写一份总结有助于梳理思路、总结经验，提高个人工作能力。写总结时，可以借助一些写作工具和软件，如思维导图、文字处理软件等，提高写作的效率和质量。9、总结范文可以激发我们写作的灵感和创造力。

团队精神和企业文化的论文篇一

所谓团队，是指一些能够协作互补、团结和谐，并为之负有共同责任的统一目标和标准而奉献的一群人。简单而言一个团队就是一个集体，团队不仅强调个人的工作成绩，更强调团队的整体业绩，团队通过成员的的共同贡献，得到集体成果，这个集体成果超过集体中每个成员个人成就的总和。所谓团队精神，是指团队成员为了团队的利益与目标而相互协作的作风。团队精神的核心是奉献，奉献成为激发团队成员的工作动力，为工作注入正能量。团队精神的精髓是承诺，团队成员共同承担集体责任。没有承诺，就是没有约束，团队如同一盘散沙。做出承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的集体。

团队精神是员工主体地位的一种整体体现，是企业员工对企业内部人际关系的态度。团队精神作为企业的一种基本意识，意味着职工对于本部门，对本企业员工群体的认同感和归属感;意味着员工主动与团队群体内部其他成员的协同，共同创造团结和谐气氛的自觉意志;意味着员工愿意为团队群体的目标努力奋斗，甚至牺牲个人利益也在所不惜的战斗精神，塑造团队精神必须强调协作原则，优势互补原则，团结一致向前看的原则和个人与集体相结合的原则。

1.塑造团队精神，要强调协作的原则

协作原则是团队精神最主要的内容。企业在制度安排上，必须注意强调协作原则，企业对人员的选聘及安排，要注重体现协作的原则，企业的岗位设计也要贯彻协作原则。企业要宣传协作的原则，制度和政策的制定有利于发挥协作的原则，以实现最有效的全员协作。团队中的每个人应以协作原则为工作的最高原则，一切工作服从于协作原则。强调协作原则，首先要在价值理念上认同协作原则，真正理解协作原则含义，如果没有协作原则，企业中每个部门和个强调自己的工作和利益，各自为政，最终难以塑造出团队精神，企业整体实力很难得到提高。企业是所有全体多员工进行分工协作的群体组织，因而分工协作的状况也直接决定着企业的整体实力和综合效益。分工协作是企业正常运转的重要基础，但是良好的分工协作又取决于人的价值理念状况。有些企业内部有些人难以同别人协作，就是因为价值理念上不承认协作原则，看不到团队的重要作用，只看到个人的作用。如果一个企业没有团队精神理念的存在，而仅仅靠个人英雄主义，则必然会危害企业整体利益和总体的有效协作，最终必然使生产力难以得到有效发挥。

2. 塑造团队精神，要强调团结一致向前看的原则。

有的企业内部员工团队精神薄弱，互相瞧不起，看不到对方的优势，结果内战不断，严重地影响了企业的整体发展。所以塑造团队精神，要强调团结一致向前看的原则。企业内部员工的矛盾，需要用团队精神来协调。即使有些矛盾是原则性的，也必须通过团队精神达到统一。不协调的个体或部门行为，必须服从于团队整体利益，大家要以团队精神为重。

3.塑造团队精神，要重视发挥团队个人能力与依靠组织力量相结合的原则。

提倡团队精神并不是忽视人们的人个能力，而是要强调重视发挥团队个人能力与依靠组织力量相结合的原则。既要强调每个人的个人能力，也要依靠组织力量，这两者必须要有效结合。这两者有效结合的结果，实际上就形成团队精神理念的过程。现在许多企业强调发挥个人能力，但在一企业中，不应存在任何一个人的所谓能力和利益的过度增长。也就是说，任何个人能力的发挥，都需要一种外部环境支撑，这种外部环境支撑就需要大家的合作。所以强调团队精神，就要重视发挥个人能力与依靠组织力量相结合。这是一个非常重要的价值理念。因为每个人有效作用的充分发挥，都需要其他人的配合。那些能干大事的人，同样需要一些只能干小事的人的配合，如果没有能干小事的人的帮助，他们最后可能什么事都做不好。注重团队精神的企业发展会很快，团队精神差的企业发展往往不快。个人能力的发挥虽然重要，众人拾柴火焰高，团队精神更为重要。如果说只强调人们的个人能力而不强调依靠组织力量，那么这种企业最终很难保证长期可以持续发展下去。

1.目标导向功能

团队精神的培养，使店内员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力，对每位员工来说，团队要达到的目标即是自己所努力的方向，团队整体的目标顺势分解成各个小目标，在每个员工身上得到具体落实。

2. 集体荣誉的激励功能

团队精神要靠员工自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的员工看齐。通过员工之间正常的竞争可以实现激励功能，而且这种激励不是单纯停留物质的基础上，还能得到团队集体荣誉的认可，获得团队中其他员工的尊敬。

总之，团队及团队精神的建设在我国企业目前仍处于实践探索阶段。如今信息化与知识经济的到来，变革与创新，以人为本，虚拟企业，团队工作，分形工厂等一系列的理论，正在突破传统思想的束缚，成为新时代管理思想的主要支柱。21世纪是信息化的时代，现代社会没有“独行侠”，团队精神在企业竞争中所起到的作用与日俱增，加强企业团队精神的发挥势在必行，谁抢在前列做得好，谁就会成为胜者。这要求企业与员工的共同努力，企业必须明白“一根筷子轻轻被折断，十双筷子牢牢抱成团”的道理，要让人才聚集在一起形成合力就必须加强团队精神的建设，这样才能形成强大的凝聚力，进而增强企业的核心竞争力，让企业在市场经济条件下越走越宽，越做越强。随着我国改革开放的进一步深化，市场体制已臻成熟，我国的企业要想获得新一轮的发展必须认真研究诸如团队建设等一系列的管理创新理论，这是摆在中国企业面前的重大课题。

团队精神和企业文化的论文篇二

小微企业的概念是指由我国著名经济学家郎咸平教授率先提出的，指雇员数在 10 人以下的被称为微型企业（包括以家庭为单位的作坊式企业和个体工商户）和雇员数在 10~100 人范围之内的小型私营企业（包括劳动密集型小企业和一般技术密集型小企业），企业的经营权和所有权统一且都为私有，资产和产出水平都在 1000 万元以下[2],到 2012 年我国注册的小微企业共计 1158 万家，占到中小企业的 80% 以上，工业总产值占全国的 60%,实现企业利税占全国 40%,是我国非公有制经济的重要组成部分。而从小微企业主的年龄程度来看，20-40岁的中青年业主占到总数的 76%,从学历层次看，接受过专科以上（含大专及以上）教育的，仅占47%.从以上数据中，可以看出小微企业在人力资源管理方面面临着严峻的考验[3].

通过对市场经济更为成熟的美国小微企业进行相关研究，在美国的小微企业中，在企业初创的5 年中 68% 的小微企业倒闭，生存时间达到 5-10年的只有约 19%,超过 10 年的小微企业更是低到13%.而在我国，小微企业生存和可持续发展的比例则更低，虽然小微企业层出不穷，可是平均寿命只有 2.9 年，能够坚持超过 10 年的小微企业不到总数的 10%.这一切都给我们敲响了警钟[4].

1924-1932 年美国哈佛大学的梅奥教授在芝加哥的西方电气公司的霍桑工厂开始进行相关研究，管理学界开始由更多关注生产力的科学管理转向了关注人际关系学说，进而提出了与古典管理理论不同的观点--人际关系学说。1954 年美国管理学大师彼得·德鲁克首次提出“人力资源”概念，他认为：

1979 年，彼得森和崔西对人力资源的概念进行进一步阐释，他们认为：“在一个企业里人力资源管理都应该包含：招聘、甄选、绩效评估、薪酬、员工开发和劳资谈判”.20 世纪 90 年代至今，为了提高员工的积极性，员工持股理论成功地兴起，这种制度促进了经济增长和社会稳定，实现了企业和员工的双赢。

如今国内对于相关理论的研究也非常多，2004年吴文韬认为民企对人才管理体制建设的忽视，将使企业难以获得长期稳定的发展；2009 年赵修文指出为了留住中小企业的核心员工，应该完善选拔机制、建立多重职业通道、明确考核、构建整体薪酬；2012 年北京师范大学和武汉大学的叶晓倩和谭学军认为基于团队思想可以从根本上解决微型企业人力资源管理中存在的一系列问题。综上所述，现阶段国内理论界对选聘、启用、培育和留职等问题已经有一定的研究成果，可是针对小微企业的人力资源团队建设管理却研究甚少。因此为了更好地帮助小微企业更快、更好的发展，充分重视其人力资源团队的构建的理论和实践研究很有必要。

人力资源的团队模式管理，依托于企业内部人与人之间，职业的高度分工和密切的协同配合。如何选聘、培训、任用和激励是关键之所在，大中企业依靠雄厚的品牌效益和产品定位，轻易地在人力资源市场中挑选到自己需要的高端人才，可是小微企业则受困于自身的规模和为应聘人员提供的待遇和发展前景，很难在人力资源市场中寻找到适合自身发展的优秀人才。与其他类型企业相比，小微企业主要存在以下几种人力资源困境。

