企业或机构的宗旨是非常重要的，正如美国著名的管理学者彼得·杜拉克(r)教授所讲的那样：“经营宗旨如此独特，是造成一个企业或机构经营失败的唯一原因，也是最重要的原因。”那么宗旨的定义是什么?根据美国管理学者john pearce和frecl david两位学者的定义，宗旨是使一个企业区别于其他同类企业的有关企业目的的陈述。美国管理学者迈克·吉尼斯(vern,mcginnis)教授认为，一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容：1.应该明确企业是什么和希望成为什么;2.在战略上允许企业创造性地发展，而在战术上限制企业进行一些冒险行为;3.使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构;4.应指出作为评价企业现在和未来活动的框架;5.陈述应该准确明白，易于被整个企业或机构所理解。概括起来说，宗旨陈述应包括以下九个方面的内容：顾客，产品/服务，市场，技术，关注生存、增长和盈利，哲学，自我意识，对公共事业的关注和对企业内部职工的考虑。

外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。宏观环境分析中应考虑的五大变量：

1.经济力量。

美国众多的学者研究表明，共有27项经济因素的变化可能给企业带来机会或威胁。核心的经济因素有六大部分：(1)国家宏观经济政策，国民经济发展趋势，三大产业之间的比重和关系，通货膨胀率、利率的水平和价格政策;(2)国民适应经济变化的行为，即失业水平，居民的平均收入，消费与储蓄的比例关系，地区和消费群体的差距;(3)金融政策，货币政策，本国货币在国际金融市场上的价值，银行信贷的方便程度，股票市场的动向;(4)外经贸政策，即进出口情况，劳动力和资本输出的变化;(5)财政政策，即政府的赤字预算，税收政策和外债的承受能力;(6)国际经济的影响，即欧共体，北美贸易自由区政策，最不发达国家联盟的经济政策以及亚洲经济的高速发展，石油输出国组织的政策等。

2.社会文化和环境。

影响企业战略的主要社会、文化、环境以及人口方面的变量多达34项，但主要的因素可分为四部分：(1)社会因素：家庭结构的变化、离婚率的高低、单亲家庭的增加、儿童生长和保健的状况、社会职责感;(2)文化因素，即人们的价值观、士气、风俗习惯、文化传统的行为准则，劳动者的教育水平，对工作的态度变化，职业分布的变化;(3)人口因素。社会老龄化的问题，人口在民族和性别上的比例变化，人口和地区再教育水平和生活方式的差异;(4)环境因素。对自然环境的保护、废品再利用政策、水及空气污染、生态平衡和土地沙漠化等问题。

3.政治和法律。

通常影响企业的政治、法律方面的因素有如下几方面：政府政策的稳定性、税率和税法的变化、企业法、雇佣法、反垄断法、广告法、环保法、关税、专利法的改变。国防(军费)开支、进出口政策、政府预算和货币改革，各地方政府的特殊法律规定，对外国企业的态度等。

4.技术。

随着科学技术的高速发展，当今社会计算机广泛应用，国际互联网高速发展，机器人柔性工厂，高效药物，太空通讯，激光技术，卫星通讯网络，光导纤维，生物工程和生命工程等革命性的技术变化已经给企业生产过程和技术带来了巨大影响。技术革新可以对企业的产品、服务、市场供应者、供货、竞争者、顾客和市场销售手段产生极大的影响。

5.竞争对手。

竞争对手通常来自相同行业，甄别竞争对手主要考虑对方的强项、弱项、能力、机会、威胁、目标和战略。收集和评价竞争对手的信息是形成战略取得成功的基本条件。但鉴定竞争对手不是一件容易的事，大多数综合型多部门经营的企业一般不提供销售和利润方面的信息，私有制的企业更不出版和公布任何财务和市场营销方面的信息和资料。关于竞争分析中的行业分析，美国哈佛教授迈克尔·波特提出著名的行业分析技术，也称波特分析因素模型，即潜在进入，开发替代产品，供方讨价还价的能力，买方讨价还价的能力和现有企业竞争对手的分析;读者感兴趣可以阅读1997年出版的《竞争战略》(作者：迈克尔·波特，陈小忆译)一书。

内部环境的分析是对自己组织的长处与缺陷的分析，而内部环境与外部环境不一样的根本点在于，企业或机构内部能够控制自己内部环境。内部环境因素的分析主要包括企业或机构的管理、市场营销、财务/会计、生产/作业、研究和开发以及计算机信息系统的支持。

