一个好的方案应该具备可操作性、可复制性和可持续性。如何制定一个高效的方案是每个人都应该思考的问题。方案的制定需要有详细的行动计划和时间表。

物业公司薪酬管理方案篇一

全面预算管理通过合理分配人、财、物等战略资源，协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，在企业管理中具有重要意义。文章通过对山东省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）全面预算管理方案的实施阐述了通过构建全面预算管理体系，实现集团公司预算控制与业务管理的一体化，提高经营管理的精细化水平，最大限度地发挥集团现有管理资源的效能，保持集团公司持续、、快速发展。

方案；实施；优化与完善。

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的过程。为进一步优化全面预算管理工作，根据山东省国资委的工作要求，结合集团公司实际，制定如下方案：

（一）总体目标。

根据集团公司的管理现状及未来发展要求，当前集团公司全面预算管理工作的总体目标是：在集团公司现有管理运营体系的基础上，以提高经营管理的控制力和经营活动的预见性，确保集团公司总体战略规划以及年度经营计划的实现为目标，突出业务模块管理，整合专业管理资源，统一管控平台，建立以实现集团公司战略目标为导向，以现金流为核心，包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算在内的全面预算管理体系。

（二）建立复合型全面预算管理模式。

集团公司是一个以客运为主导产业，物流、、汽车后服务、城市客货出租运输、内河航运、代理业务等多元化经营的大型企业集团。通过复合型全面预算管理模式的构建，从而实现集团全面预算管理模式与集团组织管控体制的有机统一，保证集团全面预算管理体系的有效运行。

（三）循序渐进、分步实施。

科学的全面预算管理体系构建和完善是一项系统工程，必须尊重历史、立足现实并着眼未来。结合集团公司全面预算管理工作的现状，应首先解决全面预算管理体系建立和健全的问题。在建立健全的基础上，应考虑适时逐步建立以战略目标为导向的全面预算管理体系。全面预算是落实企业战略的一项重要工具，而预算目标又处于整个预算体系的核心地位，它既是企业编制预算的基础，也是预算执行期望实现的目标。所以，预算目标应该体现企业战略目标，战略目标决定预算目标。

集团公司及各分、子公司应根据本单位组织架构、业务特点等，建立从上到下的多层次预算管理组织体系，各单位法定代表人或主要负责人应当对本单位全面预算管理工作负总责。

（一）集团公司层次的全面预算管理组织体系。

集团公司层次的全面预算管理组织体系分全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和全面预算执行主体三个部分。

1.全面预算管理委员会。集团公司成立以董事长为主任，总经理为常务副主任，集团公司副总（包括总经理助理）以上管理人员、有关职能部室负责人为成员的全面预算管理委员会，全面预算管理委员会对集团公司董事会负责，是集团公司全面预算的最高日常管理决策机构。

2.全面预算管理办公室。集团公司全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室，由集团公司指定一名副总经理任主任，指定一名职能部室负责人为常务副主任，相关职能部室主要负责人和业务骨干为成员。全面预算管理办公室对全面预算管理委员会负责，是集团公司全面预算管理的组织执行机构。

3.全面预算执行主体。对集团公司而言，母公司各职能部室、分公司、纳入合并报表范围内的子公司均属全面预算执行主体。

（二）分公司和子公司层次的全面预算管理组织体系。

集团公司各分公司、纳入合并报表范围的子公司应建立与集团公司全面预算管理委员会和全面预算管理办公室对接的组织机构，并报集团公司备案。其下属各子分公司、各职能部门、所属非法人单位、车间等为其预算编制和执行责任主体。凡有下级预算编制和执行责任主体的单位，应将下级单位的预算指标汇总后连同预算底稿一并报上一级单位。

集团公司全面预算按照“自上而下，自下而上，上下结合；分级编制，逐级汇总，综合平衡”的程序编制。

（一）预算启动。

每年9月中旬由集团公司全面预算管理委员会和全面预算管理办公室进行年度预算启动工作，主要工作内容是：下达集团公司级年度运作计划分工表，组织集团公司各职能部门、分公司、子公司进行具体运作计划的编制工作，审核、汇总、平衡各单位的运作计划，确定年度预算目标。

集团公司全面预算管理办公室拟订的年度预算编制方案，经全面预算管理委员会审批通过后，于每年10月中旬下达至各预算责任单位，组织预算编制工作。预算编制方案中应包括编制范围，编制内容、职责分工、业务流程、表格样式、预算编制前提条件等内容。

1.编制范围。根据省国资委的工作意见，全面预算的编制范围应与企业合并报表的范围口径一致。每年集团公司纳入合并报表范围的单位可能发生变化，职能部室和分公司也有可能发生调整，所以有必要每个预算年度重新界定预算编制范围，预算编制范围界定的过程同时也是集团公司预算责任主体界定的过程。

2.编制内容。应明确全面预算体系涵盖企业经营活动的全部内容，具体包括：

（1）业务预算。业务预算是反映预算期内各单位可能形成现金收付的营业活动的预算，包括票款收入预算、主营业务收入预算、主营业务成本预算、采购预算、营运间接费用预算、期间费用预算、其他业务收支预算等。

（2）资本预算。资本预算是各单位在预算期内进行资本性活动的预算，主要包括固定资产购置预算、工程项目投资预算、权益性资本投资预算等。

（3）资金预算。资金预算是各单位在预算期内有关现金流量的预算，主要包括与业务预算和资本预算相关联的日常资金收支预算和筹资预算。资金预算应保证企业在预算期内实现资金收支平衡。

（4）财务预算。财务预算是在业务预算、资本预算、资金预算的基础上，围绕战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。主要以预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等形式反映。

3.编制流程及说明。主要说明预算编制工作在什么时间，由什么单位/岗位，完成何项工作，形成什么样的工作成果。预算编制流程与说明的内容，本方案后续部分以流程图和流程图说明的形式给出了主要工作的示例。

（三）预算审核、汇总与平衡。

各职能部室、分公司、子公司经过相应权力机构审核通过后的预算经两个途径报集团公司全面预算管理办公室：各预算责任主体上报全套预算；集团公司有关业务归口部门上报归口管理范围内的预算。集团公司预算管理办公室开展审核、平衡与汇总工作，从集团公司的角度形成全面预算方案。

（四）预算按法定程序审批与下发。

集团公司全面预算方案及各单位全面预算方案经集团公司董事会批准后，由集团公司全面预算管理办公室在每年1月20日前正式行文下发各单位及部门，作为各级单位及部门预算期内组织收入、安排支出及业绩考核的主要依据。

预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任单位必须认真组织实施。

（一）预算的分解落实。

各单位预算实行归口管理、分级控制的原则，各预算执行单位将预算指标层层分解，按照“纵向到底，横向到边”的原则落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。

（二）执行信息的报告。

1.健全预算执行信息的要求。在日常控制中，健全凭证记录，完善各项管理规章制度，保证各指标统计范围及内容一致，切实提高预算执行信息的准确性和及时性。

严格执行生产经营月度计划、预算标准，加强适时的监控，对预算执行中出现的异常情况，有关部门必须及时查明原因，提出解决办法。

各单位以责任预算为基础，定期对预算的执行情况进行系统的记录和计量，进行分析，形成预算执行报告。

2.预算执行报告。预算执行报告的内容包括预算目标完成情况、控制措施落实情况、主要教训和改进计划。

各单位月度预算执行报告于次月10号前报集团公司全面预算管理办公室，季度预算执行报告在下季度第一个月10号前报集团公司全面预算管理办公室，年度预算执行报告在次年1月30号前报集团公司全面预算管理办公室。

定期编制的报告可以用报表、数据分析、文字说明等多种形式，另外，口头汇报和碰头会等可作为日常信息报告和的重要方式，以保证信息的畅通。

预算执行报告逐级上报、汇总，直至集团公司全面预算管理委员会。

（三）预算的调整。

正式下达执行的预算，应保持权威性和稳定性，一般不予调整，但为保持预算指标的先进性和可行性，在原预算编制基础或集团公司提出新的管理要求、目标时，应根据情况，对预算进行相应调整。预算调整分动态调整和定期调整两种。

（一）预算执行情况分析。

全面预算分析是评价预算执行效果、优化预算管理运行质量的重要环节。全面预算的分析主要通过确定分析对象及分解标准、收集信息、差异计算与分解、判断差异重要程度、对重要差异进行解释、差异原因分析确认和后续工作等环节实现。

各单位、各部门应当定期收集财务、业务、市场方面的有关信息资料，从定量与定性两个方面分析预算执行情况、发展趋势及存在的潜力。预算分析可根据实际情况选用不同的方法或多种方法结合使用，常用的预算分析方法有：比率分析法、比较分析法、因素分析法。

（二）预算考核。

绩效考核与预算管理间存在着以下两方面联系：

1.预算为绩效考核提供了可衡量的基础。预算目标值可以成为集团绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以在预算的实际执行过程中不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。全面预算指标是计算财务类绩效指标目标值的基础。在制定关键绩效指标目标值时，需要以根据全面预算结果计算出的数据为主要依据。结合预算指标制定的绩效考核指标在考核执行中，遇到预算调整情况，会对很多绩效指标产生影响，绩效指标应随预算指标调整而调整。

2.预算管理工作开展情况同时是绩效考核需重点关注的内容。全面预算管理连接着公司战略、运作计划、运营与财务控制等多个重要管理范畴，是集团公司管理系统的一个非常重要的组成部分。对预算管理工作开展情况的考核，将构成针对“内部经营过程”工作考核的一部分。专门和侧重于各部门预算编制、执行、分析和调整等具体管理工作内容的绩效指标应当被包含在绩效考核指标体系中。

集团公司预算管理机构应根据内外部环境的变化和全面预算管理体系的运行情况，全面评估该预算管理体系设计的科学性、规范性及适用性，提出优化建议。可重点考虑以下内容：

第一，预算基础数据的完善与优化。当前阶段在集团各业务单元业务预算表格设计过程中，受基础数据完备性、信息化应用程度的限制，很多数据无法取得或预测，应不断加强基础数据完备水平从而编制出更能体现管理要求的业务预算。

第二，预算管理制度体系的完善。由于集团公司在预算管理体系还存在较多空白，预算内容、预算具体方法、职责分工、业务处理流程等都有较大的优化空间。

第三，建立多维数据的预算管理信息系统。全面预算管理信息系统作为一个面向分析的管理系统，数据是由多个维度（角度）描述的。根据集团公司信息化当前建设情况，财务信息系统和管理信息系统各系统分块设置，不同信息系统彼此之间缺乏有效的信息共享、共用。在集团公司业务、财务、管理信息化建设和应用实现网络化的基础条件时，通过建立基于多维数据模型的全面预算管理信息系统，有效整合分散在各业务模块的信息管理系统，是预算管理体系的长期努力方向。

1.潘爱香,高晨.全面预算管理[m].浙江人民出版社,20xx.

2.王化成,佟岩,李勇.全面预算管理[m].中国人民出版社,20xx.