（一）小微企业创业者的综合素质有限。

数据显示，在以中青年年龄层次为主的小微企业主中，接受过高等教育（大专及以上学历）的比例只占到 47%,这使得小微企业中进行高新尖技术创新的比例非常之低，大多数小微企业主陷入了以供求关系为核心的无序竞争之中，在低利润、高竞争的市场环境中勉强生存，不掌握核心技术的企业，在谈判过程中缺乏议价权，直接导致陷入打价格战等盲目竞争的泥潭。

低知识结构的创业者，综合素质有一定缺陷，重视销售业绩管理，忽略人力资源管理，甚至认为人力资源是企业发展的沉重负担，在招聘过程中，尽量少招、甚至不招聘员工，在选用人才时，任人唯亲，宁愿身兼数职，也不相信家族之外的招聘人员。

缺乏相关的现代管理知识，还停留在经验管理的阶段，决策随意性强。导致大量优秀员工外流，导致员工忠诚度偏低，企业凝聚力偏弱。

（二）缺乏建立组织文化的长远战略布局。

小微企业成立时间大都较短，加之创始人偏低的文化素养，使得企业缺乏长期的战略管理思想，不注重对人力资源管理进行规划，导致人员变动频繁，企业内部任人唯亲，企业管理不够规范，规章制度不健全，企业管理随意性强。企业文化单薄、混乱，员工在此类企业中工作，离职率高、缺乏凝聚力和忠诚度，严重影响员工士气和组织氛围，从长远发展来看，无法建立起相对稳定的人才队伍，非常不利于企业的发展。

（三）人才设置不合理。

对不同岗位的重要性认识不足，将高学历水平的人才低就，反而将一些如营销、培训、财务等重要岗位随意招聘。对于招聘重视不足，基于薪金、福利的限制，很难吸引到专业性人才，即便幸运聘请到人才，也很难留住优秀人才，且小微企业大多是家族企业，一般非亲友的员工发展机会不大，勉强留下的员工，大多是被大中型企业招聘淘汰的员工，综合素质偏低，学习能力、创新能力、工作执行力都较低，加之升迁机会渺茫，导致员工综合能力提升较慢，企业忠诚度差。

（四）培训体系不健全。

小微企业主限于知识和能力的制约，把人力资源看作企业的负担，不愿在员工培训和开发上花费精力和资金，不能满足员工在工作中自我提升、自我实现的需要，企业主看不到员工深层次的精神需求，加剧了人才流失。即便是不得不招聘员工了，大多也是进行被动或者应急似的技能培训，缺乏对于共同理想、团队合作、职业道德等组织文化范畴的培养，使得员工归属感涣散、凝聚力低下。

（五）绩效考核不合理。

小微企业大多是家族型企业，在薪酬福利等待遇上，家族成员大多高于外聘人员，可是在管理水平、生产工艺和销售业绩上却不尽然。小微企业财力有限，无法满足员工更多的物质激励需求，激励举措也相对单一，轻视员工更高层次的`需求，绩效考核形同虚设、物质激励举措往往依靠企业主的个人意志决定，职责不清，内容不明，进而导致考核流于形式，无法从根本上对全体员工进行约束。

团队（group）就是两个或两个以上相互影响、相互依赖的个体为了达到某一特点目标而组成的集合体。团队有明确的分工和指定的任务，行为由组织目标规定，并为其定向服务[6].团队模式自 20 世纪 70 年代初被首次引入公司管理，在今天这个高速变动的社会环境中，团队模式可以明显提升在完成复杂任务中的个人产出。不仅仅可以使组织提高效率、改进工作绩效、还可以提高工作的满意度，因此，在应对不断变化的环境时，团队比传统的部门或其他形式的固定工作部门更具弹性、反应速度更快，进而提高工作效率。因此，将团队模式的思想应用于小微企业人力资源管理的构建非常有意义。

（一）团队人员的选聘。

针对现有小微企业，对各个岗位进行分析和工作专业化细分，并推行定岗限责，编制详细的工作流程和工作手册，减少工作重叠度，对岗位所需人员的资质、学历、能力水平等进行细化，并进行企业人事工作文书的编纂。针对不同岗位的需求，进行严格的人员招考。

在招聘过程中，避免与大中型企业进行直面的报酬福利比拼，更加差异化凸显出小微企业工作灵活高、鼓励创新、职业发展度高等优势，突出与企业一同成长的先进理念，以吸引更多高水平的人才加盟。

根据具体的工作人员和管理人员的工作实际需求，制定详尽的绩效模拟测试方法，以内部员工推荐、校园招聘和网络媒体招聘等方式为主要来源。进行以一线工作人员为主的“工作抽样法”和管理者为主的“评估中心法”的考评方法，从中选拔出企业需要的优秀人才。

（二）团队人员的培训。

基于小微企业规模较小，职能部门不多的特性，选用在职培训中较为常见的工作轮换法，通过不同部门内的横向轮换，允许新晋员工在较短时间内调换不同的工作岗位，为员工更快了解企业、提供不同工作任务机会。

对于综合素质不高，学习能力不强的员工，应该精心设计组织、专人督导的方式，引导其积极地加强培训工作，对于拒不完成培训工作的员工，应给予一定的惩罚，严重的甚至进行辞退处理。

对于培训的内容，除了日常的工作技能培训外，还应该加强共同理想塑造、团队协作理念、职业道德思想等组织文化范畴的全面培训，并在培训结束后，对受训者的意见反馈、学习收获和使用培训中学习到的新技能在工作中的实际效果，对培训的内容进行综合评估，提高培训效果和水平。

（三）团队人员的激励。

企业依照工作计划和安排，对全体人员的工作绩效进行标准化考核，并制定科学的考核方法，严格考核制度，对全体人员进行绩效考核。打破根据企业主主观意识评价员工贡献的传统方法，引入绩效考核的理论可以杜绝传统思想中的家族企业陋习，从高管做起，自觉维护企业各项制度、规定，建立起有公信力的企业制度，促进组织管理和业务流程的进一步优化。

在收入分配制度中，落实按照绩效进行薪资分配的制度，及时建立晋升人员基本人事制度，果断提拔具有某种专业知识的业务骨干，组建起属于企业的人才梯队。打通基层工作人员晋升的多条通道，组建其管理与技能互补的组织。进而提升组织内员工归属感和向心力。

合理区分薪酬、福利等保障性因素和成就、赞赏、升值等激励性因素的关系，建立明星员工的机制，灵活使用激励性因素，及时使用保障性因素，试行员工福利保障计划和员工职业生涯规划，综合提升团队人员的工作积极性和工作热情。

（四）团队化思想的固化和理念提升。

通过对公司高管和企业首创员工的规范化约束，并将此行为公约制度化，从上到下，以老带新自觉将公司的制度落实到每日的生产、经营活动中，逐渐将公司的制度提升到全公司员工的行动准则和共同思想的高度，最终以文化的形式来经营、包装，最终形成本企业长期的企业文化。

通过企业文化的灌输，在员工对企业发展前景的肯定态度下，在企业发展和自我提升中找到共同利益，提升员工对于企业的归属感和忠诚度，进而提升企业的凝聚力和向心力。

对于小微创新型企业的团队建设，最大的问题根源在于创业者的创业理念和对人力资源管理的认识存在一定误区，只有从根本上改变以往那种认为人力资源管理是负担的错误思想，才能促使他们更好地对待知识，对待人才，更好地建设好自身的团队。

只有创新理念、创业热情和成熟的人力资源组织契合社会和企业发展，才能使自己的创业理想得到最大化的实现，才能从根本上解决目前小微创新型企业人才外流的局面。

[1] stephen p. robbins. fundamentals of management[m]. 大连 : 东北财经大学出版社 ,2005:85-86.

[4] 高宏。基于管理团队的小微企业人力资源管理研究[d].武汉：华中科技大学 ,2013.

团队精神和企业文化的论文篇三

（1）带给员工各种正能量。企业文化中积极向上的企业理念和行为规则可以带给员工各种积极向上的正能量，一旦企业的核心理念得到了员工的认可和支持，就会使员工产生与公司“同生死共命运”的责任感，使其自觉在工作中发挥潜力，为企业服务。企业文化不但能凝聚员工的归属感，激发员工的使命感，加强员工的责任感，还能赋予员工荣誉感，实现员工的成就感，一个企业的繁荣昌盛离不开员工的努力，更离不开积极向上的企业文化。

（2）对企业和员工具有导向和约束作用。企业文化一旦确立，将通过其价值观、企业理念等内容对企业和员工起到引导和纠正的作用，企业文化可以对整个企业的价值观和经营管理起到导向作用，也可对员工的思想、行为等状态进行约束和导向。这种约束其实是一种隐性约束，来源于企业庞大的从众群体行为的压力，使员工产生自我约束心理，达到自我控制的目的。

（3）企业形象对外展示的名片。企业在外界公众心里的.形象可以通过该企业的文化建设得出结论，独特的带有浓郁企业特点的优秀企业文化就是企业形象对外展示的名片，可以产生良好的品牌效应，提高公众对企业的关注度和好感，由此可见企业文化在企业形象所起的巨大作用。

2。人力资源管理的重要性。

（1）人力资源管理是企业制胜的法宝。针对目前市场的变化可知，企业的核心竞争力就在于人力资源对于人才的挖掘、培训和塑造，离开了人力资源的开发，企业就难以在激烈的竞争中取胜，可以毫不夸张地说人力资源的管理开发直接决定一个企业发展的成败与否。

