出的研发费用占计划费用的比例进行考评。若实际费用低于计划费用的,节余部分的%将划拨到项目绩效奖金中;若实际费用超出计划费用的,超出部分的%将从项目绩效奖金中扣除。项目成本控制考核占考核权重20%。
d部门经理担任项目考评人,若部门经理与项目负责人为同一人时,由部门经理的直接上级担任项目考评人。项目负责人负责分配项目成员的奖金的分配系数。考评分直接影响项目奖金数额。
e项目实际绩效奖金=项目计划绩效奖金(项目考评分总和/100)。
(4)项目负责人负责对项目成员进行项目奖金比例分配,要求做到公正,公平。能够真实地反应每位成员在项目中所起到的作用。
个人项目奖金项目实际奖金分配系数。
(5)项目绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整等人事变动的重要参考因素之一。
五实施日期
本方案将于20xx年xx月xx日开始正式实施。
六附件。
1.项目考核评估表:
设计kpi绩效考核方案篇四
在原有绩效考核分配方案的基础上,采纳全校教职工的合理建议,经学校工会委员会讨论通过的'《江都区实验初中教职工奖励性绩效工资考核分配方案(试行稿)》。
组长:
成员:
杨建华:负责统筹安排。
张建、唐宝泉、曹鹤平:负责教师工作量、质量奖、教科研奖的考核分配工作。
金中:负责干部津贴、班主任津贴及出勤奖的考核分配工作。
刘小平:负责师德及育人奖及优秀班主任奖励的考核分配工作。
吴新华:负责后勤工作人员的考核分配工作。
严秋明:负责解释说明绩效考核方案中的有关内容。
董红梅:负责合成汇总。
1月10日——12日:各考核小组根据方案进行核算;
1月17日——19日:考核结果公示;
1月20日:上报教育局。
设计kpi绩效考核方案篇五
中小企业是国民经济发展和市场经济的基础力量,在稳定经济增长、拉动民间投资、带动地区经济发展等方面越来越发挥着重要的作用。《超级激励》(super motivation)一书中,作者dean spitzer(司弼介)指出,70%的员工不如以前受激励;80%的员工如果愿意的话,可以有更好的业绩;而50%的员工只是为了保住饭碗工作。绩效考核作为现代人力资源管理体系中最重要的环节之一,一直是人力资源管理工作者最为关注的。一些中小企业在花费了大量的人力、财力,或聘请职业经理人,或在外部咨询机构的帮助下设计好公司的绩效考核体系。但是一季度、半年、一年实行下来,各部主管投入了大量精力进行考核,但突然发现------考核无效或根本无法进行考核!不但无法激励员工提升自己的绩效,还弄的鸡飞狗跳,最后草草收场。年终奖金还是老板“论-功行赏”!包一个红包了事。可见,多数中小企业员工绩效考核的问题没有从根本上得到根本上解决,绩效考核混乱仍然是影响企业提高业绩的一个主要问题。不解决中小企业员工绩效考核制度上存在的混乱,就会使企业的人员编制产生问题,进而影响企业的整体产值。嘉兴市余新镇金宏五金塑料厂(以下简称金宏五金厂)作为中小企业中的一份子,在发展中也存了其他中小企业一样的员工绩效考核问题。本设计方案以金宏五金厂为例,对中小企业的员工绩效考核问题进行方案设计。
嘉兴市余新金宏五金塑料厂,座落于全国最大的白玉蜗牛生产基地,华东地区最大的五金塑料配件集散地,浙北最大的包装生产基地,杭嘉湖平原最大茧丝绸生产基地,系浙江省嘉兴市南湖区最大的中心城镇----浙江省嘉兴市余新镇。
公司成立于2000年,注册资本500万元,建筑面积一万多平方米。拥有国内先进的大、中型冲床和全自动车床五十台。公司还投入了台湾多工位冷锻成型机,用于非标异型冷锻零件的生产,包括紧固件、连接件、轴芯、铆钉、套管、螺母、箱包轴承及配件等等。公司地处长江三角洲嘉兴南湖区,(乍嘉苏、沪杭高速公路南湖出口处)东临上海市,西靠杭州,南至乍浦港,北接苏州,位于浙江省嘉兴市余新金星工业园区,地理位置优越,交通便利。公司拥有一批熟练的员工和高素质的技术人员,产品主要销往国内、美国和欧洲市场。2014年公司的实际生产产值2000万。2014年月1月至5月企业的产值1000万。
从收集的资料来看,金宏五金塑料厂的发展状况还算不错,但是和大多数中小企业一样,存在了员工绩效考核问题上的混乱。目前金宏五金塑料厂存在的现状如下:
1.绩效考核制度不完善,企业现在的考核制度没有详细的章程,只是在企业的
总章程里有一条绩效考核内容“每月对车间、班(组)综治责任执行情况检查一次,每年组织考核,兑现奖惩”。
