绩效kpi考核方案（通用16篇）
一个好的方案能够帮助我们高效地完成任务并达到预期的效果。制定详细的执行计划，分配任务和责任，确保每个步骤都得到落实。如果你正在制定一个方案，那么这些范文可以为你提供一些建设性的思路和想法。
绩效kpi考核方案篇一
1、对销售人员薪酬进行考核，前三个月不考核，自20xx年1月1日起执行考核。
2、考核参数分为业绩、费用、综合考评三项。
3、销售业绩考核以客房、会议、餐饮为主，康体次之。
4、考核奖励必须以完成部门整体考核指标为前提。
享受酒店主管级待遇，基本工资为2xxx元/月-----2xxx元/月，对外（名片）头衔为销售经理。
销售经理、部门副经理。
1、业绩考核。
每人月销售指标按240万元/10人计为24万元（附销售指标分解），超出部分按1.5%奖励。
个人业绩组成：
（1）销售员工号下的协议消费总额，包括各自发出的贵宾卡、售出的package、个人下单的零散接待等。
（2）销售员发出的团队、会议单消费（100房夜以上较大型会议消费额按个人90%与部门10%划分）。
（3）部门经理接洽的会议按销售员划分范围归属给相应销售人员，按个人80%与部门20%划分。
（4）销售员接恰的宴会、散客餐饮消费。
（5）应收帐未到帐前不计入个人销售额。
（6）部门业绩产生的考核结余后留存为部门基金。
2、费用考核（包括交通补贴、招待费、赠券费用等）。
（1）交通补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按500元/月补贴。
（2）通讯补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按350元/月补贴。
（3）赠券控制：销售人员为600元/月（按消费额5折计）。
（4）招待控制：有重要客户宴请需事先报部门批准，原则上销售经理及部门经理按每周一次轮流宴请客户，每次费用控制600元（按消费额5折计）。
（5）鼓励合理运用招待费用联系客户，将实惠带给客户，多进行情感交流，每人每月宴请费用不得低于400元/月（按消费额5折计），不足部分按50%从考核奖励中扣除。
3、综合考评。
部门完成酒店指标前提下，个人销售指标超出部分按1.5%奖励，综合考评：
（1）业绩奖励85%。
（2）团队精神10%。
（3）工作纪律5%。
业绩由销售内勤负责统计，团队精神与工作纪律由部门经理考评。
1、销售内勤：享受酒店领班级待遇，基本工资为xxx元/月，奖励按销售人员平均奖的30%发放。
2、美工：享受酒店主管级待遇，基本工资为xxx元/月，工作范围包括平面设计与制作、活动策划与布置、宴会/会议场地布置策划等。
绩效kpi考核方案篇二
关键绩效指标(kci)考核是通过对员工工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键绩效指标，并以此为基础进行绩效考核的模式，关键绩效指标(kci)必须是能够衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续的提高企业的经济效益。
绩效kpi考核方案篇三
1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
1、客观、公正、科学、简便的原则；
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；
季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；
1、正职以上中层干部考核内容。
（3）士气(4)目标达成。
（5）责任感(6)自我启发。
（1）德：政策水平、敬业精神、职业道德。
（2）能：专业水平、业务能力、组织能力。
（3）勤：责任心、工作态度、出勤。
（4）绩：工作质和量、效率、创新成果等。
1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；
2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；
3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：
5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。
人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。
1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。
2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。
3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。
绩效kpi考核方案篇四
为确保xxx产品研发目标的达成，推动xxx研发项目的发展，提升产品工程部整体研发水平和研发工程师的工作效率，提高研发人员的工作积极性，特设定此绩效考核方案。
二考核原则。
公平、公正原则；长期激励与及时激励相结合原则。
三薪资结构。
1.工资构成=标准工资+项目绩效奖金。