物业公司薪酬管理方案篇二

我校全校搬迁进入大学城，使得我校的学生公寓无论是宿舍外观还是住宿条件都比过去有了很大的提高，这同时对我们的学生宿舍管理有了新的要求，我们在经过调研的`基础上，结合我校的实际情况，决定引入物业服务体系，使学生公寓管理由过去的单纯说教向行为管理方向转化，公寓内的服务管理向机制化、标准化服务方向转化，公寓管理手段向企业管理的方向转化，故特制定《广州大学城生活区学生公寓物业管理方案》，以下称本方案。

根据我校的实际情况，为了做好物业管理的示范、试点工作，故先从b1~b10公寓开始试行，待成熟后再在全校推行。

成立学生公寓管理部，负责学生公寓内日常工作和物业服务监督工作。每个公寓为一个班组，由公寓宿管组长负责公寓内日常工作。员工统一着装上岗、文明作业、规范操作。所有员工要积极做好学生信息反馈工作，做到“诚心待人、热心服务、耐心解释、细心工作”。进一步制定并完善了学生公寓服务内容和标准（附件1）、公寓管理部主要岗位职责（附件2）和公寓管理部工作规程（附件3）及公寓管理部员工考核制度和实施细则（附件4），按照物业管理行业标准和规范结合我校学生公寓具体工作进行管理。

学生公寓管理部部长：1名（由中心副主任兼任）。

学生公寓管理部物业监理：2名（由正式职工出任）。

学生公寓宿管员：8人。

学生公寓楼内保洁员：8人。

学生公寓场地保洁员：1人（由工作量教少的楼内保洁员出任）。

共需外聘人员16人。

1、人员工资。

2、员工劳保、工具等费用。

3、标牌、标示、垃圾桶等费用等。

综上所述，运行费用约为300,000.00元。

物业公司薪酬管理方案篇三

第一条：为使工作人员薪酬管理规范化，特制定本制度。公司有关薪酬核定、薪酬计算、薪酬发放，除另有规定外，一律按本制度执行。

第二条：原则：

1、成立明确的分配制度。根据不同部门的工作性质与特点，成立合理的分配方式与制度，以适应不同部门的需要。同时利于各级管理者有效管理工作人员，以实现关键目标。

2、成立合理的工资构成体系并与企业效益、个人业绩挂钩。工作人员收入不仅体现工作能力与所承担责任，而且更强调对绩效的倾斜。

3、成立积极的激励机制。鼓励工作人员提高自身能力，承担更大责任，从机制上激发工作人员的上进心。同时成立完善合理的考核机制，做到多劳多得按能取酬。在准确传达公司管理要求的基础上，表彰绩效突出的优秀工作人员。

第三条：公司采用月薪制度，即每月发放工资及相应的福利。

第四条：严格遵照国家有关法律法规，由企业与个人分别缴纳各自所应承担的税费（如个调税、社保等）。

第五条：本规定适用于与公司签订正式劳动合同的工作人员。兼职工作人员可参考本规定参照执行。

第六条：工作人员薪酬由月薪资、福利、奖金组成。月薪资由基本工资、岗位工资、绩效工资、司龄工资、区域津贴、特殊津贴与其他津贴组成。

第七条：薪资各部分组成及定义：

1、基本工资：根据工作人员所获得的国家承认的最高职称或学历、结合任职资格体系的有关规定来确定。

基本工资金额对应表

2、公司任职资格评定的薪等国家承认的职称国家承认的学历基本工资(元)

高中（含以下）司龄工资：司龄工资体现公司对长期服务工作人员的奖励，初始额为50元，每增加一个年度，增加50元，满xx年后不再增长。

司龄工资从转正后第二年开始核发。

3、区域津贴与其他津贴组成：

1)区域津贴体现公司对驻外工作人员的生活补贴；区域津贴为每月300元（其中北京、广州地区为每月500元）；在本地招聘的工作人员不享受区域津贴。

2)其他津贴根据经营需要另文规定。

4、岗位工资：由工作人员在企业中承担的岗位责任大小来确定，并以岗位的责任、贡献、市场价值以及企业对岗位的需求作为评测依据。

不扣发岗位、绩效工资。

岗位工资依照岗位划分为8薪等35薪级：详见附件一《各薪级岗位工资与绩效工资对应表》，其中研发类第三薪等以下（含第三薪等）人员的岗位工资基准是同薪级的130%。

5、绩效工资：绩效工资体现工作人员的工作绩效；绩效工资根据考核周期及考核结果公布次月予以核发。

1)工作人员的绩效工资标准与薪级相对应，详见附件一。

3)第三薪等以下（含第三薪等）人员的绩效考评以季度为单位，在考核结束后予以核发；

4)根据公司不同发展时期的管理需要，绩效考评周期与办法将做适当调整，具体以当时发文通知为准。

第十条：应届新进工作人员试用期工资：

其他15004大专10005中专（含以下）800

试用期工资由总经理核定。

第十二条：试用人员不享受司龄补贴、绩效工资等，但享受午餐补贴。

第十三条：工作人员转正时间：工作人员转正时间为每月1日。

第十四条：日平均薪酬=月薪酬/月平均上班天数（按国家相关规定）。

第十五条：计薪期间中途任职、离职及解雇工作人员固定薪酬计算：

1、新进工作人员第一个月薪酬按工作实际天数发给，实际薪酬为：日平均薪酬×实际工作天数。

2、离职的工作人员当月薪酬按日计算，并依实际出勤日的薪酬总额支付。

3、停职前的薪酬，依下列方式计算：停职前的薪酬×实际出勤日期/月平均上班天数（按国家有关规定）。

第十六条：在公司内有兼职的人员，岗位工资就高不就低，兼职不兼薪。

第十七条：由于公司的绩效考评是以工作绩效作为考评依据，而不是工作时间。因此，原则上对于加班不予发放加班费。如确系需发放加班费的，以基本工资+岗位工资作为加班费的计算基数。

第十八条：工作人员调薪：公司视业绩的成长情况及工作人员的绩效成绩及能力进展情况，由分管领导提名，经公司经营管理委员会讨论通过予以调整。

第十九条：调薪的内容：

1、基本工资的调整：工作人员在取得公司认定的新的职称或学历后，资历工资在当月予以调整。

2、岗位工资及绩效工资的调整：

1)工作人员因工作需要调动、工作能力进行薪级调整时，岗位工资及绩效工资标准依据薪级变动当月调整。

2)半年绩效考核及年终绩效考核后，依据评估结果对岗位进行调整，岗位工资及绩效工资标准依据薪级变动当月调整。

3、司龄津贴每年1月1日统一调整。

第二十条：薪酬的发放：为当月发放上个月的薪酬。

第二十一条：薪酬计算期间及发放时间：

1、薪酬计算期间为本月1日起至本月结束。

2、每月最后一天制作本月在册工作人员薪酬报表。

3、每月薪酬发放时间为每月10日，如遇节假日则顺延。

第二十二条：薪酬支付方法及扣除：

1、薪酬的支付，通常以现金或汇入存折的形式发放。

2、薪酬个人所得税、法定保险和公积金项目，在发放前直接从薪酬中扣除。

第二十三条：人事行政部每月最后1日汇总整理本月在册人员名单、考勤记录提交给财务部，财务部结合本月的调薪变动申请表，填制月薪酬报表等，财务部签署后转呈总经理核定，再转财务部门核发薪酬。

物业公司薪酬管理方案篇四

随着中国城市现代化，国际化的发展，汽车数量急剧增加，停车场的高效优质已成为静态管理的主要环节，而一套先进的停车场管理系统将为停车场服务带来革命性的飞跃。根据新恒基国际大厦地下停车场的实际使用情况，本司设计了一套停车场智能管理系统方案。此设计方案具有缩短停、取车的时间，增加停、取车的方便性，减少停车场管理人员的数量，防止盗车事件的发生等特点，彻底解决了以往以人为主的停车场管理方式所带来的诸多问题，使停车场管理步入智能化、科学化，达到了一体化的停车场智能管理效果。

一、系统概述。

停车场智能管理系统是现代化停车场车辆自动化管理的统称，是将车场完全置于计算机管理下的高科技机电一体化产品。我们使用的微波射频卡系统是目前国际上最先进的停车场管理系统，具有方便快捷、准确可靠、保密性好、灵敏度高、使用寿命长、形式灵活、功能强大等众多优点。

本系统核心技术采用微波长距离卡自动识别技术。该装置分两部分：

一部分为微波信号识别装置，即出入口读写器，它可安装在控制车辆出入口处。另一部分为微波射频卡，系统为每一停车用户配备一张经过注册的微波射频卡，它可安装在车辆前挡风玻璃内适当位置或由车主随身携带，该模块内部有身份识别代码。当车辆到达车库入口8-10米处时，入口读写器检测前来车辆的微波射频卡内的身份代码（id），确认该微波射频卡属于本车场，则车库门迅速自动打开，车辆无须停车便可顺利通过，整个系统响应时间仅1秒。

整个识别、判断、车闸开启等过程均无须车主做任何动作，车辆也无须停下。避免了在车道口各种意想不到的麻烦，系统真正做到了方便、快速、安全、可靠。

二、系统进出流程设计。

入场说明。

当车辆到达停车场入口处时，读写器自动读取用户数据，进而判断是否本停车场用户。如果是，系统存储记录该用户信息，同时车库门自动升起。司机开车入场，进场后车库门自动关闭，系统记录入门时间。

出场说明。

当车辆到达停车场出口处时，读写器自动读取用户数据，进而判断是否本停车场合法用户，如果是，系统存储记录该用户信息，同时车库门自动升起。司机开车出场，出场后车库门自动关闭，系统记录出门时间。

三、系统特点介绍。

树立全新的物业管理形象。

现代化的`高科技产品的使用，可以使企业的物业管理形象和知名度得到很大的提高。采用自动控制管理系统，无论从产品的造型方面，还是自动控制所带来的先进性及管理的科学性，都将会给物业管理树立起良好的形象，使企业成为科学管理的楷模。

不停车出入。

本系统采用长距离自动识别技术，通过快速、无线的数据采集，可实现车辆的不停车出入，最大限度地方便车主的使用。读卡迅速可靠，不受雨雪等恶劣天气情况和浮尘等环境因素影响，可全天候工作。提高了停车的安全性和舒适性。

一卡一车，资料存档，保证停车场停放车辆的安全。

采用自动控制管理系统，使用者均在电脑中记录了相应的资料，卡丢失后可及时补办。另外，如果用户持卡进入停车场时，只有先确认车场内没有以该卡进入的车辆时方可进入；同样，只有持卡进入过停车场的用户方可出场，这样可防止车辆重复出入及丢车现象的发生，有利于停车场的安全管理。

用户使用安全可靠。

微波射频卡由于其独特的读写特性和安全性能，具有极强的防伪能力，其储存的信息也不会象磁卡那样因磁性干扰和外部干扰而丢失、错乱，不会产生使用磁卡所带来因磁头磨损、磁粉脱落、灰尖等影响的麻烦，而且避免了接触式ic卡因芯片与读写器外露而引起的沾污、接触不良和外物损伤等而导致的读写不良现象，因而适应各种环境，可靠耐用。

计算机管理。

停车场管理者可在中央控制室通过计算机对系统进行初始设置并完成对电子标签的初始注册，可实现对出入口进出车辆信息的记录汇总和报表打印，对停车场用户的电子标签进行注册、注销、续办、补办等操作。管理软件运行于纯中文windows9x及windows2k或windowsnt平台上，界面友好，操作简便。

系统可扩充性。

简单的停车场管理系统可以应用于一个进口一个出口的简单停车场，也可通过网络实现多个入口和出口的停车场，并且可以通过数据共享，应用于几个停车场甚至与整个城市所有的停车场。

四、主要设施与功能特点。

微波射频卡：

使用微波射频卡，该卡含有cpu和大容量存储器的集成电路芯片，具有外部读取和外部处理以及逻辑运算等功能；广泛地应用于停车场智能管理系统中，作为信息载体、连接车主、车辆信息与系统的桥梁，为停车场智能管理系统的安全保密、收费合理、功能完善、高度自治、提高效率做出了有效的保证，有着其它卡所无法比拟的优点。

出、入口读写器：

系统的功效得以充分发挥的关键外部设备，是智能卡与系统沟通的桥梁，在使用时只要装有智能卡的汽车进入到读写器的工作范围之内，只需0.1秒即可完成信息的交流，读写工作完成后，其它设备做出进入或进出的相应工作，读写器可在关闭计算机状态下工作，自动储存信息供计算机适时调用、采集。