2.企业绩效考核制度不完善,即使考核了也带突出了私营企业中高层领导人参与,个人因素影响较多,致使企业员工对于企业推出的绩效考核参与度降低。
3.绩效考核过程过于拉长,一年的考核期太长,且概念太模糊,最终出来的考核结果运用不理想。
4.金宏五金塑料厂的员工绩效考核制度内容过于单一性,单向的领导考核员
工的方式过于陈旧,难免一些员工在年终得到自己的考核奖学金时,产生一些抵触心理,有怨言但表面不说,私底下降低工作积极性。
根据本设计方案中为例的金宏五金塑料厂,企业的员工只有35名,四个车间四名车间主任,企业负责人一名,典型的中小企业。企业的领导管理层人数较少,管理的长度也不大:
从了解的企业管理层来看,金宏五金塑料厂的管理结构还是比较简单的,但是这样的管理也是绩效考核措施实施不力的外部因素。正因为管理组织的单一,造成了企业现在的绩效考核制度单一,且内容模糊不定。
:考虑金宏现有的管理人员和企业员工数量较少的实际情况下,重新制定如下绩效考核办法:
二、绩效考核 考核范围 :凡公司全体员工均需考核,适用本办法。 三、绩效考核 考核原则: 1、通过考核,全面评价员工的各项工作表现,使员工了解自己的工作表现与取得报酬,待遇的关系,获得努力向上发送工作的动力。 2、使员工有机会参与公司管理程序,发表自己的意见。 3、以岗位职责为主要依据,坚持上下结合,左右结合。定性与定量考核相结合。 四、绩效考核 考核目的: 1、获得晋升,调配岗位的依据,重点在工作能力及发挥,工作表现考核; 2、获得确定工资,奖金的依据,重点在工作成绩(绩效)考核; 3、获得潜能开发和培训教育的依据,重点在工作和能力适应性考核。 五、绩效考核 考核时间: 1、公司定期考核,可分为月度,季度,半年,年度考核,月度考核以考勤为主。 2、公司为特别事件可以举行不定期专项考核。 六、绩效考核 考核内容: 1、公司制定每日的员工每日出勤表,每日由组长考勤; 2、制定员工每日生产计件表,记录每日生产的产品件数,次品件数; 3、每月制度表格进行不计名的工作态度互评,主要是上下级互相评。 七、绩效考核 考核形式和办法: 1、考核形式(1)上级评议; (2)同级同事评议; (3)自我鉴定; (4)下级评议; (5)外部客户评议。 2、各类考核办法: (1)查询记录法: 对员工工作记录档案,文件,出勤情况进行整理统计; (2)书面报告法: 部门,员工提供总结报告 (3)重大事件法。 八、绩效考核 考核程序: 1、管理人员根据工作计划,发出员工考核通知,说明考核目的,对象,方式以及考核进度安排。 2、考核对象准备自我总结,其他有关的各级主管,下级员工准备考评意见。 3、各考评人的意见,评语汇总给负责人。根据企业要求,该意见可与或不与考评对象见面。 4、负责人依考核办法使用考评标准量化打分,填写考核表,统计出考评对象的总分。 5、总分在1~100分之间,依此可划分优,良,好,中等,一般,差等定性 评语。 6、负责人的考核结果首先与考评对象见面,征求员工对考核的意见,并需其签写书写意见,然后请其主管过目签字。 7、考核结果存入企业建立的员工档案。 8、考核之后,将考核结果告之考核对象,充分运用考核结果: (1)个人工作表现与相似岗位人员比较,取长补短; (2)根据考核结果与实际操作相结合,发现需要改善的方面; (3)考核之后,根据结果制定岗位计划与具体措施,未来1个月或半年的 工作计划; 九、绩效考核 考核结果运用: 1、决定员工职位升降的依据; 2、与员工工资奖金挂钩; 3、决定对员工的奖励与惩罚; 4、决定对员工的解聘。 二oo八 年 三 月 |
2014年2月24日至2014年5月底,我利用顶岗实习的时间在金宏五金企业实习,因为大学期间所学的专业以及与企业负责人熟识的关系,我有机会进入企业,作为企业负责人的助理,进行日常的一些工作处理。从刚进入企业至对企业有所了解,我向负责人提出了自己的意见,最终试运用了《嘉兴市余新金宏五金塑料厂员工绩考核办法》,三月份在企业内部试运用此考核办法。
1)根据每日员工考勤表,在年终的时候发放考勤奖金;
2)根据员式的日计件考核表,每月件数总量前三位发放奖金;
3)根据员式的日计件考核表,每月次品总量达到一定数目,进行行惩
罚,扣取一定的工资;
4)每一个季度根各种考核表,对员工进行a、b、c、d四档次划分,每一个档次未来三个月内进行不同的奖励(a档员工月工资奖励100元/月,b档员工月工资奖励50元/月,c档员工不得奖励,d档员工月工资扣50元/月),abcd四个考核档分布比例为10%,40%,40%,10%。