2.项目绩效奖金：为鼓励公司研发部门的员工不断进行技术改进及创新，加强公司的生产能力及竞争力，公司为年度计划项目设立项目绩效奖金。项目负责人及成员参与项目奖金分配。
根据产品工程部的部门的工作内容及工作性质，部门绩效考核方案以项目绩效奖金考核方案为主。对公司年度计划的项目进行考核并发放项目奖金。具体操作方案如下：
（1）为检验项目研发的成果及效益，为项目维护及改善提供依据，设立项目效益绩效考核制度。
（2）由项目研发部门拟定项目计划书，内容包括项目研发进程计划、项目达成目标计划、项目研发经费预算等内容。报送总裁办审批，人力资源部门进行项目备案。
（3）项目完成后即对项目进行考核，考核指标主要分为三部分：项目完成进度和项目完成质量、项目研发成本控制。其中：
b项目完成质量考核由考评人按照项目目标实际达成率进行考评，项目各项目标都达到计划目标的100%以上的，可给予最高比例5%的'酌情加分。项目完成质量考核占考核权重40%。
c项目成本控制考核结合财务中心的数据，对照实际支出的研发费用占计划费用的比例进行考评。若实际费用低于计划费用的，节余部分的%将划拨到项目绩效奖金中；若实际费用超出计划费用的，超出部分的%将从项目绩效奖金中扣除。项目成本控制考核占考核权重20%。
d部门经理担任项目考评人，若部门经理与项目负责人为同一人时，由部门经理的直接上级担任项目考评人。项目负责人负责分配项目成员的奖金的分配系数。考评分直接影响项目奖金数额。
e项目实际绩效奖金=项目计划绩效奖金（项目考评分总和/100）。
(4)项目负责人负责对项目成员进行项目奖金比例分配，要求做到公正，公平。能够真实地反应每位成员在项目中所起到的作用。
个人项目奖金项目实际奖金分配系数。
（5）项目绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整等人事变动的重要参考因素之一。
五实施日期
本方案将于20xx年xx月xx日开始正式实施。
六附件。
1.项目考核评估表：
绩效kpi考核方案篇五
为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案。
1、造就一支业务精干、高素质的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并构成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升。
3、为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等供给人事评核的客观依据，以到达公平、公正、公开的目的。
2、客观、公平、公正、公开的原则。
凡公司中层以下（包括中层）所有人员的考核适用本方案。但以下人员不适用本方案：
1、试用期内，尚未转正的员工；
2、全年连续出勤不满6个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工。
成立绩效管理委员会，负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作。委员会主任由公司总经理担任，副主任由公司总经理助理、办公室主任担任，成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成。
1、绩效管理委员会构成。
主任：xx。
副主任：xx。
成员：xx、xx。
2、各成员职责。
（2）委员会副主任职责：组织实施公司的绩效管理工作，主持委员会日常的工作，定期向委员会主任汇报考核情景，对委员会主任负责。
（3）委员会成员职责：各成员（即各部门主管）直接负责对本部门所有下属员工的考核工作，制定和修改本部门员工的考核指标，每阶段考核完毕把考核结果汇总反馈到考核委员会。
考核分为年中考核和年终考核。具体时间安排如下表：
年中考核7月1日—7日7月8日—11日7月15日。
年终考核次年1月2日—10日次年1月11日—15日次年1月18日。
注：
1、考核时间是各职能部门主管组织实施本部门绩效考核的时间，并与本部门员工共同讨论制定和修改考核指标，把考核结果反馈到办公室。
2、复核时间是指绩效管理委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁的时间。
3、考核终定时间是办公室将考核结果进行汇总、备案归案的时间。
4、以上时间若遇节假日，依次顺延。（如遇春节，则可能提前）。
1、考核资料。
考核资料分为工作业绩考核、工作本事考核、工作态度考核三大类，每类考核权重不一样，不一样部门类的员工，其考核标准权重也不一样，着重工作业绩考核。每类考核资料下分若干个考核指标，具体见各类人员考核量化表。
2、考核标准。
考核标准按分层分类考核。员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人员考核，并专门设计考核标准和量表；根据部门性质和功能的特点将员工分为经营管理类和职能管理类两大类，并专门设计考核标准和量表。两类员工考核权重比例如下：
注：
1、员工考核总评分=业绩分+本事分+态度分。
2、经营管理类部门包括：经营管理中心辖下各部门和财务审计部。
3、职能管理类部门包括：办公室、信息管理部、物业管理中心。
考核形式分本人自评和上级评议。各级计算权重分别为：本人自评占20%、上级评议占80%。
