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银行管理论文城市商业银行竞争力篇一

摘要:随着我国经济实力的不断增强以及时代环境的变化，企业发展所面临的内部环境和外部环境正在不断变动。过去企业的绩效管理方式已经无法完全满足当前企业发展的需要，在管理、决策和竞争等方面都暴露出很多问题。而平衡计分卡是当前国际公认的企业绩效管理的有效方法。平衡计分卡为企业提供了一种行之有效的管理方法，改进了传统财务指标的不足之处，实现了财务指标与非财务指标的均衡发展，同时还可以实现企业内部与外部的平衡，长短期目标之间的平衡，以更好的推动企业的发展。在进行企业绩效管理过程中，对平衡计分卡进行科学、合理的应用不仅可以提升企业的竞争力，而且还能推动企业的健康发展，更好的实现企业的战略目标。

平衡计分卡是现在的一种新型企业战略管理应用工具，为企业绩效测评提供了全新的方式和新的视角。平衡计分卡可以通过对顾客、财务、工作创新及运作流程的研究来对相关指标间的关系进行研究，以实现年终业绩绩效考核改进，进一步提高企业的整体管理水平。

一、平衡计分卡概述。

(一)平衡计分卡的概念。

平衡计分卡由美国学者罗伯特、卡普兰、大卫诺顿三人共同提出的一个适用于企业经营绩效测评财务和管理的指标体系。它有着两大特点：评价绩效的指标体系、战略管理系统。利用这两个特点以期用完备的四套指标体系来对绩效做一个权衡。计分卡不但能够体现出企业发展战略与绩效管理之间的关系，而且还能构建一个具体的、完善的指标框架体系。同时，平衡计分卡有效的弥补了传统财务指标中存在的缺陷，使企业对自身的发展情况有个全方位的了解，同时还能够对企业无形财产进行有效监督和管理，该过程涉及到的内容主要包括：(1)学习创新和成长性的；(2)客户价值观；(3)内部业务操作流程；(4)财务方面的。平衡计分卡通过对上述四个方面的分析和研究，可以准确了解和掌握他们的内在联系，从而有效的实现了外部衡量与内部衡量、企业长期与短期目标之间的财务与非财务、成因和结果以及有形资产和无形资产之间的平衡。平衡积分卡很巧妙的构建一个完整的价值链，并在此基础上进行运作，将其影响力传递到整个体系中以获得明显的功效，不同企业之间的竞主要是平衡计分体系中价值链之间的竞争，有效权衡了bsc各层面的平衡。要清楚的是计分卡的“平衡”并不是指“平均”。平衡只是相对来说的，没有绝对的平衡。平衡计分卡中的平衡也即是各相关利益者之间的平衡。按照现代经济学的观念来看，企业实质是一系列的契约关系，每一个与企业有关联的单体都有着存在的必要性和可能性，正是因为各种要素结合在一起组成的合力有效的推动了企业的发展，在前进道路上某一些与企业有联系的利益集团可能会对企业的发展产生一定的影响，但是从长远角度来看，不能简单的对单一集团的利益进行分析，而要兼顾和折衷各个与企业有关联的利益集团，找到各利益集团的平衡点，只有这样才能保证企业的发展，而bsc就能够实现对主要利益者的平衡与协调。

(二)平衡计分卡的主要内容。

管理阶层的稽核指标体系会对员工的行为形成强烈的刺激，科学、合理的测评体系可以促进企业员工正确的行为。其传统的财务会计评测指标会给人误解的信号，比如在投资收益和股份盈亏上会做出不正确的测评，对持续的提高和创新有一定的偏移。平衡计分卡中包含着评价、衡量指标，这些指标可以很好的说明已经发生行为所产生的效果。另外平衡计分卡通过对顾客的满意度，和内部工作流程及一些创新活动进行测评来补充财务衡量的指标，业务指标是企业未来财务绩效的驱动力。平衡计分卡主要来对员工的绩效进行考核、评估，员工的绩效管理是企业长远战略目标中的重要的组成元素，绩效的管理一定要基于企业的战略和平衡计分卡标准来执行。基于企业战略的前提下，采取科学的管理观念，将绩效管理打造为一个全面且系统的动态调整过程，要将绩效管理定位在内部产业运营和人力资源的管理环境中去实行，整个系统要具有目的性、整体性、有序性、关联性、动态性以及适应性等特征。在平衡计分卡的战略管理框架基础上，利用四个环节周而复始、持续不断的对企业绩效进行管理，找出影响绩效的关键因素，并且通过分析获得关键性的绩效分析指标。因此，平衡计分卡要与企业战略进行无缝衔接，促进战略的有效实施，建立平衡计分卡遵循以下步骤：首先要明确企业未来的规划和发展战略，这样就可以将组织战略演变成为一系列的度量指标，接下来就是将战略与企业员工的短期目标进行衔接挂钩，为员工制定相应的行动计划，为员工提供战略实现的方法，并督促员工在实现战略的过程中及时反馈和诊断相关问题，最后就是要建立绩效管理评价体系，对员工进行职业生涯的规划和绩效奖励，以提高企业整体管理效率。

平衡计分卡有一个很形象的比喻，把它比作机舱里的报表读盘和指示器，也就是说它可以向高层管理者提供企业许多方面的详细信息。主要有以下优势：平衡计分卡可以说是当今企业战略管理的主流手段，以企业的经营管理和未来期望作为基础，根据自身企业的战略性质和经营方式来设计具体的评价指标，所以具有很强的战略导向性，可以将财务和企业战略目标有机的结合起来，成为评价员工绩效的桥梁。另外，企业还可以利用计分卡来对外界始终保持一个跟进的适应性。平衡计分卡可以赋予整个企业整体意识，几乎影响到企业业绩的所有重要表指标。平衡计分卡不仅是一种测评体系，而且它有助于企业员工在这种评测体系下获得突破性的业绩，进而预防管理人员为了实现一些短期的、次元化的行为而牺牲某些特定职能。平衡计分卡在沟通反馈方面是企业员工努力工作的一个向标，向管理阶层的人员及时反馈客户和投资者的明确信息，对于每一个部门的员工而言，平衡计分卡上的各项指标都是清晰、易懂、容易沟通的，这就确保了整个评价体系的可见性和透明度，也能更加的方便让企业目标、个人目标及战略目标的联系。在企业内部，通过平衡计分卡可以建立知识网络，在近距离范围内工作的员工通过获取访问权限在客户服务端和流程改进方面顺利进展各项工作。同时企业内部还可以在计分卡的计量、标准制定、评价奖励中进行相互学习和交流，从而促进企业人员形成统一的企业发展战略目标。

二、企业绩效管理概述。

(一)企业绩效管理的概念。

绩效管理来源于绩效考核。绩效考核已经有着很多年的发展历史，首先绩效管理是一个完整的系统，其可以实现管理者与员工的沟通，从而保证企业完成自己制定的绩效目标，从而实现企业的愿景和发展战略。其次，绩效管理是用来实现管理员工和雇员的个人绩效的系统，最终的目标是整体实现组织绩效考核，而根本目的是推动组织战略的有效进行。同时，绩效管理要注重对员工绩效的考核，其员工的绩效又影响着组织绩效的实现服务，其可以将员工和企业有效的联系在一起，推动绩效管理的地位上升到一个更高的地位。最后，发展战略实施过程中，绩效管理还要做好监控工作，加强对各种行为的观察与考核，从而确保战略性目标的有效完成，针对知识技能、员工动机，让无形的资产有效的为企业创造价值。

(二)企业绩效管理的目的。

第一，绩效考核结果主要的目的是用来进行薪资的分配与调整，只有这样将薪酬与绩效挂钩，员工才能有提高绩效的动力来源。第二，为更好的合理分配人力资源，合理实现员工的岗位变动。如果某些员工绩效突出，知识技能等方面允许胜任更高级的任务，就可以变动员工的所在工种，让其在更好的岗位发挥其最大的能力，为企业带来效益。所以，绩效管理可以很好的评估一个员工是否适应当前的岗位。第三，通过绩效考核，来明确员工的不足之处，以便对员工采取针对性的培训措施，提高工作能力，在最终的绩效考核结果中让员工认识自己的成功之处和不足之处，然后与管理人员达成共识，更好的实现企业的发展战略计划。第四，为其他的过程提供一个良好的反馈信息。这些过程包括人力资源、工作分析、招聘选拔和技能培训等。以便为企业管理人员提供一个综合的信息，然后为员工制定相应的工作任务，保障“物尽其用”。在战略目的上要求绩效管理系统将员工的工作活动以及成果与组织目标保持一致，促进组织战略。