1.内部管理分析。

管理因素的分析内容主要包括计划、组织、激励、人事和监控五方面，而这五种职能又与战略管理的各阶段是相互影响、相互依赖的。从战略制定阶段来讲，管理的计划职能更为明显，这里所指的计划主要针对企业或机构为将来做好准备的管理活动。从战略实施阶段来讲，涉及到组织、奖励、人事三项管理职能;组织管理主要是指全部的协调职权利关系的管理活动;激励管理主要是指调动全体职员积极性的全部活动;人事管理活动主要是指人员安排或人类资源管理;从战略评估阶段来讲，则是管理的控制职能，控制管理是指所有保证实施结果与计划相一致的活动。

2.市场营销分析。

对于市场营销分析指出了9项市场营销的功能。(1)消费者分析;(2)购买供应;(3)推销产品/服务;(4)产品和服务计划;(5)价格;(6)流通;(7)营销研究;(8)机遇分析;(9)社会责任。社会责任主要从产品的安全性能和合理的产品价格来考虑。而广义的社会责任是企业管理者对整个社会的进步和保护全社会的利益理应承担的一种管理责任，无论是广义还是狭义的范围，各个机构或企业与社会的各方利益总是相矛盾的，不可能有一个使得每一方面都满意的战略。不过企业所承担的社会责任需要具体分析，类似中国的企业办社会的现象，从某种程度上也阻碍企业自身的发展。

3.财务分析。

财务状况是经常被考虑作为一个最好的评价企业竞争状况的衡量标准，确定一个机构财务优势和不足是有效制定战略的基本原则。企业财务因素的变化会改变和终止现有企业战略或实施过程中的战略计划。美国财务教授james 提出，财务管理功能主要取决于筹资决策，投资决策和分配决策。投资决策涉及到企业的资金如何在各工厂、各类项目、各种产品三者间分配的问题。一旦战略形成，资本预算决策要求成功地实施战略;筹资决策考虑确定企业的最佳资本结构和包括采取各种有效措施增加企业资本。筹资决策必须考虑近期和长期两方面对流动资金的需要。两个关键的财务比率能够表明一个企业的筹资决策是否有效。一个是负债与股东总资本的比率(也称债务与自有资本比率)，另一个是总债务与总资产的比率(也称债务与资产比率)。分配决策主要考虑每股分红，分红支付时间是否稳定，再购买股票或股票的保险。分配决策会影响投资者和股东对企业的投资信心和股票在股市上的表现。

4.生产/运行。

企业生产/运行是企业的投入转化为产品和服务的一系列活动。各个行业的市场需求不同，企业的投入加工、生产也不尽相同，但生产运行管理的具体内容是一致的。美国管理学者罗杰尔·斯格洛德尔(roger,schroder)提出了生产运行管理中的五项职能或五个决策领域。(1)加工系统决策。(2)生产能力决策;(3)库存决策;(4)劳动力决策;(5)质量决策。

5.研究和开发(r和d)。

对于研究和开发业务来讲通常有两类，一个是利用企业内部的研究和开发力量，另一方面是利用外部的科研和开发力量。目前决定研究和开发预算的方法有四种：(1)如有可能，投资所有能够研究和开发的项目;(2)按照总销售额提成投资;(3)与竞争对手投入相等的数量投资;(4)根据需要来确定，即有多少新产品需要替代落后的产品，估算的投资额。分析企业的研究和开发工作，需要具体分析企业高层管理者和具体管理人员能否抓住时机，看准市场，组织协调，筹集资金，利用企业内外的人才资源共同发展。

6.计算机信息系统(情报系统)。

计算机信息系统用于收集、记录、储存、分析、报告、来自各方面的信息，回答在制定和实施企业战略管理过程中出现的各种问题。信息管理系统的核心是企业各种类型的数据库以及有关高层管理人员决策过程中所采用的各类关键的数据资料。信息管理系统仅仅有数据库还不够，还需要在此基础上进一步评估，精选其精华，分析和判断企业战略选择所需要的关键数据。

