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如何实施工作规划篇一

如何实施工作规划篇二

目前，crm项目实施中有两种误区，一种是以咨询公司为主导;另一种则是以crm系统厂商为主导。两种方式尽管各有优势，但缺点也显而易见。

以咨询公司为项目主导，进行crm战略咨询，大刀阔斧的进行战略变革、组织架构变革、流程再造等。这种模式往往注重企业高层战略需求而忽略基层的执行需求，是典型的自上而下的实施;常常导致战略定位做得很好，激动人心，具体实施却无法落地，不能执行。过度的变革容易引发企业潜在风险，这种风险一旦发作对于正在成长或发展期的企业可能是致命的!

以crm系统厂商为项目主导，引导企业进行crm项目实施。从需求调研、系统分析、个性化定制、系统实施、人员培训等方面，更强调系统的重要性。然而这种方式对于企业的应用起点又往往过低，注重基本的工具应用，却往往忽视了企业的战略需求，容易使项目陷入对系统功能细节的刻意追求，而忽略企业的整体协同。面对庞杂的系统功能，企业用户往往不知如何下手，从而导致应用效果不明显。

不能bpr就做bpi。

结合两种实施方式的优点，将crm项目分阶段实施，在第一阶段引入管理咨询公司的crm战略咨询，在第二阶段引入系统实施厂商的crm系统实施，一些明智的企业采用了优势互补的方式来避免两种方式的各自缺陷，事实证明，这种做法的确能够带来更好的效果，但其中最关键的战略制定和战术执行之间的衔接却难以把握：变革太过容易导致系统功能会太多太复杂，变革不足难以起到更好的效果。

当企业由于现实条件所限，无法实现bpr时，bpi便成为企业crm项目深入实施的最优选择。不同行业的企业有不同的运营模式，即便是相同行业的企业，也往往由于身处不同的发展阶段、具备不同的规模、地域不同、面对客户不同等等，造就完全不同的运营模式。基于流程做企业风险承受能力允许范围内的优化，才是crm成功实施的关键。

企业用crm系统需要解决的是业务问题，而不是熟练应用软件的所有功能，所以crm系统的应用最终还是要归结到业务流程上来。把系统实现层面上流程解释为功能点的组合，流程中的系列协同行为即可映射为系列功能点的组合，更重要的是流程将一个个静态的功能点流动起来，协同起来。

当流程可以作为桥梁有效的衔接战略变革和系统实现的时候，整个crm部署在流程的基础上变得合理有序：基于企业的战略咨询形成运营模式，基于业务需求形成业务流程，基于业务的系统实现形成系统功能点，而运营模式分解为不同的流程，每一个流程又体现为不同的系统功能点组合。

从“8颗牙齿”微笑服务深入流程细化。

“你能衡量的，才是你能管理的;如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它!”对于流程也是这样，流程的优化和细化的目标是标准化、精细化和可衡量化，实现的手段就是建立真正体现客户导向的流程绩效指标体系。

“我们企业也有流程，这些流程也是在努力体现以客户为中心呀?”国内很多房地产企业在实施crm效果不佳后这样质疑以流程为主的crm实施。然而，通过对它们的流程分析不难发现，尽管他们也进行了流程优化，但其大多数流程仍然只是粗放型的、相互之间无协作的流程，还需要在企业发展战略的基础上进行客户导向的优化和细化。

例如，管理规范的房地产企业，一般会要求客户服务人员快速接听投诉电话、及时回复客户、热情对待客户，相信很多企业都有这样的流程规范。应该说这三项要求已经体现了以客户为中心的思想了，但是从流程精细化的角度来看还远远不够，还只是一种粗放的笼统的要求。

要建立可衡量的服务标准，细化的流程应为：铃响三声后接听电话、24小时内回复客户、客户走近5秒内做出反应。这样的流程细化可以成为有效的标准化流程，并能够有效促进客户服务流程的优化，通过与crm系统的具体功能融合便可以对客户服务人员进行自动绩效评估和考核。

