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企业管理模式探讨论文篇一

摘要：宝钢集团八钢公司要想在激烈的市场竞争中扩大市场占有率、立于不败之地，必须重视企业营销策略。

通过对全球经济一体化形势下钢铁企业营销策略趋势分析的初步探讨，提出宝钢集团八钢公司企业营销策略的具体操作方法。

关键词：钢铁企业;市场营销;策略研究。

经济全球化，使得各个行业与企业之间的竞争日趋激烈。

钢铁企业面临的市场竞争环境与市场竞争压力越来越大，钢铁行业产能日趋过剩，对钢材品种、规格、性能的需求日益多样化，对产品质量、型号规格、精细数量、交货期、采购价格提出更高要求，并给予更多关注。

宝钢集团八钢公司要想增容市场营销份额，提升市场营销占有率，保持可持续发展的良好趋势，必须重点研究钢铁市场营销策略。

一、市场营销现状与面临的危机。

当前我国钢铁企业市场营销正面临营销瓶颈，钢铁行业产能凸显过剩，深入改革必须建立与新的营销模式，保障钢铁企业市场营销管理体制更加完善。

1.1钢铁企业市场营销现状呈现明显差异化。

对宝钢集团八钢公司市场份额具有明显冲击力;通过对钢材生产、销售进行深入研究，建立宝钢集团八钢公司钢材营销网络，形成科学规范的营销体系。

1.2宝钢集团八钢公司营销面临危机亟待调整。

宝钢集团八钢公司是钢铁企业龙头之一，具有年产钢1600万吨的综合生产能力。

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企业管理模式探讨论文篇二

对于煤矿企业在生产过程中，需要大量的后勤物资作为生产的保障，就需要采购，那么采购管理就十分重要，企业的采购也需要大量资金的支持。但是现在许多煤矿的采购管理还是很不规范，不规范的采购管理导致的后果就是让物资采购的成本加大。在物资采购前，需要煤矿企业负责采购的工作人员对市场进行调查和走访，了解市场的动向，对物资的性价比要有准确的认识，显然现在煤矿企业的采购员不能很好地做到这一点。煤矿企业对于采购员的采购任务不能做到明确分配，在分发采购任务时，会把一个任务分配给两个人，这样就会采购双份的物资。在煤矿企业采购管理不规范的情况下，就会让整个物资供应管理出现漏洞，造成损失。

3.2煤矿企业物资供应管理信息系统不健全。

眼下许多企业将信息技术应用到企业管理中，使企业管理更加简化，更加透明。但是在信息管理系统方面的建设，很多煤矿企业没有很好的建设，对于企业的物资供应信息化的管理没有正确的运作方式。煤矿企业在每天的生产生活中，有大量的物资消耗和物资采购补充，每天的信息有很多，并且在不断变化更新，每天的数据信息量非常庞大，如果使用物资供应信息管理就会使解决问题的办法变得简易。建立这样庞大的数据信息库，需要相关技术的支持，并且需要大量的资金，显然在建立数据信息库的过程受到这些因素的影响很大，物资供应信息管理的建设也受到较大的影响，在建设的过程要设立防火墙，要应用网络技术等，缺少这样专业技术的支持，让煤矿企业物资供应信息管理系统一点价值都没有，难以取得让人满意的绩效[2]。

3.3煤矿企业物资供应管理工作人员素质不高。

对于煤矿企业物资供应管理工作人员，在企业运行中他们的`作用非常大，如果管理工作人员是一个专业的管理技术人员，那么可以很好地完成煤矿企业物资供应管理工作。如果管理工作人员不具备专业的技能，不仅不能完成相关的工作，还会对正常的运行管理设置障碍，严重影响物资供应管理强化工作。但是大多数煤矿企业没有聘请专业的管理人才，对现有的物资供应管理工作人员也没有进行专业的培训和指导，使他们不能很好地完成管理工作，要想煤矿企业物资供应管理得到强化，就必须要让管理工作人员的素质得到提升。

企业管理模式探讨论文篇三

1.1预防性检修管理预防性检修管理是钢厂企业近年来一直使用的方法，通过对设备进行系统的检查、设备测试和更换降低故障的发生率使其保持在规定的状态进行正常运行。

它是根据设备的磨损学为原理，根据设备的使用情况制定不同的检修计划，通过合理检修可以降低设备事故率和防止设备功能的退化[3]。

1.2预知性检修管理预知性检修是随着计算机技术的发展而逐步产生的，根据设备故障发生的原因分析而实施的检修技术，是根据对设备检测结果、视设备的具体状态，来确定最合适的检修时机以及更合理的检修方法。

通过制定合理的检修方法，可以以最少的资源消耗保持设备的安全、经济、可靠的运行能力，很大程度上降低了设备检测维修的费用。

预知性检修具有很大的优点：首先，因为其检修是以仪器的检测结构为根据，其可以提高检修过程的科学性以及合理性;其次预知性检修具有非常清晰的目的，避免检修过程的盲目性;最后可以避免人员直接接触设备，提高检修人员的生命安全[4]。

企业管理模式探讨论文篇四

（1）将循环经济企业文化给构建好，循环经济不是单个成体的，其是一个真题的系统，需企业全体员工与各部门都进行参与，因此，在企业文化当中融进循环经济理念，意味着要在每位员工的头脑中深深的植入此理念，同时还能够在各项工作中进行自觉的遵守。

（2）对法律制度进行进一步的完善，使得企业守法成本能够降低，在循环经济上，我国的法律还是比较多的，但缺乏一定的有效性以及科学性。所以，对于法律体系，要从操作性、权威性与执行力度上进行加强，进而让企业对法律责任有一个很明确的认识，将守法成本减少。

（3）在企业当中创造出一个良好的循环经济氛围，这样也能够将循环经济成本降低，这需企业的自律以及法律与制度的约束，与此同时，还要将企业的循环经济价值观给塑造好，将企业的绿色消费理念给培养好，这样才能保证顺利的推进和进一步的发展循环经济。

3加强生产资料的质量和价格对此，实现生产成本有效管理。

在以往乃至目前的一些建筑工程施工的生产成本比较高，在原材料的购买上，选择哪一种可以达到最大的性价比，这需照最新的市场经济变化进行改变，在生产岗位上，在有必要的前提下，能够取消一些没有什么作用夫人职位。在进行工程施工之前，要综合的考虑可能会对工程造成停滞的情况，如天气因素，对于这类情况的处理能力，管理人员是必须要具备的，在工程质量能够得到保证的前提下，减少支出，节约成本，将工期缩短。总之，对可抗拒因素以及客观因素进行综合的分析，将更优方案选出。生产成本能够采用零基预测分析法，即为以零为基础，对以前成本情况不进行考虑，只将影响现今和将来的成本的有关因素纳入考虑的范围之内，对可能的成本水平进行考虑，同时将目标成本给预测出来，这样和实际会更佳的吻合。