战略分析与选择阶段是企业或机构在战略形成过程中的最后一个阶段，也是最关键的一个阶段。战略分析和选择将决定着企业的发展和命运。通常的做法有三个步骤：第一步为投入阶段，也称基础调研阶段，主要包括内部因素评价表(ife)、外部因素评价表(efe)和竞争对手的分析表：第二步为组合阶段，也称综合阶段，主要包括swot分析组合演变方法、战略定位和趋势变化分析方法(space)、波士顿咨询集团的四方格方法(bcg)、内外环境九方格模型演变方法(if)和大战略模型方法;第三步为决策阶段，主要包括战略计划的数量模型，以上三阶段实际是九大模型的组合。以下简要介绍这九大模型的特点：1.外部环境因素评价表，重点放在研究评估企业或机构外部环境中的机会和威胁;2.内部环境因素评价表，主要用于概括整理企业在管理，市场营销，财务，生产，研究，开发和信息方面的关键优势和不足;3.竞争评价分析办法，主要是用于了解竞争对手的优势、不足、战略和目标，也是企业制定战略的重要方面;(tows)组合方法，swot是由英文优势、弱点、机会和威胁四个单词的第一字母构成的，其基本出发点是每一企业的战略应发挥自己的优势从机会中获利(so)、克服弱点，从机会获益(wo)、利用优势，避免威胁(st)、使弱点最小化而排除威胁(wt);5.战略定位和趋势变化分析办法(space)，表明它们座落在一个有四个象限的坐标中，坐标的四个象限空间中有积极、保守、防御和竞争四个含义，而坐标轴线又代表资本实力、竞争优势、环境稳定性和工业实力。这种以坐标形式出现的战略分析，更具有客观性，容易理解和操作;6.波士顿咨询集团的四方格方法，是以相对的市场定位和工业增长率为坐标，来判断一个分厂或某一部门在企业、市场和行业的地位;从而为多部门的集团企业进行经营组合管理提供重要的依据;7.内外因素九方格模型：将企业集团的各个分厂和分部放在九个不同的方格中加以确定他们的位置，其横向是内部环境评价的总权数，分成强、中、弱三部分，其纵向是外部环境评价的总权数，分成高、中、低三部分，从而构成九方格模型;8.大战略模型是以竞争定位和市场增长率这两个评价参数为基础而构成。每一个象限排列战略可选顺序，并列出可采用的战略选择;9.战略计划数量模型是建立在ife,efe,tows,space,bcg,ie和大战略等几种分析模型基础上，更具有全面综合考虑的特点。

引导语：企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。以下是百分网小编分享给大家的浅谈企业战略，欢迎阅读!

首先企业必须清楚：制定或调整战略是要解决什么问题，按照计划学派的概念，可以归为以下三类：

(3)战略实施问题，即职能战略，主要解决“如何支撑战略实施”的问题。

对于第二、三类问题，企业不会面临业务选择(即多元化进入)的问题，因此对于外部环境的分析，重点会放在行业发展趋势、市场竞争结构以及标杆研究三个方面，而不是过多关注行业的吸引力。行业发展趋势分析主要是解决产品开发和规划的问题。鉴于某些行业的定义很广，如软件、硬件行业，为提高分析的效率，可将行业按某种维度(例如功能、型号等)进行细分，然后在每个细分领域寻找新的机会，以保证产品投入市场满足客户需求的连贯性和持续性，最终实现业务的发展壮大。市场竞争结构以及标杆研究主要是解决企业选择何种竞争优势并打造形成竞争优势，获得持续竞争力的问题，按照定位学派的观点可以分为总成本领先和差异化优势两大类。对于市场竞争结构的分析：

(1)通过五力模型，重点对现有竞争者、客户的分析;

(2)对同一战略集群内的企业进行分析;

标杆研究更具针对性，可选择未来希望成为的目标企业以及从某些集中市场选择主要竞争对手，按以下几个方面展开：

(1)标杆企业发展历程中的重大战略转型;

(3)具体分析其业务的客户群、竞争优势和具体竞争举措等。

如果外部环境的分析通过上述的结构完成，应该能为企业制定业务战略奠定很好的基础，各业务的负责人基本可以回答“规划期内该业务的发展方向是什么?产品整个梯队是怎样的规划，各个阶段的重点是什么，需要投入哪些重要的资源，培养哪些核心的能力，打造什么样的竞争优势”。如果能够回答这些问题，那么企业的业务战略制定是清晰的。对于第三类问题，也可以迎刃而解，从明晰的业务战略目标和重要举措中进行分解，如果分解后到的目标，是某职能部门的核心职责，则由该职能部门制定针对性的措施进行支撑，例如财务、研发、人力资源、信息化等工作;如果目标需要跨部门，甚至是需要整个公司范围的工作才能支撑，则从体制、机制等变革来实现，例如管控、组织架构调整、流程制度、企业文化等工作。