(一)确定项目及启动。

实施平衡计分卡需要在按照时间的长短和项目的触及范围以及企业对这个项目的投资进行程度来决定。先确定企业的战略、公司内部计分卡的设定、以及各层次的分解。这一工作中为了减短实施过程所需的.时间，要增进平衡计分卡与能力发展以及浮动薪酬的链接。其次，还要落实平衡计分卡软件系统的实施，规划好实施所需的时间后启动项目，这时就需要企业管理高层部门大力支持与参与，通常情况下企业要组织一个高层促进委员会，选派出一个项目的管理者，这个企业项目的管理者要监督项目的有效实施，要做好分析和制定公司的战略，严格审批相关部门设定的平衡计分卡指标，组织专门的项目小组，实时的协调和监督实施工作。跟踪项目的进展情况，以高标准严格要求自己和实行项目的工作人员，坚信公司的发展战略，竭尽全力倡导变革，有效传达平衡计分卡的有效之处，大力推进项目的开展，协调团队之间的工作流程，充分发挥企业内部的各种优质资源，正确规划企业从事经营范围，合理分析企业的内部优势、劣势，提升企业的核心竞争力，制定出合适企业自身发展的战略目标和未来愿景，为公司的成功贡献自己的力量。

(二)明确指标关系和强化企业管理。

完善企业内部的考核体系，根据平衡计分卡技术可以实现对员工的有效考核，并对其进行适应的惩奖。建立健全的考核体系，将企业员工的奖金、教育培训、晋升等与计分卡实际情况相结合，构建一个有效的管理闭合回路。在进行薪酬分配时，要对一些出色的员工进行奖励，以便能更好的鼓励优秀员工再接再厉，为其他周围人塑造一个优秀榜样。另外，还要对一些工作完成不佳的员工采取合理的惩罚措施，要做到赏罚分明，树立一个做出业绩必定会被奖励，而吃薪水却不认证工作的人肯定会受到相应的惩罚，慢慢的将发展战略灌输于每个员工，逐渐形成一种优良的企业文化。通过计分卡来分析员工的的绩效问题，然后对员工的不足之处采取针对性的培训措施，对员工的知识进行更新和补充，对优秀员工进行提高性的深造。通过绩效管理测评来确定晋升资格，建立优胜劣汰的晋升机制，深入分析员工的能力，让优秀的员工担任重要部门的工作，使其平衡计分卡能够对员工的业绩和能力进行有效的评估，这样可以有效的激发员工的工作热情，提高企业的整体绩效水平。同时需要注意的关键点就是要将计分卡合理的与企业管理控制系统相结合，恰到好处的融入到企业的战略形成、目标制定、实现目标、预算管理、差异分析、和管理反馈的计划与测评控制循环系统中去.

(三)提高员工素质。

平衡计分卡战略绩效管理系统是人力资源管理中的重要组成部分，而人力资源属于企业的无形资产还是企业管理运营系统中的重中之重。计分卡的实施要依赖于企业管理基础，不能孤立存在，要和人力资源管理基础以及企业运营管理部门基础进行紧密联系。另外，企业人力资源的管理要具有人性化，在奖惩方面要把握一个“度”，这个“度”就是计分卡中重要的评价指标，如何去设定这个衡量值，要根据企业实际情况与员工的业绩进行制定科学的奖惩措施。人力资源的管理要合理化、公开化、规范化，要将企业战略深入到每一个企业员工心中，使得平衡计分卡标准的每一个层次都能够有效的交流与实施，最后达到预期的目标。并且企业内部要有一个高级的信息系统，确保计分卡的解决方案中的所有有用数据成功收集、分析与传达，使得信息更加可靠、及时、快捷。以期让员工在这些信息中认识到自己的缺点，并不断按照计分卡中的要求来严以律己。企业员工的素质高低是决定企业发展战略是否能有效实现的前提条件，只有全体员工的整体水平趋于企业文化水平附近，才能确保企业的效益与计分卡的实施。平衡计分卡的实施主要是为了管理员工的绩效，需要员工的自主参与和管理人员的合作才能实现绩效管理，而且员工专业知识水平的高低与个人素质影响着平衡计分卡的设计标准和是实施的最终效果。因此，组织内各个岗位的员工要对企业产生情感承诺和工作行为契约，在情感上员工首先要认同企业的发展战略和绩效管理的评价标准，管理人员要动员员工认同企业的价值观和发展方向，让员工为自己获得的薪水付出相应的劳动，为企业做出贡献，在工作的连续性上要符合企业对连续工作的要求。定期为员工举行培训活动，从生产知识和个人素质上全方位的培养企业员工，提升员工的工作能力，进化员工的思想状态，这样，员工才能在绩效的行为、态度、结果三个层面上全面的支持平衡计分卡的四个方面的不同视角做出的管理工作。

四、结语。

总之，平衡计分卡为企业提供了一种行之有效的管理方法，改进了传统财务指标的不足之处，实现了财务指标与非财务指标的均衡发展，同时还可以实现企业内部与外部的平衡，长短期目标之间的平衡，以更好的推动企业的发展。在进行企业绩效管理过程中，对平衡计分卡进行科学、合理的应用不仅可以提升企业的竞争力，而且还能推动企业的健康发展，更好的实现企业的战略目标。

参考文献:。

银行管理论文城市商业银行竞争力篇二

目前，我国的科研项目绩效评价指标体系还处于探索阶段，加之科研项目种类的复杂性，要建立完善的项目绩效指标体系困难重重。财政部年印发的《财政支出绩效评价管理暂行办法》及年出台的《中央部门预算绩效目标管理办法》，对绩效管理提出了指导性的意见，却没有更多地提到具体可行的评价指标。从山西省省直部门科研项目绩效管理现状来看，部分单位逐步进行了关于绩效指标的探索，但其应用范围还很小。另外，科研项目种类很多，往往不同的项目都有不同的资金管理办法，绩效管理实施起来较复杂。按照国家规定，科研项目分为基础类、公益类、市场导向类和重大项目类。各类项目都有自己的特点，如基础类项目突出创新导向，公益类项目突出重大需求，市场导向类项目突出企业主体，重点项目类突出目标导向。在绩效管理实际工作中还存在着“重结果、轻过程，重共性指标、轻个性指标”的问题，绩效管理可执行性差，而且在执行过程中也没有具体的、切实可行的执行方案，往往流于形式。绩效管理粗糙，容易造成大量资金沉淀。有内部人士曾提到：“很多项目设置随意，需要花多少钱也很随意。有些项目财政部门把钱砍掉一半，要钱的部门还是很高兴地认可了。”

2绩效管理与平衡计分卡。

绩效管理的方法大致有4种，分别为平衡计分卡、关键绩效指标法、目标管理考评体系、360度考评体系。绩效评价中目前应用较为广泛的评价技术是关键指标分析技术和平衡计分卡技术。平衡计分卡是指通过战略目标，利用财务状况、客户服务、学习与成长、内部业务运作这4个维度之间的相互影响关系来展现组织的战略轨迹，实现绩效考核及后期修正的目的。平衡计分卡赋予4个层面一定的权重，以便更科学地分析绩效全过程。人们通常称平衡计分卡是加强单位战略执行力的最有效的`战略管理工具，它能为科研项目的绩效目标提供强有力的支持，提高项目的整体管理效率。

银行管理论文城市商业银行竞争力篇三

中国企业重视绩效评价是最近几年的事，从中国企业迈向市场经济的这来看，绩效评价经历了四个发展阶段：

“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。

“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制;依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。

“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性(统一划齐)、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。

“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。

目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段——量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗?我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略?是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节?最后，我们发现一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制——这就是绩效与战略的脱节。

”绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略。——最后保证战略同绩效的有机联系。

而研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展：

第一，是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的kpi(关键业绩指标)体系。

第二，是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡(balancedscorecard)。

对kpi指标体系的述评。

kpi指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。在建立kpi指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的kpi指标。

kpi指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。

但是由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面取得突破。与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。

目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据gartnergroup的调查表明，到为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由williamm.mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。

银行管理论文城市商业银行竞争力篇四

摘要：绩效管理是战略人力资源的核心职能之一，是企业战略实施的有效工具，本论文采用理论联系实际的方法，把其与汽车制造企业绩效管理联系起来，从战略的角度对平衡计分卡进行论述，以便对把平衡计分卡这种战略性工具引入人力资源绩效管理中进行初步探索。

一、平衡计分卡的基本内涵。

平衡计分卡（balancedscorecard）是罗伯特。s.卡普兰和大卫。p.诺顿经过为期一年，对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后发明的，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中，后来扩展为一种战略管理工具。《哈佛商业评论》将bsc评为75年来最伟大的管理理论。在世界著名的战略咨询公司bain&company针对大型公司所做的一个关于管理实践的大型调查中显示：，全球财富1000强的960家被调查企业中使用率为57％。另据有关专家介绍，目前中国大概有100多家企业在应用bsc技术，已经有一些企业获得了成功。平衡计分卡包括四个层面：顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度、财务角度。