(实
金宏五金厂刚试行的时候,考虑只是试行阶段,只是进行了一个月考核下一个月奖励和重罚的运行方式,例如三月份开始各种考核表格的填制,然后四月份进行abcd分档奖励一个月,也就是在五月份领领取工资的时候实现了奖励与惩罚。在五月份领取工资的时候,出现了一些问题,一部分受到惩罚或未得到奖励的员工出现了抵触情绪,但不排除另一些员工考虑到了做好加工资,提高企业业绩,达到企业与员工双赢的结果,而努力工作。所以现在是处于该绩效考核办法的的试运用阶段。
企业原有的绩效考核制度只是年终的负责人对于下属的一个红包评定,就是作为整个企业的员工绩效考核了。
1)上级对员工的考核:出勤考核,产品件数、次品考核;
3)员工对于管理人员的考评:进行不计名的考评,根据企业发放的表格对小组负责人,车间主任,经理等管理人员,进行管理能力,沟通能力,业务能力等方面的能力评定。
5)外部客户评定;企业负责人在与其他企业交流的同时了解客户对于企业的`产品的评定,如有客户来企业参观,详问客户对于企业的意见与评价。
在金宏五金塑料厂,试运行的员工绩效考核制度,最开始实施的时候受到的最大的阻碍是企业的负责人,他认为花这样大的人力财力,如果得不到理想的结果试运行。开始员工们觉得同级互评和上级互评都是没有多少问题的但是在对上级评定时产生了一定的抗拒,他们觉得我现在对领导进行了评定,到时领导要对我有偏见的,以后在企业难评定的。最终还是企业负责人的解释与保证下,最终才完成了第二期的考核,第一期的资料填写真实性太低。最终考核出来的结果,让在位的几个负责人,看到了自己在管理过程中的不足,以及自己没有注意到的小地方。在考核办法试运行的第二个月(也就是五月份),在管理问题常出现的一些小错误有所改善。
1)对员工的出勤率进行考核,年终时进行出勤奖励制度;
2)对员工生产和合格产品数每月前几位,进行月终奖励;
金宏五金塑料厂实际运用的过程中,本方案设计的出勤考核,由各小组长和车间主任对在职员工每日进行登记考核。对于年终的奖励这一种奖励措施,因为只是在试运行阶段,所以没有达到预期的效果。作为一个五金企业产品合格率是企业生产成本降低的一个重要方面,虽然企业的负责人对绩效考核方案中提出的现金奖励开始是有异议的,觉得这样会降低企业赢利,但是作为新一代企业家,了解企业改革是一条企业长盛不衰必经路。最终的结果也显示,企业三月份的产品次品率为11.3%,四月份降9.7%,五月份9.6%,我们应该客观的评价这一组数据,当然产品次品情况的出现不应排除员工技术能力、产品原料质量、硬件磨损等因素,但是作为半自动的一种生产方式,人为的操作机器生产五金产品,员工的态度端正、谨慎降低了五金产品的次品率,这也为这个绩效考核方案的继续实施奠定了一定的基础。
在嘉兴市余新金宏五金塑料厂新的员工绩考核制度从2014年3月至5月实施的三个月里,达到了一定的成效,但是也存在了一些值得深思的问题。
关于方案的实施也进行了一些相应的调查:
(1)进行了问卷调查:大多数的员工认为这种方案的制定存在着一定的积极
作用,督促了员工更加努力的工作,取得更多的劳动所得,但是也有个别员工认为这是企业企业负责人苛扣工资的一种方式。一些员工认为这样提高了他们工资,作为奖励报酬的奖励多了,积极性提高了,企业的产值自然也高了。
(2)访问调查:考虑到问卷调查的限制性,还进行了口头访问的形式进行调
查:
b:员工中的反应就不太一致,有些得到了奖励的人认为这个方法不错,这样提高了收入,可是觉得要填这表格填那表格比较麻烦;相对的另一些员工,没有得到奖励甚至可能扣钱的一些员工认为这种考核制度就是不可行的。
(3)试运行绩效考核制度生产数据对比:单位:万元
从图表上来看08年3-5月份的生产总值与07年的生产总值非常的接近,但是08年3-5月份的生产产值还是呈上升的趋势的,虽然上升的曲线不是很明显,但是根据五金行业总的趋势来说情况还是乐观的,但是还是要理性的进行认识。
绩效考核的结果是一种资产,一种诊断企业组织的资产;这种资产必须是长年累月系统化的积累,才能显现出整体估计方式的价值。当员工认识到员工绩效考核管理制度是一种帮助而不是责备的过程时,他们会更加合作和坦诚相处;有关绩效考核的讨论不应该仅仅局限于企业管理阶层评判员工,应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效考核的看法。只有以企业远景为蓝图,辅以目标管理制定适合本企业的绩效考核办法,才能有效的激励员工,才能更快的实现企业的价值观。