再如，同样是“微笑服务”接待客户，许多房地产企业的微笑服务却很难和香格里拉酒店的微笑服务相媲美。

香格里拉酒店对新员工的培训其中有一项是培训如何对客户微笑。这个在一般人眼里再简单不过的事情，在香格里拉确有着更为细化的“微笑流程”：嘴角上翘不得超过x厘米，露齿必须超过8颗，当客户走近至x米时停止手中的工作，上身微前倾角度不得超过x度，眼睛要注视客户，眼光随客户移动，客户离开至x米时恢复原来工作状态。

微笑服务不是说出来的，而是可以培训出来的。同样，以客户为导向的流程是需要细化和优化的，粗放型的流程只能使客户关系走向混沌。在流程细化和优化的基础上实施crm才能获得应有的效果。

如何实施工作规划篇三

绩效管理四个阶段缺一不可，绩效管理实施最终的效果也依赖于每一个阶段的效果。笔者在绩效管理实施咨询辅导的过程中发现不少企业特别是第一次全面实施绩效管理的企业，绩效管理实施出现了很多偏差，有些偏差甚至会对绩效管理实施效果产生致命的影响，这些偏差主要是由于理念跟不上、实施技能缺乏及企业管理基础薄弱等产生的。下面从绩效管理的四个阶段入手来与大家共同探讨企业在绩效管理实施中容易出现的偏差及改善措施。

绩效计划阶段。

绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节，公司依据整体战略目标、年度发展计划及部门和岗位的职责，通过指标和目标值层层分解的方式将公司的业绩压力层层传递给员工。员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。这一阶段企业可能会在目标值设定、指标体系制定方式等方面出现偏差。

1．追求关键业绩指标的多而全。

企业管理者认为如果不让员工都背上与他工作相关的考核指标的话，那么员工可能会偷懒或者投机取巧，只做参与关键业绩考核的工作而放弃那些没有参与关键业绩考核的部分。以上的认识有失偏颇，其实关键业绩指标之所以是“关键”就是要抓住主要的业绩进行考核，符合80/20原则就行了。关键业绩指标个数视具体岗位不同而不同，有些岗位可以在5个左右，多的可以达到8个，但是最好不要超过8个，否则就会出现“眉毛胡子一把抓”，考核没有重点之分了。至于管理者担心如何能够保证没有参与关键业绩考核的工作能够得到很好的执行，一方面我们可以通过考察日常工作计划的过程考核方式来补充关键业绩的结果考核方式，另外还需要通过其他的方式如企业文化的塑造等结合使用来实现这一目标，毕竟绩效管理只是一种日常管理的工具，不可能解决企业所有的问题。

2．忽略指标的分解与转化。

很多上级把本岗位的关键业绩指标也用来直接考核自己的下级员工。在这些企业中，主管级的指标大多数与经理级的相同，班长的指标与主管基本相同，甚至班长的指标跟经理的指标相差无几。为什么会出现这种情况呢，这是因为某些管理者们普遍担心考核自己的指标如果不直接放下去，那么他的压力无法传递；另外一方面，有些管理者就根本不具备指标分解和转化的能力。对于前一种情况来说，上级认为考核压力的层层传递是对的，但是不同的层级和不同部门及岗位的员工所能控制和影响的范围是不一样的，考核他们的指标也就应当注意范围和程度，如果把部门经理的指标经过层层分解或转化到主管和班长，那么考核的压力也就层层传递了。对于那些不知道指标如何分解和转化的管理者需要加强培训和辅导，使他们具备这些绩效管理的能力。

3．忽视被考核人的参与。

很多企业（民营企业尤为突出）认为制定考核指标和目标值是考核人的事情，不需要作为被考核人的下级参与，而且担心被考核人的参与会制造矛盾，被考核人会在指标和目标值方面与公司抬杠。这些企业孰不知被考核人的参与是多么的重要，如果被考核人本身都不理解不认同被考核的指标和设定的目标值，他们可能会满怀怨气而不能全心全意地朝着目标值奋斗，因此必须让被考核人参与讨论考核相关内容并发表自己的意见。这样，公司一方面可以让被考核人对考核的理解更加深入，另一方面公司还可以清楚被考核人在完成目标值的过程中可能会遇到的资源不足等障碍并帮助其解决。只有让被考核人参与其中，被考核人才能够更加容易接受这些考核指标和目标值，并且在工作中时刻提醒自己朝着目标值前进，绩效管理体系才能更加完善有效。