统计功能。

自动完成对标签用户信息和所有标签出入信息的显示、打印以及分类打印、按条件查询和打印等等。

手动/自动切换功能。

当有紧急情况发生或有特殊需要时，系统操作员可以在管理中心内通过手动/自动切换的方式抬起栏杆机或打开车库门，特许车辆出入。

物业公司薪酬管理方案篇五

1、负责维护车场秩序，疏导交通，引导车辆入位，合理收费，文明服务。

2、指导车辆有序停放，保持车道和消防通道畅通。

3、负责做好车辆登记工作，做到出、入登记，认真填写车辆进出计时卡的时间，对入场车辆进行车况检查，如有损坏当场通知车主，并做好记录。

4、车辆进出先敬礼，使用文明用语，严格执行收发卡和验证制度，进场验发卡，出场收卡，出入卡发出时间和收回时车辆应保持一致，出入卡不得丢失。

5、负责对出场车辆进行检查校对，如发现可疑应拒绝出场，并立即报告负责人，直至校对清楚后方可其出场，夜间车辆出入需验明“三证”（驾驶证、行驶证、车辆计时卡）。

6、负责提醒车主下车后锁好车门、窗、贵重物品不要遗留在车内。

7、严禁小商、小贩、闲杂人员进入车场或逗留。

8、严禁携带易燃、易爆等危险物品进入车场，严禁在车场内堆放杂物等。

9、严格执行交接班制度，做好值班记录及其他记录，按规定办理移交手续，交班前做好周边卫生。

二、车场巡视人员服务规范。

1、按规定的路线时间进行巡视，根据具体情况进行负责车辆引导入位及引导车辆出位，在巡视终端设置签到进行签字，确保巡逻人员终于职守，巡视到位。

2、对车场内可疑人员、车辆进行监视、盘问和检查，发现问题及时予以解决。

3、熟悉车场内设施设备情况，发现车辆碰撞或人为破坏立即制止并给予处理。

4、巡视停车场内车辆有无漏油或烟火、线路安全隐患，不能处理及时应及时报告车场主管或值班人员协助处理。

5、检查停放车辆有无异常情况，门窗是否关好，车内有无贵重物品，有无被撬痕迹，并做好巡视记录，必要时通知车主和车场主管。

6、检查停车场内有无可疑箱包，危险物等，并及时处理。

7、遇重大紧急情况应立即报警。

8、夜班巡视人员必须保持高度警觉状态，不得脱岗或打盹睡觉，一经发现将严肃处理。

三、收费管理。

（一）收费依据：长沙市相关部门规定。

（二）收费标准按照上述规定，结合停车场实际停车情况，我公司建议将停车收费定为：

地面：小型车位xxxx元/月，货车xxxx元/月；

临时停车：起价xxxx元/小时，两小时以后加收xxxx元。

（三）收费管理形式。

1、以固定车位月租及临时停放形式，指定具体停车位，并保证缴费的业主车位不被他人侵占，做到专车专用。

2、对已缴费的业主发放停车证，凭证进出车场。

3、对一些特定车辆可采用免费发放停车场专用通行证。

4、对外来车辆发放计时卡，进门时登记时间，出门时根据停车时间计时缴费。

（四）出入收费。

1、采用月缴费的车辆凭车证进出车场。

2、访客及临时出入车辆，进场时发放计时卡，同时将车况及进场时间详细记录，等车主离场时，按入场时间进行合理收费。

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物业公司薪酬管理方案篇六

物业公司薪酬管理方案篇七

1、为体现公平、效率以及按劳分配的原则，根据《劳动法》和国家有关政策规定，结合酒店实际情况，经总经理室研究批准，制定本办法。

2、酒店工资标准的制定，主要依据外部均衡调查。

b）薪资的外部均衡调查每年进行一次。根据外部均衡调查结果，结合酒店经营状况及员工绩效的考评情况，酒店工资实行动态管理。

3、本办法适用于酒店所有聘用人员；

酒店采用以岗位等级工资为主的结构工资制度，体系如下：

一）岗位工资；

二）绩效奖金；

三）津贴；

四）年终奖金。

等级职别相应岗位及工种岗位工资绩效工资合计

1、总经理总经理

2、副总级副总经理

3、总监级总经理助理・总监1800元1200元3000元

1、绩效工资以个人岗位工资为基数，占岗位工资与绩效工资之和的40%。

2、个人绩效工资具体计算公式如下：

实发绩效工资=应计绩效工资×计发系数（绩效考评分数）

其中：应计绩效工资占岗位工资与绩效工资之和的40%；

绩效工资计发系数根据考核评分结果而定。

3、绩效考核按照酒店相关规定执行。

4、试用期内员工不享受绩效工资。

5、绩效工资实行"上不封顶、下不保底"的原则。

1、根据具体工作岗位工作量的差别而给员工不同程度的补偿，体现多劳多得的原则，同时兼顾职工收入的稳定增长，特在工资结构中设立津贴一项。

a）特殊岗位津贴：此类津贴并非普遍享受，仅仅针对于工作表现优秀的人才。具体标准主要按照个人能力与对酒店贡献大小，岗位责任大小、辛苦程度及额外工作量多少而定。

b）其他补贴：

1）店龄补贴：员工在酒店连续工作满一年后，可享受店龄补贴50元/月，以四年为最高年限。（一年内员工请病事假累计超过一个月或旷工1次，取消年限增资资格）

2）住房补贴：非温州市区员工可享受住房补贴50元/人，（酒店如安排住宿，则住房补贴自动取消）

1、酒店实行年底双薪的年终奖励制度，即十二月份发放两个月的薪水作为鼓励。具体发放额度根据个人在酒店工作时间长短确定，不足一年者，按实际工作月数折算。

物业公司薪酬管理方案篇八

第一条本着顺应公司总体发展需求，经充分市场调研，由董事会讨论通过，对条件成熟、有良好发展空间的建筑市场以及与之相关的产业可设立分公司，分公司运营管理方案。

第二条对已成立的分公司，按承包经营责任制模式，承包人实行竞争上岗，承包周期为年，竞争承包人的资格须经董事会讨论，董事长批准。

竞争承包人须具备以下基本条件：

1、以公司整体发展为己任，顾全大局，立足长远。

2、有较长年限的生产经营经历，对所竞争的建筑市场熟悉，有较高的管理驾奴能力。

3、有相应的经济实力，保证承包金的按期、足额上缴。

第三条新成立分公司程序及要求：

1、新成立的分公司年承包金额不低于元人民币。

2、新成立的分公司年入账收入不低于元人民币。

第四条分公司应结合本单位特点，建立健全完善的管理体系，加强制度建设，确保经营、质量、安全生产、文明施工、综合管理、财务管理、队伍管理等各项工作到位，并将分公司管理体系报公司备案。

第五条分公司人事管理实行定编、定岗、定薪。由分公司负责人结合分公司实际情况，制定分公司岗位任职资格、待遇、报酬等相关条件，报经公司总经理批准后实施。分公司使用员工一律实行竞聘上岗，但同等条件下，分公司员工应优先使用公司已在册的职工，分公司与所聘用的员工必须签订劳动合同，明确其岗位、职责、工资标准、福利待遇、保险等。

第六条分公司临时聘用人员，本着谁使用、谁负责的原则，订立协议，协议必须明确具体期、岗位、待遇等条款，临时聘用协议周期原则上不超过一年。

第七条分公司应大力加强企业思想文化建设，构建和谐、团结、积极进取的良好氛围，想方设法引进人才、留住人才、用好人才。

第八条分公司应积极为员工创造继续培训教育的机会，以不断提高其业务素质和管理能力，规划方案《分公司运营管理方案》。

第九条单位公章及合同章、资信材料、介绍信统一到总公司办公室领用，履行登记手续。

第十条各分公司负责人对本单位的印章、资信材料的使用与保管负直接责任，由分公司负责人明确专人保管与使用，印章、资信材料的使用人必须坚持原则，要有强烈的事业心、责任感，有良好的职业道德，建立印章、资信材料的使用台账，使用情况及时向分公司负责人汇报，严禁为非法活动和违背公司经营方针的材料加盖公章、出具资信和介绍信。

第十一条分公司财务管理：各分公司应设立财务科，财务人员配备不得少于两人。

第十二条分公司的财务制度、财务行为必须依据国家法律法规进行，若出现违法违规行为，其责任由分公司负责人以及财务手续执行人共同承担，分公司负责人不得强制财务人员执行不符合财务纪律的行为。

第十三条分公司必须建立质量管理机构，负责制订本分公司质量创优计划，定期检查在施阶段工程质量，有计划有组织员工进行施工操作水平和质量意识，积极引进新技术、新工艺，鼓励技术创新。

第十四条鼓励分公司工程创优，分公司单独创优工程所获得证书，可在各有需求的分公司间有偿使用。

第十五条分公司必须建立安全生产管理机构，具体负责本单位安全生产管理工作，其成员由负责生产经营及安全生产管理负责人，各工程对、项目部安全管理人员，定期不定期进行安全生产检查指导，明确安全责任，杜绝安全隐患，制定安全管理应急预案等，若发生安全事故的应及时向分公司及上级主管部门汇报。第十六条分公司应充分重视经营管理工作，加大经营力度，经营方式灵活机动，把经营工作放到各项工作的重点位置，同时也要对承接的工程项目进行调研、认证，形成书面报告，尽可能规避风险，对投入较大的项目应及时向公司汇报。

第十七条分公司应加强合同管理工作，签订工程合同时，应认真把握，细致研究，合同条款明确规范。

第十八条分公司负责人在承包经营期满时，必须保证跨入新一轮承包期的施工产值不低于自身完成承包经营期三年平均产值的50%。

第十九条分公司负责人有下列情形的，由总经理提议，董事会研究，可免去其分公司经理职务：

1、分公司负责人不顾公司利益，有与公司发展背道而驰的行为。

2、承包内不能按时足额上缴承包金的。

3、分公司出现重大质量、安全事故的。

4、经营方法不当、经营手段不力致使分公司严重亏损。第十二条分公司管理人员聘任。解聘由分公司负责人决定，报公司备案。有下列情形的分公司负责人可以直接解聘：

1、不适应所聘岗位要求，造成分公司工作被动。

2、因自身工作不力，造成分公司亏损或产生严重的负面影响的。

3、严重违背请销假制度，不请假离开分公司连续一个星期或累计达一个月的。

第二十一条分公司在经营过程中，出现质量、安全事故、发生违法经营行为被相关管理部门处罚时，公司对分公司负责人有权实行追加处罚，被相关管理部门暂停经营资格的，按其年度承包金的1-3倍追加罚款，被相关管理部门吊销经营资格的，按其年度承包金的10-30倍追加罚款。在实施上述处罚时，公司仍保留进一步追加处罚的权利。

物业公司薪酬管理方案篇九

读完陈老师的ceo思维的ppt，给我一种醍醐灌顶的感觉!以前工作中总是以自己的想法去管理团队，很随意。这样就造成了团队人员散漫，没有凝聚力、出现问题也没有和主管领导及时沟通去寻求解决办法，总也为自己还是可以的，最终造成了问题的搁置，对于团队造成不良的后果，通过今日学习陈老师的ceo思路的ppt首先了解到作为一个合格的管理者应具备的必要技能及管理的基本办法。受益匪浅!

首先说到的是ceo思维——高度、深度、广度。这是正确处理实践活动中各方面、各阶段之间关系以达到全局的最佳效果的关键性思维。“高度”不是说一个人站在一个高台俯视下层建筑，永远保持着一种高高在上的姿态，而是要站得高看得远，以一种全局的视野观察问题、思考问题，从而更合理地解决问题。既然能站在那个高处，就一定要发挥高处的最大作用。“深度”体现了专业性，无论你是做什么工作的，必须要有一技之长，这也是我目前正努力加强的方向，肚里有料，工作也就自然自信十足了。我所认为的“广度”就需要我们要有一颗宽容的心，作为ceo要关爱下属，作为普通基层员工同样要关爱他人;同时还要向周边的同事、兄弟部门乃至竞争对手多多学习，扩大交流圈，增强知识的同时拉近人际关系。在这里提到了一些基本方法，其中就说到策划规划，我在心里重重地给自己敲了个警钟，以后在做任何事之前都要先做个规划，学习也是一样!就像准备一份大餐一样，如果事先都没想好做什么吃什么，而是胡乱买一堆菜、作料回去，这往往很难做出一顿丰盛可口的美餐，反而很可能会造成巨大的浪费。所以开始任何项目前首先必须要做好策划与规划、另外，过程管理也很重要。人生的始末本来都是一样的，为什么有些人选择慵懒随意、碌碌无为地度过，而有些人就不甘平淡、激情灿烂地走过呢?这就是过程的意义，过程成就了价值。所以，要享受过程带给我们的欢乐与伤痛，尽最大努力将伤痛转化为欢乐。

接着陈老师讲了五条硬功夫——知道、行动、沟通、借力与决策。在此，我认为沟通是解决问题的核心，有了良好顺畅的沟通，才能明确地把握信息、理解需求，从而更好地去实施去行动;也是因为沟通的力量，我们才能更好地借脑借力，找到解决问题的捷径，从而做出多种决策方案。还好这些都是智商方面的，可以加强改善，这也让我有了前进的目标。沟通一直是我努力想要突破的一点，可能是因为性格的原因，现在已经改善了很多，我也将继续努力加强。

最后说到的是六点软实力——高度、责任、专业、心态、方法和勤奋。这些软实力更加体现了一个人的做人原则，突出情商的高低。所以我认为这也是所有人的奋斗的目标、提高的据点。即使自己不是一个ceo，但以一个ceo的精神原则严格要求自己，相信，总有一天猛一回头，你会发现自己的进步，成功的一天也总会到来。

俗话说“不想当将军的士兵不是好士兵”，每个人都是渴求有所作为的，给自己定个有高度的目标，严格要求自己，这是迈进成功的第一步。踏实工作、努力提高自己各项技能，做一名管本行、议大事、懂全局管理者。

物业公司薪酬管理方案篇十

管理学大师彼得·德鲁克说，管理者的职责就是界定企业的目标和使命，然后组织和激励人力资源去实现它。并且他还特别强调：“如果不培养员工成长，你怎么能指望自己的公司得到成长?”

