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竞争战略报告分析篇一

如今的社会生活中处处充满了竞争，物竞天择适者生存，只有存在竞争意识，才能在以后的工作中取得更加卓越的效果。企业中的竞争压力很大，想要长久处于不败之地，就要对行业中的对手进行分析。下面，为大家推荐酒店企业竞争对手分析调查报告，相信下文介绍可以帮助到朋友们。

一、市场综述。

1、市场情况:随着人民生活水平的提高,人民对消费的需求也越来越大,并且在物质消费的同时更追求一种精神享受,这就对酒店服务业来说既是机会也是一种挑战,对酒店的服务水平有了更高的要求。同时,酒店相继林立,带来了更多的同行竞争,消费者有了更多的选择。我们酒店的所在地益阳市也随着旺府酒店的开张营业,罗马国际及瑞洋华天等一批酒店的涌出,也必将与我们酒店争夺相当大的一批客源。我们酒店已经在风口浪尖上,必须做出一定的调整才能应对新形势下的新情况。

2、主要竞争对手:目前来说,我们酒店最大的竞争对手是华天酒店和旺府酒店,我们针对这两家酒店做了一定的调查:。

旺府酒店:餐饮类共有有包厢34个,其中2个大包厢可以容纳10桌。办宴会或者什么的只能在一楼大厅举行,最多容纳40桌左右,有一个大舞台,但配置并不显很高档。会议室总共三间,最大的只能容纳100多人。在长沙经营时就是以餐饮出名,湘菜做的有些名气。定位非常明确,按照四星级标准打造的商务酒店。这样,就将吸引一大批商务客人的进驻。

华天酒店:新旧楼共有300多间客房,有ktv、健身中心、桌球室、美容美发、室内恒温游泳池等娱乐场所,娱乐设施比较完善。宴会最多容纳40桌。客人反映服务好,餐饮味道不错。该酒店是益阳唯一一家准四星级的酒店,在湖南省内有一定的品牌效应。

3、面临的主要问题:。

(1)酒店有一定知名度,但美誉度不高。我们酒店在益阳市有一定的知名度,我们的装饰豪华,档次较高,能够满足客人追求气氛,大场面的心理。但是普遍客人反映酒店服务比较差,有些意见比较大,由常客转为不在愿意过来消费。这给销售带来了很大困难,也在一定程度上影响了酒店在客人心目中的印象。

(2)普遍客人反映在酒店感受不到一种被重视的感觉。客人来店消费,服务人员主动服务意识有些欠缺,灵活服务意识较弱,导致不能给客人关微备至的服务,甚至有些怠慢我们的客人。

(3)酒店缺乏个性化服务,虽然在硬件上暂时与同行能够拉开一定的差距,但在软件服务上与同行相比没有优势,甚至还差。

二、分析结论(swot分析)。

1、硬件设备完善、豪华。我们的会议室、客房相对来说设施时比较好的。我们的千人宴会厅目前在本市同行来容纳人最多,设备比较好,场地豪华。其他设施相对来说显得大气,有气势。

2、在益阳市有一定的知名度。我们酒店目前在客户心目中的印象是益阳市唯一五星级的酒店,是最豪华的酒店。装修大气、豪华,感觉很舒适。

3、有政府的大力支持。我们酒店取得了市委市政府的大力支持,一般类型的宴请和聚会都在这边举办,也在一定形势下宣传了我们酒店,扩大了酒店的影响力。

劣势分析。

1、酒店美誉度不高,服务跟不上。客人来店消费后就感觉服务不满意,这样无形中损害了酒店的形象,带来了相当大的负面宣传。会导致客人不敢来,不愿意来的局面。同时,客人来的越多,对酒店的造成的负面影响越大。

2、内部管理关系不顺畅,各部门之间协调力度不够,造成执行力低迷,工作效率不高的局面。各部门工作应该相互理解,以酒店营销为中心,围绕在营销中客人反映出的问题努力解决自身存在的问题,加强沟通和协调。如果相互推诿,且认为是增加了麻烦,就会造成不良的局面。

3、员工缺乏系统培训,服务观念有些守旧。缺乏配套的激励机制,员工的归属感和主人翁意识不强。这将导致酒店的服务工作跟不上,导致客人对服务的不满意。间接影响到了酒店的声誉和营业额。

4、缺乏个性化服务,对客人重视度不够。这样将导致无法区别与其他酒店,导致酒店与同行竞争力减弱。

风险分析。

1、员工观念的改变的风险。没经过现代酒店管理系统培训,很难接受新的认识和改变原来的工作习惯。直接影响到服务的改善。

2、各部门之间加强沟通和协调。由于各部门工作性质的不一样,需要各部门之间形成共识,相互理解。由于以前这种相互理解的不够而存在得一些误解或者嫉恨需要一定时间有组织的化解。并且需要总办及各部门负责人达成共识才能推行。直接影响到了工作效率的提高及执行力的增强。

3、建立成套的激励机制及一定的酒店文化熏陶,增强员工的归属感和工作积极性,需要一定的时间及人力、财力的支持。如果这几方面达不到也就无法实行,间接影响到了酒店员工的流动性、服务的质量、工作的效率。

机遇分析。

1、以硬件为保障的发展机遇。我们酒店目前在硬件上是比较豪华和上档次的,这是我们的优势,我们要借助这个优势加强整合营销。

2、市场空间带来的发展机遇。虽然说目前益阳市酒店迅速增多,但上规模和档次的.还不是很多,中高端市场并没有饱和。我们必须抓住这个有利时机,整合自身资源,改善服务,打造品牌形象,巩固我们的市场占有地位。

3、内在的潜力的挖掘带来的发展机遇。我们酒店要充分挖掘酒店内部员工的潜力,打造酒店文化,让每一个员工树立主人翁的思想,以酒店为家,精心打造,精心服务。要建立成套的激励机制,让每一位员工积极主动的工作,满怀激情的工作,尽心尽力的工作。这样一来,酒店的服务质量将得到大幅度的改观,客人的满意度将得到增强,将会给酒店带来新的生机。

总的来说,我们酒店相对于其他酒店来说,核心问题就是服务。而要改变服务,就必须做到以下几点:。

1、紧紧围绕营销工作为中心做出改善,以市场为导向努力解决自身存在的问题。

2、强化内部管理,理顺管理关系,加强各部门之间的衔接、沟通、理解。

3、以人为本,建立配套的激励机制,加强员工的归属感,加强员工的主人翁精神。

4、加强员工系统培训,提高服务质量,增强员工服务意识,更新服务理念,更加主动、用心、细致的服务。打造服务品牌,树立新的形象。

竞争战略报告分析篇二

行业产业集中率及主要品牌市场占有率。

由于洗护发产品同质化日趋严重，在营销上占显著优势的强势企业（品牌）主导市场，垄断大部分市场份额。

主要品牌市场占有率。

排位前四名的厂商是宝洁（飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣共44.88%，若包括伊卡璐品牌则达到49.17%）、联合利华（夏士莲、力士共19.39%）、丝宝集团（舒蕾、风影共12.34%）、重庆奥妮（奥妮系列、百年润发共7.46%）。我们将其市场占有率相加，可以得到全国大中城市主要零售渠道四厂商集中比率为：cr4=84.07（若宝洁包括伊卡璐品牌则为88.36）。

1-3八厂商集中比率cr8。

5利润年增长率。

研究表明，从目前洗发水行业及丝宝集团等行业主要企业的发展情况来看，主要企业利润率基本持平，约为30%左右（含税）。受价格下降的压力，行业利润率亦受到影响，但主要企业通过扩大规模、加强管理、控制成本、推出新品、升级老品一系列措施努力降低消费者对价格的敏感，有效控制成本，其利润率变化不大。企业利润总额的增长与价格及销售额的变化有关。从目前看，主要企业通过推出新品牌、新品种扩大市场规模，销售额增长更快，利润总额略有增长，约为7—8%。

行业发展方向与问题。

随着新进入者的不断加入，市场日渐成熟，洗护发市场产品及市场结构正在重整，市场的新一轮分化整合即将到来。

可预见的未来，中国洗发水市场将面临来自营销环境与企业自身更为深远的挑战。

（一）洗发水市场的成熟与价格竞争的压力。

在跨国公司与国内企业的合力开垦下，洗发水市场主要功能的细分已经完成，产品同质化日趋显著。过剩经济的来临与产品同质化，使得消费者对价格更加敏感，消费者心态日益趋于保守谨慎。飘柔下跌13%，夏士莲下跌8.1%，舒蕾下跌3.3%，其中，济南、南京、武汉、沈阳的价格下跌更为显著。

（二）品牌激增，竞争加剧。

与完善的销售网络进入。新进入者在进入方式上多利用原有渠道资源和代理商网络及客情关系“搭便车”，以扩大品牌消费群体，迅速进入终端渠道，直接与消费者见面。品牌不断激增，使得业者建立品牌和维持品牌地位的任务变得越来越难，可利用的营销资源越来越难取得。

另一方面，中低档洗发水（200ml装零售价10元以下）市场尚缺领导品牌，而这一市场随国民经济增长和消费者的成熟正日益扩大。并正在成为日后改变中国洗发水市场格局的契机所在。现有行业领导品牌忙于中高档市场的争夺，无暇顾此，留下的空白正是众多中低档品牌极力争夺的生存空间。

（三）消费者对品牌差异感觉的下降。

通过调查发现，在洗发水领域的一些主要品牌正在逐步失去它们的市场份额，而消费者购买的品牌总数却在一直增长，事实证明消费者对品牌差异的感觉正在下降。品牌转换已成为洗发水市场消费者的基本购买行为。据imi调查，有40%～50%的消费者在将来6个月更换洗发水品牌的考虑。而品牌的转换将会在一个消费者心目中业已存在的品牌清单内进行，能否进入这个清单也便是品牌或沟通的价值所在。

（四）专业洗护发市场发展迅速。

在国外，成功的美发师可以销售洗发水产品占产品销售额的20%，而在国内却只有不到1%的份额。威娜（中国）2000年开始再次生产洗、护分开的专业洗发水品牌，在美发店通过美发师向顾客销售，并将“发廊柜台销售”的要领引进中国市场，希望它能使美发师从技术和外卖上均得到更大的收益。巴黎欧莱雅专业美发品部推出“专业美发之专家洗护系列”，指出大众洗护发产品在国内有很强的市场影响，但这并不意味着专业美发产品就没有生存的空间，专业品牌与大众产品相比更加注重品牌的形象，有品牌的形象才有信任感。随着专业美发师群体的扩大，技术水平的提高，令消费者更多的信赖，所以欧莱雅、威娜等企业认为专业市场的扩展是未来市场的发展方向之一。

（五）产品功能的虚拟化与复合化。

对价格相近、功能相同的同质化商品而言，概念已经成为影响消费者决策的一个重要因素。索芙特负离子洗发露的推出使得“直发”概念成为2001年市场中一个新的竞争焦点。其成功来自于其一贯擅长的市场细分和概念营销。宝洁公司2001年新推出的黄色包装的全新飘柔多效护理洗发露，预示着在洗护发产品新的功能概念未出现前，功能概念正由单一化发展到复合化。概念与概念间的有效组合也将创造新的卖点。随着市场发展与产品同质化，证明并非一种利益定位最佳，竞争加剧将导致双重甚至多重定位。

2、产品研发方向。

（一）二合一洗发水亟待改进。

1985年美国柏格公司率先推出洗发护发二合一香波，1988年日本资生堂推出了二合一洗发水，1988年我国也有了二合一洗发水。二合一洗发水洗护同步，使用方便，因此受到消费者的青睐。但是，显然二合一洗发水是由阴离子表面活性剂和阳离子表面活性剂组成的，但在水溶液中阴阳离子表面活性剂相互作用，彼此消弱，相对而言护发作用就不甚明显，有时甚至很微弱。因此很多化妆品专家建议：洗护分开才是护发之道，即洗发水和护发素分开使用效果更好。

若能巧妙地运用配方技术、选用与阴离子表面活性剂配伍性好的高效护发物质，使得产品在具有足够的洗净效果后，又具有明显的护发作用，使二合一洗发水洗护作用名副其实，真能达到洗发水与护发素分开使用的效果，则普通的护发素将会逐步从市场上消亡。总之，洗护二合一洗发水还是市场的主流，但对其护发效果还应加强。而护发素产品将向专业化发展，如宝洁推出的“润妍”，凭借其天然植物精华护发的概念，打开了一片新天地。

（二）天然植物配方的产品成为洗发水市场新的关注点。

综观欧洲和美国市场,可以看到知名品牌更注重产品的天然植物成分和有药效成分的配方,大众品牌则注重生产的技术配置。显而易见,消费者异常重视对头发的保养和调理,他们愿意使用那些可以保证效果的洗护发产品,对产品的技术和配方要求更高。目前在染发剂销量增长的带动下,含有天然成分在内的精细配方将面临大量需求。

从产品配方来看，消费者越来越崇尚天然配方。众多植物概念洗发水的兴起与宝洁环保包装的推出，对许多的无环境与绿色观念的国内企业而言无疑是个考验。据芝加哥信息资源iri公司统计，1997年天然洗护发品销售增长了31%，而一般洗护发品共增长1%。

企业竞争格局。

1、市场竞争状况。

洗护发品市场在所有日化产品市场中竞争最为激烈，国际日化及合资企业宝洁、联合利华、丝宝占居主导位置，国产品牌仅狭存于中低档部分市场。洗发水由开始的高档消费品变成普通日用消费品，由于宝洁、联合利华等市场垄断者长期坚持的撇脂定价策略，形成的市场空洞吸引了众多竞争者低价进入，最终引发洗发水市场的价格雪崩。这种情况下出现的品牌塌陷和市场重整，将在一至两年内重铸中国洗发水市场格局。澳加美进入洗护发市场以先期切入中低档市场为佳，以避免与市场主导企业（品牌）发生正面冲突。

2、竞争者地位分布。

市场领导者：宝洁,占40%左右的市场份额。

市场挑战者：丝宝、联合利华，占30%左右的市场份额。

市场跟随者：花王、奥妮、美日、脱普、棕揽、强生、索芙特。

市场补缺者：欧莱雅、威娜、太阳神、莹朴、荷丝。

3、竞争者类型。

中国目前有超过1600个洗发水生产商，洗发水品牌超过2000个。我国的洗发水市场格局近年来一直处于较为稳定的状态。跨国公司的知名产品基本上占据了市场的主导地位，并形成了各自的品牌忠诚的群体，占有相当大的市场份额，而国有品牌的市场份额则相对比较小。高档资生堂、华伦天奴、露华浓、圣艾芙、采莹多为进口化妆品品牌延伸而来。多为国外生产、国内代理，主要在大中城市高档商场销售。基本采用洗护分开方式包装，强调特殊修护功能、高营养性能和多种香型，成份趋于多样，多种维生素、丝肽蛋白、植物提取精华等概念均有提出。消费群相对稳定。