企业管理模式探讨论文篇五

为了将企业的经济管理工作做得更好，在以市场营销的角度进行管理时，首先要制定科学、有效的经济管理制度，这样才能确保将经济管理工作做得更好，从而为企业实现可持续发展的战略目标提供保障。这种科学合理的管理制度可以体现在对企业的经营成本进行精细化管理上，同时也可以体现在对经济管理制度进行有效的落实上。比如说在控制企业的经营成本时，采取精细化的管理方法，不仅能将生产过程中所使用的生产材料成本控制到最低程度，同时还能在实现企业经营目标的同时确保其投入成本最低，从而使企业获得最大的经济效益。再比如说，企业在进行经济管理的时候，建立了科学合理的管理制度，有利于使企业经济管理与企业的实际发展更加贴合，同时也能使企业的管理人员和生产员工遵守相应的经济管理制度，确保将这一工作做到最好。

2.2做好人力资源管理工作。

企业应做好人力资源管理工作，避免人员大量、频繁流动。坚持人本主义，抓住员工的实际需求，尽可能地满足他们的物质和精神追求，给其创造舒适的办公环境，有效避免人员流失。与此同时，作为企业的人力资源管理部门，还要制定和实施相应的奖惩机制。对于在企业经济管理方面表现较好的员工，可以给予相应的物质奖励或精神奖励，使其在今后的工作中再接再厉。对于那些表现较差、无视企业规章制度的人员，应给予相应的口头批评及教育，必要时可以采取相应的处罚措施，从而让他们真正认识到做好企业经济管理工作的重要性，以确保企业将来的经济管理工作能够更好地开展。

随着经济建设的不断发展以及科学技术的不断创新，企业在进行经济管理时，也需要不断调整管理模式，从而使其为企业创造更多价值。基于此，在进行经济管理时，企业要辅以先进技术，根据企业实际的.发展情况以及实际的市场情况改革和创新相应的经济管理模式，确保企业最终的经济管理模式能够满足当前市场营销的基本要求。

2.4完善组织结构。

完善企业组织结构，使其在竞争激烈的市场环境下，保持相应的灵活性，灵活处理出现的问题，确保企业获得最大的经济效益。

3结语。

在新的时代背景下，企业在实际经营过程中，做好相应的经济管理工作非常重要。因此，作为企业的相关人员，要不断学习和总结，结合我国市场经济发展趋势，制定科学、合理的管理模式，将企业的经济管理工作做得更好。

主要参考文献:。

［1］李兵.现代企业经济管理模式的规范化策略探究［j］.东方企业文化,(19).

［2］李青君,赵若妍.企业经济管理中的若干问题与对策分析［j］.商场现代化,(6).

［3］庹祖龙.供电企业电力营销管理中营销稽查的应用及实践意义探寻［j］.科技与创新,(4).

企业管理模式探讨论文篇六

近年来随着社会经济的不断发展，现代企业的经济管理模式开始发生了改变，在原来以生产为中心的基础上加入了一些经营的思想，形成了二者相结合的经济管理模式。目前在企业的日常管理工作中，应在原来的基础上不断提升企业自身的评估能力，对市场潜在的需求进行挖掘，增强企业管理活动的有效性，促进企业竞争实力的提高，使企业获得高效、快速的发展。基于以上内容，笔者结合自己多年来的工作经验，针对市场经济条件下的企业经济管理模式展开了一系列的分析。

在市场经济背景下，目前很多企业开始呈现出市场化的特点，尤其是一些大型企业，表现出了全球化的管理特征，这些企业面对沉重的市场竞争压力，越来越重视企业经济管理工作。现代企业都在不断探索新的发展方式，希望在企业发展过程中得到突破，同时企业的经济增长方式也发生了改变，这种情况下原来的粗放型经济增长模式开始消亡，高度集约化的经济增长模式取而代之。

在市场经济的大环境中，经济变化发展非常迅速，同时经济管理范围也在不断拓展，逐渐从原来的单纯对经济活动的计划和指挥，发展到现在的对经济活动的监督和决策，掌控的内容也发生了很多变化，以不断迎合市场经济发展的需要，然而纵观现阶段各企业的管理模式，目前多数企业的经济管理模式已经日臻完善，管理方式也朝着专业化的方向发展，但是普遍存在着一定的弊端和通病，具体来说可以从以下几方面着手分析。

2.1人力资源问题复杂。

现在的竞争是人才的竞争，人才是企业生存和发展的根本，人力资源管理部门主要负责培育和引进人才，对企业存在至关重要的影响。目前我国多数企业人力资源部门人员的素质并不高，他们在工作中不重视自己业务能力的提高，不重视自己的工作，整体工作水平不高。同时，目前多数企业缺乏有效的奖励制度，因此人力资源工作在展开的过程中遇到了重重的困难，使企业的正常工作受到了严重影响。首先，员工的流动性大，工作的延续性比较差，严重影响到了整个企业的正常运营；其次，缺乏有效的激励制度，企业中员工的工作不能得到应有的奖励，在工作中没有动力，多数员工的工作积极性并不高；第三，一些企业中人力资源部门员工的素质不高，也不重视业务培训，这种情况下员工的整体工作水平不高，对企业的发展及企业形象的打造非常不利。

2.2企业管理制度不完善。

现阶段多数企业管理者已经对管理的重要性有了一定的认识，但是还没有形成完善的管理制度。在企业中制度是所有管理措施得到贯彻落实的重要保证，同时也是企业内部管理秩序得以保证的一项重要保证。虽然目前一些企业已经认识到了管理措施落实的重要性，但是普遍缺乏科学的管理思想做指导，因此企业内部各项管理制度落实的自然不容乐观，各种管理漏洞都暴露出来。正因为企业中管理制度不完善，使企业管理效率的提高遇到了很大的阻碍。

2.3组织上缺少灵活性。

虽然一些企业目前形成了明确的管理制度，经济管理体系的构建也算井井有条，但是在经济管理活动的安排上却普遍缺乏灵活性，不能结合企业的实际情况对管理计划进行安排，因此不能做到与时俱进，特别是在目前的市场经济大环境中，企业之间的竞争越来越激烈，在如此严峻的形势下，企业组织部门必须与时代发展的需求相适应，对企业内部的经济管理模式和工作计划进行不断的调整，坚持以市场需求为导向，这样才能保证企业在激烈的市场竞争中得到生存和发展。

企业在经济管理工作中应坚持做到科学、高效、人性化。在市场经济条件下，企业经济管理应该以社会需求为导线，对企业经济管理模式进行不断的优化，以制度建设为先导，对人力资源管理进行优化，最后建立起高效的组织机构。

3.1建立科学的管理制度。

在企业中制度是各项管理措施得以落实的一项重要保证，所以企业在内部管理活动中应该做到以制度建设为先导，在工作中不断完善企业的制度建设，具体来说应做到以下几点。

3.1.1对企业经济管理制度进行科学的制定。

在制定企业管理制度的过程中，应避免出现“一言堂”的现象，在管理者与被管理者中充分征求意见，以增强管理制度的实际性和针对性，同时通过企业各内部章程、文件对各项管理制度进行贯彻落实，将各项管理制度明晰纳入到文件中，将其作为企业经济管理活动的主要依据。