（2）人力资源管理是企业顺利向前发展的润滑油。人力资源管理除了在培养人才方面具有重要作用，在企业内部的沟通、解决矛盾、人员协调等方面也发挥着巨大作用，实际上人力资源管理是一个企业顺利向前发展的润滑油，它通过对员工的倾听和沟通、人员功能科室的协调以及相关矛盾的化解实现企业内部的良性运转，这种和谐的组织氛围必定带动员工积极进取，为企业创造更多的财富。

二、企业文化和人力资源管理的相互联系。

（一）人力资源管理是企业文化建设的根基和精髓。

企业文化反映了企业的整个精神面貌，是带有内涵的一种文化形象。这种内涵需要建立在人力资源正确管理的基础上，没有正确的人力资源管理，就没有先进的企业文化，企业的发展就没有生命力，因此，企业文化的发展根基就是人力资源管理，通过人力资源管理可以对员工岗位、薪资、各种奖惩福利做出最恰当的调配，企业和员工在共赢的情况下就会衍生出正确的企业文化，而企业文化发展的精髓就是人力资源管理。

（二）企业文化是人力资源管理的价值体现，人力资源管理是企业文化的护航者。

企业文化是人力资源管理的价值体现，人力资源管理是企业文化的护航者。企业通过文化建设形成一种积极向上的精神氛围，使人力资源管理在此基础上完成企业管理制度、管理方法以及管理手段的制定，企业文化在这里不仅是企业的灵魂，更是人力资源管理的价值体现，人力资源的管理都要在企业文化的支撑下才能顺利进行。而企业文化也需要管理制度去保驾护航，如果没有相应的管理方法和手段辅助，企业文化也没法建设成功，只有系统完善正确的人力资源管理才能保证企业文化的贯彻和落实。因此，人力资源管理不仅是企业文化的承载平台，更是企业文化的护航者。

（三）两者都以“以人为本”为管理理念。

企业文化通过自己的价值观、规则、行事方式等方面潜移默化地影响着企业员工的思想行为变化，激发企业员工的潜能，最终的目的是促进人和企业的和谐发展，而人力资源管理本质上是运用科学的管理方法对人才进行挖掘、培训和最终养成用于企业的发展中，从两者的分析可以看出，两者都在基于“以人为本”的基础上激发人的潜能，以便能为企业的发展做出更多的贡献。

三、加强企业文化建设与人力资源开发的有机融合。

（一）要努力构建特色实效和谐的企业文化。

企业文化在企业的发展中起到了不可忽视的作用，要加强企业文化与人力资源管理的有机融合，就必须构建成功的企业文化。第一，企业要树立不断开拓创新的信念，团队和个人都要有创新意识，因为创新是一切文化发展的特征，只有人才创新才能为企业的发展吸引到更多的人才，团队创新可以使企业的各种资源进行优化配置，企业整体创新才能在激烈的竞争中获得成功。第二，要关心重视员工生活和工作情况，只有全面把握“以人为本”的原则才能使员工心里装着企业，才能自觉融入企业文化的建设中。第三，要完善各种机制的建设，营造管理文化的氛围，才能更好地构建实用的企业文化。

（二）将企业文化全方位的用于人力资源管理中。

第一，要将企业的各种价值理念用于人才的招聘、选择和任用上，让被选择的员工充分了解企业文化的内容，提高其对企业文化的认知度。第二，要把企业贯穿到企业管理的方方面面，要让员工在平常的工作中时时刻刻感受企业文化的魅力，潜移默化地影响员工的行为习惯和思想。第三，还要将企业文化用于员工的激励奖惩考核中，让员工在激励中意识到企业文化的鼓励作用，在惩罚机制中意识到企业文化的约束和导向作用，要将企业文化渗透人力资源管理的方方面面，形成企业的核心力量，提高竞争力，促进企业的发展。企业发展离不开企业文化的建设，而人力资源管理是企业文化建设的一部分，两者相互影响又相互制约，只有两者充分的融合，才能最大限度发挥员工的主观能动性，激发员工的潜力，使企业得到健康有序的发展。

将本文的word文档下载到电脑，方便收藏和打印。

团队精神和企业文化的论文篇四

企业团队是一个集体，无论是工作效率的体现，还是企业人事关系的融合，都离不开良好的团队氛围，也只有给予每一位员工充分的尊重与信任，才能让企业团队文化建设踏出关键的一步。尊重是合作的基础，企业运作固然有着严格的等级区分，但与宽松的氛围、民主的管理等并不矛盾。团队成员应当有着平等的发展机会与信任条件，还要能够相互理解支持，共同维持愉悦轻松的团队工作基调。否则，充满怨气和懈怠的氛围将令团队如一盘散沙。尊重互信要写入制度，要打破等级，要体现在全方位的人性关怀里，才能深入人心。例如，国内耳熟能详的容声冰箱创造者科龙集团，在团队文化的建设中便坚持尊重、亲和的理念，集团面对 1.2万多名员工实施了"万龙耕心"工程，让员工之间、上下之间平等对话，将尊重与凝聚力撒播到每一位员工的心田。同时还举办"总裁开放日"活动，实现了管理者与团队个人间的坦诚交流，科龙集团因此收获了企业民心。

一个优秀的企业是不断向前的，时代科技的发展，行业环境的变化，都会成为企业发展的调整因素，为此企业需要不断完善自身。在这样的基础下，企业团队文化也不可能是一成不变的，团队需要吸收时代最前沿的思想，需要不断总结磨合。因此，构建完善系统的团队学习体系是建设团队文化的重要措施。系统的学习制度能够优化员工的学习理念，养成员工的学习习惯，并且让员工在意识的推动下主动学习进步，在企业大环境的推动下，这种互相切磋、互补所长的学习实践力能够让团队挖掘出整体的责任意识和文化向心力。例如，海尔集团创造的海尔定律给出了很好的诠释 :企业如同爬坡的球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力就会下滑，这个止动力就是基础管理。而学习培训占据了基础管理的重要位置，集团设立了内部人才学习基地海尔大学，对各级员工的年培训时间也有详细分层设定。自上而下的学习意识和科学严谨的学习标准让整个集团充满了朝气。

企业团队文化是无数个体精神的凝聚，代表着统一和谐的集体意识。其中，团队的价值观起到了树立大局意识、削减发展风险的作用。身处团队之中，个人的意识偏差会影响全局，树立企业共同的价值观念就是为了整合企业和员工共同的利益，让员工形成归属感，增强自控力，和企业统一步伐，完成最大的价值创造。团队价值观的培养要从管理提升做起，结合工作实际，导入团队目标，让个人与团队一体化、同步化。

另外，实施过程中人本化管理思想必须贯穿始终。例如，我国知名通信设备生产企业华为的成功就离不开培养团队价值观，华为的企业文化是以"爱祖国、爱人民、爱公司"为主导，鲜明的价值认可将政治、民族、企业文化融为一体，提倡员工学习奉献的同时奉行决不让奉献者吃亏的原则。双重的利益标准将物质与精神结合在了一起，而华为员工也在人性驱动的团队价值观引导下激发出了亮眼的活力，诠释了生生不息的团队文化。

企业团队文化之所以能够形成文化意识，就是因为企业文化具有独有性和感染性。企业只有培养出属于自己的团队精神，才能做文化的主人。团队精神代表企业的品质，能优化企业的形象，团队精神的影响力不仅能够跨越企业、跨越地域，还能跨越时代，这就是团队精神的传承度，无论环境怎样变革，无论新旧如何交替，只要团队精神不倒，就能延续优秀，延续希望。例如，跨越几个时代，始终感染人心，人们耳熟能详的"首钢精神",就是首钢人宝贵的文化财富。

从建设时代肩挑背扛的卓绝奋斗到新世纪"创新驱动，转型发展"的新时期追求，首钢一直忠于传承，不弃精神，从"三敢"到"三创",经历了波折与成长，将"敢为人先，以人为本"的团队精神文化提升到了新境界。

团队文化是企业的灵魂，优秀的团队文化将为企业带来物质与精神的双重收获，团队文化的建设过程是系统而漫长的，需要逐步完善。在此过程中，积极的建设心态、广阔的改革视野，以及充分的经验吸收将为建设参与者们助力。

[1]刘彦生。论企业团队文化建设[j].经济论坛，2006（，10）。

[2] 崔自三 . 如何打造优秀的企业团队文化 [j]. 中国乡镇企业，2010,（7）。

团队精神和企业文化的论文篇五

扁平化团队管理策略，即企业通过减少管理层级、压缩职能部门、优化团队结构，缩减决策层和基层之间的中间环节，从而使企业决策直接抵达生产、营销基层，提高企业效率和执行力。扁平化团队管理是一种富有弹性的创新型管理策略。

1.扁平化团队管理在组织结构上要求纵向层级收缩，横向分工细化。将原来“金字塔式”的组织架构压缩为“扁平式”架构，力求业务精耕，分工细化，讲求协作，互补共进。例如，北京小米科技有限责任公司的团队体系包括七位核心创始人、部门经理、基层员工三个层级。其中，只有七位创始人有职位，每一位创始人负责一个业务团队，每个团队成员都是工程师。在小米公司管理模式中，产品、营销、硬件、电商等业务团队分工明确，各司其职，各有所长，互为补充，合作共进。