办公室根据每阶段的考核工作计划，发出员工考核通知，列明考核目的、对象、方式和考核时间进度安排等事项。考核程序如下：
1、本人自评：员工首先进行自我评估，按照考核量表要求打分；
2、上级评议：部门内部被考核者的直接上级对被考核者进行评估打分。
3、部门主管将每位被考核者的各级考核结果按照考核标准权重的规定用加权平均法进行汇总，把考核结果填写到员工考核汇总表并加具部门意见，然后在规定时限内提交办公室。
4、办公室根据部门考核结果进行审批，并填写考核结果运用意见。
5、提交考核管理委员会主任（总经理）审批。
6、办公室把员工考核结果单下发员工个人，同时，进行考核资料归档。
每次考核结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改善意见和提议，帮忙员工制定改善措施并确认本次的考核结果。
1、绩效面谈前应先让员工完成《员工绩效考核面谈表》中员工填写的部分。
2、绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟。
3、绩效面谈结束时，双方应签字确认。并记录清楚双方面谈结果、一致和分歧等信息。
4、绩效面谈结果应及时汇总到办公室。具体时间如下：
（1）年中考核绩效面谈结果于每年x月xx日前汇总到办公室；
（2）年终考核绩效面谈结果于次年x月xx日前汇总到办公室。
1、考核结果的等级。
考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级：优秀、良好、称职、基本称职、不称职。
2、考核结果的应用。
绩效考核结果将应用于：岗位调整、人事调配、人事晋升、薪资调整、奖金发放等方面。主要采用以下形式进行：
（1）绩效考核结果为“优秀”的员工，给予职位晋升或奖金元的奖励；
（2）绩效考核结果为“良好”的员工，给予奖金元的奖励；
（3）绩效考核结果为“称职”的员工，不作任何调整；
（4）绩效考核结果为“基本称职”的员工，不作任何调整，但如果连续两次考核结果为“基本称职”的员工，给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。
（5）绩效考核结果为“不称职”的员工给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。
考核申诉是为了使考核制度完善和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设立的特殊程序。员工如对考核结果有重大异议的，可在接到考核结果的3天内提出申诉，申诉人进行考核申诉同时必须供给充分的理由和具体的事实依据。考核申诉程序如下：
2、如部门主管解释和处理后仍有异议，再可向绩效管理委员会提出申诉，由办公室进行复核和调查审定。
3、绩效管理委员会最终裁定把最终考核结果反馈到申诉人。
员工考核资料必须谨慎保管和保密，并做好归档管理工作。考核资料管理工作具体规定如下：
1、需要查阅有关考核资料时，须提出书面申请经部门主管审批同意，然后提交办公室审批同意后方可查阅。
2、办公室负责保管所有被考核人的考核资料；
3、考核资料必须保密，不得随意泄漏员工的考核结果；
4、每次考核结果进入个人档案；
1、本方案的解释权归办公室。
2、本方案的最终决定权、修改权和废除权归绩效管理委员会。
3、本方案自发文之日起生效。
绩效kpi考核方案篇六
尊敬的领导：
作为幼儿园园长，在忙忙碌碌中走过了一个学期。回想这一学期来，我忧心忡忡，最近常追问自己是否能给今后的日子留点激励与喝彩，还是遗憾与惭愧。以下是我的述职报告。
由于自己很多年不在幼儿园工作，因此当我再次来到这个岗位后感觉很陌生，手头的所有工作对于我来说都是新的，我深感自己在这一领域是如此的贫乏，内存不足。于是我把握各方面的信息，不断更新原有的思想观念和教育理念，对照自己的工作，寻找差距，努力探索新的教育观念与教育模式，并在指导过程中得以运用，不断提高自身的业务水平。并抓住外出学习的机会，聆听专家的讲座，承蒙专家的指导，感受新的教育理念。
我园教师专业水平参差不齐，为提高教师专业素质和业务能力，把对教师的培养列入园本教研的重点工作，加大指导力度。尤其是对今年刚踏上工作岗位的新教师进行随堂听课，跟踪指导，每次听课后，在肯定优点的同时，更注意语重心长的帮助和耐心指导，力求使教师通过课堂实践提高基本功。加大园本培训力度。以园为本，开展自培活动，充分利用老教师的人才资源，采取新老教师“结对帮扶”的形式，形成老带新，强带弱的良好氛围，产生了内培效应，取得了良好的效果。
由于我园办园时间较短，学期初我园的保教质量还很让家长不放心，看到此分明感到责任的重大!常常苦思冥想如何提高保教质量?我们以教研为切入口，以课题研究为突破口，以环境创设为关键点，以家园合作为支撑点，以实践活动为主阵地，扎实提高保教水平。我园还把全园良好环境创设作为基础工作来抓，在宽敞的校园内精心规划，合理布局，努力为幼儿构筑一个多姿多彩、和谐宽松的有利幼儿健康人格发展的育人天地。
忙忙碌碌但很充实，这是我这一学期来最大的感受。虽然在工作中已竭尽全力，但时有不尽人意的地方，可是我依然从忙碌的工作中感受到来自领导的信任，感受到来自老师们的理解与支持，使我在今后的工作中信心满怀、动力十足。
此致
敬礼!