（1）更加有效地实现战略性执行。平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过指标的设计，把组织的战略和一整套的衡量指标联系起来，通过逐层分解细化指标，从四个维度出发，将企业战略同每个部门以及员工的个人工作结合起来。

（2）增强了绩效衡量的全面性。平衡计分卡将战略分成四个不同维度的运作目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标。它改变了评价业绩主要依靠单一的财务指标的方式，使企业在考虑财务指标的同时，还要考虑其他非财务指标。

（3）切实提高激励的有效性。平衡计分卡体系通常将激励性奖酬与目标中的计分卡措施联系在一起，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩，薪酬的任何变化都可以从平衡计分卡中找到根源。

根据汽车制造企业所固有的企业特征并结合平衡计分卡基本理论，文章按照如下的逻辑思路设计出一套绩效评价指标体系。

1.财务维度。

平衡计分卡绩效评价财务维度指标主要分为三个方面：盈利能力、偿债能力以及营运能力。

偿债能力是指企业运用其资产偿还短期债务和长期债务的能力。它反映了企业是否能够保证偿还到期的债务，决定着企业的健康发展。速动比率、资产负债率、现金流动负债比率，这三个指标能很好的评价汽车制造业公司的偿债能力。

营运能力用以评价汽车制造企业的经营运行能力，它表征着企业充分利用企业特长以增加企业价值的水平高低。反映汽车制造企业营运能力的指标有资产周转率、应收账款周转率以及存货周转率。

2.客户维度。

汽车制造企业绩效评价的客户维度指标，主要从市场竞争、客户满意以及售后服务三个方面综合进行选取和设计。

产品市场方面表明企业产品在市场上的竞争能力以及所处地位。对于产品市场的评价，主要有三个指标，分别为市场占有率、销售增长率以及客户获得率。客户满意是客户对企业提供的产品或者服务的直接性评价。客户满意度、客户忠诚度以及客户投诉率是评价客户满意方面的三个主要指标。对于售后服务方面的评价，主要从服务内容全面性、故障判断以及技术支持三个方面进行衡量。

3.内部流程维度。

汽车制造企业内部流程主要由研发、生产以及物流三个阶段构成。

生产阶段绩效评价指标可以采用优质品率、生产自动化程度以及设备先进程度三个指标。优质品率反映出企业生产产品中质量优秀的产品所占的比率，优质品率是反映企业生产质量的重要指标。

研发阶段的绩效评价，可以采用新产品贡献率、研发经费占销售收入比率以及研发经费增长率三个指标。其中，新产品贡献率的值越高，反映汽车制造企业的技术创新能力越强，说明企业发展的后劲越大。

在物流能力评价方面，选取了配送完好率、发货准确率以及仓储缺货率三个指标来进行综合绩效评价。

4.学习与成长维度。

对学习与成长的重视，就是对未来的一种战略性投资。这种投资应首先应是对员工满意的投资。其次，企业应该重视对员工能力的考核以增强员工创新能力、学习能力以及组织能力。再次，汽车制造企业要不断加强员工培训。

员工对企业的满意程度可以从三方面加以衡量：首先是员工对工作环境的满意度；其次是员工对薪酬的满意程度；第三是员工对管理者的满意度。对于汽车制造企业员工能力的评价主要包括三个指标，即专业员工拥有率、员工学习能力与员工创新能力。员工培训是指通过一定的教育训练手段，来提高员工工作能力，改进工作态度，提升专业技能，并实现员工的自我发展。评估员工培训方面的指标主要有员工培训率、培训投入以及员工培训周期三个指标。

银行管理论文城市商业银行竞争力篇五

摘要：

本文就我国城市商业银行引入平衡计分卡的必要性进行分析，从五个不同的角度讨论了如何构建城市商业银行的关键绩效指标体系，以台州市商业银行为例设计了战略地图和银行经营绩效评估表，促进城市商业银行加强经营管理和风险控制，切实提高经营效益和核心竞争力。

关键词：

目前我国城市商业银行呈现资产规模扩张趋缓，资本补充显著加快，资产质量不断改善的趋势，但城市商业银行的盈利能力与资产规模关系不大，而且其经营状况，在地域上长三角地区要明显好于珠三角地区和内陆地区。大多数城商行没有明确的市场定位，客户规模过大，信贷相当集中，其中不乏地方政府的市政贷款和指定贷款。其实城商行在中小企业业务中，具有信息与服务本地化的比较优势，确立“服务地方经济、服务中小企业和服务城市居民”的市场定位十分重要。进一步发展中小金融企业，解决中小企业融资困难，是完善中国银行体系的关键。

平衡计分卡是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略创始人大卫·诺顿发明的一整套用于企业经营绩效衡量与评价的财务及非财务指标体系。它将企业的主要绩效评估指标分为财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度，根据企业战略发展需要，设计各角度的绩效目标，涵盖决策所需要信息的绩效衡量指标，分析出其中的`关键成功因素，及评价项目的执行情况，并不断地审核这一过程，以保证企业内部策略及远景目标的达成。

实施平衡计分卡要求银行明确战略目标，并将其转化成可评价的绩效指标，同时要层层分解至各部门及员工予以贯彻落实。银行在运用平衡计分卡进行绩效评估时，有必要增加银行经营过程中特有的风险控制角度。平衡计分卡的基础是目标的衡量，根据每个角度设计恰当的衡量指标，制订出可量化的银行运营绩效评价指标，称为关键绩效指标。财务类指标直接反映银行资产经营状况，非财务指标则间接协助分析完成财务指标的关键因素及存在的问题，以便最终实现战略目标。

财务类指标主要考察银行的盈利能力、经营能力、资产质量等，体现了战略目标对财务绩效的要求，也是其他角度指标的出发点和归宿；客户类指标则关注客户需求，为目标客户提供满意的金融服务；内部流程类指标针对银行内部流程进行控制，强调导向财务成功和客户满意，是银行改善业绩的重点；风险管理类指标重点控制信贷风险的监测和预警等管理体系，规范信贷前后的操作、检查和报告的情况；学习与成长类指标表明银行获得持续提升并创造价值需要员工不断的成长。

台州市商业银行是一家地方性股份制商业银行，以“中小企业的伙伴银行”为市场定位，努力发挥地方商业银行的地缘优势、人缘优势、机制优势，与台州中小企业共生共荣，赢得了广泛认同。基于此，本文运用平衡计分卡为台州市商业银行设计了战略地图。首先，应该明确台州市商业银行的战略目标：巩固在本地区中小企业融资中的市场地位，防范经营风险，增加净利润。其次为了最终实现战略目标，从不同方面找出支撑目标达成的关键因素。财务方面，保障收益的持续增长，从优质核心目标客户中争取最大利益，同时降低信用成本和加强支出管理；客户方面，提供快捷的服务、量身定制的理财方案、区域性行业咨询和中小企业融资建议，成为客户可信赖的财务顾问；内部流程方面，认真执行管理规定，加强业务训练，建立有效监督，开展专家管理，保持协同合作与有序竞争机制；风险控制方面，充分利用地缘优势和人缘优势，加强项目资产真实性的调查，完善贷前审批环节的操作，强化贷后风险的追踪报告；学习与成长方面，为员工提供优质的业务培训，有激励性的薪酬和升迁制度，并与工作业绩挂钩，以及积极沟通企业战略的实现情况。

这样，通过对不同方面的关键影响因素详细分析，制定出可执行的保障制度和管理方案，由下至上，从加强员工的学习和银行的成长，注重银行的风险控制管理，规范化制度化内部流程，到提高客户的满意程度，争取更大的核心利益，完成既定的财务指标，最终实现战略目标。

而本文也设计了台州市商业银行经营绩效评估表，选择了相应的指标来科学评价银行的经营情况和绩效水平。财务指标中为了考察资产负债业务规模、中间业务收入水平、经营效益、优质客户贡献度等项目，选择了存款/贷款余额、中间业务收入、资本充足率、资本收益率、资产收益率等相关指标；客户指标中为了考察客户满意程度、客户开发/维护水平、服务专业水平、投诉处理水平等项目，选择了客户满意度、客户开发率、客户流失率、劳动技能测试达标率、客户投诉处理时限等相关指标；内部流程指标中为了考察业务分流、业务量水平、客户维护功效等项目，选择了自助机具使用率/金额、柜台平均业务量、业务查询差错率等相关指标；风险管理指标中为了考察信贷风险控制、不良贷款规模、利率和外汇风险等项目，选择了贷款风险分类、贷前调查、审批环节规范操作、贷后检查情况、重大风险事项报告制度执行、利率和外汇风险分析等相关指标；学习与成长指标为了考察员工素质、员工工作表现、员工满意程度以及内部管理情况，选择了员工培训时数、出勤率、流动率、员工提升／表彰次数、内部沟通次数、产品研发水平、内部档案管理信息化程度、专业金融软件工具使用情况等相关指标。