上一篇中，我们谈了优秀ceo们是如何界定企业的战略、目标、方向和商业模式，本篇中，我们来分享一些优秀ceo在选拔、培养和使用人才上的管理心得。

1.用人的前提：学会建立与“人”的关系。

ceo心得：如何与员工建立良好的互动关系。

《共赢伙伴关系》(win-winpartnerships)一书的作者史蒂芬•斯托维尔曾分享他的研究结论说，“企业负责人只有通过和他人的联系才能创出佳绩。”对此，金宝汤公司(campbellsoupco.)前ceo科南特(douglasconant)给出的答案是：用“4个a”面对员工的提问和建议。即，alert，首先要真正关注;abundant，总是考虑可能性而不是问题或局限性;authentic，全身心投入到与关公的互动中;adaptable，根据具体情况、运用必须的技能给对方提供指导、咨询和启发。

跨文化的本质其实是正确对待“人”

谈到海尔与海外企业当地文化的融合时，张瑞敏说：“中国文化是群体主义，美国文化是个人主义，个人主义鼓励创新，群体主义压制创新。要将两者融合，其实挺难。我们平常谈论跨文化，跨的还是一些表面的东西，本质其实都一样：就是德国哲学家康德说的：‘人是目的，不是工具’。你只要不把人当工具，把他当目的，就可以了。”

管理者要学会用有能力的人。

在复星集团副董事长梁信军看来，“评价一个人的时候，最重要看他的能力;我们永远要跟有能力的人站在一起，在有能力的人中，通过合理的激励想办法把他们变成自己人;千万不能反过来，只跟自己人站在一起，再在自己人里去找能人，那是非常危险的。”

处理好人的关系，首先处理好自己。

当自己的一个忘年交的记者朋友要转行去做管理时，柳传志给出了如下中肯的建议：“首先，人们总说经营管理，把经营放管理前面，其实应该是管理重于经营。管理就要和人打交道，和人打交道，情商重于智商。其次，不要抱着过去的经历不撒手，过去的就过去了，不管你以前是什么样的好记者好编辑，都不重要了。第三，你会遇到很多以前从未遇到的问题和困难。在问题和困难面前，一定要咬牙坚持，绝不可以放弃，放弃就意味着前功尽弃。”

2.培养人：提出正确的要求，选择恰当的方法。

ceo眼中的好员工。

全球知名猎头公司亿康先达董事长认为，一个好猎头顾问的素质是：“首先，对客户的状况感兴趣，如果你不能分析客户的状况、理解一家公司的动态，你就不能进行访寻。其次，对他人所做的事有着巨大兴趣，如果你进行面试只是为了完成一项工作，你不可能成为好的顾问。你必须真正地想理解一个人在做什么事。你要能够钦佩他们正在做的，为他们鼓掌。你不能过分自负，不能有太多要求，如果你希望像一个明星，你不太可能成为好的访寻顾问。”

真正的黑客精神。

在百姓网ceo王建硕看来，真正的黑客是“问题导向、行胜于言”的。他们没有边界，他们永远不把自己定位为一个程序员，一个总经理，或者一个业务人员。他们为了解决问题可以带上任何需要的头衔、从事任何工作!当发现了问题，他们会迫不及待的解决这些问题。如果没有解决方案，他们会自己动手建造解决方案，无论是写代码，还是刨木头，或者买砖头，他们开始干了起来;如果遇到不会干的，他们会学习。如果说他们到底身份是什么，他们的身份就是hacker，就是跨越所有边界解决问题的人。他们的好奇心带领着他们进入一个又一个领域，并且都做得很好。

成功需要耐心，巨大的成功需要巨大的耐心。

在ge中国首席教育官白思杰看来，“中国本土人才非常聪明，非常勤奋，追求上进，特别希望能够得到好的位置，但某些人太急于渴望成功了，好像最好是工作第二天就能够成为cfo、ceo。”在这种浮躁的心理状态下，一个人很难发现自己的弱点和不足在哪里。一个不善于发现和反思自己弱点和不足的人，根本就不会从别人的角度去思考问题。而职业成功需要尽量避免以自我为中心，需要首先学会理解别人。因此，他特别提示，“希望在很短的时间里能够迅速成才的想法是不正确的，就像学习化学一样，不仅要学习和掌握基本的公式，同时还得做很多精深的实验，职业经理人的成长也是如此，必须在实践中不断磨练。”

什么样的员工有成功和成长的希望?

在ccdi悉地国际董事长兼总经理赵晓钧看来，一个真正具有独立人格的员工应当这样思考：在这家公司工作的实质意义，既不是我为公司做什么，也不是公司为我做什么，而是我使用公司做了什么。我们提倡“使用”ccdi这个平台，员工一定要这样想：老板是有砖的人，同级同事是有瓦的人，下属是有玻璃的人，大家凑在一起就可以造房子。员工要知道，从老板到下属都是我的资源，这就叫“独立”。

理念与精神是一个人成长与成功的“基石”

在ibm大中华区人力资源总监郭希文看来，真正让一个员工优秀的还是精神力量。“理念是做人做事的决策标准，也是面对进退时的人生态度。有了理念，就能在工作中形成良性循环，积累的能量就能使你在工作中脱颖而出。”

员工发展：探询兴趣与优势，定期回馈分析对于员工的职业发展，宝洁北京研发中心总裁朱健文的心得是：“要知道自己的长处是什么，是不是有兴趣去学，学完了之后再回头看成效怎么样。通过不断的回顾来反省自己究竟适不适合这份工作，我是不是比别人更有潜力和能力去做好。这种‘自知之明’很重要。”

马云谈人才培养。

马云：什么是“培”?就是多关注他。当然，如何关注也是艺术。要浇水，但不能总浇水。什么是“养”?就是给他失败的机会，给他成功的机会。但你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。很多公司在用人的过程中，让他枯竭了，他的身体被打垮了，精神被打垮了，技能被打垮了。没有达到“养”的境界。“养”不是去养一堆食客，而是在用的过程中把他养好。这个就是“超越伯乐”。曾国藩说，“世不患无才，患用才者不能器使而适用也”。诚哉斯言。

领导者要时刻自问的几个问题。

马云说，作为领导，要问自己这些问题：我聘请了谁?开除了谁?提拔了谁?警告了谁?这四件事情你做了没有?没有做，你一定不是一个好领导，不懂得如何培训人。我觉得用人的最高境界是提升人。我们今天还没有做到这个境界，至少我没有做到。

顺境成就事业，逆境成就人阿里巴巴创始人马云在接受记者采访时说，顺风顺水成就了我们的事业，逆风逆水成就了我们的人。人是有巨大潜力的，但很多时候没有被发现。你以一般的速度不管怎么跑也跑不出你的潜力，除非是老虎追你的时候，你跑得最快。放弃容易，坚持难。这世界上最大的失败是放弃。在关键时刻，在任何压力挑战下，不要轻易放弃。

3.带兵先带将：选择正确的领导者。

优秀企业家选择企业掌门人的标准。

在谈及为何选择陈绍鹏执掌联想控股旗下的现代农业板块时，柳传志给出了如下标准：“他是多面手，会制定战略，带团队，懂营销，还执行有力。”——显然，这些标准也为每个立志培养优秀ceo的企业，以及立志成为优秀ceo的管理者提供了努力的方向。

ebay总裁选择中国公司ceo的标准。

在ebay公司总裁兼首席执行官梅格·惠特曼(megwhitman)看来，至少要具备三个条件：1.对市场有深刻了解并能够洞察到公司业务的特性;2.他过往的经历足以表明他能够有效地解决问题，并且能够促进公司目标实现;3.他还应该是一个非常棒的老师，能够培养人，或者能够成为精神导师。

迈向卓越领导者的必备条件。

要成为领袖必须具备的一项特质是什么?通用汽车公司(generalmotors)首席娱乐官菲利普•艾布拉姆结合自身经验给出的答案是：了解自身的优势和缺陷。充分利用自己的优势，同时把那些可以弥补自身缺陷的人团结在自己周围。寻找愿意帮助你发现缺陷的同伴和导师。

ceo管理心得篇四：学习ceo思维心得。

读完陈老师的ceo思维的ppt，给我一种醍醐灌顶的感觉!以前工作中总是以自己的想法去管理团队，很随意。这样就造成了团队人员散漫，没有凝聚力、出现问题也没有和主管领导及时沟通去寻求解决办法，总也为自己还是可以的，最终造成了问题的搁置，对于团队造成不良的后果，通过今日学习陈老师的ceo思路的ppt首先了解到作为一个合格的管理者应具备的必要技能及管理的基本办法。受益匪浅!

首先说到的是ceo思维——高度、深度、广度。这是正确处理实践活动中各方面、各阶段之间关系以达到全局的最佳效果的关键性思维。“高度”不是说一个人站在一个高台俯视下层建筑，永远保持着一种高高在上的姿态，而是要站得高看得远，以一种全局的视野观察问题、思考问题，从而更合理地解决问题。既然能站在那个高处，就一定要发挥高处的最大作用。“深度”体现了专业性，无论你是做什么工作的，必须要有一技之长，这也是我目前正努力加强的方向，肚里有料，工作也就自然自信十足了。我所认为的“广度”就需要我们要有一颗宽容的心，作为ceo要关爱下属，作为普通基层员工同样要关爱他人;同时还要向周边的同事、兄弟部门乃至竞争对手多多学习，扩大交流圈，增强知识的同时拉近人际关系。在这里提到了一些基本方法，其中就说到策划规划，我在心里重重地给自己敲了个警钟，以后在做任何事之前都要先做个规划，学习也是一样!就像准备一份大餐一样，如果事先都没想好做什么吃什么，而是胡乱买一堆菜、作料回去，这往往很难做出一顿丰盛可口的美餐，反而很可能会造成巨大的浪费。所以开始任何项目前首先必须要做好策划与规划、另外，过程管理也很重要。人生的始末本来都是一样的，为什么有些人选择慵懒随意、碌碌无为地度过，而有些人就不甘平淡、激情灿烂地走过呢?这就是过程的意义，过程成就了价值。所以，要享受过程带给我们的欢乐与伤痛，尽最大努力将伤痛转化为欢乐。

接着陈老师讲了五条硬功夫——知道、行动、沟通、借力与决策。在此，我认为沟通是解决问题的核心，有了良好顺畅的沟通，才能明确地把握信息、理解需求，从而更好地去实施去行动;也是因为沟通的力量，我们才能更好地借脑借力，找到解决问题的捷径，从而做出多种决策方案。还好这些都是智商方面的，可以加强改善，这也让我有了前进的目标。沟通一直是我努力想要突破的一点，可能是因为性格的原因，现在已经改善了很多，我也将继续努力加强。

最后说到的是六点软实力——高度、责任、专业、心态、方法和勤奋。这些软实力更加体现了一个人的做人原则，突出情商的高低。所以我认为这也是所有人的奋斗的目标、提高的据点。即使自己不是一个ceo，但以一个ceo的精神原则严格要求自己，相信，总有一天猛一回头，你会发现自己的进步，成功的一天也总会到来。

俗话说“不想当将军的士兵不是好士兵”，每个人都是渴求有所作为的，给自己定个有高度的目标，严格要求自己，这是迈进成功的第一步。踏实工作、努力提高自己各项技能，做一名管本行、议大事、懂全局管理者。

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物业公司薪酬管理方案篇十一

董事会、股东和记者们经常研究首席执行官的年度薪酬方案,看是否提供了合适的激励来提高股东价值，但是很少有人考虑另一个关键问题:多年来首席执行官来自股票和股票期权的薪酬是如何影响管理层决策?我们的调研显示,美国大多数首席执行官对此类累计财富的影响可能超过每年的薪酬。董事会在评估高管层薪酬风险结构和激励方式如何和公司战略挂钩时,需要引起足够的重视。

财富效应。

以来,在美国证券交易署的代理报表中可以找到大量高管层持有股权和股权期权的数据,提供了足够的数据进行详细研究。在规模前20%的上市公司中,首席执行官的累计财富中位数是其薪资中位数的九倍。我们还追踪了股价变化时首席执行官财富变化的百分比。结果显示:股价如果上涨50%,预计获得财富相当于每年薪资的六倍。小公司的总薪酬水平较低,其首席执行官累计财富和收入的比例,股价上涨带来的财富增长对收入的比例,也稍微低一些。

这一结果大体反映了多数公司薪资结构中股票期权提供的激励效果,并凸显了为让首席执行官做出的战略和投资决策能够增加股东价值,为其提供的大量物质奖励。我们的数据同时显示,即使是直接竞争的公司,财富效应以及鼓励首席执行官承担的风险水平差异很大,尚不清楚这属有意为之,还是偶然发生。每年以不同价格发放的股票期权,或高于或低于目前股价,首席执行官获得的股票和期权的累计价值,与董事会最初设想的完全不同。