述职人：xxx。
2019年x月x日。
绩效kpi考核方案篇七
1、对销售人员薪酬进行考核，前三个月不考核，自1月1日起执行考核。
2、考核参数分为业绩、费用、综合考评三项。
3、销售业绩考核以客房、会议、餐饮为主，康体次之。
4、考核奖励必须以完成部门整体考核指标为前提。
二、销售人员基本待遇。
享受酒店主管级待遇，基本工资为xx元/月-----xx元/月，对外（名片）头衔为销售经理。
三、考核人员。
销售经理、部门副经理。
四、考核内容。
每人月销售指标按240万元/10人计为24万元（附销售指标分解），超出部分按1.5%奖励。
个人业绩组成：
（1）销售员工号下的协议消费总额，包括各自发出的'贵宾卡、售出的package、个人下单的零散接待等。
（2）销售员发出的团队、会议单消费（100房夜以上较大型会议消费额按个人90%与部门10%划分）。
（3）部门经理接洽的会议按销售员划分范围归属给相应销售人员，按个人80%与部门20%划分。
（4）销售员接恰的宴会、散客餐饮消费。
（5）应收帐未到帐前不计入个人销售额。
（6）部门业绩产生的考核结余后留存为部门基金。
2、费用考核（包括交通补贴、招待费、赠券费用等）。
（1）交通补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按500元/月补贴。
（2）通讯补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按350元/月补贴。
（3）赠券控制：销售人员为600元/月（按消费额5折计）。
（4）招待控制：有重要客户宴请需事先报部门批准，原则上销售经理及部门经理按每周一次轮流宴请客户，每次费用控制600元（按消费额5折计）。
（5）鼓励合理运用招待费用联系客户，将实惠带给客户，多进行情感交流，每人每月宴请费用不得低于400元/月（按消费额5折计），不足部分按50%从考核奖励中扣除。
3、综合考评。
部门完成酒店指标前提下，个人销售指标超出部分按1.5%奖励，综合考评：
（1）业绩奖励85%。
（2）团队精神10%。
（3）工作纪律5%。
业绩由销售内勤负责统计，团队精神与工作纪律由部门经理考评。
五、其它。
1、销售内勤：享受酒店领班级待遇，基本工资为xx元/月，奖励按销售人员平均奖的30%发放。
2、美工：享受酒店主管级待遇，基本工资为xx元/月，工作范围包括平面设计与制作、活动策划与布置、宴会/会议场地布置策划等。
绩效kpi考核方案篇八
3、通过绩效考核把握每个员工的工作执行情况与能力，从而有的放矢地进行培养与教育，实现公司人力资源优化配置。
二、 考核周期
绩效考核按月度进行，每年年底在参考月度考核结果的基础上进行年终汇总。
三、 考核的对象
1、门店全体员工
四、 考核过程控制
1、量化考核与公平、公正、公开原则相结合
(1) 全部考核实行量化指标优先原则，难以量化的指标通过民-主评议，即由考核小组综合考核的方式进行考核。
(2) 成立绩效考核小组，对于已量化的指标，直接根据员工指标完成情况给出考核分数，而主观评判成分较明显的指标，原则上应由考核小组讨论最终确定考核分数，从而得出公平公正的考核结果。
(3) 通过绩效沟通的方式与员工本人进行绩效结果公开，即每位员工的考核结果对其本人都是公开的;各门店须对连续三个月考核结果为第一名的员工在公司电脑公告中进行公示表扬，以示精神激励。
(4) 考核者应客观、公正地考核、评价被考核者。参与考核的任何一方不得利用考核等手段打击、压制和报复另一方，受到损害的一方可进行申述，一经查实，严肃惩处。
2、侧重绩效改进与提升
通过与员工进行绩效沟通，帮助员工全面客观地了解自身在哪方面做得比较好哪些方面需要改进，促进其绩效得到改进、提升。
五、考核方法
1、各门店统一分成两组，一组由门店经理带领，另一组由员工中选出的组长带领。各员工的任务指标由经理制订的月度计划分解而成。门店经理身负带领整个团队和兼顾组长的身份每月给予400元补贴;组长给予200元的补贴;验收员、养护员、处方审核员给予每月30员的补贴;职称补贴按公司规定执行;工龄补贴按实际工作年限计算。