2.扁平化团队管理在工作流程上要求决策即执行，简单又高效。由于结构扁平化，保证企业决策能够立即贯彻执行，工作流程简化，工作效率提升。例如，北京小米科技有限责任公司分解工作目标，以周为时间单位，每周一召开一小时公司例会，不设阶段性总结会议，以提高工作效率。在小米公司成立近5年的时间里，七位合伙人只开过三次集体会议，充分说明小米公司注重工作的效率和效果。2012年8.15电商促销大战，小米公司策划、设计、开发、供应链运行整个流程用时不到24小时。小米上线后微博转发量近10万次，销售量近20万台。小米团队用高效工作创造了销售佳绩。

互联网时代，高素质的企业团队，必须建立在平等、自由、诚信的基础上，以契约精神为团队精神，团队既是利益共同体，更是责任共同体。团队的契约精神包括两个层面。

1.企业团队面向市场的契约精神层面。企业对市场、对客户认真履行契约，提供优质产品和服务，为客户创造增值服务，向社会履行企业责任。

2.企业团队面向内部成员的契约精神层面。团队管理制度及所有决策是团队成员达成共识、自愿执行的标准。契约精神要求团队重视每一位成员的个人发展，尊重个人价值，以人为本；成员之间互相信赖，民主平等，团结互助；成员对团队具有责任感、使命感、忠诚感和归属感，与团队共同发展。

具有契约精神的团队具有强大的战斗力。例如，小米公司面对团队成员，实行团队全员持股，全员投资，权责明确，利益分享，责任分担。整个团队是责任共同体、利益共同体和使命共同体。团队具有强大的凝聚力、战斗力，从而为小米公司的发展提供保证。团队重视个人价值，帮助团队成员减少顾虑和杂念，鼓励个人能力提升，自由发挥个人才干。团队成员上班无需打卡监督，这是团队契约精神在管理细节上的体现。团队成员不分等级，互相信赖，平等协作。小米团队要求每一名成员必须履行两项基本职责，一是完成编写代码职责，二是替队友检查代码职责。对于第二项，必须无条件执行。面对市场及用户，小米团队要求所有工程师即团队成员，必须定期通过论坛、微博、qq等渠道和用户直接沟通联络，全力为用户解决小米产品使用中出现的任何问题。小米团队坚信，对自己负责、对用户负责，对市场负责才是企业发展的根本保证。因此，小米公司创造了4年160倍估值的惊人业绩。

互联网时代，“以人为本”的互联网思维将“用户至上”理念贯彻到实际，企业之间的竞争体现在争夺用户方面，企业团队与用户间的互动变得更加高效，体现了“每个个体、时刻联网、各取所需、实时互动”的局面。以极致服务为用户提供极致体验，成为企业团队竞争优势的核心内容。具体包括以下要点。

1.优质团队以优质产品为载体，通过用户参与互动，向用户提供超出产品使用的增值服务，给用户带来超出预期的物质和精神体验。例如，当用户接到某个陌生快递员的电话时，直接就能看到屏幕上显示快递员的头像和姓名，这就是小米团队开发的miui系统带给用户的极致体验。通过miui项目，小米形成miui和小米网两大核心团队，开创了带有“体温”的互联网开发模式，验证了“专注、极致、口碑、快”的互联网七字口诀。

2.优质团队以简单实用为核心，通过用户参与互动，帮助用户设计自己想要的产品和服务，给用户带来全程全方位的便捷贴心体验。小米团队从方便用户角度出发，鼓励用户参与设计，开发既好看又实用的miui操作系统。当用户夜晚回家经过漆黑的楼道，在锁屏界面下用户只需长按home健就能轻松打开手电筒；当用户出席聚会时，只需点击一个按钮就能生成自己名片的二维码，让他人轻松储存联系方式。

追求极致服务的小米在2013年投拍一部微电影《100个梦想的赞助商》，表达对用户的感谢。小米公司称用户为“梦想的赞助商”，从2010年只有100个梦想赞助商，到2015年的1亿个梦想赞助商，用户认同是小米发展的动力和方向。小米公司在2014年8月小米4的发布会上宣布，miui的用户数为6500万。2015年2月，小米公司再次宣布，小米miui系统联网激活用户数已超过1亿。仅仅半年时间小米miui用户数量翻了将近一倍。这项成就，来源于小米以用户需求为中心，为用户提供极致产品及服务，致力于携手用户共同发展和进步。

综上，“以人为本”的互联网+企业实践，要将扁平化结构、契约精神及极致服务作为企业团队管理重要策略。

团队精神和企业文化的论文篇六

在讨论团队精神和企业关系之前我们首先要分析一下什么是企业文化。

企业文化是一个企业根据自己的行业特点和运行方式以及企业目标逐步发展形成的一套适合本企业发展要求的，具有企业特色的文化观念、文化形式和行为模式。建立企业文化的目的是使其成为企业全体成员普遍接受和共同奉行的理想、价值观念和行为规范。

企业文化对内表现为企业精神，对外表现为企业形象。其主要表现为企业的凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带和辐射力。它是通过企业的创新机制和外在形象体现出来，主要由两大核心系统构成，一是企业自身的成长力，主要体现在三个方面：首先是企业的凝聚力、人心所向管理者和员工的情感度、企业的团队精神和向心力。其次是激励机制，包括将调动员工的积极性、创造性变成企业的经营管理行为，使每个员工的聪明才智真正得到充分的发挥，而且使员工从企业发展中感受到一种成就感。三是企业外部的影响力，主要由三方面的内容构成，即企业的信誉度、企业的荣誉度、市场的亲和力。

企业文化是企业在长期的经营实践中形成的管理思想、管理方式、群体意识。它的本质是以人为本，人是企业最活跃的因素。

在上面的论述中，我们可以看到企业文化可以分成为四个层面，第一层是物质文化，第二层是行为文化，第三层是制度文化，第四层是精神文化。而其中第二乃至第四个层次都必须由企业当中的“人”来体现出来的。作为一个企业，我们期待每个员工都能够体现出企业文化的共同特征，比如说敬业精神、合作精神、以及对企业发展的主动参与精神。对于企业来讲，第四层精神文化是企业文化的核心层，是关键的关键，是企业的灵魂。

一个企业要获得持久发展的动力，就必须要有引导这种动力的企业价值观与企业精神。而企业的价值观与企业精神作为企业文化的核心内涵，它是看不到摸不着的，这就要求企业必须作到“以人为本”，使企业员工成为企业文化的日常载体，在工作中显现作用。

我们经常说世界没有两片完全的树叶，更没有两个完全相同的人。到目前为止科技行业日新月异，集多少天才、多少精英也不能做出一台能够完全模仿人类头脑的电脑，足以证明人类思想行为的复杂性。但归根到底，人是社会的动物，有着一种自然的归属感，人类的任何一种组织的诞生都是基于人类彼此存在共同的需求。在人类群体活动中，很少有像共同的远景这样能激发出强大力量的东西，企业文化正给企业内的员工提供了这样一个共同的远景，而一远景的实现就必须要求企业内部的员工发挥同心同德的团队力量。而且，一个企业如果想在发展壮大的同时能够吸引更多的人才，从而把优秀人才集聚到企业理想文化的旗帜下，达到最终为企业、为社会创造更多价值的目的，就必须把员工调动起来，打造企业员工的团队精神。团队精神是实施企业文化的核心力量。

什么是团队

所谓团队，是指一些才能互补、团结和谐并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的一群人。团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。团队所依赖的不仅是集体讨论和决策以及信息共享和标准强化，它强调通过成员的共同贡献，能够得到实实在在的集体成果，这个集体成果超过成员个人业绩的总和，即团队大于各部分之和。团队的核心是共同奉献。这种共同奉献需要一个成员能够为之信服的目标。只有切实可行而又具有挑战意义的目标，才能激发团队的工作动力和奉献精神，为工作注入无穷无尽的能量。

但是并非所有的人群都是团队，团队也不仅仅简单的是几个人组合在一起，团队的背后是关系。什么关系呢?就是这个团队的各个成员之间一定要进一步相互依赖、相互关联、共同合作。在这样的一个群体中，只有共同的愿景才能够使得团队的成员知道自己明确的角色和任务，从而真正组成一个高效的群体，把工作上相互联系，相互依存的人们团结起来，使之能够产生1+12的合力，更有效的达成个人，部门和组织的目标。因此一个好的企业文化必然能够衍生出好的团队精神。

同时作为一个团队来说，他不仅仅对于企业文化的发展具有重要作用，对于企业来说，它同时也具有10大作用，现简单论述如下：一是团队有助于企业提高运行效率；二是团队有助于企业降低成本；三是团队有助于企业更好地面对变化；四是团队有助于企业建立优秀的企业文化；五是团队有助于企业更好地实施改善措施；六是团队有助于企业增加执行力；七是团队有助于企业更好地培养和发挥员工的能力；八是团队有利于激励员工；九是团队有利于对员工进行公正的考核；十是团队促进员工参与决策。

团队精神的含义

一位资深人力资源专家说，团队精神有两层含义，一是与别人沟通、交流的能力；二是与人合作的能力。员工个人的工作能力和团队精神对企业而言是同等重要的，如是说个人工作能力是推动企业发展的纵向动力，团队精神则是横向动力。

团队精神的基础———自主性。一个团队成功与否，评价它的基础是团队业绩。团队业绩来自于哪里?从根本上说，首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果。一句话，团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而是要求团队的每个成员都充分发挥自身特长和专业水准与岗位相结合，在工作中自觉思考，与其他部门及同事主动的沟通，随时发现问题解决问题。