通过“凸性”比较薪资结构。

一种可行的评估方法是根据公司股价绘制首席执行官财富的变化,并观察其薪酬曲线的形状(凸性)。如果首席执行官的报酬组合仅包括股票,这将随股价变化进行上下波动。我们将其称作低凸性。如果首席执行官的报酬组合包括大量股票期权,尤其是多种价外期权,报酬曲线变得较陡(高凸性)。这种凸性报酬结构让首席执行官拥有更多财务动力,承担高回报高风险的投资。因为一旦成功,他们将获得很大的收益。进行这些分析,董事会可以将首席执行官的报酬结构和直接竞争对手进行对标,确定激励结构是否和行业的其他领先企业同样有竞争力。

零售时装行业(图1)中两家竞争对手的首席执行官为例。股票价格100%的增长让一家公司首席执行官的财富增加了102%,另一家公司提供更丰富的股票期权,报酬曲线更大,相应增幅达到190%,这种薪酬结构可能鼓励承担更多风险。由于两家公司面临着不同的战略机遇和挑战,两种薪酬结构可能都算合理。也可能这是股票期权发放时机和市场总体表现造成的结果。或者是两家公司面临类似的市场机遇,而董事会没有想好合适的激励方式。

了解这两家公司薪资结构后,可以帮助董事会成员决定受监管企业承受的合适风险水平。

波动反映了风险。

我们进一步研究,根据股价波动性绘制首席执行官的预期财富变化。这一细节可以帮助董事会明确鼓励承担风险的程度。

这项分析旨在研究股票期权和股票红利的激励效果。如果首席执行官的投资组合主要是股票期权,他将有动力进行高风险投资,因为雄心勃勃且充满不确定性的战略会带来股价波动,从而增加股票期权的现值。如果投资组合仅包括股票,首席执行官则不能从股价波动中获益,他更有可能接受低风险、低收益的安全项目。

图2显示了两家制药公司的情况。一家公司的首席执行官仅持有直接股票和受限股票,他的报酬结构基本是一条直线,不受股价波动的影响。另一家公司首席执行官的薪资包括大量股票期权,他的收入随股价波动大幅上升,就像图中所示的上升曲线。

哪种方法更好?答案取决于公司需要的是创新和风险投资,还是稳定开发现有产品。在制药行业,不难想象董事会应该需要鼓励一定程度的冒险。虽然失败的冒险项目一定会摧毁价值,但是不进行产品创新也会摧毁价值。

评估贵公司首席执行官的薪酬结构。

董事会应该知道,首席执行官的任期长短可能让其激励措施和公司长期战略并不吻合。任期长的首席执行官,随着投入到公司的股权和财富转换为股票,报酬凸性经常降低。这时董事会可能希望加大凸性,避免逃避承担风险。如果任期不长,时间因素可能加大凸性。例如,一家公司从股价长期低迷中逐步恢复,一位高管持有大量未行使购股权的价外期权。这需要采取合适行动降低凸性。董事会应该知道,首席执行官的任期长短可能让其激励措施和公司长期战略并不吻合。任期长的首席执行官,随着投入到公司的股权和财富转换为股票,报酬凸性经常降低。这时董事会可能希望加大凸性,避免逃避承担风险。如果任期不长,时间因素可能加大凸性。例如,一家公司从股价长期低迷中逐步恢复,一位高管持有大量未行使购股权的价外期权。这需要采取合适行动降低凸性。

最后,董事会需要理解如果公司顺风顺水,股价猛涨,首席执行官可能获得的巨额收入。董事会有时需要向积极的股东和媒体解释首席执行官拿高薪的原因。不应该回答说:“我们从没有研究过这个问题,因为我们认为不会发生。”很多董事会也许发现,不同水平股价目标对应的报酬和预期相差很大,经常不是激励太过于冒险,就是鼓励不冒险。同样也包括其他级别的高管,董事会接下来可以研究他们的薪酬结构。

物业公司薪酬管理方案篇十二

摘要：企业在生产经营中的任何环节中都离不开人，人是企业发展的至关重要的因素。因此，企业支付给职工的薪酬是企业成本费用的重要组成部分。准确核算人工费用，为企业提供真实可靠的人工信息，成为会计人员进行核算的关键项目。

应付职工薪酬是指企业为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出，也就是说凡是企业为了得到职工提供的服务而付出的各种代价都是应付职工薪酬。应付职工薪酬是按照职工的工资、奖金、补贴以及津贴、职工的福利费、职工的社会保险、职工在职期间的住房公积金、职工所缴纳的工会经费、职工接受教育的经费、解除职工与公司之间劳动关系的补偿金、非货币性福利以及其他与获得职工提供福利的服务相关支出等应付职工薪酬项目进行核算。

1、企业中的职工福利费可以按照实际发生额列支，如果与税收规定的不一致，则要作出纳税调整。这将会对企业的财务状况中的流动负债、存货成本和经营成果中的期间费用等产生很大的影响。

企业在职工为企业提供服务的会计期间之内，将“应付职工薪酬”科目确定为负债，除了因为解除企业与职工之间的劳动关系给予的补偿以外，应该根据职工提供服务的受益对象计入资产成本或者是当期费用。

3、关于提前解除职工劳动关系而可能发生的补偿，应该作为预计负债处理，这也同样影响着各期的损益。

(二)有助于全面的反映企业的人工成本。

在会计准则中明确的规定了职工薪酬的内容和范围，并且内涵广大，不但有传统意义上的职工工资、奖金、津贴、和补贴，还包括了以往的福利费用和期间费用中的职工福利费、工会经费、职工教育经费，以及各类社会保险和辞退福利等职工工资形式。会计准则中的定义涵盖了企业中各种职工薪酬的类型，不论是直接的，还是间接的;是显性的，还是隐形的;是有货币性的，还是非货币性的，几乎包括了所有职工提供服务的相关费用。可以把分散出去的人工成本得到统一集中的反应出来，使得企业更加清晰，更加明了的反应出实际成本，使其具体化和简便化。

(一)企业按照有关规定向职工支付工资、奖金、津贴等，借记本科目，贷记“银行存款”、“现金”等科目。

企业从应付职工薪酬中扣还的各种款项(代垫的家属药费、个人所得税等)，借记本科目，贷记“其他应收款”、“应交税费--应交个人所得税”等科目。

企业向职工支付职工福利费，借记本科目，贷记“银行存款”、“现金”科目。

企业按照国家有关规定缴纳社会保险费和住房公积金，借记本科目，贷记“银行存款”科目。

企业因解除与职工的劳动关系向职工给予的补偿，借记本科目，贷记“银行存款”、“现金”等科目。

(二)企业应当根据职工提供服务的受益对象，对发生的职工薪酬分别以下情况进行处理：如生产部门人员的职工薪酬，借记“生产成本”、“制造费用”、“劳务成本”科目，贷记本科目。管理部门人员的职工薪酬，借记“管理费用”科目，贷记本科目。销售人员的职工薪酬，借记“销售费用”科目，贷记本科目。应由在建工程、研发支出负担的职工薪酬，借记“在建工程”、“研发支出”科目，贷记本科目。外商投资企业按规定从净利润中提取的职工奖励及福利基金，借记“利润分配--提取的职工奖励及福利基金”科目，贷记本科目。

(一)核算过程中应注意是否有明确的计提标准。

企业在计量应付职工薪酬时，应当注意国家是否有相关的明确计提标准加以区别处理：企业应该向社保办理机构交纳的医疗保险、养老保险、公伤保险费、失业保险费、生育保险费等社会保险费，应向有关住房的公积金管理中心存入的住房公积金，以及应向工会部门缴纳的工会经费等，国家统一规定了有关计提基础和计提比例，应当按照国家的相关规定的计提的基础和计提的比例进行计提工资;然而职工福利费等职工薪酬，国家没有明确规定计提基础和计提比例，企业应当根据历史经验数据和实际情况，合理预计当期应付职工薪酬。

(二)在核算过程中不但要注意余额，还要注意发生额。

在应付职工薪酬科目有区别与其他科目，在编制报表时的应付职工薪酬，不仅要披露本期期末所剩下的余额，还要披露本期的所发生的金额，在对于有关应付职工薪酬冲减时，在账务处理时要在职工薪酬的相反的方向，也就是说要用负值去记入账簿。举一个例子，甲企业对于工资相关处理的时候，出现“销售费用”借方发生额和“应付职工薪酬”的贷方发生额多借了1万元，解决这问题的方法有两个：一种是借方记入“应付职工薪酬”1万元，贷方记入“销售费用”1万元;另一种是借方记入“销售费用”-1万元，贷方记入“应付职工薪酬”-1万元。这两个办法对于其他会计科目都很适用，尤其是只需要披露期末所剩的余额的会计科目来说，第一种更加的方便而利于理解，但是只有在核算职工薪酬科目的时候，唯独第二个办法是可行的，是因为第一个办法会引起“应付职工薪酬”科目的借方发生额以及贷方的发生额都增加1万元，这样会导致在现金流量表中的“支付给职工以及职工支付的现金”这一条也同时增加1万元。所以“应付职工薪酬”科目在编制报表以及计算的时候不仅要注意期末的余额，还要注意本期的发生额，确保科目的借方与贷方所发生金额能够真实反映应付职工薪酬计提和发放的数额。

应付职工薪酬的核算看似简单，其实需要注意的问题仍然有很多。应付职工薪酬核算的内容有很多包括货币性的和非货币性的，其中货币性要注意在处理核算的过程中要注意职工薪酬每一个下级科目的借贷方的发生额以及在期末编制报表时候的期末余额要准确。其实只要熟练掌握应付职工薪酬的各种方面的知识，就不会出现一些不必要的错误，在增加专业知识的同时还要掌握实际操作的技巧，全面提高专业水平的同时还要认真仔细处理账务，如此以来提高了职工的专业水平定会加强企业的综合实力!(作者单位：辽宁省盘锦市园林管理处)。

参考文献：

[2]高晓莹《新会计准则下应付职工薪酬核算对企业的影响》..第7期：93页。

物业公司薪酬管理方案篇十三

为进一步提升公司的管理水平，规范员工行为，实现安全生产，结合公司绩效管理和十项强化管理，特制定金晖军事化管理实施方案。

一、目标

坚持以人性化管理和全心全意依靠员工办企业的方针，以公司绩效管理、十项强化管理为总纲，以军事化管理为突破口，突出公司日常管理和安全生产的核心地位，逐步培养员工养成严谨有序的工作作风，注重制度的落实，强化公司各部室的管理，构建具有金晖特色企业管理文化，努力打造一支行动军事化，作风严谨化，工作标准化的员工队伍，自觉承担起企业发展的使命。

二、组织机构

组 长：

副组长：

组 员

三、总体要求

学习借鉴军队管理方式，结合绩效管理、十项强化管理，通过军事化管理的实施，在思想上引导、行为上约束、能力上提升、管理上规范，达到以下目标：

_____在思想上，全面提高员工的思想素质。养成爱岗敬业的工作态度，提高忠爱公司、恪尽职守的责任意识，营造步调一致的良好风气。

_____在作风上，全面养成乐于奉献、扎实进取的工作作风。做到工作脚踏实地、行动雷厉风行，落实有始有终，完成不等不靠。

_____在纪律上，全面提升全员的组织纪律观念。做到纪律严明、令行禁止、赏罚分明。形成自觉遵章守纪、履行职责、落实责任的良好纪律性。

_____在环境上，全面提升公司和员工的形象。做到物放有序整齐规范，工作环境整洁，生产生活井然有序，现场管理安全标准，员工行为训练有素，公司形象和员工队伍文明化、标准化、军事化。

四、实施步骤

1、宣传教育。要切实提高对军事化管理的认识，采取一切有效形式（分厂、部室会议、班前会、榜报等），大力宣传开展军事化管理的目的和意义，要组织员工认真学习《军事化管理方案》、《军训实施方案》以及安全生产的相关法律法规、规章制度，使员工掌握标准、熟知细则和相关规定，增强员工规范意识、按章操作意识，保证军事化管理工作全面开展。

2、实施：要按照思想、作风、纪律、环境四个方面狠抓落实，开展军事化演练和完善自身存在的问题和不足，借鉴兄弟单位的经验和做法，充分发挥军事化管理的作用。同绩效考核、十项强化管理挂钩，公司将对各分厂部室及员工执行情况进行检查，以此推动军事管理工作纵深发展。