3.1.2对制度责任落实进行强化。

企业应制定出严格的责任管理制度，目前很多企业管理活动之所以见不到成效，最为根本的原因在于企业中的管理人员在工作中没有责任心，这种情况下利用责任强化的方式可以增强管理人员对各项管理任务进行落实的任务感。

3.2不断优化企业内部人力资源管理。

在企业中对人力资源管理进行优化，不仅可以提升企业中所有员工的素质，同时还能为企业经济管理模式的优化提供有力的人才支撑。现阶段企业竞争的实质就是人才的竞争，所以人才管理的优化对企业未来的发展非常关键。要想对企业人才管理进行优化，应该将以下几点工作做好。

3.2.1制定合理的员工培训计划。

随着市场竞争越来越激烈，行业竞争的压力也越来越大，这种情况下对企业员工各方面素质都提出了越来越高的要求，所以，员工进入企业以后，企业应根据员工的.实际情况以及市场需求，制定出合理的、科学的培训计划，并将员工培训考核与加薪升职紧密联系起来，使员工加强对培训的重视程度。

3.2.2制定科学的人才战略。

在目前激烈的市场竞争条件下，企业应建立起科学的人才战略，引进和培养大量人才，这样才能为未来企业的发展提供保障。企业人才战略的内容并不是单一的，主要包括两方面的内容，首先，企业应建立企业强大的人才储备库，其次，企业应对内部人员的流动进行合理控制，以最大程度的避免人才流失。

3.2.3制定科学的激励机制。

从企业内部来看，激励机制的建立对于企业员工工作积极性的调动非常重要，对推动企业的发展起到了至关重要的作用。科学的激励机制应该将物质激励和精神激烈二者结合到一起，然后利用有效途径使员工对物质与精神方面的需求得到满足。

3.3重视企业的组织机构。

在激烈的市场竞争中，企业要想使内部经济管理模式得以改进，应对企业内部的人力资源进行优化，制定合理的管理制度，还要充分重视企业的组织结构。企业中的组织结构的完善对企业的生存和发展都具有非常重要的意义。具体来说，应该摒弃以前僵化的组织结构，并在此基础上建立起合理的、灵活的组织结构，保证与企业发展及市场需求相符合，这样才能促进企业的快速发展。

综上所述，企业管理的最终目标是促进企业利润最大化的实现，企业要想实现这一目标，就必须充分重视企业内部的经济管理。在目前的市场经济背景下，经济管理模式在企业发展过程中起到了非常重要的作用，企业要想在激烈的市场竞争中实现生存和发展的愿望，应该充分重视对现有经济管理模式的完善与改进。

参考文献：

企业管理模式探讨论文篇七

党的十五届四中全会将提高企业管理水平视为一项重要任务，并明确指出，企业财务管理水平的提高是最重要的基础。实践证明：企业成败的关键在管理，管理的核心在财务。对集团企业来说，加强财务监督尤为重要。而在国有企业中，企业集团占了相当数量。本文将主要探讨国有企业集团的财务管理问题。

在正式探讨企业集团的财务管理模式之前，先区分两个概念：传统企业集团和现代企业集团。传统企业集团是工业经济时代适应社会化大生产的要求，采用标准化生产技术进行大规模生产的企业集团，内部采用“金字塔”式的组织结构及层次式的信息结构，市场主要是以产定销。现代企业集团是网络经济时代（或称知识经济时代）适应产品多样化的需求，采用定制技术进行灵捷生产的企业集团，内部采用扁平化的组织结构及网络化的信息结构，市场主要是以销定产。由于这两种企业集团所处的内外环境不一样，所以它们的财务管理模式是不同的。

在传统企业成长过程中，有三种基本组织结构被采用：第一种是控股公司（holdingconpany）结构，简称h型结构；第二种是集权的、按职能划分部门的结构或称一元结构（unitarystructure），简称u型结构；第三种是多分支单位结构（multidivisionalstructure），即m型结构。其他如矩阵结构、模拟分权结构、超事业部结构等都是这三种基本结构的变异。其中，h型结构按多地出现于横向合并而形成的企业中，这种结构合并后的各子公司保持了较大的独立性，目前已较少应用。u型结构与企业纵向一体化过程密切关联，是中央集权的直线职能结构，至今仍为我国很多企业所采用。m型结构即事业部制，它在企业整体上是m型结构，但在事业部内仍采用u型结构（直线职能制），是目前大中型企业广泛使用的结构。

传统企业集团无论采用何种组织结构，在财务管理上有一点是共同的：加强对集团内部各单位的财务监控。一般情况下，集团总部会牢牢控制货币资金，因为货币资金是最容易出问题的地方，货币资金管理是企业财务管理的核心。在具体控制方式上，有多种形式，如统收统支、拨付备用金制、结算中心制，建立内部银行和财务公司等。集团总部对下属机构一般还要在筹资、投资、成本费用等方面进行一定的控制。

不同组织结构的传统企业集团在具体财务管理方式上，差别是很明显的。在h型结构中，整个集团是一个松散的联合体，各子公司有独立的财务权，总部对其约束很小。在u型结构中，实行的是一种集权式的管理，下属机构决策权很小，在财务上由集团总部集中核算、统一管理，下属机构仅是报帐单位，定期将业务数据报到总部财务部门，财务上的决策全部由总部决定。在m型结构中，决策权分散，财务控制的关键是解决好集权与分权问题。目前一般做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，充分实行分权管理制度。在财务控制上形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保证集团公司资金的合理配置和有效利用，确保集团公司战略目标的实现。这种财务模式是传统企业集团财务管理模式比较成熟的一种。但这种模式会造成下属机构为了自己的局部利益而损害集团的整体利益，总部往往要在增强监控的成本与收益之间进行艰难的权衡。

在网络环境下，一切以顾客为导向，消费者追求个性化的消费，传统的大规模标准化生产已不为人们所接受，企业必须要转向柔性生产、定制生产。同时，全球经济一体化，竞争更加激烈，“以不变应万变”的传统企业集团组织结构必然要作出相应改变，财务管理模式也必然要有所创新。

在新的环境中，企业集团将采用一种新的组织结构：恒星制组织结构。这种组织结构由三个基本层级构成：“恒星”层级、“行星”层组和“卫星”层级。各层级之间依然存在上下隶属关系，上一层级授予下一层级相对自主的决策权，使得各层级都拥有相对独立的决策权。它在分权上比事业部制更为彻底，其分权的机制一直深入到管理组织层级的底层，是一种事业部内套事业部的组织形态。它在不增加组织层级，通过向较低层级授权的方式来增大管理组织适应经营多样化和跨国化要求的能力，从而能较好地解决管理幅度和多样化经营的矛盾，提高组织的柔性。各层级的不同单位可采用不同的结构形式，如事业部、工作队、脉动机构等，以适应定制化生产的需要。

主管根据动态会计信息，可以及时作出财务安排，并通过网络传达下去，实现财务的在线管理。

实现从传统财务管理模式到集成化财务管理模式的演变，要经历“三步走”的目标：第一步，实现集团内部财务上的集成；第二步，实现集团内部财务与业务的集成；第三步，实现集团与整个供应链的集成，这是集成化财务管理的最高目标。