牌（尤其是合资品牌）瓜分了绝大部分市场份额。原料大部分为国产原料。以城镇中青年女性为主要销售对象。绝大部分采用洗护二合一方式，强调功能，但功能趋于雷同。市场竞争非常激烈。

本公司的经营战略1、1、创造具有竞争优势的品牌定位。

品牌在目标消费者心智中位居一个独特的有价值的位置，这就是定位。市场定位应来自于差异，具有竞争优势的差异，并较对手为顾客创造更多价值。这种差异即可能来自产品属性层面。如海飞丝的去屑主张，潘婷的维他命原b5、伊卡璐的植物概念，也可能来自心理感受层面，如力士一贯强调的明星效应、沙宣宣扬的时尚，前卫。在品牌发展过程中经常会遇到产品线延伸，但必须警惕因附加功效而牺牲品牌定位，运用二合一技术的“潘婷”及“海飞丝”之所以成功，同其提供了附加功效却无损于海飞丝去头屑和潘婷健康亮泽的品牌定位。而奥妮之所以落败，也就在众多产品（如香水洗发水）冲淡并混淆了植物洗发水的基本定位。随着市场发展与产品同质化，证明并非一种利益定位最佳，竞争加烈将导致双重甚至多重定位。如飘柔除二合一令头发更柔顺的定位外，又增加了令消费者更为自信的情感定位与低价格的价格定位。在保持品牌价值主张与认同不变的情况下，品牌定位改变的思考焦点应从产品属性转向消费者利益。本公司以“功能卓著”为突破点,将健康,积极的生活形态赋予品牌塑造全过程,以获得了预期的品牌效应。

2、2、塑造鲜明的品牌个性。

企业形象的推广也有助于树立品牌形象。十周年纪念推出广告，让消费者评价“这是一家有价值的公司，它会为消费者考虑。”由此可见，即可以由品牌联想到企业，也可使组织联想成为品牌个性的一部分。

4、4、适时的改变。

品牌必须具有活力，并不断改变，以适应由于科技与时代进步而使消费者品味及行为发生的改变。适时的改变策略，采用全新的产品包装，适中的产品价格，并适应年轻消费者追求自然、冒险的个性需求而创造出全新的品牌形象。公司不厌其烦的更换产品包装，升级产品配方，更新品牌标识，启用新的形象代言人，占领男性消费群体实践中，可以不断传承的品牌通常具有诚恳、真实、年轻、时髦的特点，洗发水品牌需要不断超越时代，能够在演变过程中即具有当代性，又然能够维持熟悉的感觉。

5、5、有效的沟通与传达。

品牌的个性与差异化的利益需要有效的与目标市场沟通，才能使营销战略富有竞争力。公司一个有效的电视广告包括，“回忆、有没有试用潜力、有没有说服力和独特性”，只有在三个方面都达到较高分数，才是有效的。营销即传播，要将产品、价格、渠道、包装、广告、促销等营销组合要素在与消费者的接触中反应出一定的定位。有效的沟通应是有力的并且具有竞争优势，把有限的资源运用在自己最有优势的沟通形式上，才是效率化的沟通。越来越多的企业关注于品牌建设，本公司要在短时间确立品牌经营战略，立志品牌的永续经营。在实践过程中建立了以市场策划总公司为中心，下设各个品牌专业公司的品牌策划部门。今后进行了一系列产品升级，终端形象整改，更换形象代言人的工作，以期树立时尚、潮流的公众形象。

品牌经营策略。

二合一全渠道分销策略，为经销商提供全方位的专业化指导、技术支持。目前在实施一体化营销改造计划，并成立针对零售机构的专门队伍。高密度电视广告为主，近年广告投放重点有所转变，目前也重视终端宣传、推广。在营销方面了解顾客需求，创造产品差异；善于发现独特卖点，与消费者广泛沟通；建立完善的分销体系占领广阔市场；多品牌战略与品牌更新，实现品牌永续经营。

正在适应变革，巩固与强化新一轮竞争壁垒，主要有：强化品牌资产，频繁升级配方，使品牌与企业更加紧密的结合，强化消费者对品质的认同；通过产品线延伸与品牌扩展，密织市场细分，巩固并提高市场占有率；改革分销体系以适应渠道变化；注重促销等战术手段运用，有力反击竞争对手。利用企业影响将产品品质、创新能力的承诺传达给消费者，为公司建立可信赖的品牌形象。

竞争战略报告分析篇三

洗发水市场每年数以百亿计而且仍不断增长的市场空间，及其相对较高的市场利润吸引无数的新生品牌前赴后继地加入这一白热化的品牌。这一点从电视广告上可清晰地看出，因为洗发行业的特殊性，传统上大家都把电视广告作为推广品牌最主要的手段。2001年拉芳、蒂花之秀、好迪、飘影、柏丽丝先后在cctv密集投放广告，大举进军全国市场，给本已竞争激烈的洗发水市场火上加油。据中央电视台2001年5月广告龙榜显示，好迪、亮庄、拉芳、柏丽等品牌洗发水已冲破飘柔、潘婷、夏士莲、花王等合资品牌的阵线，位居该台当月洗发水广告花费前四名。

除了从电视广告投入量反映出中国洗发水市场风起云涌外，国产洗发水实质上已对老牌合资洗发水的地位造成冲突。1995年奥妮向宝洁发起挑战，推出皂角洗发浸膏，打出“植物一派，重庆奥妮”的口号，以天然植物成份反击洋品牌化学洗发路线，使之声势大张，再加上1997年成功推出百年润发，并配合经典广告作宣传，使其市场占有率飙升，达到12.5%，单品牌的占有率仅次于飘柔。1996年丝宝集团推出的舒蕾在1999-2000年取得突破性胜利。据ac尼尔森对2000年中国广告市场的调查统计，舒蕾与飘柔、夏士莲、海飞丝、成为2000年洗发水广告花费最高的品牌。2000年中国商业信息中心对全国300个大型商场调查统计显示，舒蕾2000年销售近20亿元人民币，与宝洁“飘柔”“海飞丝”进入洗发水品牌前三名。丝宝集团超过联合利华、花王，跻身洗发水市场第二位。

国产品牌洗发水近年来进步神速，已引起宝洁、联合利华等巨头的震动。2001年4月，联合利华悄然将旗下的洗发水主力品牌--夏士莲系列产品全面下调，降幅达10%左右。几乎同时，宝洁将属下的飘柔进行变相降价--买一送十渠道促销，并推出针对全国重点城市3100多家大型卖场的“洗发水终端胜利”的陈列宣传促销一揽子计划，又在中小店中大量支付陈列费“买货架”，加大终端工作力度。这一系列变动，显示洗发水市场的深层整合已到来。下文试图通过对我国国产洗发水的营销策略进行分析，以找出将来国产洗发水发展方向。

国产品牌洗发水营销三大法宝。

一、向知名品牌取经。

1988年宝洁进入中国时，中国市面上仅仅有蜂花等寥寥可数的几个洗发水牌子，国人还习惯于用香皂、肥皂、散庄洗发水洗头。宝洁以其深厚的品牌开拓实力以及雄厚的资金，经过数年的艰苦拓展，终于占据中国洗发水市场的半壁江水，成为国人心目中洗发水的第一品牌。而在同时，宝洁为推广市场所开展的一系列经典的营销案例也成为后来者的学习模本。在国内日用消费品公司身上，处处可以看到宝洁的影子。武汉丝宝集团大搞“多品牌战略”，织网洗涤用品（舒蕾、风影）、化妆品（丽花丝宝、柏兰、美涛）、卫生用品（洁婷）、医药品；点开浙江纳爱斯的网站，会发现布局结构、栏目设置与宝洁网站如同孪生，甚至连“联系我们”一栏中的话语都一模一样。

从产品的质量来看，新晋的国产品牌洗发水与“海飞”“飘柔”等不存在本质的差别，舒蕾、好迪、亮庄们都知道该上哪里去买到与“海飞丝”、“飘柔”同样的制作原材料--宝洁进入中国时将全球最好的洗发水原料供应厂商一并带进来，如今，这些原料供应商也一样与国内洗发水厂家做生意。由于基础原料相同，现在国内外洗发水的洗净力其实区别不大。可是在洗净以外的其他功能上，宝洁洗发水的品质优势依然不可否认。

从产品的宣传推广上，国内厂家都深都外资品牌的推广心得：通过强劲的广告宣传攻势，公关应用，加强塑造品牌。国内电视广告片请香港导演制作拍摄已经成为常用手法，一改本土洗发水品牌“土气”形象。从“奥妮”、“快美”到“好迪”、“拉芳”，与宝洁、联合利华似曾相识的广告套路被一再“复制”，加上品牌代言人的明星效应和港台制作班底，几乎成为这些广告片深入人心的“万灵药”。

宝洁等外资品牌成功经验的推广，很大程度是由于每一年大量工作2～3年的成熟员工离开宝洁，而对宝洁管理体系和流程了解最全面的群体核心部门市场部的每年人才流失率更高达25%~30%，他们有的加入宝洁的对手公司，或者自己创业，毫不犹豫地把在宝洁学到的营销技巧带出去。在外资品牌本地化过程中，本土企业由于学习外资企业的先进经验迅速国际化。

二、以中档洗发水市场作为市场竞争的重点。

国产洗发水与外资品牌相比最大的一个优势是价格相对较低。400ml装的洗发水，飘柔卖26元一瓶，夏士莲21.5元,力士32.5元,海飞丝最贵,每瓶34.5元;拉芳17元,好迪13.5元,柏丽丝17元.新品牌与外资品牌中间有4.5-19.5元的差价。

中档的洗发水市场有广阔的市场空间。经过近十年的市场培育，二三类消费市场（主要是一些省会城市如济南、杭州等和地区级城市温州、常州等的市场）“用洗发水洗头”的观念业已形成。全国超大城市（人口在200万以上）人口总数约19868848人，占全国城市人口的9．3％，而二三级城市（人口在50万-200万之间）人口总数为54752147人，占全国城市人口的25．6％（1998年全国人口统计，国家统计局），并且随着全国城市化进程的加快，经济的快速发展，一些二三级市场的消费能力已经接近或超过大城市，二三类市场的前景显得更是广阔。

中低档化妆品品牌竞争激烈程度呈现地区性差异性。因为肤质、地域、文化、习惯、气候等方面的原因，中低档化妆品在城乡市场表现得区域性很强，分外活跃，新品牌不断涌现，消费者品牌选择的集中度相对较高。同时，该区域目前竞争相对较弱，消费者具有较好的可导性，对品牌忠诚度有较好培养，主要是基于产品的独特功能及利好作用的吸引。

二三级市场上，合资企业产品的促销影响不如大城市强，国内企业可以利用地域、资金、网络等优势，迅速占领局部市场，建立起产品的根据地。

正是这些有利因素吸引国内厂家把精力投入中档产品市场的开拓，并取得不俗的成绩。如丽花丝宝麾下“舒蕾”的成功得益于采取迂回策略，避开与宝洁的正面交锋。力求在宝洁影响偏弱的地区率先打开突破口，然后走农村包围城市道路。

三，通过拓展销售渠道、完善终端促销占领市场。

国产品牌洗发水知名度较低，品牌识别意义相对不大，传统的销售通路仍占有较大的比例，基本上是谁占据渠道多谁就拿得多。

在市场研究中发现，在洗发护发产品流通领域里存在这样一个情况，经销商不愿意经销合资企业的产品，但却又不得不经销他们的产品。这是因为经销合资企业的商品利润很少，只有1％-2％，甚至出现负利润。但合资企业产品往往代表名牌产品，如果不经销这些产品，经销商的经销档次就上不了高台阶。因而经销商经销外资企业产品，更多是从“名”上考虑。真正替经销商赚钱的，是国有企业的产品。据统计，经销国有产品，其利润高达20-100％不等。从经销渠道上来看，国产品牌的销售渠道更加畅通。

宝洁与销售渠道一直不甚融洽的关系则被中小品牌利用，渠道成为火力最猛的市场进攻点。尽管从80年代末至今，“飘柔”、“海飞丝”等产品价格已经下降了将近20％，竞争者的终端消费引导手段仍有效地“腐蚀”了消费者对宝洁品牌的忠诚。宝洁甚至曾为此与中国政府、消费者协会多次交涉，直接导致《反不正当竞争法》上加入;终端促销时不许攻击、诋毁其他品牌或误导消费者"的相关条例。

丝宝集团舒蕾创造出收银台包装、店内看板、公车广告等许多洗发水品牌从未尝试、而又确实贴近消费者生活、廉价高效的宣传形式，从而与消费者建立更为密切的沟通。终端广告与品牌形象不断重复所产生的品牌熟悉，对于洗发水这种日渐成为习惯购买的产品发挥了巨大作用。同是舒蕾在店内设立的美发顾问，使服务及交易在直接和互动影响的关系中进行。舒蕾的异军突起影响了整个中国日化行业营销，使各个品牌无不重视终端战术。

国产洗发水虽然在价格以及价格上取得竞争优势，但真正战胜外资品牌洗发水，还面临着许多困难，一方面国有品牌实力较弱，产品的研发能力也不如跨国公司，另一方面跨国公司的产品已经形成了一个品牌忠诚的消费群体，牢牢的占据着大部分的市场份额，而且跨国公司的产品质量好，产品系列完善，基本上能满足我国消费者的绝大部分需求。在这种情况下，国有品牌以及希望进入这一领域的其它企业就更要注重细分市场，做好市场定位工作，找准自己的位置，针对某个目标市场，发挥自己的优势，切忌没有目标，四面出击。洗发水市场中消费者需求的差异性较大，而且消费者的需求也不是一成不变的，这就要求企业不但要细分市场，而且要研究消费者需求的变化，以不断的改变产品，来适应消费者的需求。

竞争战略报告分析篇四

——联想集团差异化。

电子商务0801班。

080506020。

王静。

摘要。

竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者sbu战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：低成本战略、差异化战略以及集中战略，这三种战略并没有优劣之分，只是适用不同的企业而已，对于企业应该具体选择以上三种战略中的哪一种，则应视企业的实际情况、企业的发展阶段、总体战略目标、产品成本水平、价值链结构、竞争状况、目标市场情况等因素加以综合分析才能确定。

联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。在国内pc行业竞争激烈的市场环境中，多年来一直保持市场份额第一，本文联想集团为研究对象，对其差异化的竞争战略进行了分析，并对其差异化竞争战略的优势和劣势进行了重点探讨，联想集团通过不断创新，使其竞争战略能最大限度地发挥本企业自身优势并且与目标市场相适应，从而都在市场竞争中取得竞争优势，并在很大程度上弥补了其在战略竞争中的劣势。