4．参考数据准备不充分。

笔者在咨询的过程中，发现很多企业的管理者不重视数据的作用，在制定指标和目标值的过程中，他们往往凭记忆或者零散的几个数据就确定某项指标和目标值，根本就没有对企业数据等做出一番分析和讨论。有些干脆就不参考数据全靠“拍脑袋”。他们认为数据跟不上市场形势和经营环境的变化，还有一些企业根本就没有数据积累。企业经营管理数据作为制定指标和目标值的参考依据是不可缺少的，特别是在第一次实施绩效管理体系的时候更加重要，否则制定出的指标体系和目标值很可能出现大的偏差，绩效管理体系的效果大打折扣。

5．指标和目标的平衡性不足。

某些公司在实行绩效管理的过程中，公司级的指标和目标值分解到各个部门和岗位时，没有考虑部门或岗位之间的平衡性，出现不同部门之间或岗位之间的指标和目标值实现难易度有不少的差异，最后考核出现诸如“责任大的部门考核结果差，责任小的部门考核结果好”等不公平现象，造成员工心理不平衡，导致对绩效管理失去信心并产生抵触情绪，最后的绩效管理实施效果可想而知了。

6．认为目标值定得越高越好。

不少企业认为目标值定得越高员工就越能够更有压力的去为之拼搏。其实不然，这些管理者不久就会发现员工因为高高在上、无法达到的目标值而怨声载道，认为公司是在变相克扣员工的薪水，员工的士气变得低落了，转而工作态度发生改变，工作马虎不认真业绩下滑。目标值定得合适才是最重要的，让员工使劲跳起来能够摸得着，让大家感觉既有动力又有压力。

7．工作计划重视不够。

不少管理者也认为审核下属的工作计划是一种对下属不信任的行为，所以也就不对下属的工作计划进行审核。我们仔细想一想，下属的工作能力和工作态度有限，看问题的出发点是下属自身所在部门而不是从整个部门及公司整体利益出发的，制定出来的计划很可能是不合格的工作计划。在企业的咨询辅导中，我们发现还有一些工作计划制定得没有符合“smart”原则，事项模糊不具体，没有时间约束，没有量化的结果约束，这些都是不完整的工作计划，也是不容易衡量的。

绩效实施是绩效管理四个环节中耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。在这一阶段，企业容易在绩效跟踪、信息记录和数据收集等方面出现偏差。

1．期初撒网期底打捞，绩效管理和日常管理割裂。

很多企业的管理者考核期初把绩效指标、绩效目标值以及工作计划定好后，在考核实施期间就不管不顾这些期初定下来的目标和计划了，到了考核期底再来进行考核打分。这是一种典型的把绩效管理和日常工作割裂开来的做法，这样的做法容易让绩效管理流于形式，期初定好的目标值和工作计划根本就没有什么指导作用了。

2．绩效信息跟踪记录不全。

企业的管理者一般不太愿意记录员工的绩效过程和结果信息，认为“份内”的事情都做不完哪有那么多的时间去搞什么绩效信息记录啊。绩效管理其实是管理者工作的重要部分，绩效管理的成效如何直接影响自身的管理业绩。没有绩效信息记录造成的结果是在与员工进行绩效沟通和反馈的时候没有足够的证据来说明员工的绩效结果以及说服员工进行绩效改正，同时对于将来的培训、晋升等也没有翔实的参考信息，绩效管理的效果大打折扣。

3．数据信息的准确性不够。

进行绩效管理就无可避免地需要各个部门来进行数据信息的收集，数据收集需要增加很多的工作量，特别是在数据基础不好和初次全面实施绩效管理的企业，数据的收集更是费劲，大家对绩效指标的定义理解不透彻或者不愿意花时间去理解，或者一些数据收集人员根本就没有参与指标体系设定的讨论而不知指标的来龙去脉，所以得出的数据结果可想而知了。数据不准确造成了绩效结果的不准确，给员工的工资奖金计算带来很大的误差，绩效分析和绩效改进也无法做到准确。