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设计kpi绩效考核方案篇六
1、对销售人员薪酬进行考核,前三个月不考核,自1月1日起执行考核。
2、考核参数分为业绩、费用、综合考评三项。
3、销售业绩考核以客房、会议、餐饮为主,康体次之。
4、考核奖励必须以完成部门整体考核指标为前提。
二、销售人员基本待遇。
享受酒店主管级待遇,基本工资为xx元/月-----xx元/月,对外(名片)头衔为销售经理。
三、考核人员。
销售经理、部门副经理。
四、考核内容。
每人月销售指标按240万元/10人计为24万元(附销售指标分解),超出部分按1.5%奖励。
个人业绩组成:
(1)销售员工号下的协议消费总额,包括各自发出的'贵宾卡、售出的package、个人下单的零散接待等。
(2)销售员发出的团队、会议单消费(100房夜以上较大型会议消费额按个人90%与部门10%划分)。
(3)部门经理接洽的会议按销售员划分范围归属给相应销售人员,按个人80%与部门20%划分。
(4)销售员接恰的宴会、散客餐饮消费。
(5)应收帐未到帐前不计入个人销售额。
(6)部门业绩产生的考核结余后留存为部门基金。
2、费用考核(包括交通补贴、招待费、赠券费用等)。
(1)交通补贴:销售经理按200元/月、驻外销售人员按500元/月补贴。
(2)通讯补贴:销售经理按200元/月、驻外销售人员按350元/月补贴。
(3)赠券控制:销售人员为600元/月(按消费额5折计)。
(4)招待控制:有重要客户宴请需事先报部门批准,原则上销售经理及部门经理按每周一次轮流宴请客户,每次费用控制600元(按消费额5折计)。
(5)鼓励合理运用招待费用联系客户,将实惠带给客户,多进行情感交流,每人每月宴请费用不得低于400元/月(按消费额5折计),不足部分按50%从考核奖励中扣除。
3、综合考评。
部门完成酒店指标前提下,个人销售指标超出部分按1.5%奖励,综合考评:
(1)业绩奖励85%。
(2)团队精神10%。
(3)工作纪律5%。
业绩由销售内勤负责统计,团队精神与工作纪律由部门经理考评。
五、其它。
1、销售内勤:享受酒店领班级待遇,基本工资为xx元/月,奖励按销售人员平均奖的30%发放。
2、美工:享受酒店主管级待遇,基本工资为xx元/月,工作范围包括平面设计与制作、活动策划与布置、宴会/会议场地布置策划等。
设计kpi绩效考核方案篇七
尊敬的领导:
作为幼儿园园长,在忙忙碌碌中走过了一个学期。回想这一学期来,我忧心忡忡,最近常追问自己是否能给今后的日子留点激励与喝彩,还是遗憾与惭愧。以下是我的述职报告。
由于自己很多年不在幼儿园工作,因此当我再次来到这个岗位后感觉很陌生,手头的所有工作对于我来说都是新的,我深感自己在这一领域是如此的贫乏,内存不足。于是我把握各方面的信息,不断更新原有的思想观念和教育理念,对照自己的工作,寻找差距,努力探索新的教育观念与教育模式,并在指导过程中得以运用,不断提高自身的业务水平。并抓住外出学习的机会,聆听专家的讲座,承蒙专家的指导,感受新的教育理念。
我园教师专业水平参差不齐,为提高教师专业素质和业务能力,把对教师的培养列入园本教研的重点工作,加大指导力度。尤其是对今年刚踏上工作岗位的新教师进行随堂听课,跟踪指导,每次听课后,在肯定优点的同时,更注意语重心长的帮助和耐心指导,力求使教师通过课堂实践提高基本功。加大园本培训力度。以园为本,开展自培活动,充分利用老教师的人才资源,采取新老教师“结对帮扶”的形式,形成老带新,强带弱的良好氛围,产生了内培效应,取得了良好的效果。
由于我园办园时间较短,学期初我园的保教质量还很让家长不放心,看到此分明感到责任的重大!常常苦思冥想如何提高保教质量?我们以教研为切入口,以课题研究为突破口,以环境创设为关键点,以家园合作为支撑点,以实践活动为主阵地,扎实提高保教水平。我园还把全园良好环境创设作为基础工作来抓,在宽敞的校园内精心规划,合理布局,努力为幼儿构筑一个多姿多彩、和谐宽松的有利幼儿健康人格发展的育人天地。
忙忙碌碌但很充实,这是我这一学期来最大的感受。虽然在工作中已竭尽全力,但时有不尽人意的地方,可是我依然从忙碌的工作中感受到来自领导的信任,感受到来自老师们的理解与支持,使我在今后的工作中信心满怀、动力十足。
此致
敬礼!