关键词：竞争战略差异化战略联想集团创新。

联想集团差异化竞争战略分析联想差异化竞争战略分析。

作为市场领先者，联想为了有效地保持和扩大市场份额，在其生产成本与竞争对手相比无明显优势的情况下，采取的竞争战略是典型的差异化战略。联想根据企业自身的情况、总体战略目标、目标市场情况等因素选择了以技术创新的产品差异化、以服务转型的服务差异化以及塑造品牌的差异化。其获取差异化优势的途径主要有：

1.1树立独特的品牌形象。

联想集团凭借出色的营销能力建立了独特的品牌差异化优势。请章子怡为联想1＋1家用电脑的形象代言人，突出了本土化、清新、平易近人的特点。在电视广告中宣传联想开关商用电脑的三维品质。新闻报道对联想的宣传也进一步增强了联想品牌形象，如中央电视台曾于今年2月在新闻联播和焦点访谈中先后三次介绍联想成就。联想还举办过百城科技行等多种公益活动。通过促销投入和高明的公共关系等手段的综合应用，联想在广大消费者心中建立了良好的品牌，树立起“联想走近你，科技走近你”的国内名牌电脑产品形象。据报道联想品牌价值103亿16。2001年9月1日，中国名牌战略推进委员会在人民大会堂召开新闻发布会，宣布全国45家企业的57种产品为“中国名牌产品”，联想成为电脑类排名第一的名牌产品。靠着品牌的巨大拉动力，联想成为了大多数消费者购买pc的首选品牌。我国发行量最大的pc普及类报纸《电脑报》近期公布了其2001的读者调查结果。有超过十万的读者参与了此次调查，调查涉及到硬件、软件、网络等各方面，可说规模宏大，而调查的结果自然也极具权威性。其中“首选品牌电脑”项目的调查中，调查结果在意料之中，联想家用电脑以47.5%的得票率排在首位，所得票数比第二名多出四倍以上。在此之前，联想曾在1999年及2000年连续两年获此殊荣。

1.2技术创新，塑造产品差异化。

特、时尚，满足各类用户的喜好，还开发多种软件，使人机界面更加友好。联想正是通过技术创新实现产品差异化，从而获得竞争优势。联想将技术创新由浅入深地划分成产品技术创新、功能技术创新和核心技术创新三个阶段。九十年代初，当学电脑在普通人的眼里还是一门高深学问时，联想率先将电脑“人性化”，联想开发的易学好用的电脑，一下子使冷冰冰的计算平台变得亲切起来，老百姓自然乐于掏腰包。联想从最初的“家用电脑”开始，后来又推出了“应用电脑”、“功能电脑”，直至今天的“天”字系列因特网电脑、家庭数码港，把电脑变得越来越“傻瓜化”。在这一过程中，“功能键盘”、“一键上网”、“网际飞梭”、“一键恢复”等等功能技术创新也成为了联想创造的国内技术标准。联想差异化竞争战略成功的基础是不断通过创新保持技术领先。创新是联想差异化竞争战略背后的制胜法宝。

1.3服务创新，为用户提供优质周到的服务。

在整个业界从产品导向向服务导向转型的背景下，联想也正在向服务转型，从意识上、方法上各方面对服务进行创新，寻求服务差别化。联想的决策者说，“服务是贯穿联想发展的主线，是联想的核心价值观。联想此前的成功得益于此，此后，面对加入wto后的新形势，联想更要把服务的工作做深、做细、做实。”他们认为，技术永远是缺乏人情味的，技术只有被开发为富有人情味的，具有情感交流功能的产品，才会为更多的人所接受。因此，说到底，还是谁能站在服务的制高点上看问题，为消费者提供满意、周到的服务，谁才会牢牢掌握市场的主动权，才会成为真正优秀的企业。

向服务转型，就是要由产品型企业转向服务型企业，联想为满足客户快速维修的需求，提出了“4小时响应、48－24小时修复”的服务承诺，是业界第一个承诺修复时间的厂商，并针对全国1500家大客户进行专人专线24小时锁定服务。为提高服务人员的服务质量，联想制定了持证上岗制度，公司的维修人员上岗都必须经过考试，拿到上岗证方可上岗，这对提高维修水平起到很好的保障作用，使用户不仅买得放心，更能用得安心。通过服务创新，塑造联想服务品牌，建立差异化优势。

1.4注重环保意识，引领消费时尚。

在别的厂商将目光仅仅关注于cpu速度、硬盘大小等纯技术性指标，大力。

2.1联想差异化的优势。

联想以不断创新，对变化的市场环境和顾客期望做出及时反应，先于竞争对手将差异化的产品推向市场，树立起联想良好的品牌形象，从而增加顾客的感知价值，使联想提高产品市场占有率，获得更多利润。通过差异化战略，联想构筑在市场竞争中的进入障碍，有效地抵御其他的竞争对手的攻击。联想产品的独特功能如因特网电脑的“一键上网”、“网际飞梭”、“一键恢复”等由于技术含量高，构成技术壁垒，很难被竞争者模仿，因而竞争者很难轻易打入联想所占据的目标市场。通过差异化来扩大市场的份额，联想针对中学生开发的“未来先锋”电脑，针对老年人开发的“天乐”电脑等，实际上是开拓新的细分市场。

据调查有47.5％的消费者首选品牌是联想，利用顾客对品牌的忠诚度而降低其对价格的敏感性，减弱顾客和供应商议价能力。顾客购买“喜欢的品牌”而不是购买“便宜的品牌”的行为一旦确立，就不会更多地转换购买其他的品牌。顾客的议价能力被大大减弱。联想电脑由于品牌优势使得联想在与经销商的关系上明显居于主导，降低经销商的讨价还价能力。由于联想的市场领先地位的确立，导致采购量的增加，减弱供应商的议价能力。顾客的忠诚和技术领先构成较高的进入壁垒，赢得顾客忠诚，在面对替代品威胁时，联想也处于更加有利的地位。

2.2联想差异化战略的劣势。

扩大差异化，必须会导致成本的增加，如增大科研费用等，提高联想电脑的售价，这就存在风险。只有当扩大差异化所增加的感知价值超过因成本核算提高所造成的损失时，这种战略才能算成功。另外竞争对手可能会模仿联想的产品特性，导致不能持久维持产品差异化。

联想集团差异化竞争战略分析不断创新，寻求新的竞争优势。

创新理论是经济学家约瑟夫·熊彼特在20世纪初提出的，著名管理学家彼得·德鲁克将创新列为企业管理的计划、组织、领导和控制四大职能之后的第五职能。创新职能揭示了企业需要不断创新来创造市场和挖掘需要，从而优化生产要素的本质。企业的创新职能与其竞争战略、营销策略之间有着非常紧密的联系。创新能力的有效发挥是企业成功实施其竞争战略的关键要素，创新是形成竞争优势最重要的动力和源泉。

联想正是通过产品创新、营销创新、技术创新、服务创新来充分支撑其差异化的竞争战略。

3.1产品创新。

在产品创新上，联想总是趋于领先，通过发现和解决顾客潜在的需求使推出的电脑与众不同如“因特网电脑”、“家庭数码港”，以其超前的设计理念和前瞻的应用技术，时刻引导着pc应用的发展方向，并在业界掀起了阵阵大潮，并赢得国内外的一致赞誉，引领消费时尚，培养顾客的忠诚度和品牌偏好。

通过市场创新，联想推出专为中学生和老年人设计的电脑，开拓了一个新的细分市场。

3.2营销创新。

在营销创新上，联想最早推出1＋1专卖店并将它不断发展壮大，联想1＋1专卖店经过这三年来的努力，逐步树立了颇具亲和力的贴近用户的形象。从顾客打算购买开始，为顾客提供各种全方位的服务，强调“用户体验”，举办各种各样的培训、夏令营活动，在消费者中树立了良好的形象，拉近了联想与消费者的距离。通过营销创新，迅速拓展市场，提高市场占有率。制造产品差异。

3.3技术创新。

命以后，又进入了家用电脑革命的第三个阶段家庭数码时代。家庭数码港－天麒天麟电脑所赢得的诸多荣誉也显示了联想在电脑系统设计方面强大的技术创新能力，该款电脑采用的几项关键技术均处于世界领先地位。在本文第二章中已经提及联想拥有多项专利，正是拥有了这些技术，联想摆脱了市场的同质竞争，一路领先地赢得了市场的主动权。经过十年奋斗，联想不仅拿到了亚太区最大pc市场份额，而且在研发能力和技术水准方面也站在了世界前列，可与国际大厂商同台共舞，一比高低。

3.4服务创新。

通过服务创新使联想树立了独特的服务品牌，赢得顾客满意。由于联想在竞争中总是领先一步，每一步领先都能够使联想提高市场占有率、提高产品利润率。

参考文献。

[12]联想网站，http://。

竞争战略报告分析篇五

2007年，从美国归来的张向东创办了正谷。此前，他和朋友们用两年的时间对中国有机食品市场进行考察和研究，最终确定了正谷走有机食品的家庭配送上门模式，这种模式在美国已经相当成熟。从2007年开始，这家提供１８元/斤西红柿、２０元/斤土豆的有机食品公司实现了迅速增长，2007年销售收入80万元，2008年500万元，2009年5000万元，而今年的预计营业收入则是２亿。

2、食养家。

饮食养生绿色食品商城快速宅送天然健康好滋味。

千鲜汇-国内最可信赖的健康食品网站,以绿色、健康、有机、安全为主旨,在线销售各种新鲜水果、特产零食、进口食品、特色食品、办公室零食等，让您尽享美味安全食品。

2011年秋天，千鲜汇特产连锁店诞生了，这里有很多产品，都是广州本地人想吃却吃不到的，我们有一批非常优秀的农产品收购员，去全国各地最偏远最没有污染的源产地收购让老百姓放心的绿色食品，很多农产品，或因为市场的原因，或因为土壤变化、地质灾害的原因，都已经在大城市消失了，我们努力地区找寻，去探索，千鲜汇希望被更多的朋友们认识，让更多的人吃上物美价廉的绿色食品。如果你有想吃却买不到的特产，比如新鲜的天麻，野生的鲜蘑菇，我们可以组织集团客户的团购业务，为您专程去外地采购。

地址：广州市天河区中山大道龙怡苑b座20044、广州市晨康贸易发展有限公司。

成立于2010年5月，是一家集蔬菜等食品种植、加工、配送于一体的专业化公司，主要为广州市各机关、企事业单位、学校、部队，医院、工厂等饭堂、酒楼宾馆、快餐店、超市、菜市场、家庭、配餐公司等加工配送无公害蔬菜、放心肉禽蛋类、鱼类、优质粮油、水产干货、调味配料、绿色水果等二十大类近1000多种食品。

竞争战略报告分析篇六

公司的产品，在产品开发和销售上有雄厚的实力和丰富的经验，而这些产品在其内涵上与企鹅qq是有相通之处的。因此，他们充分利用自己的优势，把一个网络上的品牌成功地引到网下，进而形成一种强大的时尚品牌消费文化。3不断创造新的利润乘数这就是利用强势品牌的创新战略的第四步，也是企业得以继续发展的最重要的一步：品牌延伸。不同的行业有不同的做法，腾讯所采用的就是利用文化进行品牌延伸。腾讯和东利行早已经达成一致，那就是要把qq打造成中国本土的第一卡通品牌。oicq本身是一种新的沟通方式，它所带来的新的生活方式是更加强调与注重人与人之间的沟通交流，它抓住了人内心的一个底线，是一种开放式的、友好的、渴望沟通的生活方式。在qq的品牌中同样也贯穿着这样的理念，qq产品的开发也围绕着qq品牌特色，迎合了年轻人沟通的需求。qq很多的产品已成为年轻人或者男女朋友互赠的礼品，成为传达人与人之间情感的一个载体。q文化是随着社会的、网络的发展逐步衍生出的一种文化，它是客观存在的。对东利行来说，就是要借助qq庞大而忠实的用户基础，通过“q-gen”的产品，包括将来东利行计划要做的音乐、咖啡屋，给消费者营造一种全新的生活方式与生活形态。东利行投入巨资拓展q-gen动漫空间，给q-gen注入生命和活力，最大限度地提升qq品牌价值。结合音乐、卡通、漫画和实体的产品多种流行元素，希望打造出一个立体的卡通品牌。作为时尚元素的卡通，在中国远没有被充分利用，q-gen要去迎合的就是这样一个市场，而不是简单地对qq知名度的一次性利用。所以腾讯和东利行并没有计划只将顾客定位在qq族上，他们要把q-gen做成属于所有年轻人的卡通。一方面，给qq品牌注入文化内涵；另一方面，利用qq衍生物拓展qq的外延。腾讯和东利行就是这样一步一步将一个网络软件品牌打造成一个强势的时尚消费品牌，并从中获得了巨大的发展。4细节决定成败现在，腾讯当时难以望其项背的对手大多已经不复存在，专业经营icq的只剩下腾讯一家，新浪、网易、搜狐和雅虎等很多公司瓜分腾讯剩余的5的市场。至于胜利是怎么得来的，说出来的却都是一些非常细微的理由。例如：腾讯为用户设计了性格各异的彩色头像，在线时是彩色的、会动，而下线时就变成灰色；腾讯把用户的好友资料存放在服务器上，无论用户换了什么机器，都可以轻松找到自己的朋友，而不是换了机器，就无法找到自己的朋友。这些细枝末节就像生活的本质：细微、平淡却需要精心呵护。

竞争战略报告分析篇七

制定网站方案，竞争对手的分析是必不可少的，知己知彼百战不殆，那么我们在分析竞争对手的时候应该分析什么呢?具体有哪些指标是我们应该关注的呢?今天彭晋杰在这一文章就从细节上简单谈谈关于竞争对手的分析具体该如何操作，竞争对手的具体分析，大致可以从以下五个方面来看：

(1)网站权重、pr值、域名年龄百度官方早已声名，百度权重只是爱站，站长工具等网站推出的针对网站关键词排名预计给网站带来流量，划分等级0-10的第三方网站欢迎度评估数据，百度官方并没有百度权重这么一说，但是该数据可以直接反应网站的关键词排名尤其是长尾词排名，在很大程度上能够反应一个网站的质量。pr值是google用来评测网页重要性的一个数据，目前貌似和百度没什么太大关系，但是从百度近年的发展来看，百度其实一直在模仿google，网站想赢在未来，就必须注重pr值。域名年龄就不用说了，百度这块反应还是比较明显的，往往域名年龄高的网站权重也高，尤其是企业站。

所以这也是非常关键的数据。

(3)收录与外链收录不用说了，收录是排名的基础，一个收录不高的网站排名自然不高，尤其是现在百度抓原创抓的很凶，收录也可以看出该网站的原创度。外链这块，百度一直在调整外链算法，目前很多常规的外链制作方法以及失效，所以适当的看看竞争对手的外链来源，可以省下很多找资源的时间。

(4)文章内容原创性与关键词密度控制以及内部链接(网站结构)文章原创性的查询方法是，找一篇最近更新的文章，复制其中的一段话，直接在百度搜索，从实施结果页面可以直接分析出该文章原创度如何。其中还要观察该网站的内部链接是如何制作的。其实在彭晋杰来看，内部链接(网站结构)这一块是很能反映网站竞争力的地方，尤其是大型网站来看，对网站关键词的排名有着很大的影响。

(5)社会化的推广手段应用目前社会化推广手段越来越热，百度对这块也愈发重视，适当观察竞争对手网站是否存在应用与社会化平台的插件(如百度分享)、技巧等，可以的话，可以采用拿来主义。上面竞争对手的分析方法讲的比较简单，但是基本原则不会改变，如果真的能够用以上5点原则对竞争对手做一个深入的分析，相信你会学大很多，也会对你的竞争对手有更多的了解，也有利于你更快、更容易的超越你的竞争对手。文章首发红黑联盟，/，尊重版权!