绩效考核阶段。

直接上级依据绩效计划阶段制定的考核指标和目标对员工的绩效表现进行评价，这一阶段容易在定性指标打分以及绩效考核的理念方面出现偏差。

1．定性指标打分尺度不一。

绩效考核阶段容易出现的问题之一是很多定性类的指标在不同的考核人笔下打出的分数相差很大，或者出现同一考核人打出的分数“趋中”现象。这是因为各管理者的背景等差异造成对定性指标的理解不同，他们对考核的尺度没有进行统一协商达成一致，当然也不排除部分“老好人”。出现这些情况的企业可以采用集体打分占一定比例的方法或者是“强制分布法”，在一定程度上解决这些问题。

2．对绩效考核结果运用单一。

不少人认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核结果只是工资奖金发放的依据，所以只要得出一个绩效考核系数结果就可以。其实不然，绩效考核是绩效管理的一个环节，绩效考核的结果与很多激励措施挂钩，它是员工培训、晋升和工资调整等的依据。绩效考核结果更是业绩改进的参照基础，有了这些结果我们才有了提升的基础线，才能有的放矢地投入资源进行业绩改善。出现这种问题的企业需要加强培训工作，将正确的绩效管理理念传输给全体员工并帮助他们提升绩效结果的运用技能。

绩效反馈阶段。

员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现，共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现，这一阶段企业对绩效沟通的必要性和重要性可能认识不足，以及绩效沟通的技巧需要提升。

1．认为绩效反馈没有必要。

很多管理者不愿意花时间来进行绩效反馈、交流和沟通，认为沟通没有什么必要。这些人都忽视了绩效沟通是绩效改进过程中不可回避的一项重要工作，如果没有绩效沟通反馈，上下级之间很难对下一绩效周期的预期值以及绩效改进的措施达成一致，下级很难得到绩效改进的指导和帮助，同时他也不会注重绩效改进工作。

2．绩效反馈文件走形式不具体。

在绩效沟通反馈的过程中，一些考核人和下级员工不愿意在绩效反馈文件上写上具体的沟通结果，只是写上诸如“一定要在下一周期中表现更好”之类无关痛痒的话，另一些干脆就不做任何记录。孰不知绩效沟通反馈文件记录是绩效改进的重要依据，也是作为将来培训、晋升、工资调整等激励的依据，如果记录不详细将对未来的人力资源管理和管理者自身的管理工作等带来麻烦。

3．把绩效反馈当作制造矛盾的事情。

不少企业的管理者认为绩效沟通反馈是激化矛盾的事情，有些管理者不愿意与下级之间出现不愉快，干脆就不与下属进行绩效反馈。其实这种担心是把绩效反馈看作是与下属做斗争。管理者必须把心态调整好，客观、公正、公平地对待绩效管理工作，同时加强绩效反馈沟通技能的提升，让下级员工在绩效反馈的过程中真正感受到绩效反馈给它带来的好处以及上级对自己的期望，下级员工也就会更加理性地接受绩效反馈了。

以上针对企业在绩效管理实施中可能出现的偏差做了简要的分析并提出了改善措施。企业的实际情况多种多样，绩效管理实施碰到的问题也是千变万化，任何企业都无法奢望能在一夜之间把绩效管理实施到位，毕竟绩效管理是一个系统工程，它需要很长时间的运行，不断地发现问题并不断的改善。目前很多企业包括国际性大公司在绩效管理的过程中都遇到这样或者那样的问题，可以说绩效管理是一个世界性的难题，我们必须理性地面对这些问题，找出问题的根源并对症下药，这样绩效管理实施的效果才能够大大提升。（周长国）。

来源：中人网。

如何实施工作规划篇四

从现在开始我就是需要对现在的工作有更好的认识，同时也是对公司的各方面也渐渐地有所感悟，当然我也是非常地期待自己能够有更大的成长，在公司中的发展有更好的方向。认识自己就是需要在这份工作上真正的明白自己的问题，如此才能够真正的做好自己的工作，也明白自身所存在的问题。在都有了一定的认知过后，我才更多的明白自己需要付出努力与成长的方面，才能够真正的有所付出，有所成长。