集团内部财务集成是集成化管理的最初阶段。在集团内部所有财务部门实现联网后，集团总部的财务部门可以随时了解下属机构的财务信息，将所有下属机构的财务信息集中到总部统一核算、集中管理，下属机构则成为一个财务报帐单位，从而可以节减基层单位财会人员和会计费用支出。通过网络在整个集团内调度资金只是一瞬间的事，使暂时闲置的资金随时可以找到用途，极大地提高了资金的使用效益。实现这一步目标，实际是要企业实现财务的集中核算，因此企业应对等级式的财务结构进行重组，建立扁平化的财务部门。目前我国一些电算化基础较好的单位已基本实现这一步目标；对于大多数企业来说，加强基础管理，实现集团内部的财务集成仍是其现阶段的目标。

集团内部财务与业务的集成是集成化管理的第二阶段。在网络社会，各部门之间的分工界限日益模糊，财务管理与业务管理出现融合趋势。同时，会计是从价值方面综合反映和监督企业的财务状况和经营成果的。企业供、产、销各个环节经营的好坏，人、财、物各项消耗的节约与浪费，都直接影响企业的财务状况和经营成果。因此，要管好财务，不仅需要财会信息，而且需要供、产、销、人、财、物等各个方面的信息。财务管理要与上述各个方面的管理紧密结合，运用各项管理提供的信息，管理好财务，实现资本的保值、增值，并不断提高经济效益。集成化财务管理的第二阶段实际是将财务管理与业务管理相结合，实现对集团内部供应键的管理。要实现第二步目标，需要对企业内部工作流程进行重组，精简中间环节，建立跨职能型群体。目前我国已有一些企业集团正在为实现这个目标而奋斗，适应这一管理要求的财务软件也已问世，如用友uferp、金蝶k3erp.安易anyi等等。

对整个供应链进行管理是集成化财务管理的`最高目标。在网络社会，全球网络已将供应链上的所有企业联系在一起，市场已不再仅仅是单个企业之间的竞争，而是一个企业供应链同其他企业供应键的整体竞争。只有站在全局供应链的高度上管理企业，才能降低经营成本、减少资金周转期、提高生产率、改进客户满意度，以适应新时代的企业竞争。财务管理已不再仅仅是企业内部的事情，要收集有关于集团财务的全面信息，就需要对整个供应链进行管理，促进整个供应链一同进步。要实现第三步目标，需要对整个供应链进行业务流程再造，这中间会涉及到许多复杂的问题。但实现这一目标后，有利于企业的长期稳定发展。目前我国个别优秀企业已在推行这种管理模式，如海尔集团对整个供应链进行业务流程改造，利用网络与不同实力的供应商建立不同层级的联系，同时，零距离地满足客户的需求，推行对供应商——厂商——顾客价值链的管理。世界一些著名的软件制造商，如sap、oracle、baan等，已对这种管理模式提出了相应的软件。

四、实现集成化财务管理需要解决的问题。

要实现集成化财务管理，不仅需要硬件设施能够跟上，更需要相应软件设施的配套。企业集团要采取一系列措施对企业流程进行再造，以适应网络时代集成化管理的需要。具体说来，大致包括三个方面：观念再造、流程再造和组织再造。

首先，传统财务管理侧重于财务的核算管理，要转变到新的集成化财务管理模式，企业集团的各级员工，从最高层领导到最底层员工，都要转变业已形成的基本观念，进行创造性思维，重建企业文化。企业要多举办一些培训班，对员工进行培训，帮助他们接受新的管理思想和管理理论。

第二，企业再造的核心领域是对传统业务流程进行再造。在工业社会，业务流程按职能部门划分，结果各部门的工作是有效的，但整个流程的运作则是低效的。尽管财务管理涉及到企业的每一项活动。但传统上它只对财务的收支进行管理，对财务收支的源头——业务活动很少涉及。要适应集成化财务管理的需要，势必要对企业工作流程进行重组。首先打破企业部门内部界限，重组企业集团内部的工作流程，建立流程型群体，实现财务、业务的一体化和集团内部财务管理与业务管理的集成；然后将集团内部的业务流程再造推广到整个供应链中，集成从购买原料到对顾客提供有价值的产品和服务的一连串作业活动，减少供应链中不必要的中间环节，实现集团内部财务管理与整个供应链的结合。

第三，适应工作流程的再造，企业的组织结构也要作出相应改变。传统的企业中，组织结构是由“金字塔”型的职能部门组成，财务部门与业务部门各自独立，互不相干；同时，受管理幅度的限制，存在大量中层管理人员，财务部门从最高层领导到最底层会计人员之间存在很多中间管理层。进行业务流程重组后，财务、业务实现了一体化，财务部门、业务部门分工界限日益模糊并趋于融合，跨职能型群体大量出现；同时，管理幅度增大，必然要缩减乃至取消中间管理层，组织结构呈现扁平化。网络化趋势。

企业管理模式探讨论文篇八

近年来，各地纷纷组建各种类型的企业集团，有由原行政管理部门改制而成的松散型企业集团，也有以资本为纽带通过投资形成的母子公司体系，还有以业务为纽带通过相互参股形成的关联企业联盟。随着市场经济体制完善和发展，企业集团这种企业组织形式也将越来越普遍。但由于企业集团经营环境、业务范围的变化，面对崭新的法人治理结构、扩大了的经营规模、陌生的产品和市场，经营理念、管理方式也必须相应改变。采用什么组织形式、如何实现有效控制、怎样保证经营目标的实现等问题往往是集团管理层首先要解决的。

在企业集团的各项专业管理中，大量的内部控制活动需要通过财务会计系统来落实，许多重要的管理数据需要通过财务会计系统来反映，几乎所有的经营决策都离不开财务会计系统的支撑。而在我国的许多企业，特别是国有企业，基础管理薄弱、财务管理混乱、会计信息失真的现象还比较普遍。因此，如何实现有效的财务控制、达到财务管理目标，往往又是企业集团管理的重点和难点。

正是由于财会系统在企业管理工作中所处的重要地位和发挥的特殊作用，各级国家行政主管部门、企业集团的总部，不约而同地把目光集中到了财务会计人员身上，期望通过对财会人员和财会工作的集中控制，找到一条强化管理和增加监督力度的途径。

基于财会人员角色的特殊性，以及目前我国企业改革和发展的客观要求，各种类型的财务会计集中管理模式已应运而生，行政、事业单位暂且不说（209月,财政部、监察部已联合下发了《关于试行会计委派制度工作的意见》），单是对国有或国有控股企业（集团）的'财会人员管理模式就有：财政部门统管会计人员、资金结算和会计核算工作，融会计服务和监督管理为一体的“零户统管式”；财政和主管部门通过行政发文向国有企业委派财会主管的“主管委派式”；财政部门或国资部门联合向国有企业和国有控股企业委派财务总监的“财务总监制”；企业集团把会计从内部分离出来统一办公的“集中办公式”；先将财会人员集中起来后委派到下属单位的“集中委派式”等等。这些财务会计管理模式的实施，确实在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、规范会计行为、体现会计监督的严肃性、保证会计信息的真实性的作用，在企业加强经营管理，提高经济效益方面发挥了一定作用。