也就是说，企业最不可忽视团队高效率的培养，团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就。设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长。这样的氛围越浓厚越好。

团队精神的核心———协作性。一次，联想运动队和惠普运动队进行攀岩比赛。惠普队强调的是齐心协力，注意安全，共同完成任务。联想队在一旁，没有做太多的士气鼓动，而是一直在合计着什么。比赛开始以后，惠普队在全过程中几处碰到险情，尽管大家齐心协力，排除险情，完成了任务，但因时间拉长最后输给了联想队。那么联想队在比赛前合计着什么呢?原来他们把队员个人的优势和劣势进行了精心组合:第一个是动作机灵的小个子队员，第二个是一位高个子队员，女士和身体庞大的队员放在中间，殿后的当然是具有独立攀岩实力的队员。于是，他们几乎没有险情地迅速完成了任务。可见团队的一大特色:团队成员在才能上是互补的。共同完成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长，并注重流程，使之产生协同效应。

团队精神的最高境界———凝聚力。全体成员的向心力、凝聚力是从松散的个人集合走向团队最重要的标志。在这里，有着一个共同的目标并鼓励所有成员为之而奋斗固然是重要的。但是，向心力、凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观。很难想象在没有展示自我机会的团队里能形成真正的向心力；同样也很难想象，在没有明了的协作意愿和协作方式下能形成真正的凝聚力。那么。确保没有信任危机就成为问题的关键所在，而损害最大的莫过于团队成员对组织信任的丧失。

不同的企业由于所涉及的行业不同，必然有着不同的企业文化，不同企业文化的不同价值观念，形成了各自的“水土”，这就要求企业必须依据企业行业特点、企业运行方式、企业文化内核，打造与其企业发展要求相符的，具有不同特色的团队精神。

比如说制作游戏软件公司。它的行业特点是科技挂帅，竞争激烈，要求企业不断的否定自我，不断更新；它的文化是强调技术和思维突破，在这样的企业中，人才往往放在一个很重要的位置上。因此它的管理风格是宽松自由，不强调纪律性，这样员工们才能发挥想像力和创造力，制作出好玩的游戏来。法国育碧游戏软件公司的招聘广告就赫然写道：“在育碧，工作就是乐趣。”而相应的它的团队精神就是要求每个人在工作中尽量的发挥自己的主动性、创造性，以及与其他相关部门的合作和沟通能力。每个人各就各位，通力合作，解决问题，追求最终完美的工作效果。

而麦当劳快餐连锁店是全球性的一个企业。它为了保证其风格、风味、品质和文化的延续性，必然要求其企业文化是运营程序严密、循规蹈矩的，这样在全球的每一家分店的每个员工才能严格遵守操作规程，给顾客提供清洁标准、味道、外观统一的炸鸡。具有想像力和创造力的人在这里可能会“水土不服”，它的团队精神就可能强调纪律性，要求员工有脚踏实地的精神、照章办事，注重工作技能的培养，以及强调强烈的责任感和认真细致的服务精神。

因此，一个企业在自身建设中，必须以科学的发展观和开放坦诚的心态，认识到根据企业自身特点，对企业团队精神有哪些要求，明确团队存在的价值，根据自己的企业文化突破思维定式，明确规划远景，设计自己的团队，打造具有企业特色的，符合企业文化内涵的，属于自己企业的团队精神。

一个好的团队建设包括团队模式设计、团队学习、团队智慧、团队精神、团队合作方式、思想观念、领导风格、价值取向、管理行为、经营理念(不含信仰)，成员工作作风、专业技能和发展潜力、心理承受，团队士气以及协作意识等方面。它能有效改善和全面提升企业的业绩，保障企业的竞争优势，是企业持续、稳步发展的“加速器”和“润滑剂”，能降低经营风险，减少组织内耗。

如何打造团队精神

打造适合自身企业文化的团队精神，企业应该做到以下几点:

首先，要营造相互信任的组织氛围。有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层员工，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋私利。在这个案例中，我们可以体会到相互信任对于组织中每个成员的影响，尤其会增加员工对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给员工一种安全感，员工才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。

其次，在组织内慎用惩罚。从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。惩罚是对员工的否定，一个经常被否定的员工，有多少工作热情也会荡然无存。组织的激励和肯定有利于增强员工对企业的正面认同，而组织对于员工的频繁否定会让员工觉得自己对企业没有用，进而也会否定企业。

第三，建立有效的沟通机制。在日常工作中要保持团队精神与凝聚力，沟通是一个重要环节，比较畅通的沟通渠道、频繁的信息交流，使团队的每个成员间不会有压抑的感觉，工作就容易出成效，目标就能顺利实现。当然这里还包含一个好的统帅和准确的目标，或发展方向的问题。当个人的目标和团队目标一致的时候，员工就容易产生对公司的信任，士气才会提高，凝聚力才能更深刻地体现出来。所以高层要把确定的长远发展战略和近期目标下达给下属，并保持沟通和协调。这时，企业团队成员都有较强的事业心和责任感，对团队的业绩表现出一种荣誉感和骄傲，乐意积极承担团队的任务，工作氛围处于最佳状态。

逐渐形成团队自身的行为习惯及行事规范，这种规范同时也表现出这个团队的行为风格与准则。企业的规章制度、标准化的建立健全，在这方面可起辅助的作用，而这个部署的关键是团队的核心人物自身。典范作用是建立领导权威的最主要因素，通常我们所说的以身作则，就是这种含义。领导通过自身的系列言行对规章制度、纪律的执行，逐步建立起领导的威信，从而保证管理中组织、指挥的有效性。员工也会自觉地按照企业的行为规范要求自己，形成团队良好的风气和氛围。

第四，进行人性化管理。团队精神的培育是对管理者的要求。据统计，管理失败最主要的原因之一是管理者和同事、下级处不好关系。人性化管理是处理日常工作、处理上下级关系至上的管理技巧，来自精神和物质方面的有效激励可以起到激发员工的个体驱动和稳定员工的作用。特别是管理知识型员工更是需要有关怀、爱心、耐心、善用、信任和尊重，这一点高层领导首先要把握和提高。在此基础上，加以其他的领导艺术、公平激励机制、价值观念、文化修养、奖励与表彰、政策的延续性等系列要素充实，团队精神与企业凝聚力才能得到弘扬和巩固，企业的潜在创造力才能发挥，企业的整体目标就能顺利地实现。

在企业里有这样一种氛围：能够不断地释放团队成员潜在的才能和技巧；能够让员工深感被尊重和被重视；鼓励坦诚交流，避免恶性竞争；用岗位找到最佳的协作方式；为了一个统一的目标，大家自觉地认同必须担负的责任和愿意为此而共同奉献。

通过以上分析我们可以发现，打造团队精神的要求与我们对企业文化的要求是不谋而合的。就好象一张纸的正面和反面，可以说，离开其中任何一面，无论是团队精神也好，还是企业文化也好，它都是不能独自存在的。离开企业文化的团队精神是无本之木，而离开团队精神的企业文化不过是镜花水月而已。

企业文化又是团队精神的共同支柱，而团队精神的建设又是企业文化建设的实施基础，是企业文化的基本构成要件，是建设企业文化的核心力量。如果企业不能将团队意识贯彻到其经营战略和文化体系中，企业的大量心血都将付诸东流。

团队精神和企业文化的论文篇七

世界普遍认同的定义是，团队是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。对于企业而言，团队管理是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，这些人拥有共同的奋斗目标、绩效目标以及工作方法，并且能够以此进行严格的自我约束和能力提升。

团队的基本要素包括：规模、目的、目标、技巧、方法和责任。一个优秀的团队，或者说一个能够产生团队业绩的队伍，必须充分具备以上基本要素，并对这些要素予以高度重视和关注。据此，笔者认为，作为一支高效的团队就必须应该具有以下基本内涵：第一，高效团队具有明确的目标，团队内部的所有成员都清楚地了解团队的共同目标，深刻理解该目标的重大现实意义；第二，高效团队能够实现成员的能力互补，团队成员都具备实现共同目标所需要的基本技能，并且每个成员都有专长，在能力上和技术上形成互补；第三，高效团队内部具有共同的诺言，这是每一位团队成员对完成目标的坚定信念及奉献精神；第四，高效团队具有明确的分工和责任，团队中每个人都应该知道自己的责任，既要做好应该做好的，又要对做不好进行相应的惩罚；另外，高效的团队还离不开合适的领导、良好的沟通等。

虽然团队对于企业而言非常重要，但是目前中小企业团队管理仍然存在着很多问题，具体表现为以下三个方面：

（一）企业员工缺乏团队认同感，不能求同存异。在中小企业中，员工在加入这个团队一段时间之后，应该逐渐认同他们所在的团队和组织，这种认同感能够促使个人接受团队的价值观、态度和工作习惯。但是，当一个人同时属于几个团队时，各个团队的价值观、团队规范、工作习惯等，同时发挥作用，就使得该个体承受着内心的冲突和压力，难以适应新的环境。同时，也限制了员工个性的发展，无法使其最大限度地发挥才能，无法实现员工在团队中的价值。

（二）中小企业团队管理存在道德风险，威胁企业发展。对于中小企业而言，团队管理注重管理模式和管理理念的传播，忽视了对每个部门及成员的职责界定和道德约束，这就造成了一部分成员个体充分利用自己的信息优势规避义务或责任。对于成员个人而言，每个团队成员都拥有自身的核心竞争力，他们可以轻易选择离开当前的团队。这种现象，往往造成团队人才的流失，影响工作的顺利进行，甚至造成知识、信息、技术的泄漏，给团队带来严重损失。