现在也是刚刚地接触现在的工作，便是需要慢慢的认清个人的问题，这样才能够真正的让自己得到成长，我相信我的未来是一定能够有更好的收获，也是能够在接下来的人生中真正的做好自己的一切。在平时的工作中我还有非常多的方面是需要去成长与付出的，所以我更是希望能够在这份工作中慢慢的熟练起来，这样才能够真正地让自己有所成绩，有所改变。未来让自己在这份工作中能够有更好的成绩出现，便是必须要更有针对性的去成长，去为自己的未来做更多的奋斗。在平时的时间也是需要花费更多的.心思，自己不断地去钻研，以个人的努力来促成我更好的发展。

要想在工作环境中有更好的成长，便是需要以更好的态度与方式来做更多的改变与促进，而与同事间较好的相处是一定能够促成我更好地发展，也是能够为自己的人生换来更好地成长。与同事间的交流可以更好的明白公司这些年的发展情况，也能明白更多的小八卦，当然还能够在工作上学习到更多的知识，所以在社交方面是非常重要的，也是需要下更多的功夫与努力。

如何实施工作规划篇五

如何实施工作规划篇六

如何实施工作规划篇七

每逢年底年初，公司人力资源部的一项重要工作即是公司的年度绩效考核实施，这不仅仅是关系到每位员工年终奖金数额的事，员工更是会把这次年度绩效考核结果看作是对过往一年工作的评价，而人力资源部的“绩效经理”、“绩效专员”岗位工作者作为绩效考核组织实施的“一线推动者”，其感受到的压力更是直接而特别的。

通过多个企业考核实施“一线推动者”在实际实施过程中提出的问题进行汇总，尝试站在组织的角度对问题进行分析，并对考核实施“一线推动者”提出解决的参考建议。

绩效考核受质疑，怎么办?

整个考核实施过程中，员工的最大质疑即是“绩效考核有什么意义?”、“绩效考核是否会流于形式?”有的时候，这种质疑多了，不仅员工会在一开始就对绩效考核表现出不良情绪，连“一线推动者”也会对自己的工作产生怀疑，进而最终产生“畏难”情绪。

分析原因，其实这种质疑的产生往往与企业过往的管理历史有关。以国有企业为例，大多国有企业在九十年代末就引进过绩效考核机制，“月度评价”、“末位淘汰”成了那个时候绩效管理中的时髦词汇。但往往都因为诸如“考核周期过于频繁”、“强制比例机制设计不够合理”、“过于强调负向激励”等考核设计中的缺陷而最终在运行了一两年之后销声匿迹了。因而“流于形式”成为了绩效管理中的另一个时髦词汇，也是多数老国有企业中的员工对于绩效考核的“定格式”认识。

建议：

“一线推动者”需要时刻提醒自己，绩效考核是个长期的事，这一点也是需要和其它员工交流、传递的。只有时间久了，绩效考核才能够促使员工的工作行为慢慢转变，内部的工作文化慢慢形成;而且，绩效考核需要一步一步的推进，在推进的过程中要修正和完善。

分析老国有企业在过往绩效实施中出现的问题，很大程度上就是期望一次把绩效考核做得完善，诸如运用“指标”、全部“量化”、“月度”考核、“末位淘汰”……但实际当时的很多企业并不具备这样实施的条件，比如缺少相应的数据积累无法形成指标，形成了指标也难以量化，管理基础较弱而月度考核占用过多管理资源，这样“强行”实施的考核，结果必然会受到质疑，但是“末位淘汰”的机制摆在那又会成为管理者的难题……这样的考核必然会导致最终的流于形式。

因而，在新一轮推行绩效考核时，需要认清管理的现状和公司的特点，尝试着逐步推进的考核方式。比如某些企业管理资源有限，先采用季度甚至半年度的考核方式;有些企业绩效目标难以制定，先采用部分目标量化结合绩效总结的方式考核;有些企业现阶段还不适合搞全员绩效考核，就先把干部述职做起来。

部门配合不积极，怎么办?