而对于第一类问题，企业首先需要进行战略假设，然后针对假设，通过外部环境的分析，逐步去验证。这种做法借鉴了企业家学派的核心观点：企业的战略更多的是依靠企业家的直觉和判断。另外，这种做法从分析一开始就将考虑了企业内部的实际情况，将范围大致界定在了企业力所能及的界限内，好处就是分析的.针对性更强，效率更高。当然，会出现这样的情况：如果经过分析，发现论证得出的结果推翻了最初的假设，那么需要返回去修改假设，然后再继续往后分析。由于第一类问题需要考虑进入新行业的问题，因此对外部环境的分析重点与第二、三类有所不同。关注重点是对行业的吸引力以及门槛的分析，吸引力主要从市场规模、增长趋势、市场集中度、利润率等方面;门槛有两个层次，第一是进入门槛，如资金、场地、规模、技术等要求，第二是具有在位优势的竞争者设置的竞争门槛，如区域市场垄断、价格、专利等。对行业的分析解决了企业做或是不做的问题，但对于做的重点、次重点没有提供决策依据。因此，还需要进行行业之间的对比分析，然后结合内部的情况，做出总体战略的决策。总体战略明确后，各业务战略以及支撑战略实施的职能战略都可以按照上一段分析的思路和内容来制定。

最后，简要介绍整个分析和制定过程中笔者常用的分析模型和工具。外部环境分析，主要是pest分析、五力模型、战略集群、外部关键因素矩阵(efe矩阵)等。内部环境分析，主要是价值链模型、杜邦分析、内部关键因素矩阵(ife矩阵)等。战略匹配与选择工具：swot、大战略矩阵、波士顿矩阵、内部-外部矩阵(i-e矩阵)、定量化战略矩阵分析(qspm)等。每个战略分析工具都有各自的优缺点，对它们的选择需要结合分析行业以及企业的特点，例如波士顿矩阵的坐标都为单一指标，对某些行业的分析可能不全面，不适合。

企业战略如何做分析，能怎么分析?看完本站小编整理的企业战略分析后你就会明白!文章分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

战略分析即通过资料的收集和整理分析组织的内外环境，包括组织诊断和环境分析两个部分。

1、在全面和系统的战略分析的基础上得到企业的科学竞争战略;

2、有明确的发展方向，有清晰的业务发展阶梯;

3、企业战略在组织内得到充分沟通并达成共识;

4、企业发展方向一致，上下同心协力达成战略目标;

5、让员工认同并支持企业的战略和目标，加强员工责任感;

6、建立战略决策机制，决策具有科学性和前瞻性;

7、不但重视短期绩效，更重视长期发展;

8、企业的整体业绩和核心竞争力不断提升。

企业为了能够顺利执行战略目标，对于战略制定者和相关执行部门管理者而言，适应性要求我们必须深入了解企业现状，可操作性则至少还要求我们需要熟练掌握多种战略制定、分析和执行工具。

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一、企业战略需要注意的几点基本问题

一、强调通过战略方式将企业全面管理四大模块的内容现实化，制定战略就首先要求做到如下两点：

1.正确的企业定位

包括三大方面，第一个方面，战略制定者(包括企业高层领导、相关部门负责人及其它参与者与“外脑”等)应该就这四大模块对企业进行具体分析和深度沟通，其中对行业和市场情况的周密调研是要求最高的，战略制定者一定要有全面驾驭市场与营销的能力和经验;第二个方面，我们需要对企业的宏观环境进行总体分析，对行业进行深层次的具体分析，这里主要是集中在对同业竞争者进行全面分析;第三个方面，比较本企业的优劣势、威胁和机会，客观评价企业目前的真实状态，这要求合格的战略制定者要对相关大中型企业有足够的全面运营认识，并有一定的内部流程工作经历。

2.确立战略，制定实施策略与方案

针对企业现实环境，就四大模块提出符合企业资源现状适应企业需要的解决策略与方案。

因此，一般企业战略的基本特征与要求就必须特别强调----适应性和可操作性。这既是制定战略的原则，也是分解战略形成经营策略的原则。否则，再华丽的战略文字也难具有可操作的现实意义。

企业为了能够顺利执行战略目标，对于战略制定者和相关执行部门管理者而言，适应性要求我们必须深入了解企业现状，可操作性则至少还要求我们需要熟练掌握多种战略制定、分析和执行工具。