述职人:xxx。
2019年x月x日。
设计kpi绩效考核方案篇八
这首先意味着,作为衡量各职位工作绩效的指标,关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时,它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果kpi与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
kpi来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,kpi是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的,而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此,关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘,是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时,关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
对绩效可控部分的衡量。
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果,这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准,而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下,两者相比,市场份额更体现了职位绩效的核心内容,更适于作为关键绩效指标。
kpi是对重点经营活动的衡量,而不是对所有操作过程的反映。
每个职位的工作内容都涉及不同的方面,高层管理人员的工作任务更复杂,但kpi只对其中对公司整体战略目标影响较大,对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
kpi是组织上下认同的。
kpi不是由上级强行确定下发的,也不是由本职职位自行制定的,它的制定过程由上级与员工共同参与完成,是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具,而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
设计kpi绩效考核方案篇九
时光荏苒,20__年在一片有序的繁忙中将要过去了,回首过去一年,内心感慨万千。总结是一面镜子,通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判,为下一步工作理清思路,明确目标,制定措施,提供参考和保障。因此,我做出如下总结。
一、对一年来工作的回顾,各项工作的完成情况。过去的一年,绩效考核工作在各部门员工的通力配合下,取得长足的进步,这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。
1、绩效一词已经成为了员工关心的话题,绩效考核在某种程度上深入人心,得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠,使得大家积极参与,共同进步。
2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等,到管理(计时)员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效,调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取,例如总装的成品检验记录。
3、在厂长班长和质量主管的配合下,考核数据做到了及时准确,为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。
二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个10年,考核工作还是有些不足与缺憾。
1、部分考核细则未做到及时的修改,脱离客观实际,致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。(例如板筋车间的产量考核,由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配,致使考核过程中的产量指标很难确定,出现了个别的`不合理的情况发生。)。
2、个别员工素质低,不能按时准确提供考核数据,有的员工对考核反映出的负绩效不能接受,应加大考核理念的解释,使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。
3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理,对考核数据的提供不给予积极地配合,使工作无法有效开展。
三、下一年度的工作计划与安排。
1、明确工作思路,下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进,避免像无头苍蝇瞎撞,这样会背离考核宗旨而越走越远。
2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法,例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况,针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效,对不同部门工作绩效结果进一步校正;另外车间批次和产量考核还存在不合理,应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施,例如尾欠批次数量过大的情况,应对其出现的原因进行分析,作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。
3、加强绩效考核人员的执行情况,做到一切从实际出发,按数据按事实说话,拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。
4、积极制定11年考核工作计划,消除以往考核中的盲点,做到每个员工都纳入考核工作,进行合理的绩效管理。
设计kpi绩效考核方案篇十