整个考核实施过程中最重要的一项职责，即是按照绩效考核的时间要求，顺利推进每一步工作，但是烦琐的“发表”、“收表”、“汇总数据”，都会成为一只只“拦路虎”。一方面，公司内部正常运营工作紧张，各部门都会强调工作是第一位的，不能因为绩效实施耽误了正常的经营工作;另一方面，“发表”、“收表”、“汇总数据”这类工作往往是考核实施的“一线推动者”承担，他们在企业中的层级往往不会太高，在催促其他部门及时完成绩效工作时往往都是在面对“上级”，处于劣势地位。

因而，在一部分国企，尤其是刚刚开始建立绩效考核机制的国企，实施进程总是会显得有些拖沓，不太顺利的。这也是考核实施的“一线推动者”在绩效实施过程中压力的一大来源。

通过对多个国有企业发生的这类问题进行分析总结，发现这种情况多发于新建立绩效机制的企业，在这类企业中尚未形成绩效文化，大家对于绩效考核的理解和重视程度还不足，对于具体的操作办法也掌握的不够深入。

建议：

在考核的过程中，公司领导需要对考核的整体原则及实施方案进行把握，公司中层管理者是绩效考核实施的中坚力量，需要承担考核的评价和考核的反馈工作，而人力资源部则是负责绩效考核中的各具体实施环节。这种责任的明确使得绩效考核的工作有效的落实到了公司各层面，而不是把全部的压力集中在人力资源部。同时，这种角色和责任的明确，也促进了员工对绩效考核的理解，明确了自己在绩效考核中的角色和应该承担的责任。从而帮助人力资源部在绩效实施推进中能够更顺利一些。

第二，为了达成绩效考核工作的顺利推进，建议人力资源部多做一些“服务性”的工作。很多时候，如果留心一些，会听到员工在绩效考核工作中抱怨“绩效考核总结不好写”，“绩效评估办法不清晰”等。这些往往会成为耽误绩效考核时间进程的关键影响因素。这就提示了“一线推动者”需要通过一些细节性的工作，促进绩效考核的顺利推动。

比如在绩效考核之前制定详细的考核日程安排，并且明确各主体在里面需要承担的角色和提交的工作成果，事先做好沟通和时间确认工作;在绩效考核实施的过程中，提前一到两天单独提示某些可能造成“时间拖沓”的主体按时完成工作，并主动询问是否存在某些问题或困难;细化考核环节中的各类表格，包括将表格中填写的内容细化、具体化。空泛项目的表格总是不如具体项目的表格填写起来容易。包括在表格中填写样式、样例等;在考核实施每个阶段工作完成之后，及时向部门经理或公司领导汇报相关的进展情况，以便于采取相关的工作举措;在绩效反馈环节，除了明确反馈工作的时间要求，提供给反馈者其下属的绩效考核成绩外，同时提供一些绩效反馈中运用到的沟通技巧，甚至在必要时整合一定的资源也加入了此次反馈工作中。

这些细致的工作可以有效的帮助“一线推动者”顺利的推进绩效考核工作。当然，如果公司有条件，通过运用her等人力资源管理系统，能够有效的控制绩效考核实施过程中的工作进程和工作质量，对于绩效考核实施按照时间进程顺利推进，能起到事半功倍的作用。

评估分数差异大，怎么办?

在绩效考核实施的整个过程中，考核实施的“一线推动者”除了担任“组织实施”的工作，还要承担一部分专业技术工作。对多个国有企业的考核实施过程中面临的这类问题进行分析总结，发现集中的技术工作或者说是“技术难题”是对于绩效考核分数的处理，准确地讲，是对于多个评估主体参与评估后形成的考核分数差异的处理上。

在绩效考核实施的工程中，往往存在着评估主体不同的情况。比如各部门经理评估自己部门的员工，各分管领导评估所分管领域的员工，或者由于工作关联关系不同，不同的员工对于与自己有工作关联的员工进行评估。这种分管、关联关系的评估必然会造成多个评估主体，由于个人打分习惯不同、所把握的尺度不同，评估分数之间存在一定的不可比性。而分数会直接关系到员工的“绩效工资”、“奖金”，因而也成为人力资源部最“紧张”的问题之一，也会成为员工中提出“公平质疑”的问题之一。

建议：

首先，在绩效评估中尽量的采取有“交集”的评估主体，同时尽可能的采取“大样本量”。如各部门副总的参与会平衡到多个部门，而员工采取全员评估方式也会使得这种交集增大。当重合的样本越多，不同的样本越少，即使个人打分习惯不同，评估所把握的尺度所造成的差异影响会越少，评估的一致性也就比较高了。样本量大也是同样的道理。当评估的样本量越大，其由于个别评估差异所造成的影响会越小，评估的一致性也就比较高了。