总之，运用平衡计分卡要切合银行的实际情况，有所侧重地设计指标，构建科学、合理、有效、可量化的绩效评价体系，对于如客户满意度这样的不易量化的指标要采用如市场调查一类的变通办法取得，此外还需要高效的信息化数据管理系统支持。由于城商行资产规模较小，开展业务较少，地域相对独立，所以运用平衡计分卡评估经营效益较容易，也便于开展内部测评，但也要考虑到如地方政府等非商业因素对城商行的发展的影响和约束，因此这项应用既有广阔的前景又面临现实的挑战。

银行管理论文城市商业银行竞争力篇六

除了变化,没有任何事物是永恒的。技术的飞速发展，组织结构趋于扁平化，给职员授权…，变革的步伐日益加快，要适应这种变革，提供更多的柔性，进而摆脱这种变革的'威胁，就要使工作围绕项目而展开。与传统的管理学理论研究的重点永续经营活动的管理相比较，项目管理面临的是完全不同的困难与挑战。未来的战略会是承担一个项目的组合，其中的一些项目会生存下来并导致能打败竞争对手的新产品和服务以及制造和营销过程的产生。成功的项目管理不仅包括对利益相关者的管理，还包括项目生命周期中所面临的项目的战略问题的管理。

平衡计分卡为经理人员提供了一个全面的框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效评价指标。由此可见，平衡计分卡的理念与项目的理念存在一致性。在项目管理中，平衡计分卡的使用者可从四个层面建立有效的交流与联系体系，明确项目所面临的战略问题，设定具体的考核指标，然后决定所要采取的行动，进而进行项目的评价，使得在项目管理中对各种管理程序进行整合。

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银行管理论文城市商业银行竞争力篇七

现代人力资源管理坚持以人为本和“需要即人才”的观念，要求企业筹集或使用的人力资源的目标、行为、素质与企业的发展需要相适应。如何吸引人才，如何让更多的人才为自家公司服务，成为当今研究的热题。有效的绩效管理有助于企业与员工实现双赢，完善企业绩效管理成为吸引人才的一种重要手段。

保险业是我国经济体制改革以来发展最快的行业之一，，中国保险市场实现保费收入1.43万亿元人民币，保险公司总资产达到5.9万亿元，其中，作为最主要市场主体的保险公司发挥着举足轻重的作用。目前，传统的保险公司绩效评价仍然依赖单一的财务评价体系，只能为保险公司提供有限的财务信息，不能真实反映其实际经营能力和管理水平，难以满足其战略性发展的需要。

一、绩效管理的概念与现代保险业的现状。

绩效管理的概念随着人力资源的发展而逐步发展起来，借鉴现代企业成功管理经验，运用控制论、信息论、系统论原理，激励单位和个人发挥最大工作效能的新型管理机制。peterson和tracy（1979）在《人力资源系统管理》一书中进行了详细阐述。他们认为人力资源管理或工业关系在一个确定的企业都包含这样一些活动：招聘、甄选、绩效评估、薪酬和员工（含管理人员）开发以及劳资谈判。国内外涉及的方法和理论包括平衡计分卡、关键绩效指标和目标管理等绩效管理工具。

现代保险业起源于西方。海上保险是保险业最早的险种，也是近代保险业开始形成的标志。19世纪70-80年代，为了缓和第二次产业革命后日益尖锐的社会矛盾，西方各国相继制定了社会保险制度，初步建立了社会保险体系，二战后又进而发展为“从摇篮到坟墓”式的社会保障制度。我国的保险业起步较晚，但发展迅速，友邦是把台湾地区的国泰人寿模式移植到了中国大陆。这种模式在台湾地区是成功的，但在中国内地，这套模式竟然把整个保险行销给格式化了，也使得保险行为更加粗放，更加短期化。中国保险业要得到健康稳健的发展，销售体制的创新已经刻不容缓。

二、a人寿上海分公司的发展与个险绩效管理问题。

（一）a人寿上海分公司简介。

a人寿保险公司，成立于12月，由中国京安信用担保有限公司、天津港（集团）有限公司、天津市高速公路投资建设发展公司等六家大中型企业发起，是经中国保险监督管理委员会批准设立的全国性综合人寿保险公司。a人寿保险公司主营业务包含人寿保险、健康保险和意外伤害保险等人身保险业务以及上述业务的再保险业务，同时开展国家法律法规允许的保险资金运用业务。a人寿上海分公司于3月拿到上海保监颁发的营业牌照，已经正式开业。根据中国保险统计信息系统数据汇总，截至6月底，20上海市寿险公司原保险保费收入317.74亿元，同比增长8.79%，人寿保险公司共计45家。

（二）a人寿上海分公司绩效管理存在的问题。

在产品、服务同质化的今天，如何才能在市场竞争中占得一席之地，需要管理者准确及时的把握市场。个险渠道作为保险公司的传统渠道，更是需要不断的去分析、研究市场动态。

目前a人寿上海分公司的个险渠道采用的`绩效提奖管理办法已经严重与市场脱节，绩效引导方向已经偏离了上海市场的需求。通过对上海保险市场的分析，“撒大网捕鱼”个人业务渠道的“红海战术”已经不能够在市场上占夺先机。而是需要企业通过创新实现进步，带给消费者更多的体验和享受，使得消费者愿意接受的保险公司的产品。这也就需要绩效管理体系的优化，来引导销售员走向以个人为盈利点的“蓝海战术”中去。并且从a人寿上海分公司考核的过程和内容来看，未能从真正意义上建立绩效考核体系，考核结果也仅仅作为存档材料存入个人档案中。由于缺乏有效的沟通，营销人员对待考核工作积极性不高，处于应付状态。很多外国保险公司及大中型中外合资保险公司都已经引进kpi绩效管理、平衡积分卡管理、目标管理等，而并非简单的绩效提奖管理办法。使得绩效考核对战略层面进行指引，提高公司的管理能力、盈利能力、社会影响力、成为管理一流、服务一流的行业内具有较大影响的保险公司。

通过对市场的研究，用平衡计分卡建立了一套适合a人寿上海分公司发展的绩效管理体系。从财务角度、客户角度、内部流程角度、学习和创新角度等综合指标分析业务员的能力，综合判断业务人员价值。

（1）财务角度可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。

（2）客户角度通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。

（3）从内部流程角度看，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。再次，学习和创新角度确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素等等。

评情况发放。按照逐级考评的原则对各部门进行季度、半年度考评，确定各部门绩效工资；各部门对本部门员工进行考评，确定员工的个人绩效工资。

总之，要真正做好绩效管理工作，在绩效体系设计与组织实施的过程中，必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈进步伐，在实施绩效管理的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。保证业务人员更好的对市场、对需求做出更准确的判断。

银行管理论文城市商业银行竞争力篇八

3月国务院发布的《全面推进依法行政实施纲要》，明确提出了要用时间基本建成法治政府的目标，要“转变政府职能，深化行政管理体制改革”，并提出了五项具体工作任务。现在时间已过一半多，离越来越近。回顾这几年，我们在行政体制改革上取得很大成就，但影响和制约行政体制改革进程的原因也有很多，既有观念上也有体制机制上的原因，既有政府自身也有政府之外的原因。分析这些原因并研究相应的对策，对于加快推进行政体制改革进程，确保如期实现基本建成法治政府的目标无疑具有重要的意义。本文以改革行政管理方式为视角，从贵州改革行政审批制度，推进政府管理创新的实践出发，分析存在的问题，并在此基础上提出进一步完善行政管理方式的对策。

一、实践例证：贵州改革行政审批制度，推进政府管理创新的实践。

《行政许可法》颁布实施后，贵州省政府高度重视，精心组织，周密安排，并以此为契机，规范行政权力，进一步提高依法行政水平。按照分清主次、突出重点、抓好省级、以点带面、逐步深入、全面推进的工作方针，有效地组织完成了全省有关行政许可“三项清理”的工作。对有关行政许可规定、行政许可事项、行政许可实施主体组织力量进行了清理，督促抓好行政许可法的配套制度建设，在行政许可法实施前完成了相关的废止和修改的有关工作，并及时向社会公布，保障了行政许可法在全省的顺利实施。此次共清理全省现行有效的地方性法规98件、省政府规章159件、省级规范性文件111件。通过清理，共取消了地方性法规设定的行政许可事项77项，取消省政府规章设定的行政许可事项43项，废止省政府规章27件。在清理工作的基础上，推进职能转变和管理创新。全省及时下发关于建立实施行政许可配套制度的通知，对各级行政机关行政许可配套制度建设工作作出部署和安排，督促、指导地、州、市和省直部门抓紧做好本地、本部门配套制度建设和“统一受理，统一送达”窗口建设，努力推进政府职能转变和管理方式创新。例如，贵阳市南明区本着“整治发展软环境，建设服务性机关”的理念，在全面清理的基础上最大限度减少行政审批、许可、核准、备案等事项，通过保留、调整、合并、取消等方式，使行政审批事项成功“瘦身”，将30家职能部门的行政审批事项由原来的'180项减少到现在的120项，简化了办事程序，方便了企业和群众。