（三）中小企业存在沟通障碍的问题，内部协调困难。在企业，各个成员具有不同的文化背景、宗教传统、风俗习惯等，不可避免地会产生文化冲突。例如，由于语言上的差异，在信息交流时，很容易导致信息传递的丢失和失真；由于文化背景不同，容易导致信息传达和理解上的偏差，甚至造成一定的误解，给团队内部的沟通带来了障碍。

完善中小企业团队管理的措施主要有三方面的内容：

（一）增强团队的认同感，团队要做到求同存异

杰出的团队具有强大的凝聚力，也能创造出杰出的业绩。团队的凝聚力来自于团队内部的步调一致和目标统一，这就要求团队成员严格执行铁的纪律，在思想上做到志同道合。增强团队的认同感，应该做到：重视激励，多激励、少批评；重视培训，内外结合；重视表率作用，领导要起模范带头作用；重视监督，消除不良行为和思想；重视反馈，尊重各级员工的意见和建议。团队是为达成共同的目标而相互协作并利用各自的技能、知识、资源的人、物、事等，一个团队要做到求同存异，就必须：善于运用协调沟通的手段“求同存异”，善于运用团结友善的手段“求同存异”，善于运用以退为进的手段“求同存异”。

（二）培养企业团队精神，提高企业团队向心力

团队精神是一个团队的灵魂。团队精神的核心是团队的凝聚力，团队的凝聚力是维持团队存在发展的必要条件，是团队的粘合剂。笔者认为，较高的凝聚力会给企业带来较高的团队绩效。而协同工作、有效的沟通、尊重团队成员的自我价值等，则是营造和形成良好的团队凝聚力的前提和基础。作为企业管理者，应该认识到，团队精神必须对全体成员进行长期的、持续不断的培养。在这一点，著名的丰田、萨顿等世界知名公司，给我们做了榜样，他们花大量经费去培养新雇员，使之成为合格团队成员。

（三）强化企业团队沟通，巩固强化共同目标

团队的目标赋予团队一种高于团队成员个人总和的认同感，这种认同感为如何解决个人利益和团队利益的碰撞提供了有意义的标准。沟通是合作的基础，沟通的困难则使成员之间无法达成默契，团队内部缺乏共识，没有默契，彼此之间产生感情裂痕，最终因无法合作而影响企业的长远发展。基于此，笔者建议从三方面进行改善：首先，团队内部进行平等的双向的沟通；其次，沟通的范围要渗透到企业的方方面面，包括企业的内部和外部沟通；第三，在沟通中要让各种观点相互碰撞，在交流碰撞中化解各种误会，建立团队成员之间的相互信任与相互帮助。

综上所述，当前中小企业团队管理仍然有很多问题存在，为使其得到更好的解决，就要在管理过程中增强团队的认同感，培养企业团队精神，强化企业团队沟通，从而促进中小企业的长远发展。

[1] 林东华；论中小企业的柔性战略[j]经济师；2005年10期

团队精神和企业文化的论文篇八

每一个企业在发展过程中，不管规模大小，都必有其独特的文化思想，这些思想可能开始于企业家的某种意识，用它来指导和约束员工，并有意识或无意识地对企业员工进行灌输，使之融入企业管理中，久而久之形成了企业自己独特的价值观、道德观，形成企业凝聚力，推动着企业的高速发展。

企业文化跟企业的核心竞争力有着密切关系，可以说是企业核心竞争力的内在动力和源泉，甚至其本身就是企业的核心竞争力。企业文化在电力企业中的作用也是这样的。企业的现代化管理是建立在企业文化之上的，企业的现代化管理通过运用企业文化的力量以及其非经济的手段来实现了对员工从管“身”到管“心”的转变。要使企业形成遵章守纪、明礼诚信、团结友爱、敬业奉献、健康向上、生机勃勃的内部氛围就必需把尊重人、激励人、培养人作为管理的出发点和落脚点。良好的企业形象容易培养更多的对本企业忠诚的客户群体，能够提高客户对本企业的依赖，进而能够实现企业良好的经济效益，使企业实现利润最大化。也就是说企业效益来源于良好的企业形象，也就是优秀的企业文化。

电力企业要想迎接市场挑战，适应越来越激烈的市场竞争，就必须尽快改变传统落后的管理方法，要结合电力企业自身的特点，以人为本，确立新的管理理念，构建适合时代发展和企业成长的企业文化，这是电力企业经济发展和精神文明建设共同的需求，电力企业要逐渐向人性化、系统化和深层次的企业文化迈进，才能使电力企业走在世界电力行业的前列。

现代社会越来越讲求人与人之间的关系和合作，而在电力企业中体现得更加淋漓尽致。在电力企业的经营运作中，团队建设的作用主要有以下几点：

1、产生巨大的团队力量

通过团队建设，团队内的每个成员之间可以有效实现知识和技术互补，人际关系也会随之变得和睦、融洽，有利于提高团队在处理问题和作出决策时的效率。相比起个体，团队往往更具战斗力，因为能够集思广益，以及做到对资源的充分利用，每个成员都发挥出自己的特长，共同协作，从而形成1+1＞2的力量。

2、增强企业的凝聚力

由于团队中的每个个体都具有共同的目标，因此能够很自然地有效形成企业的向心力，这种强烈的凝聚力可以减少企业内的人和人之间的冲突，使企业的工作氛围更加融洽，提升成员交流的有效性和工作效率。

3、体现以人为本的管理思想

相比起独立工作或者分散工作，团队工作的形式更能体现以人为本的企业管理思想，更能形成民主的工作氛围，提高人员的工作积极性和主观能动性。通过团队内的共同进步和互相激励，有利于推动员工不断进步和进行创造，从而帮助他们进行自我完善，在工作中实现自我价值，企业团队也会因此变得更具力量。

1、表层企业文化对团队建设的影响

表层企业文化指的是通过直观的形象，例如企业和员工的外在形象所表现出来的企业的文化内涵。它是企业的“衣裳”，因此被称为表层企业文化。表层企业文化中，企业的形象是企业整体的面貌，企业产品的形象需以产品或服务质量为核心，员工的形象表现在其言谈举止、待人接物的礼数上，这些都是企业表层文化的反应。

企业的表层文化能够从外在形象上展现企业的风貌，给人直观的感觉，这样使企业和团队更清楚明了地发现自身形象的缺失之处，在今后的发展过程中做出完善与革新，还能使员工在和大众进行面对面的接触过程中发现自己的不足，从而提升员工的素质，促进团队的建设。团队的建设需要有一个领导核心，有一群进取心强、勤奋敬业、有责任心和事业心的精英，这些品质能够通过企业的表层文化传播给大众，在大众心目中树立起良好的形象，促进企业团队的建设发展。

2、深层企业文化对团队建设的影响

深层企业文化是指渗透在企业内部和员工心灵中的一种精神的信仰和动力，能够更深层次的反映出企业的经营理念和价值观念、企业的精神目标追求，它是企业的文化核心。深层企业文化能够将企业各项制度的钢性转化为员工的自觉行动，这是企业文化的内涵和支撑点。深层企业文化能够更加激发员工的工作积极性，挖掘员工的创新精神，对于推动团队的建设有着深远的影响。通过企业内部军事化管理为基础的文化建设，培育了员工的责任感和对于企业的认同感，并由此激发了员工的积极性和创造性，创新能力和创造能力也因引提高，这些能力应用在团队建设上，就出现了当时发展迅猛、在业界独树一帜的长虹。由此可见，深层企业文化能够将企业的核心和内涵展现在员工面前，增加员工的使命感与认同感的有机结合，将这种精神应用在团队建设中，就会形成一股超强的合力，促进企业与团队建设朝着更为健康的方向发展。

3、企业文化建设能够促进企业团队形成上下联动的工作机制

企业的文化建设需要全体员工的参与。现代企业与传统企业最大的不同之处在于，员工思想教育是自上而下的，从员工角度看，是被动的；而企业文化建设则需要整体推进的方法，这就会牵扯到很多部门，因此就会形成一个由领导和主管牵头、各部门共同管理、全体员工参与的企业文化建设的形式，在这个过程中能够形成企业内部各个职能部门的互动，加强彼此之间的沟通和协作，相互弥补工作中的不足并借鉴彼此的优点，这样能够为今后的团队建设提供有益的帮助。由此可见，企业文化比传统的思想政治工作更能够促进企业团队形成上下联动的工作机制，使企业上下形成较强的凝聚力。源自海尔的“斜坡理论”，就是上下一条心，力量一股绳的生动体现，被哈佛大学收入案例，成为企业文化建设的标杆。

4、促进团队朝着多样性方向发展

企业文化的建设是靠全体员工参与进行的，形成的企业文化必然具有多样性。只要不违背企业的核心价值，团队建设可以朝着多样性的方向发展，规范性组织性的团队，自由性的非正式团队，都可以在企业文化的土壤中生根开花，满足员工组织性与生活性的不同精神需求，充分发挥企业文化的多样性，展现企业文化的深厚底蕴和生命力。

电力企业领导应当以高度的政治使命感和责任心，发扬与时俱进的精神，发挥国企优势，推动企业文化建设。我们相信，电力企业一定能够通过企业文化建设，在未来的竞争中取得优势，获得经济效益、社会效益的双丰收。

[1] 周焱,梁东刚.新形势下电力企业文化建设研究[j].山西财政税务专科学校学报,2010(05).