3、巩固提高：组织开展以军事化管理为题材的演讲活动，认真总结军事化管理期间的先进经验。11月20日公司组织举行以“军事化管理活动”的演讲比赛。

4、总结验收公司要组织开展军事化现场观摩，观摩各分厂部室的一个工段、一个班组、一个科室，相互学习、相互促进、相互提高，要在巩固提高的基础上，不断提高员工队伍的执行力和做好本职工作的战斗力。通过观摩，各分厂部室要总结经验与存在的不足，使军事化管理形成制度化、规范化、持久化。

物业公司薪酬管理方案篇十四

摘要：企业在生产经营中的任何环节中都离不开人，人是企业发展的至关重要的因素。因此，企业支付给职工的薪酬是企业成本费用的重要组成部分。准确核算人工费用，为企业提供真实可靠的人工信息，成为会计人员进行核算的关键项目。

关键词：应付职工薪酬核算问题解决方案。

一、应付职工薪酬的概念及认识。

应付职工薪酬是指企业为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出，也就是说凡是企业为了得到职工提供的服务而付出的各种代价都是应付职工薪酬。应付职工薪酬是按照职工的工资、奖金、补贴以及津贴、职工的福利费、职工的社会保险、职工在职期间的住房公积金、职工所缴纳的工会经费、职工接受教育的经费、解除职工与公司之间劳动关系的补偿金、非货币性福利以及其他与获得职工提供福利的服务相关支出等应付职工薪酬项目进行核算。

二、应付职工薪酬核算对企业的影响。

(一)应付职工薪酬核算对企业的财务状况和经营成果的影响。

1、企业中的职工福利费可以按照实际发生额列支，如果与税收规定的不一致，则要作出纳税调整。这将会对企业的财务状况中的流动负债、存货成本和经营成果中的期间费用等产生很大的影响。

2、应付职工薪酬的会计处理方法上对企业也有影响。

企业在职工为企业提供服务的会计期间之内，将“应付职工薪酬”科目确定为负债，除了因为解除企业与职工之间的劳动关系给予的补偿以外，应该根据职工提供服务的受益对象计入资产成本或者是当期费用。

3、关于提前解除职工劳动关系而可能发生的补偿，应该作为预计负债处理，这也同样影响着各期的损益。

(二)有助于全面的反映企业的人工成本。

在会计准则中明确的规定了职工薪酬的内容和范围，并且内涵广大，不但有传统意义上的职工工资、奖金、津贴、和补贴，还包括了以往的福利费用和期间费用中的职工福利费、工会经费、职工教育经费，以及各类社会保险和辞退福利等职工工资形式。会计准则中的定义涵盖了企业中各种职工薪酬的类型，不论是直接的，还是间接的;是显性的，还是隐形的;是有货币性的，还是非货币性的，几乎包括了所有职工提供服务的相关费用。可以把分散出去的人工成本得到统一集中的反应出来，使得企业更加清晰，更加明了的反应出实际成本，使其具体化和简便化。

应付职工薪酬的主要账务处理。

(一)企业按照有关规定向职工支付工资、奖金、津贴等，借记本科目，贷记“银行存款”、“现金”等科目。

企业从应付职工薪酬中扣还的各种款项(代垫的家属药费、个人所得税等)，借记本科目，贷记“其他应收款”、“应交税费--应交个人所得税”等科目。

企业向职工支付职工福利费，借记本科目，贷记“银行存款”、“现金”科目。

企业按照国家有关规定缴纳社会保险费和住房公积金，借记本科目，贷记“银行存款”科目。

企业因解除与职工的劳动关系向职工给予的补偿，借记本科目，贷记“银行存款”、“现金”等科目。

(二)企业应当根据职工提供服务的受益对象，对发生的职工薪酬分别以下情况进行处理：如生产部门人员的职工薪酬，借记“生产成本”、“制造费用”、“劳务成本”科目，贷记本科目。管理部门人员的职工薪酬，借记“管理费用”科目，贷记本科目。销售人员的职工薪酬，借记“销售费用”科目，贷记本科目。应由在建工程、研发支出负担的职工薪酬，借记“在建工程”、“研发支出”科目，贷记本科目。外商投资企业按规定从净利润中提取的职工奖励及福利基金，借记“利润分配--提取的职工奖励及福利基金”科目，贷记本科目。

四、应付职工薪酬在核算过程中应注意的问题。

(一)核算过程中应注意是否有明确的计提标准。

企业在计量应付职工薪酬时，应当注意国家是否有相关的明确计提标准加以区别处理：企业应该向社保办理机构交纳的医疗保险、养老保险、公伤保险费、失业保险费、生育保险费等社会保险费，应向有关住房的公积金管理中心存入的住房公积金，以及应向工会部门缴纳的工会经费等，国家统一规定了有关计提基础和计提比例，应当按照国家的相关规定的计提的基础和计提的比例进行计提工资;然而职工福利费等职工薪酬，国家没有明确规定计提基础和计提比例，企业应当根据历史经验数据和实际情况，合理预计当期应付职工薪酬。

(二)在核算过程中不但要注意余额，还要注意发生额。

在应付职工薪酬科目有区别与其他科目，在编制报表时的应付职工薪酬，不仅要披露本期期末所剩下的余额，还要披露本期的所发生的金额，在对于有关应付职工薪酬冲减时，在账务处理时要在职工薪酬的相反的方向，也就是说要用负值去记入账簿。举一个例子，甲企业对于工资相关处理的时候，出现“销售费用”借方发生额和“应付职工薪酬”的贷方发生额多借了1万元，解决这问题的方法有两个：一种是借方记入“应付职工薪酬”1万元，贷方记入“销售费用”1万元;另一种是借方记入“销售费用”-1万元，贷方记入“应付职工薪酬”-1万元。这两个办法对于其他会计科目都很适用，尤其是只需要披露期末所剩的余额的会计科目来说，第一种更加的方便而利于理解，但是只有在核算职工薪酬科目的时候，唯独第二个办法是可行的，是因为第一个办法会引起“应付职工薪酬”科目的借方发生额以及贷方的发生额都增加1万元，这样会导致在现金流量表中的“支付给职工以及职工支付的现金”这一条也同时增加1万元。所以“应付职工薪酬”科目在编制报表以及计算的时候不仅要注意期末的余额，还要注意本期的发生额，确保科目的借方与贷方所发生金额能够真实反映应付职工薪酬计提和发放的数额。

应付职工薪酬的核算看似简单，其实需要注意的问题仍然有很多。应付职工薪酬核算的内容有很多包括货币性的和非货币性的，其中货币性要注意在处理核算的过程中要注意职工薪酬每一个下级科目的借贷方的发生额以及在期末编制报表时候的期末余额要准确。其实只要熟练掌握应付职工薪酬的各种方面的知识，就不会出现一些不必要的错误，在增加专业知识的同时还要掌握实际操作的技巧，全面提高专业水平的同时还要认真仔细处理账务，如此以来提高了职工的专业水平定会加强企业的综合实力!(作者单位：辽宁省盘锦市园林管理处)。

参考文献：

[1]魏霞《新企业会计制度下应付职工薪酬的会计及税务处理方法》.第9期：173页。

[3]杨连刚，董淑兰.《应付职工薪酬发放的账务处理》.2009年.12页。

物业公司薪酬管理方案篇十五

财政部上海专员办在近期的检查过程中，发现某些企业在对“应付职工薪酬”的管理与核算方面存在一些极不规范的问题。

具体表现为：由企业按员工的不同职务岗位等分类，以“通信费”、“车辆使用费”、“交通费”、“取暖费”、“物业费”等补贴名义进行凭发票报销，实际报销后直接列入“管理费用”，不通过“应付职工薪酬”核算。

此类情况在一部分企业中有一定的普遍性和代表性，若进一步蔓延和发展，将产生严重后果。

严重危及企业“应付职工薪酬”核算的准确性，产生职工薪酬发放项目随意扩大化的情形。

二是由此一年可“节省”职工薪酬结余较大或极大，累积挂于账面。严重影响到企业会计信息核算的正确性，导致会计信息失真。

三是规避了个人所得税的计缴。存在故意少缴个人所得税的嫌疑，影响到个人所得税和企业所得税的正确计缴。根据《企业会计准则》第九号“职工薪酬”规定，职工薪酬包括：职工工资、奖金、津贴和补贴和职工福利费等。财政部《关于企业加强职工福利费财务管理的通知》(财企〔〕242号)文第二条规定：企业为职工……按月按标准发放或支付的住房补贴、交通补贴或者车改补贴、通讯补贴，应当纳入职工工资总额。

一是将部分职工福利费纳入职工工资总额管理。目前，个别企业为提高职工薪酬的发放水平，减少工资总额的占用额度，擅自将一部分应当由“应付职工薪酬”列支的补贴和职工福利费进行费用化，列支于成本费用。为规范应付职工薪酬的管理与核算，应当将企业按月、按岗位、按职级、按标准发放或支付的职工福利费，如：(职工住房)物业管理费补贴、取暖费补贴、交通费补贴、通讯费补贴等纳入职工工资总额管理。

二是对直接发放的各项补贴依法计交税金。对企业以现金发放或现金报销等各种方式支付，在成本费用列支的物业费补贴、取暖费补贴、交通费补贴、通讯费补贴等，按照《关于企业加强职工福利费财务管理的通知》第七条规定办理，“应当依照税收法律、行政法规的规定计算纳税”。

三是对相关的企业和个人依法严处。对变相提高职工薪酬发放标准的企业，应当依法严肃处理，同时，依法问责企业相关领导，以确保法规执行的严肃性、保障会计核算的正确性，保证会计信息的真实性，杜绝违反财经纪律的行为发生。

物业公司薪酬管理方案篇十六

企业中高层管理者，一般是指总经理、副总经理、各部门负责人、高级技术人员及总经理指定人员，是一个企业的主要负责人，是企业战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者。中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中高层管理人员的管理能力，以带动整个团队的成长。而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的管理培训，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、金钱和机会的代价。中高层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。现为客户公司量身定制中高层管理者培训方案，以提升中高层管理者的管理能力，实现客户公司的快速发展。

客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。

通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益：

1、懂得做领导的真正含义；

2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力；

3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展；

4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力；

5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置；

6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率；

7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力；8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。

关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行：

1、战略与环境分析。

管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质（见图3-1），否则很难成为一名合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。

3、人员与绩效分析。

主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告，总结出其中反映的共性问题，由此制定出有针对性的培训提升方案。

1、设计思路。

为帮助学员在有限的时间及预算下学到必备的知识，并且强化学员学习效果，课程将秉承精简、全面、有效的设计理念，采用讲授与辅导相结合的培训方式。通过对客户公司中高层管理者培训进行需求分析，结合管理维度分解，总结出公司中高层管理者培训主要集中在三个方面：自我管理、员工管理、业务管理。每个管理维度又有相应的核心能力素质体现。课程将针对于各管理维度的核心能力素质进行设计。

2、课程设置。

说明：讲授时间主要是指讲师对课程知识的讲解时间，辅导时间主要是指讲师帮助学员制定自身的行动计划，以及帮助解答学员在课程学习中的相关问题等的时间。

3、课程大纲。

第一部分——自我管理。

概述：自我管理是指管理者对自身的行为、情感、思维的主动掌握，调整自己的动机与行动，以达到所预定的目标的自我实现过程。自我管理培训模块包括“角色认知”、“时间管理”、“情绪管理”三个知识模块。管理者通过学习和掌握这些知识、方法和工具，将帮助其养成良好的自我管理习惯，具备高效达成目标的强大动力，为创造卓越业绩打下坚实基础。

课程一：管理者角色认知与能力建设。

课程收益：

1、深刻认知管理者的身份涵义和身份职责；

2、掌握理解层次模型，思考和调整与企业结合的身份和目标；

3、理解目标职责，培养以目标为核心的工作思路；

4、理解通过团队达成目标的意义，提高对选育用留、带队成功的重视度和投入度；

5、理解管理者的能力模型，思考和拟定提升管理能力的行动计划。

课程纲要。

1、能力现状课前测试。

2、管理者的角色认知案例研讨管理者的身份职责。

3、管理者的能力建设管理者能力模型学习能力建设通用能力建设专业能力建设。

4、制定我的行动计划整理我的管理能力模型拟定我的课后行动计划。

5、知识掌握度课堂考试。

课程二：基于目标的时间管理。

课程收益。

1、深刻认知时间管理与实现个人目标和组织目标之间的关系；

2、掌握基于目标的时间管理的核心方法，减少个人行为的盲目性和无章法现象；

3、能够将基于目标的时间管理的核心方法对应于实现工作，融会贯通地理解和应用；

4、能够形成基于目标的时间管理的行动计划。

课程纲要。

1、能力现状课前测试。

3、高效时间管理的核心方法影响有效使用时间的原因。

方法一：价值为导向——把时间花在最具价值的事情上。

方法二：要事紧急化——让要事变得重要又紧急。

方法三：急事公式化——用固定套路处理突发事件。

方法四：养成好习惯——逐步让好习惯替代坏习惯。

5、知识掌握度课堂考试。

物业公司薪酬管理方案篇十七

知识经济是以知识为基础的经济，是建立在知识的生产、分配和使用之上的经济。在经济时代，知识是企业的战略性资源，知识管理是企业面对新形势所做出的战略反应。知识管理，简单他说就是对企业的知识资源进行管理的过程。如何对知识进行搜集和整理，如何使每一个员工都最大限度地贡献出其积累的知识，使企业实现知识的共享，就是企业进行知识管理的主要目标。