其次，就是统一评估标准。有些时候，由于一些诸如被评估者的工作只被少数人了解，或者担心考核工作量过大等客观因素的存在，评估无法实现“交集”或者“大样本量”。此时，各评估者评价标准的统一，就会成为提升评估一致性的关键举措了。尽可能的回避各评估者个人打分习惯的影响，促进对于评估尺度的把握，提升各评估者的评估一致性。考核实施的“一线推动者”可以通过“评估标准培训”、“试评估”等方式，在绩效考核打分的前期先促成评估者对于评估标准的有效统一，然后再开始真正的绩效考核评估。此时，各评估主体之间的评估差异已经在一定程度上降低，由于评估差异造成的评估结果不准确的风险在一定程度上被控制了。

最后，在通过评估主体控制和评估标准控制两步之后，对于评估中仍旧存在的差异，可以采取数理的方法进行校正。比较常用的校正方法包括平均数校正、组织绩效数值校正、z分数等方法。需要值得注意的是，每一种校正方法都存在者他的假设前提。z分数的校正，其前提是“认为各被校正单元是一致的”，即认为各被校正单元的绩效表现是基本一致的。只有在明确了校正前提的情况下再进行校正，才可能是有意义的校正。

以上针对其中比较具有代表性的三个问题进行了分析，并提出建议。同时，在此给“一线推动者”一些思想层面的建议：在绩效考核实施中多想想“组织”，“在绩效考核中要收益什么”，再循序渐进地推动公司的绩效考核工作，再以此为基础解决绩效考核中出现的实际问题，相信在绩效考核实施的工作中，无论是对于组织还是个人，能够起到事半功倍的效果。

如何实施工作规划篇八

如何实施工作规划篇九

如何实施工作规划篇十

如何实施工作规划篇十一

随着社会的发展进步和人们生活水平的提高，指南已经成为我们日常生活中不可或缺的一部分。然而，要想真正高效地实施指南，我们需要具备一定的技巧和方法。在这篇文章中，我将分享我对如何实施指南的一些心得体会。

首先，要认真阅读指南。在使用指南之前，我们应该花时间仔细阅读指南的内容，并了解其主题和目标。只有当我们了解了指南的要求和要点，才能更好地践行和实施指南。此外，深入阅读指南还能帮助我们掌握更多的知识和技能，提升自己的综合素质。

其次，要分析指南。在阅读指南之后，我们可以分析指南的结构和要求，找出其中的关键信息。我们可以使用标记和标注的方式来整理指南中的重要内容，以便更好地理解和记忆。通过分析指南，我们可以更好地把握指南的核心意义和要求，并能够更加准确地履行和实施。

接下来，要制定实施计划。在理解了指南的内容和要求之后，我们可以根据个人情况和实际需求制定一个实施计划。实施计划应该明确具体、合理可行，并且要根据指南的要求进行细化和调整。制定实施计划时，我们可以设定时间节点、列出具体任务和目标，并搭配相应的措施和方法。

然后，要付诸行动并持之以恒。在制定好实施计划后，我们就要迅速付诸行动，并保持持之以恒的态度。实施指南并非一蹴而就的事情，需要我们不断努力和坚持。在实施过程中，我们要解决可能出现的问题和困难，并及时调整和改进自己的方法和策略。只有坚持不懈地付诸行动，才能真正实现指南的目标和要求。

最后，要总结并反思。在实施指南的过程中，我们要时刻总结经验并进行反思。我们可以记录下实施过程中的收获和感悟，并思考自己在实施过程中的不足之处。通过总结和反思，我们可以更好地发现问题所在，并从中吸取经验教训，以便在下一次实施中不再犯同样的错误。总结和反思是实施指南的重要环节，也是我们不断提升自我素质和能力的关键。

总而言之，实施指南不仅仅是一项任务，更是一种自我约束和行为规范。要想高效地实施指南，我们需要认真阅读指南、分析指南、制定实施计划、付诸行动并持之以恒，最后总结并反思。只有通过不断地实践和总结，我们才能提高实施指南的能力和水平，从而实现指南的真正价值。相信将来，随着我们的不断努力和提升，我们能够更好地实施和践行各种指南，为社会的发展和进步贡献自己的力量。