关键绩效指标(kci)考核是通过对员工工作绩效特征的分析,提炼出最能代表绩效的若干关键绩效指标,并以此为基础进行绩效考核的模式,关键绩效指标(kci)必须是能够衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为企业的内部过程和活动,以不断增强企业核心竞争力和持续的提高企业的经济效益。
设计kpi绩效考核方案篇十一
为确保xxx产品研发目标的达成,推动xxx研发项目的发展,提升产品工程部整体研发水平和研发工程师的工作效率,提高研发人员的工作积极性,特设定此绩效考核方案。
公平、公正原则;长期激励与及时激励相结合原则。
1.工资构成=标准工资+项目绩效奖金。
2.项目绩效奖金:为鼓励公司研发部门的员工不断进行技术改进及创新,加强公司的生产能力及竞争力,公司为年度计划项目设立项目绩效奖金。项目负责人及成员参与项目奖金分配。
根据产品工程部的部门的工作内容及工作性质,部门绩效考核方案以项目绩效奖金考核方案为主。对公司年度计划的项目进行考核并发放项目奖金。具体操作方案如下:
(1)为检验项目研发的成果及效益,为项目维护及改善提供依据,设立项目效益绩效考核制度。
(2)由项目研发部门拟定项目计划书,内容包括项目研发进程计划、项目达成目标计划、项目研发经费预算等内容。报送总裁办审批,人力资源部门进行项目备案。
(3)项目完成后即对项目进行考核,考核指标主要分为三部分:项目完成进度和项目完成质量、项目研发成本控制。其中:
b项目完成质量考核由考评人按照项目目标实际达成率进行考评,项目各项目标都达到计划目标的100%以上的,可给予最高比例5%的酌情加分。项目完成质量考核占考核权重40%。
c项目成本控制考核结合财务中心的数据,对照实际支出的研发费用占计划费用的比例进行考评。若实际费用低于计划费用的,节余部分的%将划拨到项目绩效奖金中;若实际费用超出计划费用的,超出部分的%将从项目绩效奖金中扣除。项目成本控制考核占考核权重20%。
d部门经理担任项目考评人,若部门经理与项目负责人为同一人时,由部门经理的直接上级担任项目考评人。项目负责人负责分配项目成员的奖金的分配系数。考评分直接影响项目奖金数额。
e项目实际绩效奖金=项目计划绩效奖金(项目考评分总和/100)。
(4)项目负责人负责对项目成员进行项目奖金比例分配,要求做到公正,公平。能够真实地反应每位成员在项目中所起到的作用。
个人项目奖金项目实际奖金分配系数。
(5)项目绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整等人事变动的重要参考因素之一。
本方案将于年月日开始正式实施。
1.项目考核评估表:
设计kpi绩效考核方案篇十二
一般来说kpi指标达成的计分细则有两种,一种是阶梯型的计分方式,即把实际的可能达成的指标值采用分段的方法确定一个计分值;另外一种是采用公式的计算方法。如把假设达成达标值为60分,达成挑战值设为100分,然后用等分法公式进行设定。
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设计kpi绩效考核方案篇十三
1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法,每月度及每年度进行。
2、述职报告:每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导;每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。
3、上级评价:采用级别评价法,即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。
1、年度考核:所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级,直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总,经总经理审核后,报财务部。
2、在试用期间的管理人员不参加年度考核。
注:由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。
考核内容以考核表的形式计分,具体内容包括以下几项:
1、岗位职责考核(考核的重点):
指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本考核要素由部门规定的'工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成,此项考核占总考核的70%。
2、能力考核:
指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等,此项考核占总考核分数的10%。
3、品德考核:
指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成,此项考核占总考核分数的10%。
4、组织纪律考核:
指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等,此项考核占总考核分数的10%。
1、a级(优秀级)95—100分 工作成绩优异,有创新性成果。
2、b级(良好级)80—94分 工作成果达到目标任务要求标准,且成绩突出。
3、c级(合格级)65—79分 工作成果均达到目标任务要求标准。
4、d级(较差级)60—64分 工作成果未完全达到目标任务要求标准,但经努力可以达到。
5、e级(极差级)59分以下 工作成果均未达到目标任务要求标准,经督导而未改善的。
1、上级考核必须公正、公平、认真、负责,不可对亲自培训或招聘的部属予以过高评价;上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者,一经发现将给予降职或扣分。
2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者,一经查实,将给予扣分或免去全月奖金。
3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%;每月5日不按时报送考核表的部门,扣其考核总分的15%。
4、扣分必须要有依据,做到认真、客观、公正。
5、弄虚作假者,一律按总分的50%记分。
设计kpi绩效考核方案篇十四
1、提升个人、部门和公司工作绩效。
2、帮助部门员工改善工作和提高工作质量。
3、识别人才,选拔人才。
4、实施奖赏的依据。
1、公开、公平、公正。