竞争战略报告分析篇八

一个猎人必备一把利剑和你足智多谋的战略，猎物才会唾手可得。一个成功的seoer也是一样，行业竞争越来越激烈，现在市场已经由传统市场转变成网络市场，这块蛋糕谁先做，谁先做精了，那你就可以先得到蛋糕，我是博尔外语一样培训的站长，今天也和大家谈下，如何分析你竞争对手。

可以说在教育培训行业这块季节性暴力市场，比如每年的暑假、寒假、中高考等等都是教育培训行业的旺季，相对应的在网络上招生的学校就很多，所以不知道做竞争对手分析的那就是把钱石沉在网络这块大海中。要怎么做?我这里说下我自己的一点经验。

如何看竞争对手的实力，那就要看在热门词下有多少个对手的排名是稳定不降的，拿我的行业来说，在搜索“英语培训”这个关键词的时候就出现以下图片：

所以第一步我们就知道在这语言培训市场中你的竞争对手，然后对他的网络数据进行分析。

这里我们很明确的看出来ef的每日访问ip和pv量，从数据看出来，ef学校是品牌知名度在网络市场是十分高的，换句话来说是英语培训行业对大的竞争对手。

3、查看反链进行分析。

当我们知道竞争对手和其网站的流量数据后，我们就可以通过站长工具，查询下竞争对手的反链，站长工具是比较不错的一个工具，大家也要活用起来。打开站长工具后输入竞争对手网站后可以得下图：

站长工具完整的给我们展现了该竞争对手的搜索引擎收录、反链、百度流量等等。然后我们可以点击下反链，这样我们就可以知悉竞争对手在什么平台做了反向链接，给他们带来一定的效益。之后我们就可以针对以上对竞争对手的分析规划出我们网站应该如何去进行推广，用其长处不起短处。善用对手的好处，也是一个seoer所要具备的洞察力。

希望以后也会有很多站长一起讨论关于竞争对手数据分析的知识(文章出自博尔外语英语培训学校站长请注明)。

竞争战略报告分析篇九

摘要：许多中小企业在量的积累上达到一定程度后，却扩展无门，究其原因，是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中，很重要的是缺乏战略管理的思想。文章从我国中小企业实际发展情况出发，提出了目前中小企业的战略管理的几点发展思路。

关键词：中小企业;战略管理;实施调整。

战略管理：战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。

尽管战略管理对中小企业来说很重要，但到目前为止，中小企业的战略管理现状仍然不容乐观，主要表现在以下几个方面：

1.企业对战略管理缺乏认识。企业战略是对企业的整体谋划，决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等。在这方面，我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视，而大多数中小企业仍未能转变观念，发展自身的战略管理。

2.战略管理缺乏有效实施方案。中小企业的战略管理更多的是设定远期目标，而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤，这使得中小企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力，这使得企业战略管理流于形式。

3.战略管理模式单一。中小企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿，这本来无可厚非，但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际，从而忽略了中小企业独有的特点，没有形成自身发展所需的核心竞争力。

二、中小企业战略管理存在的问题。

近年来，中小企业兴衰更替加快，在某种程度上与这些企业在发展战略管理的失误有关。具体来讲，中小企业发展战略管理的问题主要表现在以下几个方面：

1.中小企业管理者缺乏战略管理意识。我国大多数中小企业管理者缺乏战略管理意识，在经营活动中缺乏战略眼光。许多中小企业的管理者整天忙于事务性繁琐的管理工作，缺乏对企业发展方向、发展目标、市场定位等大政方针的地考虑，认为发展战略是可有可无的东西，是大企业应当考虑的东西，是玩虚的。自己是小企业什么赚钱就干什么，正是这种意识，一些中小企业葬送了自己发展前程。

2.中小企业发展战略制定的盲目性。我国中小企业的管理者在制定发展战略时过分相信自己的所谓经验决策，在制定发展战略时，经常忽视对企业外部环境和内部环境的分析，造成企业发展过程中“处处开花”，造成企业资源配置分散，看似在不同的行业追逐合理的利润、分散风险，实际上却由于对新进入行业缺乏了解，未能达到预期的目标，甚至产生亏损，这种忽视了企业内部条件的变化和外界环境的变化而盲目制定中小企业发展战略的行为，给企业带来了灭顶之灾。

3.未能抓住最佳时机进行战略调整。企业发展战略并不是一成不变的，而是随着企业经营的内部、外部环境的急剧变化而变化的。企业内部、外部环境发生剧变后，企业必须对自己的`发展战略进行必要的调整，以适应已经发生了变化的环境要求。

4.忽视企业发展战略的实施和控制企业。一旦制定发展战略后，实施和控制是实现企业发展战略的重要保证，战略管理要求企业在制定战略之后，必须形成战略的实施机制和评价纠偏机制，提供组织保障和管理保障。我国有些中小企业虽然制定了正确的发展战略、计划、目标等，但缺乏系统的实施战略的保障机制，缺乏有效的实施机制、组织机构、管理机制和纠偏机制，对自己制定的发展战略束之高阁、不执行，直到企业经营过程中出现问题，才反过来总结经验教训。

1.加强对中小企业战略管理重要性的认识。战略管理是市场经济条件下最重要的企业管理内容，是企业发展的纲领。没有战略作导向，企业的各项活动就迷失了方向。中小企业的经营管理层必须高度重视这项工作，把战略研究和战略管理摆上重要位置，作为提升企业核心能力的一件大事来抓。

2.朋确企业战略管理重点。明确战略重点，选择自己正确的战略经营领域是我国任何企业都必须高度重视的大问题。要做好此工作，首先，中小企业要认真分析所处的外部环境，在复杂多变的外部环境中捕捉机遇;其次，要全面分析企业的优势和劣势;最后，在把握企业外部机遇和内部优势的基础上，确定企业的战略目标和战略重点。

3.创新企业战略管理，打造个性化的竞争战略每个企业都有自身的特点。随着外部条件的变化，竞争战略表现出各种形态;随着竞争的加剧，企业竞争成败的关键影响因素也由单一性向综合性发展，企业之间竞争的层次也由原来的产品竞争、价格竞争、营销竞争等向经营战略的竞争提升。因人而异、因地制宜、因时制宜。采用灵活有效的竞争战略是企业成功的关键。企业发展的生命周期包括初创、成长、成熟、衰退的过程，具有规律性。每个阶段各有特点。

4.明确战略目标。制定具体的战略规划战略观念是经营思想的核心，树立战略观念，要求企业领导者在经营管理中，胸怀全局、高瞻远瞩，正确处理企业与国家、企业与企业之间的关系，遵纪守法，确保企业健康持续发展。同时一个企业，必须制定一个明确的长远奋斗目标。促使企业员工凝聚全部力量。众志成城，向一个方向共同努力。战略目标是一个长远的目标，其实现一般需经过一个漫长而艰苦的奋斗过程。所谓战略规划，就是要将这个奋斗过程予以规划，以期充分调动企业资源，沿着既定方向前进，尽快实现战略目标。

参考文献：

[1]刘琰超.浅析中小企业战略管理问题[j].科技创业月刊，2011(06).

[2]吴晓红，杨旭.浅析我国中小民营企业战略管理上的缺失[j].集团经济研究，2010.

[3]米苏.我国中小企业战略管理的问题及对策[j].经济探讨，2012(05).

[4]刘冀生.企业战略管理[m].清华大学出版社，2011.

竞争战略报告分析篇十

学

继

续

在教。

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学

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毕

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论

文

级

商务管理。

专业。

学生姓名。

李

海

昊

论文完成日期：二0一0年十二月二十八日

一、前言。

20世纪末我国已经摆脱了短缺经济，但产业结构和产品结构的木合理性却日益明显，一般产品生产能力严重过剩，高新产品开发和生产严重缺乏，产业升级和产品升级换代缓慢，大多数产品缺乏市场竞争能力，企业开展严重受挫。为面对知识经济、全球经济一体化以及“入世〞后的各种挑战，使国有企业尽快摆脱困境，我国正进行“以开展为主题〞的经济结构的调整，企业将面临一系列的重组和变革，规模化、专业协作化将是企业开展的方向。面对国际和国内未来的开展趋势，企业如何创造竞争优势？如何提高竞争能力？——这将是我国企业〔尤其是国有企业〕普遍面临的抉择。

二、国有企业战略选择与规模经济。

美国著名战略管理学者迈克尔·波特在著名论著?竞争优势?和?竞争战略?中就企业竞争优势、竞争战略等相关问题作出精辟的论述，他认为：竞争战略的实质就是将一个企业与其环境建立关系，其关键在于企业对外部的应变能力。战略选择的意图是针对行业的各种竞争力的影响，在一个行业里寻求长期的、有利的竞争地位和竞争优势。取得竞争优势的根本竞争战略可以概括为本钱领先战略和差异化战略。在企业经营实践中，竞争战略很少有单一的本钱领先或差异化形式。企业竞争战略通常采取以本钱领先为主，兼以差异化战略；或者以差异化为主，兼以本钱领先。当然企业的竞争战略不同，取得竞争优势的途径也不相同。就我国实际情况而言，大多数国有企业采取的战略对策是：一方面，通过加大技术创新、提高技术水平、提高产品质量，以增强企业的市场竞争能力。另一方面，通过企业的战略重组和资本经营的方式，实现其规模的扩张，到达行业内资源的优化配置，以提高市场的竞争能力。本文主要讨论战略重组和资本经营过程中的规模扩张问题。

〔一〕产业结构与规模经济。

我国国有企业的组织结构以中小企业为主〔据统计中小企业占企业总数90％〕，这种以中小企业为主的产业结构面对未来剧烈的市场竞争，存在诸多的不适应。主要表现在以下几方面：

1．产业集中度低，规模效益差是我国经济的一个突出问题。

我国不少工业产品总产量名列世界前茅，这说明我国产业具有相当的生产总规模。但由于产业集中度低，产业组织过于分散，企业规模偏小，尤其是缺乏实力雄厚、竞争力强的超大型企业，这一点从我国最大企业与世界最大企业相比就可以得到证明。造成产业集中度低的主要原因是：长期以来我国形成的投资体制和分配体制，使国有企业创造利润的绝大多数被国家抽走，而国家对企业资金注入极少，银行融资有限，又缺乏直接融资渠道，企业规模偏小；我国的产业结构中，追求“大而全〞、“小而全〞，重复建设和重复投资，也造成企业规模偏小。企业规模偏小导致了资源的严重浪费和规模不经济。

由于经济体制上的“条块分割〞，造成产业同构。重复建设，产业的供应规模超过市场的需求规模；同时由于政府的作用，使得产业进入障碍比拟低，而退出障碍比拟高，造成产业供应规模膨胀。我国市场机制还存在很多缺陷，尚未形成标准的市场竞争规那么，致使规模偏小、布局分散的众多小企业，在国内市场上展开无序的竞争，经常使用不公平和不正当的竞争手段来谋取企业自身的经济利益，其结果是全行业利润水平下降，缺乏与国外竞争对手的竞争，也影响整个产业的稳定开展。

由于追求产业规模，大量的重复建设和重复生产，必然缺乏技术创新的意识，很多企业只是单纯地以模仿创新为主，不愿花大精力进行自主创新。正是企业技术创新投入不够，企业产品升级换代缓慢，企业开展缺乏后劲，很难与兴旺国家相竞争，在国际市场的竞争处于劣势地位。在产业规模膨胀，而需求缺乏的情况下，也导致了很多企业经营难以维持，甚至出现一批企业破产倒闭。

〔二〕国有企业战略重组与规模经济。

由于我国产业布局的不合理而带来的产业规模的不经济和组织结构的不合理，如果想仍在原有的格局下搞好国有经济，是很难取得实质性突破和取得较好的成效的，因此改变国有企业现有状况，必须对整个国有经济实施战略性改组。一方面可以到达调整国有经济产业结构和组织结构的目的，另一方面在企业内部实现资产重组，调整集团内部产品结构，进而促进功能优化，从而实现从整体上搞活国有经济的目标。因此，我们把国有企业战略重组作为国有大中型企业的总体战略选择，而把实现规模经济作为国有企业战略重组主要任务之一。

从微观层面，规模经济对企业生存和开展是至关重要的。在目前产业供应规模偏大，而企业在资本投入、技术投入、人力投入、市场容量等各种资源有限，企业不可能通过自己的实力来扩大生产规模。通过国有企业战略重组而表达的规模经济的意义就在于：l〕规模经济有利于提高企业的市场份额，具有增强企业对市场的支配能力。2〕规模经济有利于有效利用、组合社会各种资源，发挥各自资源的使用优势，有利于提高企业生产效率，也有利于降低本钱，增强企业的竞争能力。——这也是国有企业战略改组的目的所在。

从中观层面，产业中有规模经济企业的存在，能够增强企业整合币场的能力，减少产业内过度竞争，减少由于资源过度使用而造成资源浪费。而企业能否实现规模经济，在一定程度上取决于产业供应规模是否与市场规模相适应，市场规模大而产业供应规模小，或者市场规模小而产业供应规模大，都不利于行业内企业的规模经济。产业内存在规模经济的企业，容易对产量、价格等达成协议，对市场具有较强的支配能力，易于形成本钱优势，有利于阻止新的竞争对手进入，特别是境外竞争对手的介入。实现规模经济，有利于我国从根本上改变主要产业重复建设和重复生产，以及由此造成的过度竞争状况，有利于优化产业结构和行业的资源配置。

从宏观层面，企业规模经济有利于增强企业。行业的市场竞争能力，从而提高国家的国际竞争能力。国际竞争也是不同国家经济实力的竞争，表现为不同国家同类行业企业之间的竞争。我国要想进入世界强国之林，就必须开展经济，提高自身的经济实力，不仅要走向国际市场，而且要在国际经济舞台占有一定的地位，尤其是在参加wto后，要迎接“竞争国际化〞挑战，更需要树立有强大实力和竞争能力的世界级的企业和企业集团。