如何实施工作规划篇十二

一、学习目的：

为更好地胜任素质教育形势下的教学工作，适应实施素质教育的需要，不断完善自己，全面提高自身素质，转变教育教学思想，把握现代教育理念，提高教育教学能力。

二、时间安排及学习形式：

（1）按时参加学校及上级部门组织的学习、培训、验收。

（2）积极参加教研组不定期的学习。

（3）主动利用业余时间自修。

（4）计划利用假期时间自修。

三、继续教育学习：

教育大计，教师为本。21世纪的教育应该是开放的、创新的教育，中小学教师必须树立适应新时代要求的教育观、人才观和质量观；必须掌握必要的现代教育技术；必须能够积极参与教育科研，在教育教学中勇于创新，否则将无法适应21世纪教育改革和发展的需要。因此，巩固专业思想，热爱教育工作，提高职业道德修养水平和掌握行为规范，提高所教学科教学方法，进一步掌握教育教学常规，提高课堂教学技能，才能适应新课改的需要。在新的一年中，我必须加强教师基本功训练，具体做到：

1、加强三笔字、简笔画、普通话的训练。

2、加强教师现代教育教学信息技术训练。

3、加强计算机运用的训练。

4、积极参加学校的各类教研教改活动，如各类观摩课、研讨课、优质课、公开课、示范课活动。

5、加强备课组教研组教师间的相互听课活动。

6、积极参加每周一次的教研组业务学习。

7、自订3本以上继续教育书籍，做好读书笔记，做到有计划、有内容、有心得，年终对照计划进行检查。

8、提高试题设计能力。至少完成两分试卷编制及考试情况自我分析。

9、充分利用学校网络资源，观摩教学实录，学习课件制作。

10、每周进学校图书室2小时以上。

如何实施工作规划篇十三

庐江县乐桥镇桂元村苗木花卉基地项目，省财政专项补助资金5万元，项目建设以苗木花卉种植为重点，示范推广优质苗木花卉种植和技术培训。为抓好该项目的实施，按照安徽省选派干部项目资金管理办法和项目申报实施内容，特制定本实施方案：

一、实施范围。

项目建设以苗木花卉种植为重点，建设苗木花卉基地120亩，开展生态种植技术培训，聘请技术人员开展技术指导和服务，根据项目建设特点，选择在乐桥镇桂元村吴庄村民组村林场荒山实施本项目。

二、实施时期。

自2012年6月开始至2014年6月结束，时间两年。

三、实施内容与资金预算。

桂元村委会与承包人双方本着互惠互利的原则，共同投资12.5万元建设苗木花卉基地，桂元村将省财政专项补助资金5万元入股，承包人自筹7.5万元。承包人每年支付林场土地租金3000元和投资分红收入12000元，租期为15年，计划实现收入227570元。

四、保障措施。

1、成立组织强化领导。拟成立由村第一书记任组长、村两委其他成员组成的项目实施小组，制定项目实施方案，协调解决项目实施过程中遇到的各类问题。

2、强化项目实施，确保项目质量。一是加强先进农业技术的的6。

推广应用，以县内外技术部门作为技术支持，确保项目的科技应用水平的提高；二是加强对实施过程中的质量监管，严格项目管理，组织农业技术人员和相关专家全程进行检查监督。

3、强化资金管理，确保专款专用。一是设立资金专户，项目扶持资金进入项目专户；二是制定有关资金使用管理制度，明确专款专用，严禁挪作他用；三是明确责任实行一支笔审批，杜绝多头开支；四是实行县级报账制管理，根据建设实施进度，并经相关责任人员审查通过后，划拨专项资金。

4、坚持建管并重，充分发挥项目效益。在项目建设中，将始终坚持两手抓，即抓项目建设、更抓管理。一是健全管护制度，强化项目管理责任；二是探索管理体制，推行项目有效运行模式；三是发挥示范辐射效应，确保项目经济效益和社会效益最大化。

庐江县乐桥镇桂元村委会。

2012年8月28日。