[1][2][3][4]。

企业管理模式探讨论文篇九

现代煤矿企业，只有完善物资供应管理，提高物资供应效率，才能让煤矿企业的物资管理科学合理，让煤矿企业在发展的过程中提升竞争力。所以，物资供应管理是企业发展中最重要的一个环节，可以让材料成本降低，并且以较少的投入获得较多的利润。让企业内部的管理加强，及时查漏可以让损失达到最小化，煤矿企业的运行主要是物资供应、煤矿生产和销售，所以物资供应在煤矿企业生产中有着举足轻重的作用，在当今经济科技高速发展的背景下，社会生产发展中能源多样性，给煤矿企业带来巨大的挑战。所以煤矿企业要对企业运行的各个环节进行改革，把企业物资供应管理模式提升，提高煤矿企业的竞争力，保证自身利益稳固发展。

企业管理模式探讨论文篇十

企业集团的财务管理体制包括：财务组织制度、财务决策制度与财务控制制度三个方面。作为财务组织制度，它需解决的基本问题有三个：第一是设置财务管理组织机构；第二是定位各阶层财务组织的职责；第三是设定财务管理组织机构的人员。财务决策的管理权限历来都是企业集团的各个方面都关注的首要问题，主要是因为它与各自的切身利益有直接的关系，是整个财务管理体制的核心。因此，财务决策制度的研究基本点就是如何来划分且界定各利益主体与各个阶层的财务管理组织的决策管理权限。财务控制制度则是总部在集团的发展战略、管理目标、规范与监督指导等各个方面和各个利益主体以及阶层组织的理财行为，是为了实现财务的资源配置秩序且高效的建立财务控制体系。

作为集团公司的财务体制主要是为了财务资源配置的秩序性与高效性的实现，且基于企业的集团发展战略以及管理目标、规范和督导各方面的利益主体与各个阶层的管理组织理财行为来建立的财务体制方式，是为了明确集团内部的各个财务阶层的财务权限与责任及利益的制度，它的核心问题在于怎样配置财务的管理权限，作为集团公司的财务体制大致分为如下三种模式：

在此种情况下，集权管理指的是资产管理权的集中，除了包括决策权意外，还包括企业经营管理权以及一部分的业务控制权。对与子公司的筹资与投资及利润分配，还有财务总监的任免和费用开支与工资奖金分配都是由母公司来集中的管理的。

第二种：分权型的财务体制模式，主要指的是大部分重大决策权都集中在子公司当中，子公司受母公司间接地管理。在这种模式下，母公司仅仅保留关于子公司的重大事务决策权以及审批权，至于日常的财务事项决策权仍然归子公司管理，分权型的财务体制通过董事会和监事会的参与来加强对子公司的财务决策控制。

第三种：混合型的财务体制模式，主要指的是度的集权与适度的分权这二者很好的结合，各个决策机构各司其职，分别掌控不同层级的决策权限，混合型的财务体制模式在一定程度上克服了集权型的财务体制模式与分权型的财务体制模式的缺陷，不仅仅可以发挥母公司财务职能的调控作用，调动子公司的积极性和创造性，也可以有效的控制企业经营者与子公司的风险，能逐步的适应扩大的组织规模与下移的信息中心的发展趋势，所以说，这种模式是许多的集团公司所追求的财务管理体制目标，同时也是国际上大公司的管理体制主流。

3.1集权职能制(u型结构)。

集权职能制模式指的是由于企业的集团管理工作适应于直线职能的管理结构，由此而形成的财务组织结构。集权的职能制指的是企业集团在形成的初期或者是单一产业的企业集团较常采用的财务体制模式，子公司的项目决策由母公司来进行，并核定项目资金的所需经费与流动资金限额，这些资金与限额都由母公司调拨，最后再由公司的总财会部门来核算总部费用并汇总公司的成本费用，统一的进行税务的处理。

3.2财务控制型(h型)模式。

财务控制型（h型）的集团组织，其集团主要由控股公司对下级公司来进行控股，从而形成很多个二级控股公司或者主体，与此同时，二级公司或者主体对它的更下一级经营实体进行控制，以形成第三级控制主体，由于资本控制具有传递性的特点，所以就自发形成了它的控制机制，即第一级控股公司对低一层经营实体的资本控制，发挥资本控制资产的天然控制力。

源文自：

企业管理模式探讨论文篇十一

企业集团是由有控制地位的母公司为核心的、以控股子公司、参股公司及相对独立的由母公司控制的其他企业或组织组成的企业联合体。集团总部和各子公司、分公司之间主要通过资本纽带关系连接，形成层层控股、参股的关系。从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变。企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。

任何管理都是有目的的行为，财务管理也不例外。企业集团财务管理目标是在特定的理财环境中，通过组织财务活动，处理财务关系所要达到的目的。从根本上说，财务目标取决于企业生存目的或企业目标，取决于特定的模式。根据企业财务管理和和实践，财务管理目标的，主要有利润最大化、资本利润率最大化或每股盈余最大化、股东价值最大化、企业价值最大化等观点，其中企业价值最大化观点是为止理论界公认的最为的企业财务管理目标。在市场经济中，企业集团不仅仅与投资者有着利益关系，而且还与社会中的其他主体有着利益关系，这包括企业内部的职工、企业的客户、企业的供应商、企业的债权人以及政府有关主管部门，这些利益者群体对企业也有不同的利益要求。既然企业处在社会环境之中，不能脱离社会而单独存在，就需要对社会做出一定的承诺，不仅要使企业集团达到经济效益最大化，而且要达到社会效益最大化，如重视员工个人价值、保护生态平衡、防治环境污染、支持社区文化和福利事业等。企业价值最大化有利于体现企业管理的目标，更能揭示市场认可企业的价值；这一观点反映了企业对资产保值增值的客观要求，考虑了资金的时间价值和投资的风险价值，有利于克服企业管理上的片面性和短期行为，同时也有利于社会资源合理配置，实现企业社会效益最大化。这一观点应该成为我国企业集团财务管理的目标。

建立健全企业集团的财务管理组织，是有效开展企业财务活动、调节企业财务关系的重要条件，同时也是有效实施财务预算执行过程的组织保证。在市场经济条件下，企业集团的财务管理机构担负着整个集团的投资、筹资、资本运营等重任，企业集团总部必须是集团的战略决策中心、管理控制中心和利润中心。因此，企业集团必须设置单独的财务管理机构并赋予它相应的权力，财务管理部门负责人应当参加企业集团经营管理方面的最高决策，以保证集团的决策（特别是投资、融资决策）的正确性和科学性。

2、确立企业集团财务管理部门对投资项目的财务评价主体地位。

投资是企业集团进行资本扩张的主要途径和手段。投资项目的成败与否，往往事关企业集团的长远发展前景。作为企业集团管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略。在投资项目的选择上，要运用复利进行现值指数和内含报酬率的，重视投资项目的现金流量。必须树立资金的时间价值和投资的风险价值观念，充分考虑投资所面对的不确定性因素。同时要根据市场变化和国家宏观经济政策的调整，及时调整投资方向和投资结构。通过对产业结构效益的分析，及时提出资本结构的调整方案和转移措施，引导成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。