贵州政府以转变工作方式为重点，在贯彻实施《行政许可法》，深化行政审批制度改革以及政府信息化建设中取得很大进步，改进工作方法，创新行政管理方式，进一步规范了行政权力，提高依法行政水平。但是，由于长期受传统行政管理方式的影响，与市场经济体制的要求相比，目前在行政管理方式上还存在观念滞后、职能不到位、手段原始、效率偏低等很多问题。客观地说，政府行政管理方式的改革还有很长的路要走。

1.管理主体存在局限，观念滞后。

传统集权管理模式下甚至普通工作人员，拥有占绝对数量的公共信息，这种信息不对称性与权力相结合，容易形成官本位思维。“官本位”观念这一思维还存在于行政机关文化中，导致一些行政人员服务意识淡漠、工作效率不高、有法不依、执法不严等现象还不同程度地存在。推委扯皮;相互制肘;手续繁锁;拖拉延误;人浮于事;文山会海;瞎指挥;怕负责任，不负责任;服务态度差;铺张浪费。同时，不出风头为为政的要诀使得一些行政人员在行政活动中思想僵化、保守，不敢开拓、创新，行政活动缺乏应有的弹性和活力。行政管理中爱做官样文章，办事拖拉，机构臃肿，人浮于事，决策迟缓，影响行政效率的提高和行政目标的实现。

银行管理论文城市商业银行竞争力篇九

由于受到我国经济体制的制约,我国大部分的商业银行都是国有专业银行的过渡,因此较难消除固有的经营思想。在日益发展的市场经济影响下,固有的经营思想不利于我国发展商业银行,务必彻底地进行转变,应当增强以市场作为向导和以客户作为核心的市场营销思想观念。商业银行提供的服务和产品务必跟客户的实际需要相适应,从而跟客户的不同要求相符合。例如在细分市场的基础上,银行将大众化的服务指标提供给普通客户的过程中,也应当将个性化的金融产品提供给高端和重点客户。为此,银行进行市场营销活动提供的服务和产品务必立足于客户的实际要求,在客户和市场上转移注意力,以分析、探索客户的实际要求,对潜在的顾客群体进行挖掘,以及开发出可以符合客户需要的产品。

2.2清楚职责,健全营销组织。

对于我国的商业银行而言,应当结合自身的发展特点,紧紧地围绕顾客,调整运行模式与组织机构,根据细分的市场设置有关的部门,应当注重客户实际需要的'探究、竞争对手发展现状的探究,以及竞争对手在管理营销模式和研发产品上的长处、亮点,应用矩阵组织方式,在营销策划一个实际项目的过程中,成立项目小组,负责拓展和开发此项目,且清楚职责和提升效率。在这一点上,相比较于小股份制的商业银行,我国的商业银行能够借鉴的方面非常多,也需要比较大的改革。

2.3有效地执行客户经理制,以使各种不同的服务实现。

客户经理制指的是银行通过内部的培训,培养出大量专业素质强的营销工作者,他们的主要职责是对金融服务和金融产品进行全面推广,进而密切地联系客户与银行之间。如此的体制可以使商业银行的体制跟社会主义市场经济发展的要求更加符合。当前时期的客户经理制已经逐渐地发展为以市场作为向导、以客户作为核心、对内以客户经理充当客户前台和服务中心,创建一种“一线服务于客户、二线服务于一线、全面互动和影响”的市场竞争体系。当然,现代商业银行一贯实施的一种营销模式就是客户经理典型的个性化服务模式的制定。借助如此的一对一模式服务,能够实现尤为显著的服务效果。总之,客户经理制的实施可以实现稳固市场关系的创建,最大程度地挖掘客户的市场潜能,从而使紧紧地围绕顾客的市场营销方式得以实现。

2.4客户经理考核体系的创新。

客户经理制在商业银行实施之后,应当制定和营销工作者特点相适应的激励考核机制与管理机制,进而激励客户经理拓展市场。客户经理拓展业务的一种目标和向导是考核激励体系。在传统意义上的银行业务发展过程当中,客户经理属于典型的“坐商”,并且在传统意义上的主导为规模考核的考核激励体系之下,客户经理会通过相同的时间对大企业进行追逐，而不注重对小微市场和中小市场的细分。而当前形势下下,要想使客户经理善于充当“行商”,就务必具备有效的考核策略加以激励。为此,商业银行能够逐步地忽视规模考核,而逐步地重视创立考核,重视优化资本约束条件影响下的经济资本,从而使资产收益能力提升。能够通过下面的公式体现创立考核:银行业务的创利=业务规模×(单笔利率－基准利率)×转移定价－风险资产耗用;客户经理收入=创利×x%－五险一金－个税。事实表明,执行真正的风险防范和多劳多得的考核激励策略,可以调动客户经理的市场营销积极主动性。

3结语。

总而言之,商业银行的发展存在挑战和机遇,想要抗衡外资银行,就务必增强市场营销观念,时时刻刻以顾客作为向导与核心,这样才可以提升市场竞争力。

作者:齐会征单位:河北经贸大学。

参考文献:。

[3]曹思琳,解江浩.对国外成熟汽车市场营销策略的分析与借鉴[j].知识经济,2016(2):61.

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银行管理论文城市商业银行竞争力篇十

(一)缺乏品牌意识。

城市商业银行的品牌意识还是处于起步阶段，缺乏专业的品牌意识和品牌战略意识。缺乏从长远眼光来分析市场定位进行市场分析，而是简单的、被动的、零散的采用相对陈旧的营销手段。

由于商业银行的金融产品具有同质性的特征，各个城市商业银行提供的产品和服务大同小异，根据相关调查显示，多数顾客除了对银行的名称耳熟能详之外，对于其它相关金融产品的名称却是知之甚少。究其原因就是城市商业银行轻视差异化品牌的开发，我国国内商业银行的的品牌对象太过雷同，缺乏差异性。

(三)缺乏专业的品牌建设和管理团队。

由于品牌意识的缺乏，我国城市商业银行普遍缺乏专业的品牌建设和管理团队。对于品牌建设工作只是按部就班地跟着总行走。并且品牌建立之后的管理工作也没有受到足够的重视。一些银行的品牌建设和管理的工作和银行内其它的经营管理工作都交由相同的管理人员来做，而经营管理人员的主要关注点是银行的盈利，又导致品牌建设和管理的`缺失。

(一)有的放矢，选择目标市场。

选择目标市场是品牌定位的出发点。对于城市商业银行机构来说，其目标金融市场就是在所在城市区域的基础上确定的将要重要服务的客户群体。城银行市场细分的可以按照以下两个大方向为基础来进行:。

(1)个人客户市场细分。从总体上来讲，人口因素是个人客户市场细分的主要因素。根据人口因素可以把个人客户市场细分为富人市场、较高收入者市场、较低收入者市场、贮蓄者大众市场、挥霍者大众市场、固有收入退休者市场。

(2)企业客户市场细分。企业客户与个人客户主体特征和市场需求特征有很大差异，因此，企业客户市场细分标准也极不相同，一般有以下几种划分标准:。

1)按客户所属行业划分。新兴行业市场广阔，投资回报高，成熟行业情形则相反，衰落行业则举步维艰，因此，商业银行必须注意研究各行业发展态势，以制定出恰当的客户发展战略和策略。

2)按企业规模划分。一般根据企业资产和营业收入的多少将企业划分为大、中、小型企业，不同规模的企业其经济实力和抗风险能力是不同的，对银行提供的服务需求也有差异。不过银行选择什么样的客户也需要考虑自身条件，为企业提供全面良好的服务。否则，会对企业和银行造成不好的影响。

3)按企业资信等级(creditscoring)划分。主要根据企业的经济实力、财务状况、管理水平、借贷历史记录等综合因素将企业划分为aaa、aa、a、bbb、bb、b等级别，级别越高，表明企业资信状况越好，企业对银行潜在的风险越小，银行据此对不同级别的企业采取不同的信贷政策。

(二)品牌定位。

城市商业银行需要运用各种品牌定位策略，来塑造品牌的个性和核心价值，把品牌形象与目标市场的消费者联系起来。城市商业银行可以根据目标市场本身的特性，可以采用以下不同的品牌定位策略:。

(1)区域定位策略。城市商业银行应该根据自身的优势，以及深入对所在地区的经济、人文、政策等特点进行研究分析的基础上，将自身优势与地区特征相结合。推出因地制宜的品牌定位。