二、企业战略的基本框架需要注意的问题

构成企业战略的各个部分，要求战略制定者的宏观经济与企业战略管理理论水平。能够对国内外经济发展进行比较研究，也能把握当时在中国加入wto后国内交通运输行业所处的政治经济环境变化、行业间经营模式的变化和竞争发展趋势。主要是通过对国内宏观经济社会环境、中观经济环境的全面阐述，运用swot等战略分析工具对企业当时的总体竞争条件进行了基本量化分析，确立了企业今后的总体战略的几个根本问题，也要提出对业务部门的指导性的企业基本战略和职能部门战略。

在此基础上，明确了企业为谋求今后发展的三个方面的重大问题：

1.确立了企业发展战略原则、使命、目标;

2.确定了企业未来3-5年的发展总战略;

3.制定了企业的企业基本战略和职能部门战略。

同时，为实现企业总体战略目标，从企业总体战略目标分解出几大模块职能部门的调整策略，来指导公司和相关部门执行战略。

三、企业战略编制活动中容易存在的问题

1.适应性差和可操作性不够

企业战略制定者最大的软肋，一是缺乏对国内经济发达地区相关行业与企业的研究，二是缺乏对传统型企业的变革管理实际操作经验，三是缺乏必要的行业与市场调研，四是在企业内部沟通不充分。

这几个方面直接导致适应性差和可操作性不强的客观现实的存在。这也是当前编制新的战略必须高度重视的几个方面。

制定企业战略和规划经营策略，需要对企业环境进行总体研究和评价，也需要对行业进行纵深的研究和评价，其中对行业进行深入比较研究是最为重要的。对行业比较研究的重心，主要是对参与行业竞争的企业进行深层次研究与分析，包括规划发展与投资战略、客户与市场、组织结构与内部管理等多方面的内容。

为强化战略的适应性和提升可操作性，制定企业战略和规划经营策略，尽量避免以下四种陷阱的产生：

(1)标杆陷阱

由于企业文化差异和整体实力不够，企业战略管理者(包括战略制定者和战略执行者)容易遭遇现实组织运营管理模式与参照的优秀企业的经营策略不匹配的难题。这种状态产生的原因，往往是我们参照的企业不具有国家或地区适用性，产生严重水土不服现象，制定的战略不合时宜，弃之可惜，但又没法执行，实际操作难度太大，难以产生和形成移植创新价值。

(2)目标陷阱

由于企业领导或战略制定者过于乐观，对行业未来趋势和企业环境把握程度不够，企业战略管理者容易遭遇目标过高或目标不明晰的难题。在这一状态下，战略被搁置或战略失败是必然的。

(3)理论陷阱

这大致可以区分为两种情况，一种是学术味道过于浓厚，一种是伪学术性。对前者而言，理论移植容易，但很难转变为对企业适用的方案，专家工作分析得越细致则越脱离实际;后者往往牵强附会，从理论和数据上，对行业环境和市场竞争态势，运用“剪刀大法”东拼西凑拖泥带水，没有几句话对企业有帮助，甚至文字前后矛盾，毫无用途。

这两类战略的载体基本上都可以用“宏篇巨著”来形容其体积。前者因其理论研究的精神可以值得敬佩，后者却掩盖不住其粗制滥造牟利的本质目的。

(4)知名度陷阱

企业竞争的客观市场动态环境的边界比较模糊，由于国内企业家整体管理理念和理论研究水平的局限性，技术与信息中介机构、人才招聘机构和资信评价机构的透明度、真实性和公开性程度不够，从企业需要适宜的战略及战略人才的角度出发，很多名实不符的优秀“外脑(此处专指咨询机构)”和专业人士，也令企业陷入这一状态。

2.战略制定过程中员工参与程度不够

制定战略一定要有全体员工的参与，因为最终形成的战略目标需要一点一滴地依靠全体员工去实现。当然，并不是说战略制定的所有过程，都必须动员全体员工参与。其中，战略中关于客户与财务方面涉及企业商业机密的关键内容，还是要说服一般员工不要进行深层次地了解。

为把握好员工参与程度的问题，企业有必要考虑如下两个方面：

(1)是否保密?怎样保密?

(2)如何不使员工的参与活动流于形式?