〔三〕资本运营与规模经济。

资本经营是国有企业实施战略性重组的一种有效形式，也是国有企业竞争战略选择的有效形式。资本经营有多种含义，这里所指的资本经营是企业本身或者其局部资产作为一种“商品〞在资本市场上进行买卖的活动，包括投资银行的筹划、融资，企业的兼并、收购，产权在不同经济主体之间的流动等一系列的活动。资本经营是由市场配置资源的原那么决定的，由市场配置资源就是要求各生产要素在国民经济各行业和企业之间进行流动，从而达成资源有效配置的动态优化。资本经营作为竞争战略实施的有效途径，其意义在于：

国有企业开展过程的问题之一就是规模过小，而解决问题的方法就是使优势企业进行规模扩张。企业扩张离不开资本，如果完全依靠企业自身的积累进行规模扩张，一来是由于我国长期以来分配体制以及近年来经济大环境的影响，企业自身的积累极为有限，要想通过这种方法进行扩张是非常困难的。二来是全世界大集团都不是通过自身积累来进行扩张的。目前国有企业负债普遍偏高，通过银行的借贷资金来进行规模扩张也是不可能的。因此解决问题的方法应是推动大中型企业的资本经营，通过重组别的企业来扩大规模，实现低本钱的扩张。

通过资本经营的方式，重新构建企业的产权结构或所有权结构，盘活企业存量资本，以弥补增量资本的缺乏。实际上就是通过资本经营的方式筹集扩张所需的资金，以重组存量而推进增量的扩张。比方可以通过出售企业现有的局部产权，所集资金可以进行新建规模的扩充或者收购其它企业，也可以利用企业现有资本优势、产品优势、技术优势以及市场优势对其它企业实施购置、兼并等资本经营活动。

2.从中观〔产业〕层面，通过资本经营可以调整产业结构，提高产业整体效应。

从我国的产业结构看，因为我国企业的组织结构是以中小企业为主，大企业只占全国企业总数的0．5％，而且大企业的规模也偏小。由于我国知名企业集团规模太小、产品单一，一旦中国进入世贸组织，便无法同世界大企业相抗衡。解决这一问题，最好的途径就是依靠推进资本经营，通过资产重组的方式，把以中小企业为主的组织结构，转变为以大企业为龙头的组织结构。

通过资本经营优化产业结构，改变过去企业产品结构单一，促进龙头企业产品结构的优化组合；扩大龙头企业的规模，提高市场占有份额，扩大市场的影响力；促进不同优势企业〔尤其是技术优势。产品优势和市场优势企业〕之间的互补，使重组后的企业既有市场，又有领先技术和开展后劲，提高规模效应，以增强技术开发和技术创新的经济实力，逐步培养企业的专利技术和专利产品，带动产业整体技术水平提高，推动产业结构优化升级。

总之，通过资本经营的形式，推动产业结构的优化调整，使以大企业为龙头的产业结构有充分的实力和灵活可变的应变能力面对剧烈的市场竞争“尤其是面对“入世〞后的剧烈竞争〕。

3．从宏观层面，通过资本经营可以使社会资源得到有效配置，促进存量资本的流动，实现企业之间的优势互补与地区之间的投资合理化同时还可以促进产权结构的合理化，推动现代企业制度的建立，以使经济改革的全面推进和进一步深化。

通过资本经营，使一元化的产权结构转变为多元化的产权结构，有利于推进政企分开，减少政府对企业的行政干预，以有利于形成有效的治理机制，保证国有资产的保值增值，促进国有经济改革的深化。通过资本经营，促进存量资本在木同企业及不同所有制企业间、不同行业间、以及不同地区间的流动，使龙头企业的增量资本得以扩充，也促使企业资源在市场机制作用下以资本经营的形式，通过流动不断到达优化配置，最终实现社会经济的平衡和协调开展。

三、资本经营与实现规模经济的几点思考。

〔一〕规模经济的评价标准。

1．规模经济分析的前提。

西方经济学关于规模经济的定量分析主要是针对某特定商品，以单一工厂制企业为前提进行研究的。而现实经济中，通过资本经营重组的企业包括同类〔产品同类〕、相关〔产品之间是相关的〕以及不相关〔产品之间不相关〕多个工厂组合的一体化企业，或多个企业组合的企业集团。因此，在一个现实的企业战略下来研究规模经济定量分析，确实有一定的难度。

西方经济学关于规模经济问题的另一个前提就是所有要素按相同比例增长，所表达的要素增加的倍数与产出增加的倍数的比例关系。当产出增加的倍数大于要素增加的倍数，生产效率是增加的。也就是各种要素的投入要遵从生产经营的活动规律，即遵从比例性和协调性。而在资本经营过程中，很难做到绝对意义上的比例性和协调性。

2．规模经济分析的评价标准。

西方经济学关于规模经济的标准：随着企业生产规模的扩大，会带来生产效率和收益的提高。生产效率可以表示为产量增加的倍数与要素投入增加的倍数的比值，即改变前后产量的比值。实际上，生产效率也是较难确定的，企业或企业集团中产品大多相似或不相似，产品产量不具有可比性，自然也不能简单相加，这使从数量上来确定规模经济标准变得比拟困难，而使从技术经济和经验估计规模经济标准变得越来越重要。

3．规模经济分析的评价指标。

规模经济不仅是企业资本经营所要到达的目标，也是行业结构优化和行业开展，乃至整个社会经济结构调整和经济开展的一个目标。因此，我们在规模经济的效果时，应从企业的微观标准、行业的中观标准和宏观的社会经济标准进行评价，其中主要是企业的评价标准和行业评价标准。从企业方面，其评价标准应包括：资产报酬率、资本本钱、生产本钱、市场占有率等指标；从行业方面，其评价标准应包括：行业集中度〔行业中大中型企业的数量、资产总额、在世界同行业的排名〕、新产品和技术创新在同行业的领先程度、大中型企业在国内、国际市场的占有率等。

这些指标中，有些指标是可以量化的，而有些指标是很难量化的，这就需要在合理的指标体系下，运用技术经济的评价方法进行评价，比方要素变化过程中实际上由于技术进步因素的作用，使各种要素的构成关系发生变化〔即要素的比例性和协调性发生变化〕，也可能因外部环境使各种现实因素发生变化，如要素价格、税收等因素。因此在采用规模的比拟分析时，应该剔除相关因素的干扰和影响。

〔二〕规模经济实现中的几种关系。

资本经营对我国企业的竞争战略的实现发挥着重要的作用，但我们也应认识到，我国企业在以资本经营的形式实现规模经济，最终实现企业竞争优势上还存在一些问题，主要表达在以下方面：

1．实务资本与人力资本的构成关系。

我国经济已从粗放型增长方式向集约型增长方式转变，集约经营实际上就是以效率为中心的经营思想，而这正是规模经济实现的前提。资本经营中，对资源有效配置和有效利用应表达集约经营的思想。

在西方经济学的生产函数中，技术一定情况下的最大产出量不仅取决于资本、劳动投入的数量，而且取决于资本之间、劳动之间和资本与劳动之间的结构和比例关系，这里的资本是指实物资本〔或称资本品或投资品，可以表现为实物形态或货币形态〕。在现实中，通常所说的资本是由实物资本和人力资本构成，因为人是企业中最活泼的因素，尤其在知识经济的时代，人的因素是企业取得竞争优势的决定因素。因此，企业的战略重组不仅是实物资产的重组，也是人力资源的重组，而且还应该是实物资产与人力资源的重组。这样才能保证规模扩张中资产与资产、人员与人员、资产与人员的比例性、协调性，如在企业购并中，往往重视土地、厂房、机器、专利等实物资本，而无视实物资本与人力资本的结构关系，如优化人员结构的投入，人员在职培训的投入，劳动人事改革本钱和时机投入等。实物资本与人力资本比例失调，会影响企业的创新能力、影响企业文化和精神，最终影响企业的开展后劲。人力资本决定实物资本是否发挥其应有作用，影响企业的未来收益，自然影响到企业规模经济的实现。

2．有形资产与无形资产的构成关系。

资本经营是对企业资产的重组，其中应该包括有形资产与有形资产、无形资产与无形资产以及有形资产与无形资产的重组。有形资产是指企业长期发挥作用且具有实物形态的资产，无形资产是指企业长期发挥作用而没有实物形态的资产。无形资产中的商誉包含着企业家及企业员工的创造力、企业文化和企业精神的凝结、企业品牌和形象在过去和现在给企业带来的高于正常投资报酬的价值，或未来可能给企业带来开展的潜力或未来会给企业带来高于正常情况下的投资报酬。有效的资本经营，应该能够表达市场机制对企业乃至社会资源配置的根本要求，其无形资产在资本经营中起的作用是有利于有形资产发挥更大的效率，形成规模效应，并使重组后的生产效率大于单个企业生产效率的总和。

然而在实际的企业购并中，企业比拟重视被购置方或被兼并方的有形资产，而对无形资产以及与有形资产有效组合不够重视，特别是重组后企业整体的无形资产重组、无形资产与有形资产的重组重视不够，比方对于重组的企业，如何重塑企业形象。如何重组企业品牌，以真正发挥规模优势，表达规模经济；如何融合重组各方的企业文化和企业精神，使重组后企业的管理模式和经营运行机制尽快融合，能够表达较高的生产效率的管理效率，以更好地发挥规模效应的作用，这些方面都缺乏分析和研究，并形成一套行之有效的实施方案，也影响了资本经营的效果，影响规模经济的实现。

3.市场行为与政府行为的关系。

政府和企业角色与功能问题一直是我国经济体制改革的关键性问题之一。在资本经营〔如企业购并〕过程中，两者的关系和作用主要表现为企业重组主体是企业还是政府？作为国有资产所有者的政府，在企业资本经营行为，因此，它必须遵循市场经济规律，从这个意义上说，企业的战略重组应该使企业为主体。但在我国现实经济体制下，政府在企业经济行为中仍然起着重要的作用，政府作为国有资产的所有者，理应对国有资产行使决策权和监督权。问题的关键是政府行使所有者的权利，应该对国有资产保值增值负责，如果行使政府管理者的权利，那么对包括企业在内的社会利益负责，政府的作用在于：政府推动企业重组是为了解决因旧经济体制产生的“条块分割〞，可以促进跨地区、跨行业的重组；加快配套改革和配套设施的建设，协调企业与各方面的关系；政府应站在全局的角度来指导企业的行为，防止企业行为的盲目性。然而在现行企业制度下，政府的职能未能完全转变，政府对企业的行政干预仍然存在，作为各级政府代言人的管理者的知识能力和主观意识、个人偏向对资本经营的效果起着更大的作用，在对管理者鼓励和约束监督机制不完善的情况，也必然会对企业重组带来不利的影响。因此，为保证企业重组的成功，应该明确政府和企业的责任和作用，处理好政府和企业之间的关系，既不能拉郎配，也不能撒手不管，保证政府在资本经营中指导和协调作用，使资源得到更好的配置，实现战略重组的目标——规模经济。

四、结束语。

综上所述，企业战略重组中的规模经济是我国经济改革中一个现实问题，也是经济学中一项重要研究内容。战略重组中的规模经济是市场经济的必然产物，因此企业战略重组必须遵从市场经济的运行规律，符合市场机制对企业资源乃至社会资源最正确配置的规那么，这样才能实现战略重组的最终目标。

参考文献。

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西方理论前沿[m].北京：社会科学文献出版社,2021。

吕薇.产业重组与竞争[m].北京：中国开展出版社,2021。

———综述80年代以来的三大主要理论流派[j].工业企业管理,2021(1)。

竞争战略报告分析篇十一

近来，“手机定位”这个关键词越来越多地出现在我们的生活中。几天前，全球知名的sirf公司宣称，“5年内大多数手机将装上全球定位芯片。在未来5年内，它将成为大多数手机一个必备的原件，除了那些非常低端的，只能用来语音通话的手机之外。”今年年初，中国移动决定在北京、天津、辽宁、湖北四个省市进行“手机地图”业务的试点运行。

现在在美国和亚洲等通讯市场，许多手机都正在配备gps定位器，因为它们可以为确定一个人的位置带来方便。除了手机产业需求不断增长之外，gps也将被使用在汽车甚至消费电子产品中。整个市场的潜在需求非常巨大，在中国将存在更大的潜在市场。

如今手机市场竞争激烈，产品的同质化现象严重，这也是导致竞争不断升级的原因。以中国手机市场为例，目前市场上总共有600多款产品，其中大部分型号的产品配置雷同、应用功能类似。只有出现新的杀手级应用，才能为整个市场带来新的活力。在短信、彩铃等业务趋于饱和的状态下，手机定位被视为无线增值新业务的重要突破口。

随着社会的不断发展，人们的活动范围越来越大，而且越来越不确定。这种移动性和不确定性给手机定位业务的发展带来了无限商机。手机定位被业界认为是移动增值业务中具有广阔应用前景的新增长点。近几年来，手机定位在日本、韩国得到日益广泛的应用。在国内，中国移动和中国联通对手机定位业务也十分重视，相继推出了手机定位业务。

这套手机定位软件主要由gis浏览器、引擎和电子地图三部分组成。现阶段，我国可选择的试用服务包括“我在哪里”、“城市搜索”、“行车探路”、“你在哪里”、“城市热点”、“特约商户”等。事实上，中国移动很早就对手机定位业务进行了探索。早在2001年5月，北京移动就基于移动梦网推出位置服务，随后各省陆续推出。

中国联通也早在2003年7月就推出了手机定位业务，用户在使用这项服务时，只要在手机上输入出发地和目的地，就可以查到开车路线；如果用语音导航，还能得到实时提示，该项业务还能够实现5米到50米的连续、精确定位，并已经实现了全国漫游。为了能实现这一系列的功能，联通做了很多前期准备工作。从2003年开始，历时一年多针对定位模式的网络优化，对全国4万余个基站进行了测试、改造、优化和升级。目前，中国联通的网络已经能够全部满足手机导航的需求。

“国外手机定位已经发展成熟，尤其是韩、日在手机定位上有很多成功经验，我们可以借鉴，缩小差距、弥补不足，使我国手机定位快速发展。产业合作将是手机定位发展及市场共赢发展的最快途径。”信息产业部电信研究院通信研究专家王成虞表示。在目前国内的移动位置服务大环境下，手机定位的发展还处于成长阶段，要想在短期内获得突破并不容易。