[2] 杨云志.关于加强企业廉政文化建设的几点思考[j].大庆社会科学,2011(03).

[4]国家电网公司.建设统一的优秀企业文化[m].中国电力出版社，2010.1.

团队精神和企业文化的论文篇九

姓名丁程程。

班级营销0925学号113909050。

2经济贸易学院。

2011年5月。

[内容摘要]企业文化的兴起和研究，反映了企业经营管理理论研究的深入和发展。标志着企业经营管理从物质制度的层面向文化层面的趋势发展。研究企业文化，建立具有本企业特色的企业价值观念、企业形象、企业精神、风尚道德等等，有助于激发企业发展与变革的内在驱动力，对提高企业经营管理水平具有积极作用。

[关键词]哇哈哈集团；文化建设；问题分析；解决对策。

21世纪是文化管理时代，是文化致富时代。企业文化将是企业的核心竞争力所在，是企业管理最重要的内容。企业只有拥有了自己的文化，才能使业具有生命的活力，具有真正意义上人格的象征，才能具有获得生存、发展和壮大，为全社会服务的基础。

娃哈哈集团的成长历程中，企业文化起到了至关重要的作用，娃哈哈“家”文化是企业发展走向的指示明灯，是企业快速发展的推进器，是员工队伍的粘合剂，是员工队伍战斗热情的激发器，总之是推动娃哈哈经济腾飞的强大动力。

本文首先娃哈哈集团及其企业文化的现状做了一个介绍。之后又分析了娃哈哈企业文化建设中的问题，并针对问题提出一系列的解决方法。

一、娃哈哈集团企业现状。

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品。

饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。娃哈哈在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。公司主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。二十多年来累计向国家上交税金68亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元，为促进经济和社会发展做出了积极的贡献。

（一）娃哈哈“家”文化。

在经济蓬勃发展的沃土中，娃哈哈“家”文化理念日益明晰，内容不断丰富，体系日渐形成。企业经营，首先要面对的就是员工与企业、企业与社会的关系。娃哈哈对此的认识是这样的：首先，每个员工都是“小家”，而凝聚起来锁组成的企业“大家”，其次，作为社会的一个组成细胞，在企业自身发展的同时还要回报社会报效国家，为国家和社会尽责。正确认识和处理这三“家”之间的关系，即娃哈哈经营哲学，是娃哈哈整个“家”文化系统的逻辑起点和总括。娃哈哈“家”文化的主要内容：

1、娃哈哈宗旨：娃哈哈健康你我他欢乐千万家。

2、娃哈哈精神：励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息。

3、娃哈哈经营哲学：凝聚小家发展大家报效国家。

4、娃哈哈座佑铭：先将诚信施于人才能取信于人。

5、娃哈哈工作要求：认真严格主动高效。

6、娃哈哈行为准则：忠诚创新负责亲情。

7、娃哈哈工作作风：拉得出打得响过得硬。

8、娃哈哈人才观：唯德唯才有用即才人皆为才。

9、娃哈哈团队意识：道相同心相通力相聚情相融。

10、娃哈哈核心价值观：敬业爱岗能上能下崇尚科学精益求精。

娃哈哈“家”文化最大的特色就是它全部来源于企业经营管理实践，是对企业经营成功经验的高度概括和总结。得到了全体员工的认同，同时又在指导和推动着企业的生产经营工作。它产生于实践，指导着实践，有着厚实的实践基础，决不是单单写在纸上，挂在墙上，更重要的是已经深入扎根在员工的心上。

（二）娃哈哈“宽严相济，以人为本”的管理文化。

娃哈哈集团推行经营管理硬性规章制度的同时，也实行关心人、理解人、尊重人、体贴人的“以人为本”的软性管理制度。在干部政策上，娃哈哈推出了“公平竞争，提供均等晋升机会、能上能下、能出能进”等人事政策；在员工政策上，娃哈哈将股份作为一奖励措施，分配给对企业有突出贡献的员工；在人员安排上，实现才尽其用。这种管理文化也正是娃哈哈集团能实现超常规发展的根基所在。

（三）娃哈哈学习型文化。

员工胜任本职工作和参与企业改革的重要保证。娃哈哈集团就是一个典型的学习型企业。经过几年的努力，学习型组织的创建已初见成效，集团最终形成了资源共享、互帮互助、全员学习的良好氛围，为娃哈哈的持续快速发展增添了强大的保障。

虽然娃哈哈企业文化建设虽然取得了一定成绩，但依然存在着一些问题，影响着企业的发展和壮大。

（一）表面和形式主义。

娃哈哈的企业文化在建设过程中还有一部分内容只停留在理念，而没有真正落实到实际行动上，在文化建设中仅依靠开展一些文艺活动、读书活动、体育竞赛、娱乐活动，使企业理念无法转化为人们的行为文化，不能成为工作的规范，使得企业文化没有发挥其应有的作用。究其原因，就是没有从根本上认识到企业文化并不仅仅是游离于企业管理体系之外的文化设施、载体和一般行为，它是能将表层的产品、企业制度，深层的企业理念和企业精神，以及企业长远发展战略目标缝合在一起。

（二）理念传达不具吸引力。

娃哈哈在向员工传播核心价值观的过程中，手段比较老套缺乏创新，不足以吸引员工的注意力，也不容易被员工理解，可能导致员工对企业核心价值观的理解造成偏差，进而是员工的行为与企业的目标偏离，使企业经营陷入困境。

（三）对外宣传“企业理念”不足。

娃哈哈在企业文化建设中仅局限与对企业内部进行企业核心价值观的传播，这使得外界无法了解进而认同我们企业的核心理念，这样是不能达到企业文化建设的目的的。

（四）培育员工认同核心价值观的问题。

娃哈哈通过制度建设、树立典型、学习和推广来培育员工认同企业的核心价值观，忽视了企业管理者，尤其是高层管理者的亲身示范，来宣传公司所倡导的核心价值观的重要性。

四、娃哈哈企业文化建设中的问题解决对策。

（一）切忌表面化和形式主义。

娃哈哈必须认识到企业文化不是一朝一夕就能建成的，也绝不是披在企业外表的一件美丽外衣，而是渗透在企业经营理念、规章制度、员工心理中的灵魂。在企业文化建设过程中，娃哈哈必须树立企业执行力文化理念，并加强执行行为监督。切忌表面化和形式主义，只有真正将文化付诸于实践才能在企业内部得到员工的认同，在市场中得到客户的认同。

（二）优化对内传播。

娃哈哈可以在核心价值观的传播过程中利用企业故事和企业格言的方式向员工传播，还可以通过将企业核心价值观转化为好听的并且员工愿意听的歌曲，让员工吟唱，这样更能使其对企业的核心价值观耳熟能详，获得更好的理解。

（三）加强对外传播。

娃哈哈企业在对内部进行企业核心价值观传播时，也要加强对外部的宣传力度。娃哈哈企业作为社会型企业有义务而且有必要让外界了解我们的企业文化，要加强对娃哈哈企业的目标顾客、经销商以及其他受众传播企业核心价值观，让他们了解并认同我们的核心理念，进而使得娃哈哈在市场上得到认同，以达到企业文化建设的目的。

（四）注重领导者的作用。

参考文献：

[1]李睿.对企业文化建设的思考与建议[j].中国民用航空,2007,06。

[2]陈霞.如何加强企业文化建设[j].北方经济,2006,10。

[3]陈红玉.对中国企业文化发展的再认识[j].经济管理,2006,09。

[4]周晶.浅析企业文化建设的重要性[j].黑龙江科技信息,2007,03。

团队精神和企业文化的论文篇十

随着经济全球化进程的不断加快，改革开发的不断深入，市场经济的不断成熟，团队精神已经越来越成为企业团队建设和团队管理的关键环节。下面就团队精神培养中的几个重要方面作深入的分析。

个共同的目标，有了共同的目标，才能更好的向着这个方向去努力奋斗，从而跳动广大成员的积极性。第二，团队成员之间要能够很好的沟通，通过沟通，来时的团队成员之间可以相互信任，相互了解，从而更加努力的奋斗，最后，团队成员之间要能够相互帮助，互取不足，各区所长，从而使得人员之间更加协同运作。

当一个团队，缺乏团队精神，其也就是一群人而已，失去了一个共同的目标，也就和个人没有什么区别，一个有着团队精神的团队，每个成员都有着很强的归属感，也就是的团队有着更强的凝聚力，齐心协力，从而更好的激发团队的主动性。积极性和创造性，有利于成员之间的合作，从而使得企业的竞争力更强，更好的促进企业的发展，只有拥有团队精神的企业，才能够使得企业在社会竞争中处于优势。

在企业的发展进程中，团队精神应该作为企业发展的重头戏，而团队精神的培养则需要走一下几个方面来入手：

（一）要有卓越的领导者指引团队前进。

1.领导者要有魅力，吸引力和感召力。巨人集团的老总史玉柱在最困难的时候，在企业面临经营不善即将破产的情况下，许多部下并不是直接离去，而是还继续追随他，及时在面临发不出工资的情况，也跟随期发展，这就是因为在史玉柱身上有着很强的号召力，能够很好的凝聚员工跟着他发展，能够让员工激发出自己的热情。2.领导者要有凝聚力和协调能力。