3、建立企业集团统一的资金调度运作体系。

资金是企业集团的血液，企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂。企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团总部的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。如由集团总部财务管理部门根据整个集团生产经营的需要，在条件较好的市场上，以较低的利率借入大量的资金，确定最优资本结构，使企业集团的综合资金成本最低，以优化集团内部资源配置，满足子公司对资金的不同需求。有条件的大型企业集团应建立财务公司或资金结算中心，调整集团内部各单位的资金余缺，优化资金配置，保证资金供给，确保资金使用效益的最大化。

4、建立企业集团财务决策风险的防范机制。

企业集团的财务管理工作，几乎都是在各种风险和不确定性状态下进行的，不考虑风险因素，就不能搞好财务管理工作。从企业集团财务决策角度看，风险的存在，主要有两个原因：一是决策时缺乏可靠的信息，进行风险决策，往往是根据资料来确定将来每种后果的可能性概率分布，而并不是未来准确的描述，只是一种近似的估计，故使各种决策可能具有一定的风险；二是财务决策事项未来的发展过程，直接受到未来客观经济环境的，如政府宏观经济政策的改变、市场的景气与否、产业结构的调整、市场价格和总体物价水平的波动等。所有这一切都使财务决策处于风险之中。

建立集团财务决策风险的防范机制，就是要正确认识风险存在的客观性。高风险往往伴随着高收益，要加强企业集团财务决策的程序化、化，建立企业集团的财务决策委员会，防止个别人拍脑袋，主观臆断。同时要定性或定量地建立对财务风险的预警指标，一旦相关财务指标超过这个“警界线”，必须引起管理层的高度重视。具体来讲：（1）要重视企业集团的现金流量指标。一个企业帐面既使有利润，但大量资金都压在呆帐和呆滞商品上，没有相当的现金流量，也会因不能偿还到期债务而陷入财务危机，甚至被迫破产。尤其是在评估项目投资的可行性时，现金流量往往比利润指标更为重要。（2）保持适度的负债率。企业集团负债的水平没有一个统一的标准，因企业各不相同。由于负债具有财务杠杆的双重作用，适当利用负债，可以降低企业的资金成本，但当负债比率过高时，企业要承担较大利息费用，带来较大的财务风险。（3）当企业集团的投资多元化时，要利用投资组合分散投资风险。

全面预算管理是企业广泛采取的行之有效的管理手段。企业集团成员单位众多，为了确保企业集团整体财务目标的实现，必须建立覆盖企业集团全部生产经营过程的全面预算管理制度。企业集团根据审定的各子公司的财务预算来核定对子公司的业绩考核指标体系，并以预算的执行作为保障，确保业绩考核指标的全面完成。企业集团要强化预算执行的刚性，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在集团内部即具有约束刚性，各成员企业在生产经营及相关业务活动中，要严格执行，切实围绕预算开展活动。要把企业管理的策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面，确保企业集团经营财务目标的实现。

企业集团除确立正确的财务管理目标、建立有效的财务组织机构和运行机制、风险预警机制以外，还必须注意以下几个。

由于受传统的计划经济思想的，我国企业集团重生产技术，轻视财务管理的现状并没有随着主义市场经济的确立而改变。由于不重视财务管理，已经导致了较为严重的后果：企业所有者权益难以保值增值；不良资产数额较大；企业集团资金结构不合理，负债过重，资金成本偏高等等。这些问题的存在，迫使人们不得不重视以财务为导向的管理模式。当然，以财务为导向的企业集团管理模式，并不是说不重视生产技术，在企业集团到一定规模之后，财务管理能否正常运作往往比生产技术显得更为重要。

企业集团的财务管理，无论是筹资、投资还是日常的理财活动，都要和企业外部发生各种各样的经济关系。财务管理环境又称理财环境，是对企业集团财务活动产生影响的各种外部条件的总和。企业集团财务管理的外部环境主要包括环境、环境、经济环境。一般条件下，企业的财务活动只能是适应外部环境的要求和变化，而难以改变它。但是企业集团的财务管理人员可以通过深入国际、国内有关法律法规，研究市场运行及政府经济政策的调整和宏观经济状况的变化，如国际、国内宏观经济的走向，预测国家产业政策的调整，中央银行对未来利率的调整趋势等等。通过营造良好的财务管理外部环境，使企业集团在守法的前提下进行财务决策，实现企业集团的财务目标。

3、进一步提高财务人员的综合素质和业务技能。

我国企业集团财务管理的当务之急是迅速提高财务人员的素质，这是实现企业财务战略的关键之所在。企业集团财务部门管理者的素质、管理方法和管理手段等因素决定的集团财务管理水平，也会对财权的集中或分散产生重要影响。企业集团只有拥有一支高素质的财务管理队伍，运用科学的管理方法和先进的管理手段，才能使控制落到实处，提高财务信息质量和财务决策水平。

4、企业集团内部必须实行一体化经营，做到既有分权，又有集权，但在财务管理的职权上应相对集中。我国相当一部分企业集团财务管理混乱，母子公司各行其是，重复投资建设项目、盲目引进等现象较为严重。因此，企业集团必须采取相应的财务体制，在集团内部的财务政策上保持一致性，所有集团内重大的投资项目，均应由集团总部最后决策，适度限制子公司在投资方面的权利，避免盲目性，以便取得最大的经济效益。

5、加快企业集团财务信息化建设。企业管理信息化是当前企业集团参与国际竞争与分工必备的手段，企业财务管理信息化是企业管理信息化的核心，搭建企业的财务管理信息平台是成功实施企业管理信息化的关键因素之一。财务管理信息是企业生产经营活动的集中反映和各类信息的交汇点，也是支持经营决策的基础。通过整合、再造企业生产经营的管理流程，将集团总部与成员公司之间的物流、资金流和信息流集成起来，能有效解决集团内部的信息不对称问题，从而实现有效的财务治理。

企业管理模式探讨论文篇十二

企业管理模式探讨论文篇十三

企业集团组织形式的建立，改变了传统单一企业组织的内部结构关系。由于企业集团是通过资本纽带形成的，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位更显突出。从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变。企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式：

集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的'决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。

集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。

2．分权型财务。

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企业管理模式探讨论文篇十四

摘要：在近年的金融危机中，我国的小微企业往往首当其冲受到重创。其中重要原因除了资金问题便是人才问题。本文从员工管理的角度，提出管理和激励各类员工的可操作性方法，以便吸引和留住优秀人才，提升小微企业核心竞争力。

近两年全球性经济恐慌带来了去泡沫危机，随之而来的以南美国家为代表货币急剧贬值，给全球经济蒙上了令人窒息的阴影，众多企业在金融危机中摇摇欲坠甚至被淘汰。笔者身边所熟悉的企业里，有不少于十家在2015年进行了重组、破产甚至用非正当手段关门走人。而其中基本上全为小微企业，产值少于五亿，或员工规模百人以内。为何每次金融危机首当其冲撼动的是小微企业，小微企业如何更好地提升竞争力，这是一个非常具有现实价值的研究课题。