2、采取个人总结、班组考评和部门领导考评三级考核,其中班组考评权重为40%,部门领导考评权重为60%。
本部门所有在岗的劳动合同制员工(不含中层及中层以上领导)。
部门员工考核主要从工作态度、工作业绩、工作能力和自我提升四个方面进行考评(详见附表1和附表2)。
1、个人向上一级主管提交季度工作总结。
提交时间为每季度末的次月5日前(遇节假日提前),个人季度工作总结应明确岗位职责履行情况、工作中存在的问题以及下季度工作计划,字数以不超过500字为准。
2、班组考评。
各班组应在每季度末次月10日前完成本班组员工的考核并上报部门领导。
3、部门领导在每季度末次月15日前完成部门员工考评。
4、每季度末次月18日前,部门绩效管理员负责完成部门员工考核结果的整理、汇总、统计、上报和存档工作。
等级a优秀b较好c一般d较差。
比例20%50%25%5%。
6、绩效反馈。
部门作出最终绩效评定结果后的20天内,直接上级应与员工进行绩效面谈,以肯定成绩,指出不足,提出改进意见和建议,帮助员工制定改进措施。
7、考核结果运用。
(1)奖金应用。
老机制员工绩效考核结果与个人季(年)度效益奖挂钩。新机制员工绩效考核结果与个人年终工资挂钩。
等级a优秀b较好c一般d较差。
奖金发放系数1、110、90、7。
(2)其它应用。
绩效考核的结果还将作为培训发展、评选先进、职务升降、工薪调整、岗位调整、辞退的重要依据。
设计kpi绩效考核方案篇十五
建立kpi指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标,并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点,也就是企业价值评估的重点。然后,再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(kpi),即企业级kpi。
接下来,各部门的主管需要依据企业级kpi建立部门级kpi,并对相应部门的kpi进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的kpi,以便确定评价指标体系。
然后,各部门的主管和部门的kpi人员一起再将kpi进一步细分,分解为更细的kpi及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对kpi体系的建立和测评过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后,还需要设定评价标准。一般来说,指标指的是从哪些方面衡量或评价工作,解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平,解决“被评价者怎样做,做多少”的问题。
最后,必须对关键绩效指标进行审核。比如,审核这样的一些问题:多个评价者对同一个绩效指标进行评价,结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作?等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效,而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程,或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时,应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果,如果任职者不能控制,则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如,跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标,而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
设计kpi绩效考核方案篇十六
例如,成品合格率是考核生产质量的指标,但是一次性产品合格率是一个包含了检验质量、规格设定质量、实际的生产质量的综合指标。显然后者比前者的内涵更丰富,考核的力度也大于前者。后者比起前者要求更多的部门合作,联系。
另一个例子就是当我们在考核安全生产时,大家都会把安全故障次数的达标值理所当然的设置为零。大家知道安全生产涉及到方方面面,是一个很给力的综合指标。但是这样一来,挑战值就没有了。是否当安全故障次数为零的时候,我们的安全工作就是完美了呢?答案当然是否定的。但是安全故障次数这确实是一个不能删除的关键指标。那如何化解这个困境呢?这个时候我们就可以把安全故障这一指标进行细化,一种方法是把安全故障做为输出的结果进行细化,如可以把安全故障的`严重程度分成重大、严重、一般、轻微四类,严重和重大安全故障的次数放在关键事件中进行考核,一旦发生就一票否决,其他两种可以设成kpi指标进行考核;第二种方法是把安全故障的影响因素进行分析,找出关键影响因子,如安全隐患的整改率,整改次数都可以做为安全管理工作的考核指标。
所以kpi指标在同等条件下取综合指标要优于细化指标,在综合指标缺乏改善空间时采用细化指标会更有针对性。
设计kpi绩效考核方案篇十七
首先明确企业的战略目标,并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法,找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域,也就是说,这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后,再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(kpi),这些关键业绩指标定为企业级kpi.
然后,各系统的主管对相应系统的kpi进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各系统部门级的kpi,确定评价指标体系。接着,各系统的主管和部门的kpi人员一起将kpi进一步细分,分解为更细的kpi及职位的业绩衡量指标,这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对kpi体系的建立和测评工作过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
设计kpi绩效考核方案篇十八
(一)为确保全公司安全生产方针和目标的顺利实现,总结推广安全生产管理经验,激励各级领导干部和员工奋发进取,自觉地搞好安全生产工作,持续改进安全绩效,特制定本制度。