首先，我们应该不断进行技术升级，提高定位精度。其次，联合sp建立移动位置门户，为用户提供丰富的信息服务。为推动位置服务业务的发展，韩国和日本的运营商建立了门户网站，吸引众多sp，推出丰富的位置服务内容。如nttdocomo推出的基于i-mode品牌的定位服务“iarea”，提供的内容包括wni气象信息、imapfan电子地图、美食家、atis交通信息、zenrin携带式地图以及住宿信息6项服务；kddi推出的定位业务已达100多种，如电子地图、餐馆指南、火车时刻表、城市指南、天气和紧急信息等。最后，应注重与终端的配合。日本kddi很好地团结了终端制造商，甚至芯片制造商，为位置服务提供了丰富的终端选择。截至去年6月，在kddi发售的所有手机中，就有高达70%的手机支持gpsone移动定位技术，而且价格普遍在200美元以内。

总之，手机定位产业链由移动运营商、系统设备提供商、终端厂商、gis开发商、应用提供商、中间件提供商等多个环节组成。而且，手机定位综合运用了移动通信、卫星导航、互联网、地理信息系统、综合信息服务等多方面的技术和应用，是多个产业、多项技术融合的产物。在移动定位产业合作中，运营商应当解决好各环节的利益分配问题，确保产业各方在合作中获得共赢。

策略:。

无论全球还是中国，诺基亚仍是2007年手机市场最大的赢家。2007年，诺基亚在全球销售了4.37亿部手机，销售额为510亿欧元，利润率15.6%，市场份额从去年的约34%上升到40%。与竞争对手相比，2007年三星电子销售1.61亿部手机，销售额约221亿美元；摩托罗拉手机全年销量为1.59亿部，销售额为190亿美元，亏损3.88亿美元；索尼爱立信销售1亿部；lg电子销售0.8亿部。2007年，诺基亚在中国地区(含香港和台湾)手机销量达7070万部，年增长率为38.6%。2007年，诺基亚在中国市场的销售和出口总额超过120亿欧元，其中，销售额达64亿欧元（包括2007年4月1日成立的诺基亚西门子通信公司的收入和此前诺基亚网络业务集团的收入）；出口额达62亿欧元，较2006年增长30%。诺基亚已连续4年居中国市场份额第一,中国成为诺基亚全球最大的单一市场，销售额占诺基亚全球的13%，员工数占诺基亚全球的12%。

诺基亚的成功没有秘诀，只是能够“做好自己”。手机市场竞争趋于白热化，众多手机厂商处于困境，老牌劲旅摩托罗拉业务亏损，而诺基亚却仍然保持强劲的增长势头。常胜将军表面看没有什么突破性的创新，像当年摩托的v3或者今天苹果的iphon只是始终如一地奉行“科技以人为本”的基本理念，坚持满足客户对于手机基本价值的诉求，扎扎实实做好产业链整合，做好研究、做好设计、做好产品、做好质量、做好供应链，做好渠道、做好品牌，这是诺基亚基业成功的根本，也是我们国内众多品牌手机要从诺基亚学习的精髓。中国手机企业困境在于其业务盈利能力降低，赢利空间大幅缩水。主要原因是产业链建设先天不足，忽视了手机的研发、设计、质量等核心环节的建设，上游利润被芯片、手机设计、模具等企业控制，下游的利润被渠道商剥夺。做低端，亏损；做高端，卖不出去；做大众化的，竞争又太激烈。当诺基亚高、中低手机档手机全线覆盖，当黑手机以更新快、价格低的产品充斥市场时，中国的品牌手机企业只能在夹缝中求生存。加强产业链建设，提高盈利能力，不是一朝一息的事情，诺基亚在中国市场已经耕耘二十几年，而我们的企业呢？大多不超过十年，还因为各种短期利益的诱惑或者盲目的多元化，错过了做强产业的黄金期。

诺基亚在手机产业链上控制整机和关键核心环节。诺基亚自己做研发、芯片研究、设计、生产管理、供应链管理、市场营销与品牌；诺基亚不自己做操作系统软件，但控股；诺基亚与手机芯片厂商和其他零部件厂商是供应链合作关系，但控制基带芯片的核心环节；诺基亚外包制造环节给富士康、伟力创、比亚迪等企业。

诺基亚核心价值观始终如一。诺基亚的核心价值观，妇孺皆知，“科技以人为本”，二十几年没有变过。

司转型的步伐。从一家占据全球市场份额第一的传统通信手机公司，向以增值和服务为主的全新互联网公司转型。为配合此次转型，诺基亚首先在公司组织架构上做了全面调整，将原有五大事业部——移动电话事业部、多媒体事业部、网络事业部、企业解决方案事业部、客户及市场运营部，调整为终端部、服务与软件部、市场运营部3个部门，其中主要体现互联网增值部分的服务与软件部门史无前例地被提升为一个独立部门，并和终端部门成为并行重要的位置。

诺基亚的设计追求精益求精。诺基亚总部拥有设计部门，负责从概念化到产品开发各方面的设计工作，设计部有来自很多领域的人才，包括工业设计、用户界面与交互作用设计、人机工程学、通讯设备设计、包装设计、颜色与用料设计、传感技术、消费者透视以及设计管理等。诺基亚全球有6个设计中心，负责进行5－10年产品的设计。诺基亚设计追求的是对品牌核心、恒久价值的诉求，不跟风，不落俗。诺基亚是始终把设计控制在自己手里，而我们国内很多企业既无研发也无设计。

诺基亚的产品系列满足不同客户品味追求。诺基亚有四个产品类别，一是关于时尚类的live（“至尚”）产品；第二是connect（“乐享”）产品，即关于快乐分享，强调产品的易用性，给你一揽子简单实用而又刚好够用的功能；第三个是achieve（“智成”）产品，通过这个智能手机取得事业上的成功，让你的工作和生活更有效率。第四，多媒体事业部专注于一个叫explore（“前锐”）的产品系列。

诺基亚的星网工业园模式打造手机产业生态体系。星网工业园已形成了目前全球最完整、最具规模的手机产业生态体系，诺基亚与星网工业园内合作伙伴一起在北京打造了集研发、销售、市场、服务、生产、物流和地区总部于一体，世界一流的通信产业基地。就近完成研发、设计、开模、采购零部件、产品组装。诺基亚芯片供应抓高端放中间。从手机通信芯片来说，需要基带芯片、射频发送芯片、射频接收芯片与电源管理芯片等，芯片的集成是趋势。诺基亚芬兰总部调整芯片发展战略，以前的模式是在手机通信芯片上多由诺基亚自行开发设计再交由德州仪器(ti)定制的模式，现在采取的是“在其芯片战略中引入授权许可和芯片来源多样化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基带ip部分研发与授权，并与4家芯片供应商合作，德州仪器（ti）仍是涵盖所有协议技术的供应商，博通（broadcom）成为诺基亚edge技术的供应商，英飞凌被指定为gsm技术的供应商，意法半导体是诺基亚3g技术的供应商。

诺基亚控制手机操作系统开发。诺基亚的智能手机采用symbian系统，symbian是专门研发手机操作系统的一家独立的盈利性合资公司，诺基亚既是symbian公司最大的股东，同时也是symbian公司的用户。目前，symbian操作系统在手机市场上的占有率已达7％。

营平台也是诺基亚重要渠道。

诺基亚向互联网公司战略转型。2008年，诺基亚将加快向互联网公司转型的步伐。在此进程中，塑造全新的互联网公司文化和互联网公司价值观是至关重要的一步，它有助于整合全体员工的力量、加速公司愿景的实现。诺基亚收购了数字媒体发行商loudeye、媒体共享站点gate5、数字地图供应商navteq等，推出了一个名为ovi互联网服务品牌，作为开启互联网的大门，它包括音乐商店、地图和n-gage游戏，同时也是开启网络社区的大门，用户可由此从诺基亚手机或个人电脑直接接入互联网内容、社区和联系人。

未来手机市场的竞争可能发生在诺基亚、微软、谷歌、苹果这些厂商之间，但诺基亚一贯的竞争战略将使得诺基亚能够一直笑傲江湖！

竞争战略报告分析篇十二

分析下他们做的关键词，这里关键词是指有一定的百度指数,筛选出你所关注或者想优化的关键词,冷门的关键词就不需要费太大的周折了.密度在2-5%之间就完全有可能做上去.

关键词一般都是分布是指这些关键词在网页上的位置，

这个位置可以是title标签、链接、headings、文本主体，或任何有文字出现的地方。

百度指数反应了这个关键词的用户搜索频繁度，日搜索量越大，百度指数就越高，说明该词商业度越高，给客户带来的效果越好，竞争难度也会越大。百度指数只供seo参考,其数据与实际能够带来的ip数量是有一定的差别,不同类型的网站情况是不一样的。比如细分行业类的网站，一般百度指数的准确性要高一些，这是因为在这些行业中的一些关键词很少有人知道，虚假的检索量比较少;再比如站长类的博客，将某某地seo或者某某地网络推广作为网站的关键词，这些站长每天都会为这个关键词贡献很大一部分的百度指数。

关键词的竞争激烈程度，越激烈表示做到搜索引擎排名前几位难度越大。

高网站的权重，获得好的排名;也可以带来不错的流量。

竞争战略报告分析篇十三

目前从事seo优化者主要有两大流派，一种是按照百度搜索引擎优化指南来进行seo优化即(正规白帽优化技术)，另一种是采用各种作弊方法来进行优化即(heimao技术)，本文重点介绍的是正规的seo优化技巧!正规的seo优化技巧也有两种重要的方法，第一是严格按照百度优化指南，进行关键词优化，内容优化，外链优化，最终提升自己网站排名，第二是分析竞争对手,进行适当的关键词优化，内容优化以及外链优化,其中第二种的优化方式是有针对性的，所以效率要高于第一种，但是第二种的优化方式的要点就是在于如何调查分析竞争对手,下面一路发发站长网猛牛来告诉大家可以从一下六个方面来分析调查竞争对手!

第一：应该从搜索引擎着手。

我们本身要做seo优化，主要的目的就是要在同种类型的网站排名要在竞争对手的前面，所以首先看看竞争对手的排名情况，是在最前面还是该种类型的网站已经被某些百度竞价推广占据了前几名，看看竞争对手的网站是不是已经是业内非常著名的网站，是不是很多新闻门户已经报道过相对应的网站了!我们才能从而找到应对和超越之策!

第二：着重分析竞争对手的主要指标。

我们做网站seo优化方面，需要非常关注几个指标，那就是pr值，快照更新，域名，收录量，外链数量和质量以及分类目录的收录量等等，如果这些指标值越高，那么竞争力就会越高了，同时你就需要开始分析自己网站上的主要指标，再根据你的网站的优势决定是否再继续运营下去，如果你觉得有信心，而且某些地方还超越了你的竞争对手，那就可以放手一搏!找到自己的薄弱处进行全面的整改，从而打败你的竞争对手!

除了以上这些影响网站seo优化效果的指标之外，我们还需要看看网站的用户体验，因为seo优化只不过是一种手段，而真正盈利点为用户体验才是根本，只有良好的用户体验才能够让获得持久的生命力，如果仅仅为了这些指标进行seo优化，那只能够是一时的!

第四：查看竞争对手网站的流量情况。

我们要知道预估流量是非常重要的一个分析动作，因为我们能够从流量中看到竞争对手的盈利情况，然后再来判定自己能不能够超过对方，如果对手的流量已经很多了，而自己又刚刚开始运营，此时就要考虑适当的更换关键词了，不换关键词的情况下就需要下更大的功夫了!

第五：应该从别的渠道了解竞争对手。

我们可以通过其他渠道了解你的竞争对手，你可以从这些讨论中看到别人对你竞争对手的评价，从而从用户的角度分析出来该竞争对手的优点和缺点，从而给自己的网站优化带来最为直接的帮助!

竞争战略报告分析篇十四

捷达系列轿车是处于黄金档次的普及型轿车。在引进中国市场前，年销量曾14次在德国，6次在欧洲位居第一。而在中国市场，自1991年第一辆ckd捷达轿车出厂销售以来。捷达轿车就受到社会各界的欢迎，其动力性，可靠性，舒适性，经济性，安全性等性能在国内同类产品中具有明显的优势。捷达轿车曾获得“中国名牌产品”，“中国公认名牌产品”等称号，并在国内举行的汽车拉力赛上多次夺冠，是具有赛车品质的轿车。据统计，2000年捷达轿车销量创记录地达到9.5万余辆，其市场份额为16.1%，产销率达101%，高于同行业的产销率（96.7%）。2001年头两个月累计销售量达到13567辆，同比增幅达30.4%。

过程。

（1）使命。

捷达系列品牌的使命和构想是，以高性价比经营中低档轿车，满足快速增长的国内轿车市场，同时为员工提供具有挑战性的工作机会和为股东创造高于平均水平的回报。

（2）目标。

在未来一年内，一汽大众捷达将努力实现下述目标：

a)维持和提升捷达在轿车市场中高性价比的形象。

b)巩固北京、广东、和东北地区的成熟市场，开发中东部地区市场，关注西部地区市场。c)增加生产和分销能力以满足未来的销售增长，同时维持目前的质量水准。

d)001年总销售量达到9.6万辆，其中4.8万辆为私家车，3.36万辆为出租车，1.44万辆为公商务车。

（3）swot分析。

外部分析。

a)产业分析。

轿车行业在我国长期以来处于差别寡头垄断竞争状态。目前形成的三大三小轿车企业是在国家产业政策的大力保护之下成长起来的，随着中国加入wto和国内民营企业的加入，竞争将更趋激烈。我国轿车工业的现状是经济规模小、技术落后、管理服务落后，而汽车工业是典型的规模经济产业，轿车企业的规模经济的临界点为25万辆，目前我国只有上海大众汽车有限公司的桑塔纳达到30万辆的规模。产业特征主要表现为：其一，我国轿车的品牌和车型多是从国外引进的产品，车型较旧，生产工艺和技术相对落后，除少数车型外，大部分需要换型。其二，车型相对较少，导致用户购车挑选余地较少。市场特征为：其一，从卖方市场转向买方市场，价格一降再降。其二，虽国产轿车价格一直在下调，但与国外同类车辆相比，价格依旧偏高。其原因是：企业开工不足、批量规模小；引进国外车型的国产话率低的成本高；管理不善，造成浪费。

但是，轿车市场将进一步扩大。根据国家“十五”规划研究课题组的研究报告，2005年我国轿车需求量为116万辆，2010年为207辆。专家预测2001年国产轿车销售为68.7万辆，其中低于10万元的为148万辆，10-15万元的为28万辆，16-20万元的为148万辆，20万元以上的中高档轿车为11万辆。

型更被多国车界评为“最优秀的中级轿车”；率先建立“轿车国产化共同体”，使国产率达到90%以上；拥有200多家特约经销商和400多家售后服务站，形成国内最大的轿车销售服务网络。而桑塔纳的主要缺点则是，因为桑塔纳是德国大众汽车公司在1982年投产的轿车，技术水平并不很高，而且上海大众因多种因素不能随意降价。