共同目标为团队精神建设导航，它能够为团队成员提供方向，提供推动力，让团队成员心往一处想，劲往一处使，才能同心同德，同甘共苦。共同目标一旦被团队接受，在任何情况下，都能起到指引方向的作用，从而有助于团队将全部精力放在努力实现预期目标上，有助于在企业内部形成一种安稳的氛围和动力框架，使员工全身心的投入工作。在设定团队共同目标应注意：

1.设定的目标要切实可行，而且团队成员对此都有强烈的渴望。一个不可能实现不切合实际的目标让员工能产生激情吗？2.目标必须达成一致共同协作完成。上半年nba总决赛，豪华的湖人队以1：4输给了平民活塞队，从实力上看，湖人队有四位超级巨星：科比，奥尼儿，马龙，佩顿，还拥有全联盟最优秀的教练迈克.杰克逊，但是其为什么还失败了呢，虽然他们有着个共同的目标，但是他们却没有凝聚力，没能够很好的协作，内部产生的矛盾，使得他们在个人利益上有着一些冲突，因此，结局也就不是很理想。

（三）培养团队成员主人翁的精神。

要将自己的利益与企业的利益相结合，因为个人的.利益来源于企业的利益，只有企业的利益得到维护，自己的利益才能得到保障，多为企业创造财富，就等于间接地为自己创造财富，只有从这样角度看，员工工作才有动力、冲劲。

（四）全方位的进行沟通和交流。

1.进行平等的，双向式的交流。沟通不能只停留在员工与员工之间的沟通，还应该使得领导和员工之间也有着更多的沟通，通过沟通，使得领导能够更好的了解到员工内心的想法，存在的一系列的问题，从而使得员工能够真实的感受到沟通是无限的。

2.沟通的范围应该设计到企业的每一个方面，而不应该只是企业的内部，而应该在内部和外部形成一个良好的沟通，新世纪是一个信息时代，只有良好的沟通，才能使得资源能够及时的更新，才能避免因为沟通不畅，而出现信息落后的状况。

3.通过沟通一定要让员工达成一致的观点和行动，形成团队的共价值观。“非典”爆发，中国是发现“非典”最早、经验积累最多的国家，理所应当研究成果应该丰富，但是，由于行动的不协调，缺乏沟通，从而使得我们没有更好的去对病毒样本进行研究，有能力研究的却有难以拿到足够的病毒样本，这样就是的我国的研究项目一直停步不前。

（五）合理有效鼓励创新的激励机制。

1.合理安排工作岗位，做到“人尽其才，才尽其用”，让成员们都能产生种归属感。2.了解分析每个团队成员的个人特点和实际情况，尽可能去满足团队成员的愿望。3.既要重视物质激励又要重视精神激励，两手都要抓，两手都要硬。4.激励的方式要有创新，更要做到激励那些有创新的队员。

（六）在团队。

成长中引进合理的竞争机制，著名的进化论提到：物竞天择，适者生存。在现在这样竞争激烈的市场经济条件下，如果没有竞争，企业的前进就失去了动力，当然作为一个团队没有了竞争也就失去了活力，因此在团队精神的培养过程中还应当做到：

个成员的成长，和成员起规划他们的职业生涯，制定他們每个阶段切实可行的目标。3.广泛开张“比，学，赶，帮，超”活动。引入竞争机制有众多的争议，有人说在团队内有竞争就不和谐了。总之，21世纪的市场竞争是人才的竞争，要让人才聚集在一起形成合力就必须加强团队精神的建设，这样才能形成强大的凝聚力，进而增强企业的核心竞争力，让企业在市场经济条件下越走越宽，越做越强。

团队精神和企业文化的论文篇十一

摘要：企业文化是人力资源管理的核心价值体现，而人力资源管理则是企业文化的根基，两者相辅相成、紧密联系，企业的发展离不开企业文化，更离不开人力资源管理，它需要二者的有机融合才能为企业的发展发挥最大的效益。笔者从企业文化和人力资源管理的内涵分析，阐述了二者对于企业发展的重要性，根据企业文化和人力资源管理的亲密关系，就如何将二者有机融合提出了相应的对策，从而促进企业的健康发展。

关键词：企业文化；人力资源管理；企业。

企业文化是一个企业的精神财富，这个精神财富对于企业的发展方向起到一定的导向作用。它一般指的是由企业的价值观、各种规则、作风、精神、处事方式以及企业理念等内容叠加的总和，体现了企业自身浓郁的个性特色，是企业本身精神面貌的一种体现，也是企业对外的一种文化形象，更是一种有效的企业管理方法。

（二）人力资源管理内涵。

人力资源管理就是根据企业的发展目标，运用现代化的科学方法，有层次有目标的对企业员工进行的各种培训、调配，使每位员工都能在其岗位上发挥自己最大的潜能，为企业创造出最多的财富，它是企业为了实现发展目标所进行的一种管理活动和管理行为。

团队精神和企业文化的论文篇十二

恒大地产集团是中国十大房地产企业之一，它连续五年荣登中国房地产企业10强，并拥有中国一级资质的房地产开发企业、中国甲级资质的建筑设计规划研究院、中国一级资质的建筑施工公司、中国一级资质的物业管理公司。现已发展为中国最具影响力的房地产企业之一。恒大地产集团年开发面积为690万平方米，在中国的土地储备已超过5000万平方米，其地产项目和土地储备分布在全国25个主要城市，拥有项目57个，覆盖高端、中端及中高端、旅游地产等多个产品系列。

恒大地产集团以精品化、品牌化为产业战略，全力打造二十一世纪规模一流、品牌一流、团队一流的具国际竞争力的世界顶级企业。恒大以行业瞩目的速度快速发展，连续三年荣获中国房地产品牌价值桂冠殊荣，充分证明了恒大作为标杆房企的整体实力与市场竞争力。值得一提的是，此前恒大亦被多家权威机构连续三年评选为中国房地产公司品牌价值top10冠军。双喜临门，三年载誉，恒大无愧为中国房企品牌之王。

恒大地产集团之所以如此强势，是因为恒大有着良好的企业文化。从2004年开始，恒大提出“二次创业”的号召，着力实施立足广州、布局全国、全方位拓展产业发展空间的经营战略。2004年，恒大地产首度跻身中国房地产10强企业，并在广州同步开发销售金碧翡翠华庭、金碧湾等10多个楼盘。可见恒大集团在企业发展上有着明确的目标和精良的策划。恒大始终以“质量树品牌，诚信立伟业”为企业宗旨，注重质量，讲求诚信，赢得了不少好评。质量是企业树立品牌的基石。品牌代表着产品质量和服务质量，体现企业知名度、美誉度和客户对企业品牌忠诚度。在实现企业战略目标进程中，恒大人要内铸精品，外塑形象，铸就国际品牌。诚信是企业发展的保证。诚信贯穿于经营管理、客户服务、沟通合作、发展共赢等每一个环节。以诚信为核心的企业文化伴随铸造“百年恒大”全过程。在企业精神方面，恒大贯彻“艰苦创业，无私奉献，努力拼搏，开拓进取”的思想，艰苦创业是恒大人的优良传统。集中体现在勤俭朴实、坚韧不拔、吃苦耐劳，是恒大集团实现超常规、跨越式发展的源动力。无私奉献是恒大人的价值取向。树立主人翁意识，胸怀广阔、奉公正己、献身事业、回报社会，以实现企业和个人共同进步。努力拼搏是恒大人的精神写照，是恒大人勇往直前、孜孜以求、敢于挑战、奋发有为的集中体现。开拓进取是恒大人的致胜法宝，在工作中要光大传统、与时俱进、勇于创新、追求卓越。在工作作风方面，恒大坚持“精心策划，狠抓落实，办事高效”的思路，提高企业效率。

我认为恒大集团之所以如此的成功，正是因为它有着能推动企业和谐良好发展的企业文化。企业宗旨是它的基础和目标，企业精神是恒大发展壮大的动力源泉，而它的工作作风又是它不断进步的坚实保障。恒大集团的成功经验，值得其他企业学习和借鉴。

机械工程与自动化1109班。

李扬。

学号20111133。

团队精神和企业文化的论文篇十三

团队精神和企业文化的论文篇十四

哈佛商学院一个有关团队精神的研究：调查外科医生及其团队，具备什么条件才能最快掌握新医疗仪器，这个心脏手术的新仪器，不需如传统手术般在胸口开刀，医生只需于肋骨间开一小孔，就可做手术。这新仪器说来简单，但新事物出现，有新工作流程、新的分工、新的风险，医护人员学习与适应的过程，人命关天。研究人员选择了两组医疗队伍长期观察，发现学得最快的一组，外科医生竟然经验甚浅；学习迟缓的一组，却是由丰富经验的医生带领。

这位年轻的外科医生，重视与同伴平等交往，而非如一般“名医”高高在上，俨如手术桌上的。相反地，那位有丰富经验的医生信心十足，手术团队随意选择，每次不同；手术前没简报、事后没检讨。结果，他主理的手术，时间长，效果亦不好。一个团队运作得好，离不开真诚合作、重视细节、检讨错误、总结经验，谦虚地认识自己的不足。这些都是老生常谈，是平常道理，大家早已知道。成与败之分野，最终只在乎你是否下定决心去做而已。