2、员工每月新酬由提成+补贴+其它组成，提成系数每个员工都相同。公司给员工设底新800元/月，当提成工资低于底薪时，按底新发放。
3、提成工资的计算
(1)因为要抢占市场份额，不能只顾追求高毛利，要兼顾低毛利商品的销售，因此门店考核指标主要为毛利额、营业额完成率。在指标考核中毛利额占70%，营业额占30%。
(2) 每个门店设一收款人员，收款人员根据销售小票中的'营业员工号，在电脑中输入相应的销售商品。每月初根据电脑系统计算出上月每个营业员实际完成的营业额和毛利。
(4)公司给各门店设置每月的任务完成奖，大药店1000元/月，小药店600元/月，未完成的，从提成工资中扣罚相应的数值。奖金和扣罚的钱按各小组的实际业绩进行分配，再根据每个成员的业绩落实到个人。
(5)门店根据财务的提成比例得到总的提成工资(已减去门店的各种费用)，提成工资减去各小组人员的补贴后根据每个小组的实际完成业绩(销售额完成率、毛利完成率)进行分配。各小组分配的工资，根据完成的业绩(销售额完成率、毛利完成率)计算出每个成员的提成工资。各门店员工在完成任务的基础上，月度考核中连续三个月第一名的，公司给予300元的奖金，以此类推，多一个月加100元。
(6)各营业员提成工资的10%预留，做为年终考核，全年销售额、毛利额全部完成的，全额发放，没有完成的，各营业员根据自己实际的完成率发放。
(7)公司给门店经理设立年终干部奖，销售额和毛利额全部完成的，全额发放。没有完成的，根据实际完成比例发放，超出完成的，超出部分毛利税后的10%奖励给门店。
4、年终时，在月度考核中排名第一最多的营业员，公司奖励2000元的外出旅游一次，出现次数一样的多名营业员时，根据实际完成率排名。
5、充分调动员工积极性，打破传统在药店等顾客的经营模式，鼓励员工勇敢的走出去。
(1)在外围人员中多宣传本店的优势，在社会中形成良好的口碑，吸引更多的顾客进来。
(2)充分调动各种资源，分享各单位夏令药品的蛋糕。
(3)对一些忠诚的客户和慢性病人，做好客户档案，定期回访。
在这些方面有突出贡献的员工，公司给予另外奖励。
5、其他考核
制度执行、劳动考核、服务质量、员工培训等按规定进行考核和处理。
六、 考核结果应用
1、作为激励员工的手段，与薪酬、发放奖金、续订/终止劳动合同、奖励外训等挂钩，
2、为人事晋升提供参考依据;
3、为年终评选优秀员工提供参考依据。
七、 考核结果反馈
1、对考核优秀的员工 ：继续鼓励下级上进心，为其参谋规划。
2、对考核差的员工 ：帮助具体分析差距，诊断出原因 ，帮助制定改进措施， 切忌不问青红皂白、兴师问罪。
3、对连续绩差、未显进步的员工 ：开诚布公，让其意识到自己的不足， 揭示其是否职位不适，需换岗位 。
4、对老资格的员工： 特别地尊重，不使其自尊心受伤害， 充分肯定其在门店中做出的贡献，并为其工作中的问题出谋划策。
5、对雄心勃勃的员工： 不要泼凉水、打击其上进积极性， 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距 ，激励其努力，说明水到渠成的道理。
七、考核者与被考核者的权利与义务
(一) 考核者的权利与义务
1、考核者的权利
考核者有对被考核者工作业绩进行考核评价的权利。
2、考核者的义务
(1) 考核者必须以事实为依据，客观、公正地对被考核者的工作做出正确的评价。
(2) 作为考核者的管理者有义务把绩效考核作为一项重要管理工作，通过绩效管理不断提升自身管理水平。
(二) 被考核者的权利与义务
1、被考核者的权利
在绩效考核过程中，被考核者有权利通过绩效沟通了解自己的绩效考核依据和考核结果，并可就考核过程中存在的问题进行申诉。
2、被考核者的义务
被考核者应认真履行工作职责，虚心接受考核结果，不断改善和提高自己的工作绩效和工作效率。
八、考核工作要求
1、根据各门店的业务成绩(月度任务和个人任务)、劳动考核、服务质量、员工培训进行考核。
2、每月1日至10日完成上月员工绩效考核工作。