日前，笔者对顺德区部分小微企业进行了调研活动，了解到绝大部分小微企业目前发展的最大障碍除了资金问题，便是人才问题;在小微企业的生存与发展过程中，人才起关键作用。如何吸引并留住优秀人才成为小微企业经营者十分关注的问题。

一般来讲，小微企业的员工可分为三大类：高层管理人员、普通管理人员、一线工人。其组织架构简单，远没有大企业或国企背景的架构庞杂。

小微企业讲究快速高效执行，所以高管人员不宜过多，以家电制造业为例，高管可划分为总经理、副总经理、总经理助理。管理的精髓是在规则明确的基础上充分放权，给予信任。所以，公司董事会确定了组织架构之后，要做的就是分工和激励两项工作了。

1.分工。一般副总直接向总经理汇报，分管技术开发，品质，生产制造，采购，仓库等不同部门。分工之后，由副总直接管理各部门长。

2.激励。小微企业需要在信任、放权上给予高管足够的`空间。同时，董事会与高管的关系要上升为共同铸造持续发展平台的合作关系，而不是单纯的雇佣关系。释放干股是目前小微企业较普遍的激励办法，简单务实有效，值得真实使用。在此，需要强调“真实”的意思：目前，众多小微企业释放了干股，但每到年底实际核算经营数据、提取利润的时候，大股东普遍会加入个人感情判断或者在利润数据上做点手脚，直接导致干股激励失去原有的意义。使用干股激励，一定需要企业家的大格局眼光和胸怀。

现实中，在定岗定责的前提下，普通管理人员普遍追求三个目标，一是工作的快乐感，二是业绩，三是收入。

1.工作的快乐感。小微企业需要明确的定岗定责，虽然大部分岗位职责因人手限制显得繁杂，但也应提前在工作职责中予以明确。适当组织各部门间的交流和外出拓展。除了规则，小微企业更需要有足够的人情味来凝聚团队，这有助于员工释放工作过程中因遭遇各种“不规范(不及大企业规范)”操作产生的怨气、增进理解，也有助于各种制度的落地执行。

2.业绩。不单是销售部门，每个部门都有业绩可以进行考核评估。例如，技术部有项目开发进度，开发效果评估;采购部有成本评估，交货及时率评估，来料品质合格率评估;生产系统有下线率评估，直通率评估，生产事故评估等等。所以，针对业绩的管理，高管人员要重点思考三个问题。第一，协助部门负责人制定岗位职责;第二，与相关部门定期沟通，直接参与到相关部门的工作进度查询。查询不是目的，是为了发现部门员工所遇到的难题，高管和部门负责人要做的是帮助员工排除困难，向公司争取资源，让大家感受到在一个平台上同舟共济的氛围，有了这种感觉，不但容易出业绩，还有助于增加工作的快乐感。第三，建设发展平台，促进员工成长。高管要有一定的胸襟，给有能力、有执行力的核心员工更多空间，必要的时候，通过补贴等方式直接进行激励(因为小微企业组织架构比较扁平，不会有太多升职空间，补贴是一种很好的认可并激励核心员工的方式)。

3.收入。普通管理人员的激励最好与企业的营业额与净利润挂钩，不宜在基本工资上给予太高的投入，重点应该放在年终奖励。小微企业对人员的考核往往是非系统化的、不全面的，因为小微企业把主要的资源放在产品开发和市场管理上，不会在考核上投入太多资源和精力。所以，对普通管理人员最有效的收入激励是：基本工资加年终奖金。比较有效、使用广泛的激励方法是，明确在完成总营业额指标的前提下年终奖总额为净利润的一定比例(视企业的实际利润率而定)，这样可以产生三个直接效果：一是员工积极性更加高涨;二是增加凝聚力，因为年终奖会由高管直接给予确定，从而间接地提升了高管的权威;三是直接增加了核心员工的收入，可以留住对企业有价值的核心人才。

企业经营者一定要有明确的经营思路，产品是企业的生命线，而产品品质是做出来的，不是检出来的。简而言之，一线工人肩负着企业生命线的制造重任，其重要性不言而喻。所以，针对一线工人的管理，有以下几个重要的问题一定要落实。

1.制定合理的计件工资方案。计件工资是对一线工人较有效的考核和激励方式。由于计件工资方案的前期制定需要大量繁琐细致的调研工作，小微企业一定要舍得投入成本，严格测试，推广前认真开展宣传、培训工作。任何不合理的工资方案，在员工间以及社会上都会造成不良的企业形象，对内可引起产品产量下降、品质降低乃至引发辞工潮，对外可引起员工招聘困难。

2.为一线工人提供标准的作业流程。越详细、越标准、越简单的操作办法和作业流程，越能指导员工提升工作效率和工作准确率。尤其是制造型小微企业，一定要更加详尽的制定标准作业流程，做到图文并茂，清晰明了，尽量杜绝过多的配置差异化和非标准制造的现象。

3.建立开放的沟通机制。小微企业分管一线制造的高管，需要与一线工人建立开放的、直接的沟通机制，这样可以有效降低生产制造中出现的各种事故，同时对工人来说感受到更平等的人文关怀，有利于留住员工，提升忠诚率。

4.车间要建立一批核心工人队伍。核心工人队伍由三部分组成：班组长，熟练老工人以及关键岗位的工人。针对这批核心工人，要定期给予人文关怀以及季度性的激励或者补贴。只要核心工人队伍在，企业出现批量性质量事故的几率就会大大降低。

以上为笔者对小微企业员工管理的现实性操作方法提出的建议，希望能有一定的实际参考价值，也希望我国的小微企业能快速成长，提升核心竞争力，增强抵抗风暴的能力。

企业管理模式探讨论文篇十五

党的十五届四中全会将提高企业管理水平视为一项重要任务，并明确指出，企业财务管理水平的提高是最重要的基础。实践证明：企业成败的关键在管理，管理的核心在财务。对集团企业来说，加强财务监督尤为重要。而在国有企业中，企业集团占了相当数量。本文将主要探讨国有企业集团的财务管理问题。

在正式探讨企业集团的财务管理模式之前，先区分两个概念：传统企业集团和现代企业集团。传统企业集团是工业经济时代适应社会化大生产的要求，采用标准化生产技术进行大规模生产的企业集团，内部采用“金字塔”式的组织结构及层次式的信息结构，市场主要是以产定销。现代企业集团是网络经济时代（或称知识经济时代）适应产品多样化的需求，采用定制技术进行灵捷生产的企业集团，内部采用扁平化的'组织结构及网络化的信息结构，市场主要是以销定产。由于这两种企业集团所处的内外环境不一样，所以它们的财务管理模式是不同的。