(2)以客户为导向的定位策略。不同的顾客对从银行的需求不同，一部分人希望能从声誉较好的大银行获得全面的、整体的服务;一部分人则希望很容易得到低利息的优惠贷款;还有人希望在私人银行进行高利率储蓄。在亚洲，重点对象是占人口总数20%左右的高收入阶层，提供系列产品服务。

(3)以产品为导向的定位策略。城市商业银行要想利用该策略取得成功的品牌定位，则必须在金融产品上有突出的优势。这是由银行业产品的同质化，尤其是同一区域内的银行所提供的产品高度同质化做造成的。要想以产品取胜，则必须向顾客提供创新的金融产品。

(三)品牌推广与传播。

(1)广告传播。因为城市商业银行的客户分布在所在城市，而视觉媒体，如灯箱海报，户外大型展板、atm机的屏幕界面等，都是传播银行品牌的优良渠道。这样对于其建立在区域差异上的品牌战略的实施能够起到良好的辅助效果。

(2)人员传播。对于现今市场上充斥的各种各样的广告，消费者往往会抱着几分怀疑和保守的态度。尤其是对于银行金融产品，消费者更是谨慎选择。而以银行主体提供相关的服务而进行的人员传播是消除客户疑虑的最佳方式之一。

银行管理论文城市商业银行竞争力篇十一

摘要：随着市场的波动，利率的价格波动也加大了，而且逐渐开始实现市场利率化，也就是说，银行业由原来的国家垄断变成市场主导了，这引起了各大商业银行之间的激烈竞争，所以，各大商业银行应该改变自己的管理模式，从而在竞争中脱颖而出。所谓利率就是资金的“使用价格”，而利率的价格与商业银行的经营管理有很大的关系，合理的利率可以让商业银行的经营管理适应银行的可持续发展，相反，不合理的利率则有碍于商业银行的发展。在本文中，主要探讨了市场利率化对商业银行经营管理的意义，市场利率化下商业银行创新管理模式的重要性，以及在市场利率化下商业银行应该如何进行管理模式的创新这三个方面，旨在对市场利率化下商业银行经营管理的创新带来一点指导性建议。

关键词：市场利率化;商业银行;经营管理。

商业银行代表着一个国家的经济水平的发展，我国开始出现商业银行，这说明我国的经济取得了重大的发展，为了让加大群众的参与性，以及取得最大的经济效益，国家加多了对于商业银行建设。商业银行不同于普通银行的一点是它更注重于盈利，而不是为了给民生提供便利，它具有更多的金融业务和各种融资等等，它的业务更加综合全面。市场利率化是一种必然的发展趋势，它会随着金融行业的发展而逐渐形成，并且，市场利率化对于商业银行来说，是一个绝对的好时机，它意味着商业银行可以更加自主地调控利率，从而谋求更大地发展，这个发展也是需要建立在以市场为主导上的。本文探讨了在当前经济形式变化的情况下，它给各大商业银行带来的好处和坏处，并提出了商业银行该如何来进行创新管理，从而更好地来适应市场的发展趋势。

1、市场利率化的含义。

市场利率化的意思是说利率的价格变化不再由国家决定了，而是由市场来调控和决定。它不同于传统的利率，市场利率化使得主要调控机制由原来的国家调控变成了现在的市场和经济发展状况来调控。因此，很多商业银行开始主导市场的利率价格和变化，它首先由国家银行决定最基础的利率，之后商业银行再根据自己的融资情况和发展方向来对利率进行调控，使得它跟自身的发展目标一致。这就让金融机构更少地受控于国家的调控机制，而是可以根据自身的经营方式和发展理念来进行金融融资活动，从而创造出国家和金融机构共同调控利率的新的发展体系。

市场利率化对于商业银行来说具有很多优点，比如说它可以给商业银行带来更大的发展机遇，可以提高商业银行的竞争力，还可以激发商业银行进行改革创新等等，这对于商业银行来说是一个机遇，更是一个挑战。下面就其中的两点意义进行简要的说明。

2．1商业银行的竞争力。很多商业银行的基本业务就是个人借贷款或者企业借贷款以及其他的一些金融方面的业务，市场利率化后，经济市场比之前开放活跃了很多，所以，去银行办理金融业务的消费者也多了一些，需求量有所增加了，因此也会加大商业银行的经济效益。市场的利率化是由市场不断变化而形成的.，所以必须要建立市场监督管理机制。

2．2商业银行的创新能力。市场的利率化对商业银行的发展具有重大的意义，由于市场利率化给各大银行带来的压力。因此，银行为了增加收益，就必须在经营管理方面进行创新和优化，这样才能在竞争中取得优势。其次，加强商业银行的创新能力，才能让商业银行得到发展和完善。目前，商业银行的管理模式非常传统，而且单一，无法适应现在经济的飞速发展，因此，必须创新发展模式。

3．1对商业银行经营管理的积极影响。(1)增加银行总收益。商业银行主要发展金融业务以及证券业务，还有一些借贷款业务，市场利率化可以激励更多的股民对股票证券的投资，这会加大商业银行对于市场利率的调控空间和力度，从而刺激消费者的投资，获取更大的利益，这样可以提升市场的竞争力;市场利率化主要是以市场作为利率调节的主体，结合市场的变化，从而建立起有效地金融体制，使得商业银行建立起符合自己发展的金融体制和管理机制，使得其在市场竞争中不仅有更大的活跃空间，还能对市场进行更严控的监管，推动商业银行自身的发展，并创造更大的利益。(2)加强银行业务多样化。市场利率化的应用和发展，从积极的角度上讲，它是一个很好的发展机会，但是另一方面来说，这也使得金融行业的竞争变得异常凶猛，商业银行要想在这样的激烈的市场背景下取得可持续的发展，就必须努力提升自己的业务能力和在同行中的市场竞争力，这样才能获得稳步的发展。市场利率化的出现与实施，对于市场传统管理来说是一个很大的挑战，它完全不同于之前的调控机制，因此各大商业银行必须转变发展方向，发展多样化的业务，摒弃从前单一的管理经营模式，跟上时代的进步，适应新时代新型金融行业的发展。

3．2对商业银行经营管理的消极影响。(1)加大银行利率风险。凡事都具有两面性，同样的，市场利率化对商业银行既能带来发展和好处，同时也会带来一定的消极影响，正如人们常说的机遇与挑战并存，市场利率化全面实现，给银行带来了发展的空间，但是同时也要面临很大的风险，比如说它会加大银行的利率风险。因此，由于市场变动引起的利率波动也会随之而起，变化必定会带来风险，波动越大，风险指数也便越高，所以说，市场的利率化会给商业银行带来利率风险。因此，当市场发生较大的波动时，商业银行应该及时采取相关措施来减小风险的损害程度，做好应对措施，这样才能在市场中站稳脚跟，渡过经济危机。(2)影响传统存贷款业务。存贷款业务对于各大银行来说，是最基本的业务之一。很多银行依靠借贷款来盈利，它是一种非常稳定而传统的银行业务，没有什么风险，基本上都是处于盈利状态的。银行必须高度重视这个问题的出现，因为银行若没有很好地应对这一状况，银行将会面临很大的损失和危机，在市场上便无法立足。

4．1利率风险管理的创新。(1)组建科学合理的利率风险管理机构。市场的全面利率化，使得商业银行在发展进程中受到市场的很多变化因素的影响，这会使得银行的业务发生很多不确定的风险和影响，因此，银行有必要建立一套适合自己发展的科学合理的风险管理机构，它可以能够有效提升商业银行面对市场风险的能力，从而保证银行在市场的不断波动中，勇敢面对风险，稳定地走下去。(2)加强银行风险识别能力。相对于风险管理来说，在风险来临之前，准确地预测和识别风险这是很有必要的，无论什么行业，前瞻性很重要，所谓“未雨绸缪”就是这样。在风险还没有发生之前，银行对它进行合理地预测和识别，然后采取适当的方式去应对它，尽量减小风险带来的危害，确保银行稳固发展。所以，商业银守要想在市场利率化下得到逐步发展，就必须加强银行的风险识别能力，有效规避风险。

4．2运作模式的创新。(1)市场营销战略改变。商业银行存在和发展最主要的目的就在于盈利，所以在市场利率化下，商业银行也要做出相应的改变，对于市场的营销战略必须适应现在这个市场的发展和要求。首先要在适应市场的基础上做到让客户满意，从而赢得一批稳定的客源，这对于银行的长期发展有利。(2)建设网络银行。在这个信息时代，计算机技术被应用到各行各业，同样，金融行业也不例外。商业银行可以通过建设网上银行来为消费者提供更加便捷的服务，比如一些转账业务或者支付业务等就可以通过网上银行来完成，这对于消费者来说是极具吸引力的。最后，要提高客服的服务水平和耐心，对待消费者要有耐心，要给消费者营造一个良好的服务氛围，给客户一次良好的体验，这样才能吸引更多的消费者来办理该银行的业务。