除了桑塔纳以外，捷达的正面竞争对手还包括富康、赛欧、跑乐，但是无论在技术、规模、生产、销售还是市场份额上，捷达都具有明显的优势。

c)客户分析。

a.收入水平。除上海外的其他城市的年收入在10万元以上的人，几乎100％肯定要购买轿车。上海地区由于人多地少和牌照费太高等原因，比例有所减少。从购车者的年收入与其购车的比例关系来看，随着被调查者的收入的提高，购买私人轿车的人数比例增加，年收入在5万元以上的消费者中已有34％的人肯定要购车。据国家统计局资料，到今年六月份为止，我国年平均收入5万元以上的家庭已有1000多万户，按调查的比例，即约有340万辆的需求量。如果上海地区的私人轿车牌照得以放开，那么上海地区的购车量还将有很大程度的增长。所以，经济型轿车的销售对象主要是年平均收入在5万元以上的消费者。

b.职业背景。中国存在着一个极有潜力的巨大的消费群体，他们都是高薪收入者。这些人多在三资企业、银行、外国驻华事务所等单位工作，或为私营企业服务或也许就是私营企业老板。他们工作相对稳定，收人不断增长，更重要的是他们中大多数人的文化层次较高、品位高雅、思想超前，容易接受新鲜事物，消费观念比较超前，始终追随着消费潮流。从某种角度上说，他们领导着中国的消费市场的发展方向。在对这个消费群体的定向调查中发现，几乎没有人不想购买私人轿车，但有着自己非常明确的看法，不会盲目追求。他们购车目的是为了提高生活质量，至于购买何种车型的考虑因素是极其务实的，主要是考虑车的品质与性能价格比。他们并不以自己口袋里的钱来计算应购买的车型，而是更多地考虑轿车的发展方向，也想让轿车体现自己的身份与地位；他们在某些方面也摆脱不了中国人购物时的“一步到位”的观念，要买就买好的；他们在考虑购不购车、何时购车时，并不过多地在乎诸如停车场地、附加费用等问题，因为他们对国家政策和中国发展抱有乐观态度。此外，他们身上还具备一种“爱国精神”，他们热切地期望我们中国的民族汽车工业能够兴旺发达，所以也在等待着适合自己的国产轿车同世。因此，经济型轿车的销售对象应主要围绕在三资企业工作的中高薪收人者和私营工商业者。

c.年龄范围。各年龄段中希望购买私人轿车的人数有较大的区别，调查结果表明，30～40岁的年龄段中比例最高，正如我们上面分析的，这些人的事业不仅刚刚起步，而且处于上升阶段，甚至有些已经颇有成就，家庭建设也初见成效。因此，他们有条件、有需要、更有心情购买私人轿车。所以，经济型轿车的销售对象主要是年龄在40岁左右的年富力强的中青年人。

d.心理价位。70％的消费者希望私人轿车的价格在5～10万元之间。#p。

内部分析。

a)人力资源分析。

一汽-大众在建设伊始，双方股东就确定了“派最优秀的人才到一汽-大众公司，全力以赴建设轿车基地”的方针，并且确定了在重视新产品开发，市场开发的同时，更要重视人才及人力资源开发的理念。对本科生，研究生采取国内国外两种途径使其继续深造，增长才干，成为一汽-大众技术，管理骨干。目前公司员工的平均年龄仅29岁。纵观公司各个岗位，没有技校以下文化程度的员工。

汽车工业是现代技术与传统技艺结合最完美的行业，技术人才没有在公司10年的磨练很难。

有所建树。因此，人才在一汽-大众的长期发展成为公司和个人双赢的发展方向。目前，一汽-大众在6000多名员工中间，几乎没有员工主动离开公司。公司靠什么留住人才呢？归纳起来有五条措施：

*建立良好的成材环境。

*良好的学习培训机制。

*人才选拔使用机制。

*良好的激励机制。

*向员工提供最好的“舞台”

b）营销服务网络分析。

三大比较优势：a.健全的营销网络—180家特许代理。

b.完善的服务体系—300家特约服务站。

c.低廉的配件和维修服务—87%国产化。

劣势：营销方式和服务理念跟不上私人市场发展。

c)研发制造分析。

优势:a.采用德国大众汽车股份公司的先进技术和质量标准，具有市场领先性。

b.吸收引进技术，自我研究开发，逐步实现规模经济。

劣势：a.竞争对手也在更新换代。

b.对手的规模经济更强大。

(4)制定营销战略。

a)选择目标市场。

按用户性质分：私家车市场。

出租车市场。

公商务车市场。

按地区划分：北京、广东、东北地区。

中东部地区。

西部地区。

b)市场定位。

c)4p策略。

1)产品策略。

对于捷达品牌，我们先总结一下现有产品线的特点，然后讨论产品改进，产品开发和应顾客需求对产品进行个性化改装的问题。

（1）产品线。捷达针对不同的消费者将其产品细分为三个系列。

—14.2万元人民币，主要针对年轻人或讲求经济的消费群体。

捷达王系列。该型车采用5气缸发动机，装备精良，最高车速达到190公里，由0公里起步到100公里小于（等于）12秒，属于运动型，售价15.8——15.9万元人民币，主要针对喜欢享受驾驶乐趣的人士。

都市阳光和都市先锋系列，采用自动变速箱，驾驶轻松，售价15.5——18.6万人民币，主要针对成功人士，私家，公务或商务用车。

（2）产品改进。以及汽车行业技术化，环保化的发展趋势。对现有的捷达产品，采取以下方面的改进：

汽车工艺改进。针对消费者对捷达轿车外观粗壮，内部仪表装饰粗糙简陋，汽车工艺较为粗糙的问题，乘坐感觉较拥挤的不满等问题，改进捷达的外观，内部装饰，以增大汽车的内部体积，以满足消费者的需求。

技术水平改进。对汽车引擎，刹车系统，控制系统等方面进行提高，改善捷达汽车的动力，安全，控制等方面的性能，加大捷达在同类轿车产品中的性能优势。

环保方面改进。按照国家制定的相关法律政策，改进捷达的环保指数。

全面推行全面质量管理，减少轿车的出厂质量问题。

以消费者细分市场的不同需求对捷达系列轿车进行差异化改进。

（a）前卫系列。对于该系列轿车，主要对其外观进行改进，使其外观增加潮流的因素，增加其外形的可观。

（b）捷达王系列。主要对其技术性能做进一步的加强。继续改善其的动力性能以及控制性能，以保持其在同类车中控制性能及动力性能的领先地位。此外，对此系列车存在的安全性能方面的性能不足，应予以改善，具体措施例如对此类型车安装质量较高的双安全气囊及abs等安全装置等。

（c）都市阳光和都市先锋系列。对此系列的捷达轿车，对其的外部和车内的装饰要进行调整，增加其的豪华程度和舒适感；增大车内的空间；提高汽车的安全性能（安装质量较高的双安全气囊及abs等安全装置等）及操作性能。

（3）产品开发。对运动型多用途车(suv)进行开发，以满足日益增长的私人休闲旅游用车市场的需求。继续开发现有车型以满足现有市场消费者的需求。

（4）应顾客需求对产品进行个性化改装。为现有的捷达产品提供各种颜色的金属漆和普通漆供用户选择；提供电动门窗，中央门锁，abs防抱死系统，gps全球定位系统等多种功能系统供顾客选装；提供警车，双色出租车等多各种专业车型满足不同功能细分市场用户的需求。

2)定价策略。

对现有的车型，原则上采取原价进行销售；同时，也要参照竞争对手的定价和市场的情况对现有价格进行调整。

采取以价格为基础的定价方式对前卫系列，捷达王系列新车进行定价。对新有的捷达前卫，捷达王车型参照顾客对新车价值的评价，并参照以往车型的售价，竞争对手同等次车型的定价进行价格评定。

对于都市阳光和都市先锋系列及suv系列的新车可以采取撇脂定价的方法。在新车投入市场的初期，可适当采取一个较高的定价，以使企业获得更高的利润并且提高消费者新产品的市场定位，为新产品设立一个较高的公众形象。

3)促销战略。

我们先来总结一下捷达汽车现有的促销手段，然后对现有促销进行补充。

（1）现有促销手段。

媒体促销。包括电视广告，报刊杂志广告，户外平面广告。

付款方式促销。包括各种付款方式的选择。

行业促销。包括车展活动，产品试用和赛车活动等。

其他促销手段。

（2）现有促销手段的补充。

捷达的现有促销手段有其特有的优势，但是，也有一些不慎完善之处，对此，对现有的促销方式，我们做了以下补充。

加大在综合类，休闲类，汽车专业类媒体上的宣传渗透。宣传的要点是突出捷达汽车的性能优势，以及突出捷达品牌的品牌优势，做到要点突出，同时又能做到整体优势。在主要城市设立永久性的汽车展示厅，以突出捷达的综合性品牌优势，扩大捷达的品牌优势。

在主要城市帮助设立捷达车迷会，捷达汽车发烧友之家，捷达diy组织等半专业性组织，吸引观念引导者的注意力，从而影响大众消费者的消费意愿，并在主要城市形成固定的捷达消费者群体。

开展免费学驾，免费试车，用户活动等各种活动，吸引消费者。

继续扩展赛车优势，支持赞助重要的赛车活动。扩大人们对捷达汽车性能优势的了解。支持各种公益，环保事业，以扩大捷达品牌的影响力。

为解达轿车提供质量保险，质量保证。提高消费者对捷达车质量的信心。

4)分销策略。

我们先分析捷达现有的分销渠道，再对市场发展后的分销策略变化进行分析，（1）现有分销渠道。1997年5月成立了一汽大众销售有限公司，负责捷达车的销售。目前，已经在全国建立了180家特许代理商，并在全国设立了约三百家售后服务店，服务站的服务半径已达到50公里以内。

（2）市场发展后的分销策略变化分析。针对不断发展的市场及其特点，对捷达品牌，有以下分销策略变化。

增加特许代理商数量。同时提高其销售服务的质量。

对特许代理商河分销商的地理分布做一定量的调整，使其均衡分布在大城市和中小城市，满足各地域消费者的需求。

对售后服务质量进行提高，对服务的质量进行量化管理，注重消费者的反馈意见，并及时做出改进。

推行消费者终身服务的概念。

5）执行战略。

对捷达汽车生产销售的全过程实施全面质量管理。

在最经济的水平上并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量活动构成为一体的有效体系。其内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量。

积极使产品参与汽车的行业的各种质量认证，如qs9000验证（qs9000是由美国三大汽车制造公司（克莱斯勒、福特和通用）于1994年8月制定的对其分供方的质量体系要求。通过qs9000认证的企业一般情况下都应先取得iso9000认证）等。

全面提升产品的各方面质量提升产品的价值以满足顾客的需求。

6）评价与控制。

每个地区市场的捷达汽车的月销售目标已经确定。实际销售的数量与设立的目标作比较。

对于战术性营销活动作调整，以反映每个区域的特殊条件。

根据在进入每个地区城市市场的绩效，短期计划和长期计划也可能进行调整。

竞争战略报告分析篇十五

所谓的低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

案例——大雪啤酒。

2004大连中国国际啤酒节，大连大雪集团作为辽宁省唯一一家地方企业参展，2000多平方米的展台占据了中心位置，在舞台搭建、格局布置上都别出心裁，成为啤酒节上一大亮点，其高端产品“大雪纯生”，更吸引了众多客商。

抚今追昔，谁能想到这个当年产量仅4000吨，负债2450万元，濒临倒闭的小啤酒厂，在年轻的总经理王明瑞统帅下，已发展成为以啤酒产业为核心，并融房地产开发、商城市场、餐饮娱乐、农业科技孵化为一体的多元化大型企业集团，2003年啤酒实际产量已达16万吨，纯利润3600万元。

14年风雨洗礼，使当年的乡镇小厂彻底脱胎换骨。回首往事，当年参与创业的大雪人无不认为大雪啤酒在发展中做出了正确的战略选择，即全力开辟农村“根据地”，实现“农村包围城市”。大雪的所在地普兰店处于辽宁重要城市大连与鞍山之间，这里有广阔的辽南农村市场，而当时大连的两家啤酒企业还无暇北顾，这就给大雪实现自己的战略目标提供了机会。

“农村包围城市”的战略说到底就是总成本最低战略。农村市场的特点是有贱．．．．．．．的不要贵的，对价格高度敏感；但市场卖点分散，物流成本很高，要在这一市场获取利润，唯有一个办法：成本压低再压低。大雪集团通过严格管理，不但做到了而且非常成功。

首先大雪集团极力压低采购成本。据本人观察，大雪集团原辅材料的平均采购价格要比市场平均价格低10%以上，但愿意和大雪合作的供应商趋之若鹜，大雪凭借一诺千金的信誉和优惠的付款条件获取价格谈判的主动权。

大雪集团前后经六次大型技术改造，已形成整体配套30万吨、其中糖化40万吨的生产能力，而固定资产仅3.5亿元，就是说每万吨啤酒投资仅千万元。仅此一项就比常规投资降低吨酒固定成本百元以上。

大雪集团在早期的技术改造中就采用了大罐氨直接冷却、麦汁一段冷却、变频技术等高效节能措施，为降低生产成本奠定了基础。

大雪集团还将增加效益指标分配到每一部门，成效显著。如技术部门通过优化原料配比、优选工艺取得了降低制造成本的明显成果。

总经理王明瑞深谙大雪员工的特点，始终强调“以勤补拙”的管理思想，极大地提高了工作效率。大雪五个月就可完成6万吨糖化改造，九个月就可完成6万吨纯生整体新建，神话般的速度不但节约了可观的资金成本，更重要的是降低了机会成本，赢得了介入市场的宝贵时间。

以最低的总成本作后盾，大雪集团有条件出手更优惠的价格参与竞争。目前大雪啤酒不但占领了大连北三市市场，对大连市内也进行了成功渗透，还北上营口、盘锦、鞍山、沈阳、赤峰、大庆，剑指之处所向披靡。市场占有率的提高又进一步降低了固定成本，大雪实现了资本的良性循环。

市场竞争地位：

在中国这个啤酒大市场上，有着青啤，哈啤等历史悠久的大企业。与他们相比，大雪啤酒企业的战绩显得微不足道。作为一个小企业，尽管在中国这个庞大的市场上，其知名度仍不是很高。因此，对于一个当时濒临破产的小啤酒企业，如何在负载累累的情况下，把企业做大，做强就值得企业老板深思了。那既然在企业起步阶段，各方面无法与大企业相匹敌，于是企业选择开辟农村市场，抓住农村消费者的消费心理想（宁贱毋贵），实施低成本战略。从以上的资料中，我们可以看出，大雪啤酒从机器技术改造，降低材料成本，部门经营管理以及主导思想（勤能补拙）等各方面，无不体现了其实施低成本战略的明智选择。当然，从十几年的成功经营经历中，我们不可否认其实施低成本战略的决策。