(二)安全绩效是指基于安全生产方针和目标,控制和消除风险取得的可测量结果。
本制度适用于本公司各部门和人员的考核。
(一)考核实行记分制,总分为100分,按以下六个要素进行考核记分。被考核部门或岗位不涉及的要素(子要素)按缺项处理。
1、安全目标(20分,扣完为止)。
(1)发生重大人身伤亡事故事故扣20分;
(2)发生较大事故,不得此项分;
(3)发生重伤事故,未严格按“四不放过”原则查处的,扣10分;
(4)发生轻伤事故,未严格按“四不放过”原则查处的,扣5分;
(5)发生安全事故(未伤亡人员),未严格按“四不放过”原则查处的,扣2分;隐瞒事故不得此项分。
(6)各种废弃物未按照公司要求进行分类的,扣10分;
(7)未按照公司要求对危险品的使用和保存的,扣10分;
2、安全检查和隐患治理(10分,扣完为止)。
(2)发现隐患无复查扣2分;
(3)发现“三违”现象,未及时查处扣2分;无工作计划扣5分,有计划未实施扣5分;有一项工作未完成扣5分。
(5)对暂时不具备整改条件的隐患,制定可靠的监控措施和应急方案,满分3分。1项不符合扣1分,扣完为止。
3、安全生产责任制管理(10分,扣完为止)。
(1)未建立安全生产责任制不得分;
(2)制度、操作规程未上墙的,扣2分;
(3)安全管理制度缺一项扣2分;
(4)安全生产责任制未考核奖罚一次不得此项分;
(5)安全考核未占绩效奖金总额40%以上扣5分;
(6)缺一次会议扣2分;
(7)对安全生产工作中存在的重大问题未召开专题会议研究或未处理的,扣5分;
(8)发现一次未召开班前班后交底不得此项分。
4、事故应急和保障。
(1)未对重大事故隐患进行登记、评估扣2分;
(2)无整改及预防措施扣10分;
(3)安全生产个人防护、防护设施、消防器材等违规使用一例扣2分;
(4)无重大事故或危险化学品事故应急预案不得分;
(5)公司关注的危险源无安全控制措施扣5分;
(6)无安全档案扣4分,缺一项扣2分;
(7)未安装气体检测系统的,扣10分;
(8)未开展隐患排查或专项整治不得此项分;
(9)开展的不认真,隐患整改的不彻底扣5分。
5、安全宣传教育培训(10分,扣完为止)。
(1)发现未对新员工、转岗人员、外来施工人员进行安全或现场教育扣5分;
(2)对每季度员工一次安全教育缺失的,一次扣2分;
(3)专职安全员、特种作业人员一人无证扣3分;
(4)未开展安全活动的扣5分;
(5)未开展《安全生产法》宣传活动,不得此项分;
(6)未开展安全生产标准化活动的扣5分;
(7)特种从业人员未经安全技术培训不得此项分,发现一例特种从业人员未经安全技术培训合格,持《国家特种从业人员安全培训合格证》上岗扣2分。
6、劳动保护。
(1)台帐每缺一项扣3分,有一项达不到要求,扣3分,发现使用童工不得此项分;
(2)未按公司有关规定佩戴劳保用品不得此项分。
7、现场(作业)安全管理(10分)。
(4)严格进行检修作业前的安全条件确认及作业完成后的安全验收,并做到“工完、料尽、场地清”,满分3分。1项不符合扣1分,扣完为止。
8、职业卫生管理(10分)。
(1)生产安全事故未在24小时内报告人力资源部及公司安全员不得此项分;
(2)主要领导未参加事故抢险和事故调查一次扣2分;
(3)因管理责任造成的事故,对责任人员未进行处分扣5分;
(4)未向员工公布事故处理结果扣2分;
(5)隐瞒事故1起,不得此项分;
(6)无安全生产工作目标奖罚制度扣3分,有制度未执行扣2分。
10、增分条件。
(1)风险高、管理难度大的区域可增加1~2分;
(2)及时发现重大事故隐患并避免了重大事故发生,经公司确认,加1~5分。
(3)本公司建立两级安全绩效考核机构,即公司级和区域级。
(4)各区域安全绩效考核机构:组长:部门经理副组长:分管区域主管、安全员、班组长其职责为:
a、按本制度要求,制定本区域安全绩效考核实施细则;
b、对本区域各级组织和人员进行安全绩效考核;
c、将安全绩效考核的结果,作为每月绩效奖金和进一步完善安全管理的依据。
11、公司级安全绩效考核机构:组长:运营经理副组长:设备经理成员:财务经理、生产经理、质量技术经理、行政经理、公司安全员其职责为:
a、对各部门进行安全绩效考核;
b、将安全绩效考核的结果,作为每月绩效奖金和进一步完善安全管理的依据。
12、安全绩效考核分为月度考核、季度考核和年度考核:
b、季度考核:每季度末,对各级组织和人员该季度的安全绩效进行考评;
c、年度考核:每年底,对各级组织和人员全年的安全绩效进行总体考评。
d、在季度考核时,月度考核情况应占50%,即月度考核和季度考核总分分别折为50分,计算该季度实际得分;年度考核时,各季度考核情况各占20%,综合评定占20%,计算年度实际得分。
e、按考核得分,将考核结果分为五个等级:等级优秀(一级)良好(二级)合格(三级)基本合格(四级)不合格(五级)考核得分(分)95以上90~9570~8060~7060以下。
13、由各级考核组织将考核得出的结果,交运营经理审批后,进行奖惩处理。
设计kpi绩效考核方案篇十九
为了进一步深化医院内部运行机制的'改革,建立客观公正的考核、评价和使用干部机制,加强对中层干部的管理、监督、激励与约束,结合我院实际制定本考核实施方案:
1、客观公正、民主公开、科学公平原则。
2、定性考核与定量考核相结合原则。
3、工作业绩为主原则。
各临床科室科主任(正、副职)、护士长(正、副职),医技、药剂科室主任,行、财、后职能科室主任(正、副职)。
考核指标详见附页。
1.中层干部考核由院绩效考核领导小组具体负责,各临床科室科主任(正、副职)、护士长(正、副职)及医技、药剂科室主任分别由医务科、质控科、护理部、人事科组织实施;行、财、后职能科室主任(正、副职)由院绩效考导小组和分管领导进行考核。每季度进行一次,一般在下季度第一月完成。
2.由各考核小组根据考核表进行考核,考核结果由各小组报医院绩效考核办公室,最后由考核领导审核。
考核分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。
优秀分值为:88分以上(包括88分)
不称职分值为:69分以下
考核结果与干部个人荣誉挂钩,与职务津贴挂钩,与干部选拔、使用挂钩,与科室年终评选先进挂钩。
院办以适当方式及时将考核结果反馈被考核人,以便不足问题得到及时整改。考核结果为“基本称职”及以下者,由分管领导对其进行诫勉谈话,连续两次考核结果为“不称职”给予免职,不能参加下一轮同级及以上岗位的聘任。
被考核人如对考核结果有异议,可在接到通知之日起十天内向院考核仲裁委员会提出书面复议申请。