4．3人才战略的创新。在服务行业，一直都要秉承顾客至上的原则，因此，在商业银行也是这样，首先要加强他们的服务水平，加强他们服务客户的能力，要对他们进行定时的培训，要懂得微笑服务的宗旨。其次，还要加强他们办理业务的能力，在顾问咨询业务的时候，工作人员应该立刻就能很熟练且流利地给顾客讲解这个业务，给顾客带来一种很专业很正规的感觉，这样可以吸引到更多的顾客。最后，国内的各大银行也要学习国外先进的管理办法，引进优秀的人才，对他们进行岗位培训，并创新服务模式，使商业银行更能适应市场利率化，提高在同行中的竟争能力。综上所述，在市场利率化的背景下，商业银行面临巨大竞争的同时也会有很多机遇，所以，商业银行应当创新其管理模式，及时判断市场的波动方向，识别风险，这样才能在竞争中突出自己，从而取得更加稳定长期地发展。

作者:蔡东苍单位:重庆三峡银行股份有限公司锦江支行。

参考文献:。

［1］苟甜玲．浅议我国商业银行利率风险管理［j］．东方企业文化，(11)。

［3］张雷．试论利率市场化下商业银行经营管理的策略［j］．时代金融，(9)。

［4］侯旭东．市场利率化背景下商业银行经营管理创新探讨［j］．现代经济信息，(4)。

银行管理论文城市商业银行竞争力篇十二

商业银行的中间业务与资产业务、负债业务共同组成商业银行业务结构的“三驾马车”。我国商业银行发展中间业务,主要经历了两个阶段。第一阶段为1995—,这一阶段的主要发展业务是存款业务,其间发展中间业务的目的主要是为存款业务服务,维护存款客户关系,从而稳定并增加存款。其间中间业务的创新主要集中在委托贷款、代收代付等业务领域。第二阶段为20至今,从年起我国商业银行业务发展过渡到收入导向阶段,代理保险、投资银行、资产托管等高收益中间业务成为创新的重点,主要以防范风险和增加收入为主要目的。在短短的数年间,我国商业银行中间业务已成为各商业银行业务竞争和创新的重要领域。

据金融界权威人士的披露,,中资商业银行中间业务收入占营业收入的比重仅为3.8%,即达5.63%,更增加至8%左右;从1995年到20,工、农、中、建四大银行境内机构中间业务收入由69亿元增加到389亿元,年均增长25.6%。银行卡等业务呈现高速增长,消费金额急剧扩大;代收代付业务总量、笔数不断增大,业务范围包罗万象;代理业务市场逐步扩大;金融创新产品迅速增加。

12月11日,中国银行业在地域、业务种类、客户对象等各个方面对外资银行全面开放。在新的市场竞争格局下,商业银行如果仅靠传统的存贷利差收入将难以生存。,加强银行业的金融创新将成为银行业发展的重中之重。而中间业务直接取决于商业银行的金融创新能力,也直接决定着商业银行的市场竞争能力和可持续发展的能力,因此,其作用和影响将是长久的、具有决定意义的。

西方商业银行经过半个多世纪的'不懈探索和尝试研究出的营销管理创新在银行领域已经能较为熟练的运用，并形成了一套较为完整的商业银行市场营销管理理论和管理方法。根据西方的商业银行的营销手段及发展特点，配合我国商业银行的发展现状来讨论中间业务创新的主要内容。

1.建立商业银行战略性营销管理过程模型及营销目标。

首先进行营销策划，银行应该决定如何对实现营销计划的目标过程中的进展衡量以及谁对者这一衡量工作负责，换句话说，计划本身应对这一问题做出回答：“如何才能知道自己已经达到了目的”，无论是何种原因，对产生问题的原因进行评估并且对营销组合进行调整或是微调都十分重要。

2.进行我国商业银行中间业务市场细分和市场定位。

各商业银行应根据自身的特点和优势，充分利用银行已有的营业网点，在空间上，从城市包围农村，要按照先从外部技术等环境较好的大城市开始，再逐步向中、小城市，甚至农村推进。在时间上，先立足发展，如咨询、理财、基金托管等风险较低的中间业务；待人员素质提高，再发展风险较大、收益丰厚的业务品种，并逐步向衍生金融工具交易方面拓展。

3.制定我国商业银行中间业务战略战术。

商业银行营销战略，是指商业银行将其所处环境中面临的各种机遇和挑战与商业自身的资源和条件结合起来，以期实现商业银行经营管理目标。

1.从单一网点服务向立体化网络服务转变。

银行营销的服务渠道的发展走过了从单一、片面到整体，再到多元、一体化发展的轨迹，而未来的发展方向随着信息技术、互联网技术的发展和进步，以及金融业运营成本降低的要求，不受营业时间、营业地点的限制，能提供24小时银行服务的自助银行、网上银行、电话银行等日益受到客户青睐，传统的分支网点数量比重逐年下降。据统计，招商银行60%以上的业务已经实现了非柜台化操作，随着电子银行的发展，这一比例还将不断上升。

2.从同质化服务向品牌化、个性化服务转变。

当今世界经济正在步入知识经济时代，作为金融业竞争发展新趋势的金融品牌竞争，正越来越受到各家金融机构的重视，成为现代金融企业竞争的着力点和核心所在。

3.切实提高认识、转变经营理念、提高服务水平。

正确认识传统业务与中间业务的关系，以传统业务优势带动中间业务的发展，反过来通过中间业务的发展壮大来支撑和促进传统业务的巩固与发展，使两者相互依存，形成一个协调发展的良性循环机制。

4.把握网络背景下中间业务新的发展变化趋势。

银行业务的网络化促使银行的组织和制度发生了深刻的变化，也使银行中间业务由代理类传统业务向创新类业务的转变，商业银行在发展创新类中间业务时已出现了一些新的变化，如商业银行在办理中间业务时，银行或者暂时占用客户的委托资金，或者垫付一定的资金并承担相应的风险等，这时银行收取的手续费就不仅仅是劳务补偿，同时也包含着利息补偿、风险补偿等。

5.注重具有创新意识和创新能力的中间业务人才的培训和引进。

各商业银行要重视中间业务人才的开发和利用，通过各种途径，采取理论培训和实务培训相结合的方法，加强对中间业务设计人员和操作人员的培养，尤其是要加强对从事中间业务开发等高级人才的培养和引进，逐步建立起一支具备复合性知识，具备多种适应工作能力，具有综合素质的人才队伍。

银行管理论文城市商业银行竞争力篇十三

1.1资产管理公司的发展环境不乐观。随着社会主义市场经济的进一步发展，金融管理公司的资产管理业务得到了充分发挥，但是它的发展缺乏稳定乐观的环境作为支撑，所以进一步限制了资产管理公司的持续、健康、稳定发展。究其原因，主要可归结为以下几点：第一，金融资产管理公司是一个新兴行业，在我国刚刚起步，并未在社会范围内得到公众的普遍认可，所以社会的关注度和支持度并没有预期中高，而且一段时期内金融业表现出极强的“边缘化”倾向。第二，金融资产管理公司的信用环境缺乏可信度，一定程度上助长了逃废债现象的发生，加大了资产处置的难度和风险。第三，资产管理公司在发展过程中缺乏有力的法律支撑，所以在处置不良资产的过程中难以展开有力的法律手段，缺乏足够的制度保障和管理。第四，资产管理企业缺乏强有力的市场体系，同时员工业务水平和专业水平参差不齐，多数员工无法准确预测和把握金融市场行情，由此导致资产管理公司难以在激烈的市场竞争中掌握战略主动优势。

1.2资产管理公司在经营发展过程中压力大。资产管理公司作为后起之秀，在发展过程中面临的压力与日俱增，为了掌握竞争的主动优势，它面临着极大的压力。这种发展压力主要表现在以下几个方面：第一，资产管理公司在接受和处置不良资产的过程中，没有展开充分、细致的调查研究，而且其本身就存在诸多问题，主要有法律文件和法律手续的不完善等，这些都在一定程度上加大了金融资产管理公司的发展压力。第二，在“债转股”的过程中，金融资产管理公司缺乏完善的管理措施和手段，所以导致项目实施状况的差水平。造成这种现象的原因也是多方面的：首先，个别资产管理公司发展水平有限，不具备债转股的相关条件，只是享受政策上的连带福利；其次，某些债股权企业受自身认识水平的局限，片面重视减债，而忽视了转制，导致发展过程中的不平衡；最后，债转股企业的法人股未上市交易，所以不能直接进行转股业务。