知识管理要求企业实现知识的共享，运用集体的智慧提高企业的应变和创新能力，使企业能够对外部需求做出快速反应，并利用所掌握的知识资源预测外部市场的发展方向及其变化。在知识经济时代，企业如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。施乐公司深刻认识到了这一点。正如施乐首席科学家约翰·布朗（john brown）所说的知识经济时代的公司要能够敏捷地利用知识提高公司的竞争力。早在五六十年代，施乐公司就已经是世界上著名的办公设备的生产者，它生产的各种复印机名闻天下。后来，施乐公司的统治地位受到了日本复印机的威胁，为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在80年代就最先建立起基准测试（benchmarking）制度，向其它行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。进人90年代后，施乐公司又以战略性的眼光，不惜投入，率先建立起较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。

早在三四年前，施乐公司就在公司内部实施知识管理，并一直在该领域中处于领先地位。这得益于施乐公司对知识经济和知识管理的密切关注和深入研究，该公司积极主动地投入研究资金，在世界范围内探讨知识管理的作用。为此，施乐公司还启动了名为“知识创新”的研究工作，这项工作与施乐公司的长期战略，即“提供新的知识产品和服务以满足客户的需要”紧密相连。该项研究工作的主要内容有：

1.对美国其他机构的60名知识管理工作者行进深度面访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个知识管理领域：

（1）对知识和最佳业务经验的共享；

（2）对加识共享责任的宣传；

（3）积累和利用过去的经验；

（4）将知识融人产品、服务和生产过程；

（5）将知识作为产品进行生产；

（6）驱动以创新为目的的知识生产；

（7）建立专家网络；

（8）建立和挖掘客户的知识库；

（9）理解和计量知识的价值；

（10）利用知识资产。

2．参加由美国、欧洲和日本等100名知识管理者组成的研究小组。他们大多是世界500家大公司中负责知识管理的高级管理人员。该小组一年开展一两次研讨活动，以沟通各公司在知识管理方面的进展情况，探讨知识管理的发展趋势。

3．积极参与安永（emst ＆young’s）咨询公司组织的“知识管理”活动。这是一个多客户知识管理项目，有10至15家公司参与，并在剑桥商业中心的领导下建立了互助研究基金。到目前为止，这个小组开展的活动有会议、研究小组活动、工作研修等。其目的是建立一个知识管理实践方面的共同体。

4．支持三个由美国生产力和质量

中心（american productivity and quality center）进行的基准测试研究项目。第一项研究是跟踪10家公司知识管理的发展趋势，并记录其应用的情况；第二项研究主要集中在支持知识管理的信息技术方面；第三项是欧洲公司知识管理的基准测试。

5．在加州大学伯克利分校哈斯（hass）商学院建立了知识管理教位。

知识主管的主要任务是将公司的知识变成公司的效益，他的主要职责为：

1．了解公司的环境和公司本身，理解公司内的信息需求；

4．保证知识库设施的正常运行；

5．加强知识集成，产生新的知识，促进知识共享的过程。

由于知识涉及的范围大于信息，知识主管的作用已大大超出信息技术的范围，进而包括培训、技能、奖励、战略等。因此，企业在设立知识主管时应避免将知识管理视为信息管理的延伸，从而试图把信息主管错误地改为知识主管，因为这将在不知不觉中会把知识管理工作的重点放在技术和信息开发，而不是置于创新和集体的创造力上。

施乐公司专门建立了名为“知识地平线”的内部网络。这个网络在1997年11月首次登亮相，“实况转播了施乐和永安公司联合举办的“知识超越”会议，有1500?/font20xx名职工访问了这个网络。将这个网络取名为“知识地平线”的原因是因为这个产业刚刚兴起，社会对知识管理的理解和行动刚刚开始。

“知识地平线”主要包括以下6方面内容：

1．工作空间：这是员工可以”分享文献和思想的虚拟空间，这部分内容是可以自我组织和自我维护的。

2．知识管理新闻：包括有关知识管理的新闻、事件、报告、演讲和各种活动通知。这项内容每周更新一次，在事情较多时更新更为频繁。施乐公司聘请两名信息监测人员从一千多种信息资源中抽取知识管理信息。

3．事件：存储有关知识管理的会议、研讨、演讲等信息。

4．知识的搜集：这个知识库保存知识管理研究资料、发展趋势和最佳实践案例，其中也包括施乐职员已经做的工作和有关施乐公司的文章。除此之外，还有有大量施乐的知识管理案例研究。

5．产品、技术和服务：该部分目前尚未开放。它将保存施乐公司及相关公司的知识产品、技术和服务信息。

6．相关网点：连接了与知识管理有关的`15一20个站点，包括知识工作和知识管理站点、知识公司的站点等。

施乐公司还建立了企业内部的知识库，用来实现企业内部知识的共享。知识库建立在企业的内部网络上，该系统由安装在服务器上的一组软件构成，它能提供所需要的服务以及一些基本的安全措施和网络权限控制功能。员工可以利用该系统阅读公报和查找历史事件，并彼此在虚拟的公告板上相会。该系统解决了公司内部知识共享问题。

知识库里的内容包括：

1．公司的人力资源状况；

2．公司内每个职位需要的技能和评价方法：

3．公司内各部门、各地分公司的内部资料；

4．公司历史上发生的重大事件等历史资料；

5．公司客户的所有信息；

6．公司的主要竞争对手及合作伙伴的详细资料：

7．公司内部研究人员的研究文献和研究报告。

施乐公司非常重视对公司内部智力资源的开发与共享。公司总经理兼执行董事长保罗、阿尔菜尔（pau1 a. al1air）认为：“知识管理是从强调人的重要性，强调人的工作实践及文化开始的，然后才是技术问题。”为此，公司采取的措施主要有：

1、将公司的人力资源状况存入知识库。这样可以方便知识主管及其他管理者对公司员工的管理。

2、让员工进行自我测评。施乐公司在内部信息系统上专开了一个网页，在网页上列出公司每个职位需要技能和评价方式、每个职员可匿名上网，利用该系统对自己的能力作出评价，系统会帮助你找出自己和职位上的差距，并告诉你如何提高或改变的方法，即每个员工可以实现自我测评；这一系统有利于员工的职业培训和职业发展。

3、将员工的建议存入知识库中。员工在工作中解决了一个难题或发现了处理某件事更好的方法后；可以把这个建议提交一个由专家组成的评审小组。评审小组对这些建议进行审核，并把最好的建议存人知识库中，在建议中注明建议者的姓名，以保证提交建议的质量及促进员工提交建议的积极性。所有的员工都可以从知识库系统中看到这个建议。

4、开创家庭式的办公环境。公司对员工的工作环境进行了改善，员工工作空间的墙被涂成了浅粉色、紫色、黄色和绿色，全部的工作空间都是平等和开放的。施乐公司认为，这样有助于创造一个充满和谐的气氛，有利于员工之间进行公开、坦诚的交流。

传统的营销方法是指企业与客户之间只是单纯的买卖关系，现在要改变这种单一的关系，变客户为合作伙伴，充分挖掘客户的有效资源，在营销过程中促进企业与客户的共同发展。

1．对销售部门的知识管理。在过去，施乐公司的销售人员一般为一个客户工作一年，然后转为其他客户。以这种方法运作，公司损失了大量的知识。因为每次业务人员对新客户都是陌生的，因此需要从头开始了解这个客户，这不仅浪费时间而且客户也不希望这种行为发生，客户希望按以前约定好的计划进行。现在施乐在公司的内部网上建立了一个系统，销售人员将所了解到伯客户：的所有信息，特别是每一笔交易的情况都存入这个系统。公司鼓励销售人员了解客户各方面的情况、包括客户的个性。脾气、喜好、习惯，甚至小孩的姓名等，当然还包括有关客户的商业信息。如果客户在商务交往中发生了不愉快，销售人员必须将事情的背景记录下来，施乐公司会派专职人员负责处理客户和员工之间的矛盾。

2、对维修部门的知识管理占施乐公司开展了一个有关维修业务的知识管理计划，以更好地获得并保存维修人员的知识。在此前，售后服务部门的新知识是通过手册传递给每个维修人员的，由于产品的生命周期越来越短，软件开发的时间也越来越短，手册一制订出来往往就过时了。现在工作手册的传递也已进入了计算机时代。施乐公司的技术人员现在拥有带高效能超支本文献服务功能的便携电脑，用来诊断和维修机器。假如技术人员要进行复印机的例行检查，那么就可以通过超文本快速连接到有关的工作指南中去；若技术人员打算更换某个零件。那么这个系统也可自动连接有关零件的图纸和更换程序。这种“聪明的小手册”的成本比印刷的版本要便宜得多，并且可以经常进行更新。施乐公司还建立了一个系统，在这个系统中维修人员可以进行实地交流、诊断和维修机器。维修人员还可将在工作过程中发现的新问题或新方法及时存入这个系统，以实现维修知识的共享与及时更新。

物业公司薪酬管理方案篇十八

根据销售公司《进一步推进加油站经营管理模式改革的指导意见》的工作安排和要求，结合绥化石油分公司实际，制定本试点方案。

绥化公司委托试点中和站、建设站、民政站三座加油站。

加油站的所有权和经营权不变，委托管理的主要内容包括：成品油销售、便利店销售、资金发票管理、规范化服务管理、站容站貌管理、qhse管理、设备管理及日常维护保养、及部分经营变动费用等。

受托方为按照《公司法》设立的一人有限责任公司（以下简称个人公司）。受托管理为1座站。委托管理期限为2年。

（一）核定委托费用

即核定拟委托站的用工成本、人身意外伤害保险、日常经营性费用、管理费和相关税费。

用工成本主要包括：薪酬、社会保险、住房公积金、休假疗养补贴和劳动保护费等。

人身意外伤害保险：受托方为防范用工过程中出现意外风险而投入的商业保险费用。

日常经营性费用：水电费、取暖费、小额维修费、通讯费、办公费、交通费、伙食补助。

管理费：用于支付受托方管理人员的相关费用，具体标准为：年零售量20xx吨以下为0.8万元/站；年零售量20xx吨及以上，零售量每增加1000吨/站，管理费标准增加0.2万元/站。

相关税费：指受托方因委托管理业务产生收入而缴纳的相关税费。

与委托站没有直接关系的其他费用不纳入委托范围，由委托方承担。

（二）选择受托方

市公司通过招标方式选择受托方，受托方兼任受托站站长，与受托方签订委托管理合同。受托方要具备和同意以下受托的基本条件：

1、受托方必须具有一定的经济实力、履约能力、完备的加油站管理制度，并具备规范的经营资质。其《营业执照》经营范围中应包含加油站技术服务或管理等当地工商部门许可从事加油站委托管理的经营项目。

2、受托方法人代表（受托站站长）应具备危险化学品从业资格证、中国石化系统颁发的站长资格证书等相关资质，具备两年及以上的加油站现场管理等相关工作经历。

3、同意继续使用拟委托站原有用工。

4、原则上受托方年龄距法定退休年龄不足两年的不得纳入委托管理选择范围（男，58周岁以下，女，48周岁以下）。

5、选择的受托方股东（个人公司）应符合下列条件之一：

（1）与企业已解除劳动合同的原委托方在岗职工；

（3）与劳务派遣单位已解除劳动合同的原委托方的在岗劳务工；

（4）取消退休职工。

（三）分流安置员工

对纳入委托范围的在岗员工，按照以下办法妥善安臵或分流：

1、将拟委托站员工集中分流到因自然流失、违规辞退等原因有用工需求的自营自管站，“腾空”一站委托一站。受托方新招录用工，按照“新人新办法”，与受托方建立劳动关系。

2、符合相关条件，愿意作为受托方参与委托的正式职工，可与公司协商一致解除劳动合同，公司支付经济补偿金后，按照同等优先原则纳入委托范围。

3、愿意将劳动关系转移至受托方的正式职工，公司依法与其协商一致解除劳动合同并支付经济补偿金，受托方与其重新签订劳动合同后上岗。

4、愿意在受托方工作的正式职工，还可采取借聘的方式继续在委托站工作，其薪酬福利待遇可按照外派人员由公司负责发放，并与受托方协商费用扣减方式和数额；也可经委托双方、员工本人三方协商一致，实行阶段性调动。委托方与员工签订协议约定暂停履行劳动合同，由受托方与员工签订劳动合同，劳动合同期限应与委托方与员工暂停履行劳动合同的期限一致。阶段性调动期间，受托方对员工按自有员工进行管理。阶段性调动期满，受托方终止与员工的劳动合同，委托方与员工恢复履行劳动合同。