从上述意义上讲，企业总体战略中关系到市场与营销以及财务与资本运作(主要是客户资源、财务规划与资本运作)几方面涉及企业商业机密的关键内容，应该由高层管理者来制定或参与。

而企业的基本战略和职能部门战略，涉及组织结构治理、流程优化或重组和企业内部管理以及学习与成长过程等几个方面，应由中层管理者负责制定，同时一定要注意动员一定数量的普通员工参与进来，这也是确保总体战略目标能够得以实现的必要工作铺垫。

(1)总体层战略

总体层战略又称公司战略，是企业最高层次的战略，是企业整体的战略总纲。

在存在多个经营单位或多种经营业务的情况下，企业总体战略主要是指集团母公司或者公司总部的战略。总体战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业核心能力，实现企业总体目标。它主要强调两个方面的问题：

二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。

(2)业务层战略

业务层战略又称经营单位战略。现代大型企业一般都同时从事多种经营业务，或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。

由于各个业务部门的产品或服务不同，所面对的外部环境(特别是市场环境)也不相同，企业能够对各项业务提供的资源支持也不同，因此，各部门在参与经营过程中所采取的战略也不尽相同，各经营单位有必要制定指导本部门产品或服务经营活动的战略，即业务层战略。

业务层战略是企业战略业务单元在公司战略的指导下，经营管理某一特定的战略业务单元的战略计划，具体指导和管理经营单位的重大决策和行动方案，是企业的一种局部战略，也是公司战略的子战略，它处于战略结构体系中的第二层次。

业务层战略着眼于企业中某一具体业务单元的市场和竞争状况，相对于总体战略有一定的独立性，同时又是企业战略体系的组成部分。业务层战略主要回答在确定的经营业务领域内，企业如何展开经营活动;在一个具体的、可识别的市场上，企业如何构建持续优势等问题。其侧重点在于以下几个方面：贯彻使命、业务发展的机会和威胁分析、业务发展的内在条件分析、业务发展的总体目标和要求等。

对于只经营一种业务的小企业，或者不从事多元化经营的大型组织，业务层战略与公司战略是一回事。所涉及的决策问题是在既定的产品与市场领域，在什么样的基础上来开展业务，以取得顾客认可的经营优势。

(3)职能层战略

职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

职能战略主要回答某职能的相关部门如何卓有成效地开展工作的问题，重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。其内容比业务战略更为详细、具体，其作用是使总体战略与业务战略的内容得到具体落实，并使各项职能之问协调一致，通常包括营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略等方面。

简而言之，公司层战略倾向于总体价值取向，以抽象概念为基础，主要由企业高层管理者制定;业务层战略主要就本业务部门的某一具体业务进行战略规划，主要由业务部门领导层负责;职能层战略主要涉及具体执行和操作问题。

公司层战略、业务层战略与职能层战略一起构成了企业战略体系。在企业内部，企业战略管理各个层次之间是相互联系、相互配合的。企业每一层次的战略都为下一层次战略提供方向，并构成下一层次的战略环境;每层战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，企业要实现其总体战略目标，必须将三个层次的战略有效地结合起来。

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2.企业融资战略分析

3.怎样合理的制定企业发展战略

4.企业战略规划的内容是什么

5.我国大企业战略存在什么问题

6.试论企业战略风险成因及对策

7.浅谈国有企业战略分解实施方法

8.目标市场拓展战略怎么实施

9.企业战略协同的意义

10.企业战略调整策略

在快速变化和不断变革的今天，各种协议频频出现，签订协议可以保障自身的权益不被侵害。那么什么样的协议才是有效的呢？下面是小编整理的企业战略合作协议，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

甲方：

乙方：

根据公司确定，经双方协商，在“定点定向、专业配套、双向选择、择优劣汰、平等互利、相对稳定”原则基础上签订本协议。

第一条本协议自签订之日起，甲乙双方正式确认建立劳务基地企业合作关系。

第二条双方在劳务基地合作工作中，服从北京市城乡建设委员会的统一管理。

第三条甲方的权利和义务：

一、甲方劳务管理部门具体负责劳务基地合作企业的考察确认和管理工作，包括制订劳务基地发展规划及有关基地开发管理规章制度，审核基地企业队伍规模和综合素质，并对基地企业实施动态管理。

二、甲方劳务管理部门根据国内外工程中所需分包工程情况，优先从基地企业中选择入围队伍投标。

三、甲方在选用所需劳务分包队伍的招投标工作中，在竞争条件相同时，优先选用劳务基地合作企业队伍。

四、甲方劳务管理部门与基地企业密切配合，共同建立通畅有序、合法规范的合作渠道，积极引进成建制施工力量强，专业特点明显，管理素质高，人员稳定性强的基地队伍，推动劳务基地队伍规模逐步提高。