在传统企业成长过程中，有三种基本组织结构被采用：第一种是控股公司（holdingconpany）结构，简称h型结构；第二种是集权的、按职能划分部门的结构或称一元结构（unitarystructure），简称u型结构；第三种是多分支单位结构（multidivisionalstructure），即m型结构。其他如矩阵结构、模拟分权结构、超事业部结构等都是这三种基本结构的变异。其中，h型结构按多地出现于横向合并而形成的企业中，这种结构合并后的各子公司保持了较大的独立性，目前已较少应用。u型结构与企业纵向一体化过程密切关联，是中央集权的直线职能结构，至今仍为我国很多企业所采用。m型结构即事业部制，它在企业整体上是m型结构，但在事业部内仍采用u型结构（直线职能制），是目前大中型企业广泛使用的结构。

传统企业集团无论采用何种组织结构，在财务管理上有一点是共同的：加强对集团内部各单位的财务监控。一般情况下，集团总部会牢牢控制货币资金，因为货币资金是最容易出问题的地方，货币资金管理是企业财务管理的核心。在具体控制方式上，有多种形式，如统收统支、拨付备用金制、结算中心制，建立内部银行和财务公司等。集团总部对下属机构一般还要在筹资、投资、成本费用等方面进行一定的控制。

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企业管理模式探讨论文篇十六

改革开放以来,我国社会发生了翻天覆地的变化,其中最主要的便是实现了市场经济体制由计划经济向市场经济的转变,在这个过程中我国经济达到又一个繁荣期,不断出现各种形式的企业组织,这些组织通过各种形式雇佣劳动力,很大程度的解决了剩余劳动力的就业问题。因此,这样一个关系到企业稳定与国家安定的群体的权益保障问题,变成了各方关注的中心话题。

1月1日,为了进一步规范我国市场的用人体制,为保障劳动者的合法权益提供最根本的依据,《劳动合同法》开始正式实施。该法在原有《劳动法》的基础上对单位用人制度进行了更细致的规定,加强了对劳动者的保护力度,同时也增加了用人单位的用人成本,对单位的人力资源管理方式带来了极大的影响。面对如此情形,企业必须建立劳动合同的管理模式,在依法运行,依法办事的前提下,达到企业与员工之间的最大平衡。

一、劳动合同管理的重要性。

劳动合同管理是企业管理中的重要组成部分。劳动合同是指劳动者与用人单位之间,确立劳动关系、明确相互权利和义务的协议,是企业和职工之间确立劳动关系的法律凭证。劳动合同的内涵有以下几方面:第一,劳动合同的签订。企业和职工之间建立劳动关系,必须签订劳动合同。劳动合同一经签订,就是一种法律文件,具有法律效力,就成为规范双方当事人劳动权力和义务的依据,双方当事人都必须认真履行合同规定的各项条款,否则必须承担相应的法律责任。第二,劳动合同的主体。劳动合同的主体是职工和企业双方。作为劳动合同关系当事人一方的劳动者,必须达到法定的'最低劳动年龄。同时,还必须具备企业根据工作需要规定的资格条件,才可能成为劳动合同的一方。作为劳动合同另一方当事人的企业,也必须是依法设立的企业。第三,劳动合同的主要内容。劳动合同作为确立劳动关系的协议,其主要内容是职工与企业双方的责任、权利和义务。

二、劳动合同管理中存在的问题。

(一)劳动合同管理主体缺位或离位。企业作为用人单位是劳动合同要约方和劳动力使用者,是劳动合同管理的主体。但在实际工作中,许多企业只是将劳动合同管理当作一项事务性工作,而没有当作企业管理的一项重要内容来抓。一方面,有些企业没有落实专人负责劳动合同管理工作,使得劳动合同管理主体处于缺位状态;另一方面,有些企业虽然安排了专人负责,但在实施过程中并未认真管理,使得劳动合同管理处于离位状态。

(二)劳动合同管理的严肃性得不到应有的重视。一是有的单位不能按照我国《劳动合同法》的要求,及时与新参加工作的职工签订劳动合同;二是劳动合同到期后不及时办理终止或续订手续;三是有些用人单位应该变更的劳动合同没有变更,符合解除、终止劳动合同的没有办理相关手续;四是部分企业和职工不认真履行劳动合同,有的企业不履行劳动合同约定的义务,甚至有意无意侵害职工的合法权益;少数职工无视劳动合同的约定,我行我素,擅自离职,损害企业利益等。

(三)完善的劳动合同管理体系尚未形成。劳动合同管理不仅是企业管理的一个重要方面,也应该是一个严密而规范的系统,应该形成一套包括组织体系、制度体系、业务流程体系等在内的完整的劳动合同管理体系。但就目前情况而言,建立这样一个完备的劳动合同管理体系,还需一个较长的过程。

三、完善劳动合同管理的措施。

(一)加强《劳动合同法》的宣传和学习,营造促进劳动合同管理的良好氛围。企业要利用各种宣传形式,加大对《劳动合同法》重要性的宣传教育力度,教育和引导广大职工特别是各级管理人员认清加强劳动合同管理的必要性和重要性,转变思想观念,增强法制意识。同时要加大对《劳动合同法》的学习力度。通过宣传和学习,营造促进企业完善劳动合同管理的良好氛围。

(二)把好一个关,抓好三个环节。把好一个关,即把好劳动合同审核关。对拟定的劳动合同进行审核,除了要严格审核劳动合同的合法性和有效性外,还应着重把好要约关、文字表述关、法定条款和约定条款关。抓好三个环节:一是拟定劳动合同环节。劳动合同文本和补充条款,既要符合本单位实际情况,又要符合劳动者所在岗位或所任职务的情况,明确、具体、完善且便于操作。二是合同期管理环节。区别有固定期限、无固定期限和以完成一定工作为期限的三种劳动合同,根据实际情况,有区别地签订三种期限不同的劳动合同,达到合理用人的管理目的。三是劳动合同终止和续订环节。劳动合同到期后,不能简单地办理续签合同手续,必须对劳动者进行考核,视考核情况做出决定。

(三)加强劳动合同管理工作的监督检查。企业劳动合同主管部门要定期对劳动合同管理情况进行检查,及时发现和研究解决劳动合同管理工作中出现的问题,提出改进和完善的对策和措施。同时,要取得工会的支持和配合,由工会组织职工对劳动合同管理情况进行民主监督,从而使企业和劳动者双方的合法权益在民主监督下得到共同维护。

(四)加强交流和培训。加强和完善企业劳动合同管理,是每一个企业和政府劳动行政部门面临的重要课题。这就需要企业之间或政府劳动行政部门与企业之间加强相互交流与信息沟通,及时总结和相互借鉴成功的劳动合同管理经验,取长补短,相互促进。在培训方面,企业应加强对职工和有关管理人员的培训,在《劳动合同法》的普及教育、企业规章制度的学习、自身权利和义务的学习等方面加强对职工的培训。

四、结束语。

总之,社会的发展与进步离不开完善的法律制度,同理,企业想要很好的运营,走可持续发展的光明之路,就必须完善自身的管理制度,从根本上保障了员工的而合法权益,才会为企业创造更多的财富。

参考文献:。

[1]温力群,论企业劳动合同管理.现代商贸工业.20第1期.

[2]陈琪,企业劳动合同管理模式的新探索.中国人力资源开发.年第9期.

[3]刘颖,浅谈企业劳动合同管理.人力资源.2008年第6期.