5、愿意在受托方工作的劳务派遣员工，在妥善处理原劳务派遣协议和劳动关系的基础上，调整为受托方直接使用的劳动合同用工;采用劳务派遣形式用工的，应符合国家法律法规和总部相关政策规定。

6、实施委托后，按照总部有关规定，在核心业务有用工需求并面向社会招聘劳动合同制员工时，符合应聘条件的已委托人员可参加竞聘，并在同等情况下优先予以录用。

（四）进一步规范委托

1、严格实行风险抵押。要结合受托方诚信、受托站数量、日均零售量和销售款缴款频次等因素，按照不低于委托站日营业额的两倍确定风险抵押金额度。具体额度由省公司财务处确定。

2、依法规范用工分配行为。受托方应独立完成员工管理等事项，与劳动者规范建立劳动关系并订立书面劳动合同；以劳务派遣形式用工的，要按《劳动合同法》及相关规定依法规范劳务派遣行为。受托方须依法遵守国家和地方政府有关工资标准、工时制度、社保缴纳、劳动安全保障与职业卫生等规定。对受托方的重大规章制度、薪酬发放、社保缴纳等资料实行备案，不直接干预或办理受托方内部劳动关系、薪酬福利待遇、社会保险缴纳、考核兑现等人力资源管理及劳动过程管理事项。

3、落实监管责任。对委托站与自营自管站负有同等的监管责任，要不断完善督查、抽查和暗访等形式的监管措施，采取月度通报、季度讲评、年度考核等方式，及时向受托方反馈督查情况，促进受托方落实管理责任。

4、严格按照委托合同和考核办法考核结算。对受托方存在的违约违规、管理不到位、责任不落实等情形，要求其立即整改问题和隐患，并予以相应处罚。对履约考核不合格的受托方必须及时解除委托合同，并要求受托方承担因存在违法违纪、严重违约行为而解除合同时的全部责任及委托方损失。

分公司成立“加油站委托管理”工作领导组 组 长：冯建军 副组长：任剑明

成 员：绥化公司各处室负责人和机关业务员 领导小组办公室设在零售经营管理部，负责具体组织实施和日常工作。市公司各处室成员明确职责分工，加强协调配合，周密组织实施，切实做好委托试点工作：

零售经营管理部：负责委托管理的具体组织实施和日常管理工作。负责落实对受托方及时保质保量的向受托方配送油品。完善修订委托管理合同。核定销量、费用、管理指标；制定托管费用的考核结算办法并进行考核结算；建立健全托管费正常调整机制（管理水平、实际费用、内部分配情况、劳动力市场价位）；建立对委托站的督查、抽查、暗访监管防控机制，月度通报，季度考评，年度考核。

财务核算部:配合零售经营管理部测算核定日常经营性变动费用指标和相关税费。确定委托站风险抵押办法和并负责实施，建立健全加油站委托管理后关于资金、税务等方面的财务管理制度，履行对委托站的监管责任。在吨油费用控制指标内合理分解，规范合理做好年度托管费的预算和控制工作。

安全数质量发展部:建立健全加油站委托管理后关于设施设备管理、数质量、qhse管理等方面的管理制度。负责委托站的大型维修改造、隐患治理。

综合管理部：负责实施方案的制定、提交班子会审核和上报销售事业部批准；负责相关政策的解释和宣传工作；负责实施工作的推进；核定委托站用工成本测算并提报零售经营管理部，配合建立健全托管费正常调整机制；对受托方的重大规章制度、薪酬发放、社保缴纳等资料实行备案。负责员工思想稳定工作，掌握员工思想动态，制定稳定预案；负责负面舆情的监控、发现和及时处理。

根据委托管理的相关政策，在省公司指导下，选择受托站、选择受托方，具体组织实施委托管理。

物业公司薪酬管理方案篇十九

管理学大师彼得·德鲁克说，管理者的职责就是界定企业的目标和使命，然后组织和激励人力资源去实现它。并且他还特别强调：“如果不培养员工成长，你怎么能指望自己的公司得到成长?”

接下来是我们来分享一些优秀ceo在选拔、培养和使用人才上的管理心得。

1.用人的前提：学会建立与“人”的关系。

ceo心得：如何与员工建立良好的互动关系。

《共赢伙伴关系》(win-winpartnerships)一书的作者史蒂芬•斯托维尔曾分享他的研究结论说，“企业负责人只有通过和他人的联系才能创出佳绩。”对此，金宝汤公司(campbellsoupco.)前ceo科南特(douglasconant)给出的答案是：用“4个a”面对员工的提问和建议。即，alert，首先要真正关注;abundant，总是考虑可能性而不是问题或局限性;authentic，全身心投入到与关公的互动中;adaptable，根据具体情况、运用必须的技能给对方提供指导、咨询和启发。

跨文化的本质其实是正确对待“人”

谈到海尔与海外企业当地文化的融合时，张瑞敏说：“中国文化是群体主义，美国文化是个人主义，个人主义鼓励创新，群体主义压制创新。要将两者融合，其实挺难。我们平常谈论跨文化，跨的还是一些表面的东西，本质其实都一样：就是德国哲学家康德说的：‘人是目的，不是工具’。你只要不把人当工具，把他当目的，就可以了。”

管理者要学会用有能力的人。

在复星集团副董事长梁信军看来，“评价一个人的时候，最重要看他的能力;我们永远要跟有能力的人站在一起，在有能力的人中，通过合理的激励想办法把他们变成自己人;千万不能反过来，只跟自己人站在一起，再在自己人里去找能人，那是非常危险的。”

处理好人的关系，首先处理好自己。

当自己的一个忘年交的记者朋友要转行去做管理时，柳传志给出了如下中肯的建议：“首先，人们总说经营管理，把经营放管理前面，其实应该是管理重于经营。管理就要和人打交道，和人打交道，情商重于智商。其次，不要抱着过去的经历不撒手，过去的就过去了，不管你以前是什么样的好记者好编辑，都不重要了。第三，你会遇到很多以前从未遇到的问题和困难。在问题和困难面前，一定要咬牙坚持，绝不可以放弃，放弃就意味着前功尽弃。”

2.培养人：提出正确的要求，选择恰当的方法。

ceo眼中的好员工。

全球知名猎头公司亿康先达董事长认为，一个好猎头顾问的素质是：“首先，对客户的状况感兴趣，如果你不能分析客户的状况、理解一家公司的动态，你就不能进行访寻。其次，对他人所做的事有着巨大兴趣，如果你进行面试只是为了完成一项工作，你不可能成为好的顾问。你必须真正地想理解一个人在做什么事。你要能够钦佩他们正在做的，为他们鼓掌。你不能过分自负，不能有太多要求，如果你希望像一个明星，你不太可能成为好的访寻顾问。”

真正的黑客精神。

在百姓网ceo王建硕看来，真正的黑客是“问题导向、行胜于言”的。他们没有边界，他们永远不把自己定位为一个程序员，一个总经理，或者一个业务人员。他们为了解决问题可以带上任何需要的头衔、从事任何工作!当发现了问题，他们会迫不及待的解决这些问题。如果没有解决方案，他们会自己动手建造解决方案，无论是写代码，还是刨木头，或者买砖头，他们开始干了起来;如果遇到不会干的，他们会学习。如果说他们到底身份是什么，他们的身份就是hacker，就是跨越所有边界解决问题的人。他们的好奇心带领着他们进入一个又一个领域，并且都做得很好。

成功需要耐心，巨大的成功需要巨大的耐心。

在ge中国首席教育官白思杰看来，“中国本土人才非常聪明，非常勤奋，追求上进，特别希望能够得到好的位置，但某些人太急于渴望成功了，好像最好是工作第二天就能够成为cfo、ceo。”在这种浮躁的心理状态下，一个人很难发现自己的弱点和不足在哪里。一个不善于发现和反思自己弱点和不足的人，根本就不会从别人的角度去思考问题。而职业成功需要尽量避免以自我为中心，需要首先学会理解别人。因此，他特别提示，“希望在很短的时间里能够迅速成才的想法是不正确的，就像学习化学一样，不仅要学习和掌握基本的公式，同时还得做很多精深的实验，职业经理人的成长也是如此，必须在实践中不断磨练。”

什么样的员工有成功和成长的希望?

在ccdi悉地国际董事长兼总经理赵晓钧看来，一个真正具有独立人格的员工应当这样思考：在这家公司工作的实质意义，既不是我为公司做什么，也不是公司为我做什么，而是我使用公司做了什么。我们提倡“使用”ccdi这个平台，员工一定要这样想：老板是有砖的人，同级同事是有瓦的人，下属是有玻璃的人，大家凑在一起就可以造房子。员工要知道，从老板到下属都是我的资源，这就叫“独立”。

理念与精神是一个人成长与成功的“基石”

在ibm大中华区人力资源总监郭希文看来，真正让一个员工优秀的还是精神力量。“理念是做人做事的决策标准，也是面对进退时的人生态度。有了理念，就能在工作中形成良性循环，积累的能量就能使你在工作中脱颖而出。”

员工发展：探询兴趣与优势，定期回馈分析对于员工的职业发展，宝洁北京研发中心总裁朱健文的心得是：“要知道自己的长处是什么，是不是有兴趣去学，学完了之后再回头看成效怎么样。通过不断的回顾来反省自己究竟适不适合这份工作，我是不是比别人更有潜力和能力去做好。这种‘自知之明’很重要。”

马云谈人才培养。

马云：什么是“培”?就是多关注他。当然，如何关注也是艺术。要浇水，但不能总浇水。什么是“养”?就是给他失败的机会，给他成功的机会。但你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。很多公司在用人的过程中，让他枯竭了，他的身体被打垮了，精神被打垮了，技能被打垮了。没有达到“养”的境界。“养”不是去养一堆食客，而是在用的过程中把他养好。这个就是“超越伯乐”。曾国藩说，“世不患无才，患用才者不能器使而适用也”。诚哉斯言。

领导者要时刻自问的几个问题。

马云说，作为领导，要问自己这些问题：我聘请了谁?开除了谁?提拔了谁?警告了谁?这四件事情你做了没有?没有做，你一定不是一个好领导，不懂得如何培训人。我觉得用人的最高境界是提升人。我们今天还没有做到这个境界，至少我没有做到。

顺境成就事业，逆境成就人阿里巴巴创始人马云在接受记者采访时说，顺风顺水成就了我们的事业，逆风逆水成就了我们的人。人是有巨大潜力的，但很多时候没有被发现。你以一般的速度不管怎么跑也跑不出你的潜力，除非是老虎追你的时候，你跑得最快。放弃容易，坚持难。这世界上最大的失败是放弃。在关键时刻，在任何压力挑战下，不要轻易放弃。

3.带兵先带将：选择正确的领导者。

优秀企业家选择企业掌门人的标准。

在谈及为何选择陈绍鹏执掌联想控股旗下的现代农业板块时，柳传志给出了如下标准：“他是多面手，会制定战略，带团队，懂营销，还执行有力。”——显然，这些标准也为每个立志培养优秀ceo的企业，以及立志成为优秀ceo的管理者提供了努力的方向。

ebay总裁选择中国公司ceo的标准。

在ebay公司总裁兼首席执行官梅格·惠特曼(megwhitman)看来，至少要具备三个条件：1.对市场有深刻了解并能够洞察到公司业务的特性;2.他过往的经历足以表明他能够有效地解决问题，并且能够促进公司目标实现;3.他还应该是一个非常棒的老师，能够培养人，或者能够成为精神导师。

迈向卓越领导者的必备条件。

要成为领袖必须具备的一项特质是什么?通用汽车公司(generalmotors)首席娱乐官菲利普•艾布拉姆结合自身经验给出的答案是：了解自身的优势和缺陷。充分利用自己的优势，同时把那些可以弥补自身缺陷的人团结在自己周围。寻找愿意帮助你发现缺陷的同伴和导师。