五、积极协助基地企业制订发展规划，根据首都和公司建筑市场的劳动力需求变化，引导基地企业所属队伍向具有综合承包能力方向发展，并积极协助基地企业培训队伍各类人员，提高队伍素质。

六、对基地企业队伍和人员，根据北京市建筑业人力资源协会《关于施工作业队伍市场准入标准暨施工作业资格考核评定的.暂行办法》，进行作业资格等级考评，并向基地企业反馈考评结果和有关管理建议，帮助基地企业加强管理。

七、在基地企业队伍中，开展评选“优秀专业施工队伍”工作。对评选出的“优秀专业施工队伍”，积极引导参与公司大型公建项目、重点工程专业、劳务招投标。

八、积极维护基地企业在公司的各项合法权益，妥善处理劳动争议和纠纷。

九、对基地企业在人工费结算过程中提供优良服务，并做到优先保证基地企业工程款结算、兑付。

第四条乙方的权利和义务

一、基地企业应优先保证甲方国内外分包工程所需的劳务作业人员，确保人员的素质和数量。每年向甲方输出劳务作业人员总数不低于500人。

二、加强与甲方及其所属施工单位的沟通联系，及时解决合作中出现的问题，遵守与施工单位签订的劳务分包合同，保障履行合同中规定的有关质量、安全、文明施工、合法用工、生活后勤等方面的约定。对所属外施队伍实施有效的、全过程的管理，努力提高所属队伍综合素质。同时做好本企业所属队伍及人员的遵纪守法，保证首都稳定的宣传教育工作。

三、负责组织安排劳务作业人员的进京、返乡工作;对进京施工人员加强劳动法规培训教育，并与每位施工人员签订劳动合同，对施工人员做好考勤管理和工资发放管理工作。积极配合甲方办理有关各项合法用工手续和劳务工程款结算工作以及劳务人员的劳动争议处理、伤病死亡等善后工作。

四、建立和完善劳务作业人员培训系统，负责对所属施工队伍的管理人员、技术工人作业等级和特种作业人员进行各种相关培训和取证上岗工作，达到北京市建委和甲方规定要求的标准。

五、加强对劳务作业队伍的管理和监察力度，保证劳务队伍相对稳定，跨年度人员调整率小于30%，其中：中级以上技工调整率小于10%;配合总包施工单位提前掌握生产所需人员情况，保证“两收”期间施工生产能够正常进行，做到“两收”期间人员返乡率小于20%。

六、积极配合甲方做好所属队伍的作业资格等级考核、优秀专业施工队伍评选以及劳务招投标等工作。

第五条劳务基地合作企业双方，本着“双向选择、平等互利”原则基础上，签订本协议。如发生下列情况，本协议将自动终止：

一、双方任意一方管理混乱，不能有效履行本协议条款，另一方认为合作关系无存在意义的。

二、基地企业因违反北京市政府有关规定，被清退出京的。

三、其他不具备基地合作条件的情况。

第六条本协议一式两份，甲乙双方各执一份。

第七条本协议自签订之日起生效。

甲方(盖章)：

乙方(盖章)：

签约人：

签约人：

xx年xx月xx日

xx年xx月xx日

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。下面是小编为大家收集的关于规划企业战略，企业战略规划的“七步法。希望可以帮助大家。

战略不是套框架和模型的，它必须基于企业的生存发展现状，每个企业情况都不同，首先要识别出企业的战略核心命题。通常而言，一个企业的战略命题有三类：一是稳增长，如何提质增效;二是促改革，如何业务升级;三是调结构，如何实现转型。也可以用五个关键词来总结：归核、升级、转型、突围、退出。企业家本身的思想理念也决定着企业的方向：是做强做大还是做长做久?根据不同的战略命题，战略选择的方向也大相径庭。

规划企业战略必须遵循战略思考的逻辑体系，而不能“拍脑袋”、想起一出是一出。企业的内外部发展环境共同影响着发展战略，首先看外部环境，包括宏观、区域、产业、资本市场等维度，其中核心在于产业，画产业地图、看产业机会、看核心要素;其次看内部环境，包括过往发展历程、当前的资源与能力、制约因素等，核心是分析战略条件，看清自身资源和能力、看清团队。结合内外部环境，抓住企业的核心能力，从而明确经营哲学、战略定位、方向、目标、模式，再进一步制定业务规划、管理保障。