1.3未来改革与发展的定位和主业可持续性不确定。资产管理公司在发展改革的进程中缺乏明确的市场定位，所以难以将公司经营管理体制与市场处置手段有机的结合起来。资产管理公司经营的主体业务即不良资产处置，但是受经济周期的限制，不良资产也有其独特的市场运行规律，所以，资产管理公司要获得长远发展，就要创新思维，转变盈利模式，建立起可持续发展的经营主业。同时，资产管理公司要在业务和改革上实现突破，就要逐渐摆脱定式思维的束缚。最后，资产管理公司要想建设高效稳定的职工队伍，最大限度的激发员工的主动性和积极性，就必须明确企业改革和发展方向，明确企业的市场定位。

二、金融资产管理公司改革措施与发展途径。

目前，受全球金融危机的影响，我国经济在较大范围内呈现出波动态势，而银行业在发展业务时，也会较大程度的受到市场波动影响，进而滋生出大量的不良资产，阻碍整个金融系统的发展。由此可见，金融资产管理公司要顺应时代发展需求，适应金融改革的现实需要，就必须积极探索，走出一条适合自身发展的改革之路。而要实现改革，必须从以下几个方面着手：

2.1进一步建立并完善政策性金融资产管理公司。资产管理公司在改革的过程中，应该充分发挥主观能动性，进一步建立并完善政策性金融资产管理公司。究其原因，主要表现在以下几个方面：第一，健全、完善的政策性金融资产管理公司，能够及时有效的处置不良资产，而且对于之前的遗留问题也能制定行之有效的解决措施。第二，政策性金融资产管理公司将发展目标定为管理、处置和收购银行类金融机构的不良债权，它能最大限度的规避金融风险，而且对于维护金融市场稳定发挥着重要作用。第三，政策性金融资产管理公司能在一定程度上推动国有企业改革，实现全国总资产的保值。所以，政策性金融资产管理公司的建立，能为现代投资银行的建立打下坚实的基础。

2.2逐步扩大商业性资产管理公司的'经营范围。金融机构要逐渐拓宽不良资产的处理范围，就要适时扩大资产管理公司的经营范围，以便于在不良资产的处置过程中掌握战略主动权。其主要包括以下几方面的内容：接受有关机构的委托代为处置不良资产，积极配合有关机构工作、调查高管层的刑事及民事责任，依法收购及其处置商业银行的不良资产，按照法定程度接管和并购陷入危机的银行类金融机构，依法进行债券的管理和回收等。在这个过程中，资产管理公司要转变发展策略，将工作重点转移到不良资产的处置及定价上，最大限度的发挥金融资产管理公司的经营优势。

2.3建立完善的激励和约束制度。金融资产管理公司在改革发展的过程中，要不断转变经营发展策略，逐步建立起完善的激励与约束制度。随着市场经济的不断发展，人们的价值观念受到极大的冲击，资产管理公司要预防员工产生道德风险，避免不良资产的随意处置，就必须不断健全和完善激励与约束机制。首先，要建立科学合理的不良资产评估体系，加深公司对不良资产的全面了解。其次，除了建立完善的市场评估体系外，公司还要规范考核指标，建立起绩效考核体系，对员工进行奖励和惩处。再次，建立并完善内部控制机制。最后，建立完善的信息披露制度。按照规定，相关部门要及时披露公司的资产回收、处置情况以及公司经营现状，以便于推动资产管理公司的良好运行，防范道德风险的频繁发生。

2.4培育资产管理公司的核心竞争力资产管理公司要获得长远发展，增强核心竞争力，可以从以下几个方面着手：第一，金融资产管理公司要不断提升自身专业素质，培养出处置不良资产的核心技能，以便于在今后的业务发展中掌握战略优势。第二，资产管理公司要加强同行业之间的交流合作，同时坚持实事求是的原则，结合我国国情制定出行之有效的资产处置方法，并且不断创新，推陈出新，形成独具特色的不良资产处置技能。第三，资产管理公司要不断钻研业务，加深对企业控股市场的了解，逐渐深入到企业债转股业务治理中。第四，资产管理公司要提高自身的核心竞争力，必须注重人力资源的竞争，所以企业要广泛吸纳和培育人才，增加企业的人力资源储备，为企业的改革发展奠定坚实的人才基础。

三、总结。

总而言之，金融资产管理公司不断拓宽改革发展进程，促进企业的跨越式发展，不仅关系到我国商业银行改革的方向，对国有企业的生产发展也起着至关重要的作用。由此可见，金融资产管理公司要实现改革和发展，就必须以市场经济发展现状为根本着眼点，不断拓宽和创新业务范围和模式，建立起科学的人力资源管理制度。同时，企业间要加强交流与合作，广泛吸纳优秀人才，使其发挥自身的专业优势，更好的为企业的发展服务，推动资产管理公司的改革和发展。

银行管理论文城市商业银行竞争力篇十四

（一）建立作业中心。

1.产品目标成本的确认。

目标成本是在一段时间内企业自身给自己设的预计成本，目的是在这时期内保证实现目标利润。目标成本的确认要遵守5个原则：

（1）科学性原则。目标成本须收集大量资料，以整理出来的数据为根据，再以科学的方法进行计算。

（2）可行性原则。充分考虑自身的资源，技术等水平，保证能实现到目标成本。

（3）群众性原则。目标成本需要反映出员工的追求，要引起激励员工的作用。

（4）先进性原则。需要反映企业通过管理，能够达到的成本水平。

（5）适时性原则。具备随着客观条件的变化而实时调整的能力[11]。

产品的目标成本可以理解成为市场价减掉目标利润。但是在市场经济的下，企业不能决定市场价与目标利润，因此企业需要预计产品目标成本，确定步骤：

2.分解目标成本。

（三）运用作业成本法计算作业成本。

1.传统成本核算。

与传统成本核算法不同的是作业成本核算指在计算产品成本时，以作业为核算对象，依据作业对资源耗费情况，将资源的成本分配到作业，再从作业依靠成本动因追溯到产品成本的形成和积累过程，具体过程为：

（1）归集直接成本费用。直接成本包括直接材料、直接人工及其它直接费用，直接材料在生产成本中占比较大，因此正确计算直接材料对产品成本造成很大影响。直接材料计算可以追溯到成本对象上，但核算需要严格按照核算原则与要求，以保证直接成本归集的重要性。

（2）鉴定作业。作业的鉴定是为了保证作业成本信息系统可以成功地运行，因此企业在使用作业成本核算系统之前，应该通过分析确认企业作业链的作业，并且保证作业不受产出量的影响。鉴定与划分作业也恰恰是作业成本核算系统的重点。

（3）归集成本库费用。在完成上一步步骤之后，再以作业为对象，根据作业耗费资源的情况，归集每个作业发生的费用，最后归集各个作业发生的费用集合即成本库。与传统成本法比较，作业成本法可以提高制造费用的准确性，但不能百分之百地分配。

（4）确定成本动因。成本动因是引起成本发生的因素。给每个成本库确定恰当的成本动因也是分配成本库费用的关键。一般成本库与成本动因对应比例是一对多，他们之间有的是弱线性相关，有的是强线性相关。

（5）计算成本动因费率。成本动因费率是单位成本动因所引起的制造费用的数量。成本动因费率的计算公式为：

成本动因费率=成本库费用/成本库成本动因总量，即r=c/d。

其中：r表示成本库的成本动因费率；c表示成本库的费用；d表示成本库的成本动因总量。

（6）分配成本库费用。通过计算得出成本动因率之后，依据每个产品消耗各成本库的成本动因数量来分配成本库费用，每一个产品费用的分配额就是加总每一个产品从各成本库中分配所得的费用得出来的。

（7）计算产品成本。计算生产产品的总成本的`公式：

总成本=直接材料+直接人工+制造费用。

三、中国银行成本管理现状及问题。

（一）相应对策。

[16]白云：《作业成本法在我国商业银行中的应用研究》。

[17]罗宾·库珀、罗伯特·s·卡普兰（美），王立彦等译：《成本管理系统设计教程与案例》，东北财经大学出报社,2003年3月.

[19]joseph,ck,“theroleabminmeasuringcustomervalue.”strategicfinance,2001.

银行管理论文城市商业银行竞争力篇十五

第一条为加强审慎监管，提升商业银行贷款损失准备的动态性和前瞻性，增强商业银行风险防范能力，促进商业银行稳健运行，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》和《中华人民共和国商业银行法》，制定本办法。

第二条本办法适用于中华人民共和国境内依法设立的商业银行，包括中资银行、外商独资银行和中外合资银行。

第三条本办法所称贷款损失准备是指商业银行在成本中列支、用以抵御贷款风险的准备金，不包括在利润分配中计提的一般风险准备。

第四条中国银行业监督管理委员会及其派出机构(以下简称银行业监管机构)根据本办法对商业银行贷款损失准备实施监督管理。

第五条商业银行贷款损失准备不得低于银行业监管机构设定的监管标准。