二．差异化战略。

差异化战略(differentiation/differentiationstrategy)又称别具一格战略、差别化战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(mercedesbenz在汽车业中声誉卓著)、技术特点(coleman在野营设备业中)、外观特点(jenn-air在电器领域中)、客户服务(crowncork及seal在金属罐产业中)、经销网络(caterpillartractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。

案例——青岛啤酒。

青岛啤酒厂始建于1903年，是我国历史最悠久的啤酒生产企业。产品行销五十多个国家和地区，啤酒年生产能力、品牌价值、产销量、销售收入、市场占有率等多项指标均居国内同行业首位。从1995到2005年的中国最有价值品牌评选中，青岛啤酒一直高居同行业首位，目前品牌价值已经达到224.73亿元（世界品牌实验室）。同时，青岛啤酒成为中国啤酒行业唯一四大体系同步运行并拥有国家级科研中心的啤酒生产企业。青岛啤酒已经通过iso9000质量管理体系、iso14001环境管理体系、ohsas18000职业健康安全管理体系、haccp食品安全控制体系等国际标准体系认证，用标准保障生产全过程的监督与控制，使公司产品生产与经营管理与国际接轨，很多项目都填补了国内同行业的空白。

1、服务差异化。

青岛啤酒采取的销售策略在中国啤酒行业中有其独特特点，总结来说有以下两．．．．．点：

（1）直接对零售终端供货，实行“直供模式”。

（2）采取“事业部制”，网络比较完善，全国布局比较全面。

青岛啤酒在全国共有五个事业部，分别是华南、华东、淮海、鲁中和北方五个事业部，事业部下辖各子公司，由事业部整合区域内的生产及市场资源，以及对当地市场营销做出灵活、快速的反应，其渠道模式为：事业部－啤酒厂家－零售终端，这种方式有力地保障了青岛啤酒对销售网络的控制。

2、宣传差异化。

（3）述求情感。啤酒总是和人们的喜怒哀乐密切相关，高兴是要喝酒——借酒助兴，悲伤时要喝酒——借酒浇愁，青岛啤酒的广告述求紧密地抓住这一点，从而塑造青岛啤酒是人们“开心时的伙伴，悲伤时的朋友”的亲切形象。比如“青岛啤酒―――开心时的伙伴，悲伤时的朋友”、“青岛啤酒，人间因你情更浓”。

除此之外，在成为奥运赞助商后，青啤制定了一系列的奥运营销计划，2006年“点燃激情”，2007年“传递激情”，2008“释放激情”，2009年“演绎激情”。在前两年中，青啤通过赞助都灵冬奥会，开展“青岛啤酒-我是冠军”、“青岛啤酒·cctv·倾国倾城”等活动已将奥运激情“点燃”，并在广大群众中“传递”。而“释放激情”的2008年无疑是青啤奥运营销计划中的高潮。

3、消费者方面。

由于饮用啤酒的消费者群体多为男性，青岛啤酒想出了举办“青岛啤酒街形象大使“啤酒公主”大赛”来吸引各界美女的目光，进一步也吸引注了更多男性的目光。在比赛期间，报名参加啤酒节选美赛事————啤酒城（啤酒女神）、汇泉广场（幸运女神）、啤酒街（啤酒公主），纷繁热闹。这样的盛事又为青岛啤酒的品牌战略打了漂亮的一仗。

4、啤酒文化方面。

连续几届以青岛啤酒为主举办青岛国际啤酒节，现在青岛国际啤酒节已经是中国最具影响力的啤酒节之一，向世界宣传青岛啤酒悠久的啤酒文化。

市场竞争地位：

青岛啤酒作为老牌啤酒企业，为了保持青岛啤酒高品质的形象,以价格的差异性来体现青岛啤酒的品质及地位。但是这种差异不能太大，差异太大消费者会对这遭到破坏，所以有一定的价差，但是始终属于中上价位而非全部都是高档价位。其次嘞，青岛啤酒在产品销售，服务，产品推广，宣传等方面都实现了差异化，使其在众多啤酒领域中做到了别具一格。巩固了青啤的王牌地位，建立起了顾客对产品的信赖，使其他替代产品在性能上无法与之匹敌，同时也增强了自身的竞争地位。

青岛啤酒作为我国历史最悠久的啤酒企业，其产品的销售范围，年生产能力，品牌价值，产销量，销售周茹，市场占有率等都位居我国首位。而该啤酒企业的领导者呢，为了长期保住自己市场老大的地位，一方面通过发掘年轻一代的消费群体，根据群众的消费心理，给啤酒定义了新的口号。另一方面呢，青啤不断地进行产品更新，完善自身的营销系统，以此来提升自身的市场份额，提高市场占有率。青啤就是采用这些方式来巩固作为啤酒企业的市场领导者地位。

三．集中化战略。

集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。

案例——春都集团的失败。

春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。自1986年生产出中国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元人民币。在火腿肠成功后，公司开始多元化扩张，依托肉制品产业，发展了以肉制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料加工以及养殖业为核心的六大支持产业，公司成为工业、商业、贸易、旅游、服务为一体的大型企业集团。净资产从最初的2000万元的肉类加工企业到一个净资产达到135亿元的跨行业的多角化企业集团。一时间企业经营项目繁杂、相互间关联度低，与原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，为后来的失败留下隐患。

市场竞争地位：

20世纪90年代，火腿肠，肉制品市场竞争度低，行业内的“双汇”，“郑荣”等后来者迅速发展，与春都形成激烈的竞争，在这个进入障碍不高，又难以维持技术优势的行业里，急需春都增加投入，提高产品，及企业整体竞争力。那当时呢，正是春都刚刚在火腿肠行业稍稍站稳脚跟，还没有真正的扩大企业的规模，企业的资源也还十分有限的情况下，企业就开始投巨额到医药，茶饮料，房地产等多个经营项目，而这些行业向关联度又很低，投资时间又集中，加上企业资源有限，在技术，人才，经营，管理等方面都不具备成功条件，因此这种多元化战略并不能给春都集团带来盈利，甚至还倒是其走向巨额亏损的局面。所以，在我看来，对于春都企业的情况更应该实行集中化战略。把市场定位在大众的火腿肠消费市场，可以先在这个市场上做强，做大，等企业在本领域市场上实打实的站稳了脚，然后可以再考虑延伸到一些相关的行业中去。

竞争战略报告分析篇十六

班级：

姓名：学号。

文章内容。

一、富士康公司简介。

1、发展历史。

2、公司类型。

1、企业外部环境。

2、企业内部发展优势。

1、从“制造的富士康”转为“科技的富士康”

2、实现产业升级战略，从产业链低端走向高端。

3、拓展电子商务平台。

一、富士康公司简介。

富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费性电子、数位内容、汽车零组件、通路等6c产业的高新科技企业。

1）发展历史。

1974年富士康在台湾肇基；1988年开始投资中国大陆；1996年深圳龙华科技园开建，跨足电脑机壳、准系统领域；1997年高科技实验室完成建置；1998年入列美国商业周刊全球信息百强；2000前宣告开启机光电整合计划；2003年收购芬兰艺模及摩托罗拉齐瓦瓦厂奠定手机ecmms光机电垂直整合；2004年首次成为全球第一大3c代工工厂；2005年跻身《财富》500强。如今富士康是全球3c(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，拥有120余万员工及全球顶尖it客户群。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。至2011年富士康出口额占中国大陆5.8个百分点，连续9年雄踞大陆出口200强，2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。

2）公司类型。

富士康如今是最大的ems工厂。所谓ems，即所谓的代工或贴牌生产，是企业根据客户订单和图样生产经营的一种最原始的企业运营模式。在这种情况下，ems工厂因为没有自己的销售渠道和品牌，可能会遇到时饥时饱的订单和微薄的利润。

引用：电子产品代工，学名叫电子制造服务业。这其实是一个利润微薄的的产业，如果整条产业链有10美元的价值，除加工制造外的6大环节产生了9美元的价值，中国举世闻名的制造业只不过占到了其中只有1美元价值的环节。而这1美元当中，抛去上游ic芯片原料、设计、制造的0.65%，生产价0.35%，真正的利润只有可怜的几美分。（“中国代工：产业链上利润被压榨殆尽的一环”，《阿里巴巴》资讯）。

1）企业外部环境。

首先，20世纪下半叶以来，国际产业转移形成了典型的经济现象。发达国家或地区将自己的先进生产技术和雄厚的资本向新兴和低成本市场转移。中国大陆以其巨大的劳动力资源、成本优势和极具潜力的市场规模吸引了全球电子信息产品制造商。

其次，富士康的高速发展始于上世纪90年代。这一时期，信息技术的突飞猛进使得全球大规模电子产品需求急剧膨胀，而富士康业已形成的精密模具设计制造能力与电子产品生产制造具有高度的技术相关性，为富士康生产制造电子信息类产品打下了坚实的基础，其发展高速期正好与整个行业的发展高潮不谋而合，从而为其迅速成长带来了空前的机遇。

再次，中国大陆如火如荼的改革开放已经开展了18载，正全力以赴迈向以市场经济为导向的第二波改革开放发展高潮，而富士康正好赶上了新中国的这一波发展浪潮。作为台资企业，富士康1996年大规模投资大陆建立龙华工业园，抓住了发展机遇，从而使自己迅速成为了中国代工业的龙头。

最后，随着多年的发展，ems已经从最初的电路板装配进化到全面系统制造、供应商与库存管理，并正在向设计、物流和售后(维修)服务等方向迈进。随着oem公司努力实现差异化，ems公司充当oem供应链顾问的角色正在日益增强。ems产业正在从多年来最佳的外包环境中受益。

2)企业内部发展优势。

首先，从90年代起，各大代工企业纷纷转战低成本新兴地区，中国大陆首当其冲，包括伟创力,四海,天虹,捷普等全球各大ems企业也出于同样的战略转移阶段。然而，成本控制、服务优化、质量保证已经成为所有ems企业的标准，如何做到与众不同将起到决定性的作用。

其次，富士康在郭台铭独创的「ecmms」服务模式及严格的纪律与效率要求的领导下，透过并购等方式进行产业上下游垂直整合。ecmms为机光电垂直整合的一站式整体解决方案，模具、治具、机构件、零元器件、整机、设计、生产、组装、维修、物流等服务均涵盖在内。在ecmms的运作下，集团的华南厂区不仅是全球最大的3c制造基地，更是全球最短的3c供应链！这为富士康建立起巨大的经济规模，并为提供出色的产品品质、服务效率及实惠的价格和创造惊人的利润打好了基础，而这是其他ems企业仍然缺乏的优势。再次，富士康通过自己强大的政府政策公关能力、对外营销能力、与客户争取订单的能力、以及将“速度、人才、弹性、品质、成本+附价值”融合的能力，充分降低企业综合成本；通过超低成本富士康与其他代工生产企业展开了激烈的正面交锋。由于富士康将代工企业各个方面的优势都发挥到了极致，从而使其他企业根本无法与之全面抗衡和竞争。自2005年起，富士康便开始稳坐“世界代工之王”的宝座。

再者，富士康虽然大力参与共同研发并从事代工，但富士康坚持不开发自家品牌，行事低调。这为其it雇主减少了隐患，也获得更多的信任。

1）供应方。

产业链上游：富士康与供应商的关系不是十分融洽。原因是它为了追求低成本战略经常向供应商打价压价，甚至在打压情形下不按时付款以至最后供应方只能被富士康以大吃小来解救，这导致了供应商追求自身利润和高效率，提供劣质的原材料，从而导致富士康极高的产品返工率，达不到客户的提货要求，富士康不得不让员工返工。从一个角度看，这反而增加了富士康的成本。从另一角度看，这不但造成了富士康与供应商关系的紧张，也造成了与员工的关系紧张（因为超高的返工率，员工不得不经常紧急加班）。

2）购买方。

补贴减少、以及中国大陆因通货膨胀和汇率差异造成的人工成本优势减弱、土地价格上涨，代工企业的植根于中国大陆的低成本优势岌岌可危。与此同时，购买方对于ems的运作能力和价格构成也有了更深的认识，他们期待以更低的价格和更好的服务提高自身的利益。

3）现有竞争者。

富士康现有的竞争者是被富士康超越的创伟力、四海等国外企业和比亚迪、华为等新兴竞争者。相对而言，富士康最大的也是最有潜力和最有实力的挑战者应该是同样植根中国大陆的比亚迪。虽然从总收入来看，富士康远远高于比亚迪，但比亚迪显然正处于高增长、高收益阶段。而且比亚迪的增长恰好是对富士康的蚕食，因为比亚迪所做的事情有很大一部分是与富士康重叠的，两者此消彼长。许多富士康的客户都有连过比亚迪，比亚迪强大的自主研发能力和与富士康同样的低价策略将是对富士康最大的威胁。

4）替代产品企业。

由于富士康生产的是高科技产品，几乎都是根据品牌商的设计进行指令性生产，即便富士康参与研发，其关键产权都属于客户所有，因此暂时不存在替代产品的影响。

5）潜在进入者。

随着中国劳动力成本的节节攀升，中国的劳动力成本优势将逐渐消失，随之而来的是劳动力成本更低的其他东南亚、南亚国家将逐渐取代中国的全球代工工厂地位。因此，毫无疑问，东南亚与南亚等更低劳动力成本国家将成为富士康的潜在竞争者。富士康已然开始进军东南亚，但其植根于中国与政府的良好公关能力优势等将不再起到关键作用。

1）从“制造的富士康”转型为“科技的富士康”

富士康将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、cad/cae技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、smt技术、网络芯片设计技术等。建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司，从“制造的富士康”转型为“科技的富士康”，拉开与现有竞争者之间更大的差距。

2）实现产业升级战略，从产业链低端走向高端。

郭台铭提出“万马奔腾”计划，万马奔腾电器超市门店遍及全国各地省份，提供一应俱全的电子商品购物服务,主要以经营家电、通讯、数码产品为主的3c卖场，目前虽只是针对富士康内部员工，但这依然被认为是富士康从“代工王”转型为全业务链，试图摆脱代工困境完善自身产业链的重要举措和铺垫。

3）进一步拓展电子商务平台。

“飞虎乐购”为一新兴成立的电子商务企业，定位于打造“3c家电网络商城”，富士康为其主要股东。该网站之前专为富士康内部员工服务，于2010年下旬正式对中国市场提供b2b服务。在这个属虎的企业家看来，他的公司就应该像老虎一样迅捷，扑捉猎物要以速度取胜。因此布局电子商务也要快，富士康内部员工向记者透露，现在仍在调试的“飞虎乐购”短时间内就已建站完毕，产品主要是富士康代工的电脑、手机、数码相机等消费类电子产品，价格也相对便宜。飞虎乐购商品目前涉及it计算机、手机通讯、摄影摄像、影音、家电、日用百货等方面，并打出“飞虎乐购，放心齐go”口号。