规划企业战略，就是通过以上系统的逻辑和方法，帮助企业将战略意愿转化为立意高远、逻辑贯通、现实可行的战略。因此，第二步也体现出专业战略咨询机构与企业自己做规划的差异。

swot分析模型：优势、劣势、机会、威胁/挑战

space矩阵：进取、保守、防御、竞争

scp分析模型：外部冲击、行业结构、企业行为、经营结果

波士顿矩阵：金牛、明星、问题、瘦狗

ge矩阵：竞争地位与市场吸引力，建立、保持、退出

……

和君也拥有自身独创的战略分析工具：ecirm模型，从企业家团队、资本、产业、资源、管理五个维度对一个企业进行分析，寻找优势与短板，判定企业类型，从理论到实际寻找企业发展的逻辑和路径。

“没有调查就没有发言权”，企业战略分析、战略规划必须建立在充分、扎实的调查研究基础之上，用事实说话，用数据说话。外部研究的重点包括周期大势、区域、产业、市场、竞争对手、标杆企业等，内部研究涵盖业务、组织管理、人员、财务、资源等各个方面，重点是资源、条件、人才、能力。通常可采用的方式包括资料研究、内外部访谈、实地走访、问卷统计、战略研讨等。通过全面深入的调查研究，不断梳理信息，层层抽丝剥茧，为制定战略奠定基础。

在汇集梳理信息、形成战略判断的过程中，对于专业咨询师或者企业的战略部门而言，核心是建立一系列的战略思维。是否能够形成全面、多维度的战略思维，是判断一个战略规划工作者专业度的最重要因素。如：

价值观思维(作为人，何为正确?企业的善恶是非标准对于事业选择、竞争方式的影响)

历史观思维(温故知新，企业的基因决定了成长为什么物种，明确约束条件及对关键战略命题的细节处理)

发展观思维(思考已经发生的事对未来的影响，动态看待企业成长、变化的过程)

全局观思维(系统、多维度思考，跳出问题本身在更高一个层面看问题)

生态观思维(各部分相互依存，互相影响，不孤立或隔绝看问题)

产业链思维(企业在产业链中的位置、趋势，从产品竞争走向产业链竞争)

竞争性思维(寻找核心竞争要素、对手弱点，以己之长攻彼之短，如小企业以速度和灵活抗击巨头规模)

归核化思维(在一个阶段企业只围绕一个核心，要么市场导向，要么技术导向)

投行思维(投行运用的法则：无中生有、虚实相生、时空转换)

资本思维(产融互动，产业与资本相生互动良性循环，产业经营与资本经营两个维度不可偏废)

价值思维(企业价值=利润*市盈率，以企业价值最大化为目标，思考影响利润、估值的各项因素配置，寻找最佳突破点)

……

这一步是将前述各项战略研究、分析判断进行成果化的过程，最终将企业发展战略规划呈现在决策者面前。战略的最终成果是有清晰完整的体系的。如战略三层次：发展战略依据公司的使命自上而下逐层展开，低层级服务于高层级的发展内容和方向，自上而下分别是事业战略(使命愿景、定位、目标)、竞争战略(商业模式、发展路径、行动计划)、职能战略(各项职能的配套，人财物信息等资源支持，战略如何分解实施)。在企业使命愿景之下，也可以按照横向划分为业务战略、资本战略、组织与人才战略。

同时，对于战略管理的体系，需要明确一个完整的战略管理体系包括了战略分析、战略规划、战略实施、战略评价。是一个根据实施情况不断进行反馈、总结、调整，循环往复的过程。只有遵循了系统的战略体系，才能保证战略不是空中楼阁、不会半途而废，能够切实落地及自我调整，避免出现很多企业家理解的“战略太虚、无法落地”的情况。

战略的逻辑、理论、方法、模型、工具虽然重要，但更重要的是搞清楚事实、全面准确理解、基于价值观和实情做出选择和安排。这一过程中往往“常识”比模型工具更重要，宁要“模糊的正确”，也不要“精确的错误”。分析和判断一个企业，很多时候，并不需要高深的认识，而是需要人情事理的把握，需要悟识和尊重“事之常理、人之常情”。

面对各行各业、各类企业，情况和问题千差万别，如何准确地感知战略方向、识别战略命题、明确战略要点，并迅速地构建起战略逻辑呢?其秘诀就是把握和君十六字战略心诀：产业为本、战略为势、创新为魂、金融为器!