我寄愁心与明月，随风直到夜郎西。由俭入奢易，由奢入俭难。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索门店kpi绩效考核。
绩效kpi考核方案篇九
对于那些接受年度绩效评估的员工来说，评估会议是一件大事，从字面上来说是一年一度的大事。对于那些负责评估很多员工的老板或经理们来说，提供绩效评估可以像任何事情，但是绝对不能自满可以导致犯简单的错误——这些简单的错误可以极大地影响员工们的动机和表现。以下是毁掉员工评估的十种方式，以及如何避免类似事情发生的方法：
要求员工进行自我评估是一个“双输”的提议。一个优秀的员工不管是要对自己进行正式的还是非正式的评估都会感觉她自己把工作做得很好，为什么你还要让她自己评估，还是你懒得去亲自评估。一个表现不好的员工可能并不会把自己评估的很差，这就将一个建设性的讨论变成了一个争论。自我评估听起来像是有“总结性”的但却是对时间的一种浪费。永远不要要求员工进行正式的自我评估，也永远不要要求员工在会议期间进行非正式的自我评估。
做一个关于表现不佳的一般陈述，几乎每一个员工都会要求给出具体的例子来说明。如果没有具体的例子支持，你的观点就是失败的。永远不要大概地谈及某一问题或某一领域需要改进而不给出可以支持你的结论的例子。事实和数据是必不可少的。
你可以说：“你的态度很好”。(没有人会反对积极的评论)而不是说“你的态度不佳”，主要关注性格而不是表现。或许员工确实是态度不佳;如果是这样，就列举出一些导致这一结果的具体行为。永远要关注行为，而不是性格。
评估的时间范围越长，这样的事情就越是可能发生。即使过去一整年里我曾经完成很多大事，但几乎我收到的评估都是关于我过去最近几个月所做的事情。关注近期表现，员工们很自然地就会抓住规律“哦，评估的日期就要到了，是该开始认真工作的时候了”。保存记录、做笔记，并确保评估可以反映出整个时间段的表现。
一些人认为员工不会辜负评估。(如果告诉她，她工作做得很好，或许会给她激励，让她觉得她应该开始努力做好工作了。)评估应该准确地放映出表现。找到其它激励的方法，而不是让员工因为评估而自我膨胀。
即使是事实，你也不可以这样说：“你的销售业绩是整个小组中最差的”。而且绝对不要拿一个员工去与另一个员工比较。再比较也都是不公平的`，而且通常会制造出一种难过的情绪，培养出不健康的竞争。只拿员工的表现与绩效标准比较;如果一个员工的销售业绩确实是最差的，但是它已经达到预期的目标，那么就要把注意力集中在超越预期上。
绩效评估应该是双向的对话，对吗?所以你需要问员工问题来引起对话，对吗?当然是这样，但是并不是问一些愚蠢的问题。不要问一些关于经济、行业、市场或是业务的笼统问题。也不要问关于如何提高业务的建议，把这些问题留在其它时间再问。员工评估是员工们“自己的时间”。评估应该只集中在员工身上，因此问他们是否有什么问题，是否需要帮助，是否有正确的工具来进行工作等等。简而言之，问出一些你可以帮助他们获得成功的方式。(毕竟，这是你的首要职能。)
当你进行一项评估时，你很容易感觉自己是无所不知的。你并不是无所不知。如果你没有评估所需要的信息，那么就说出来，之后再继续跟进。如果你不应该谈论某些事情，就不要谈论。随着开放式的谈话继续进行，人们很容易透漏出一些敏感或机密的信息。诚实对待员工表现，并且到此为止。不管有多大的诱-惑，都不要在此时去信赖别人和分享信息。
良好的的绩效考核评估评估过去并着眼未来。通过各种途径分享发展和改进计划，但是要记住当你说“可能”的时候，员工通常听到的是“肯定”。要管理预期：如果你不确定你能否达到目标，就不要说或者强调成功，潜在的机会只是一个机会。如果一个潜在的机会最后没有奏效，要让员工们知道并解释原因。
你还记得你上次评估某个员工时所说过的话吗?当然你不记得，但是员工记得。使用同样的例子会使员工感觉你是在装样子。讨论同一机会会让员工感觉你是在敷衍他们的职业发展。会后做记录，并在下次坐下来评估之前回顾这些记录和之前的评估。记住绩效评估是整个改善和发展全过程中的一部分，并不是一次很容易被遗忘的一次性事件，因为即使你忘记了自己所说的话，员工们却永远不会忘记。
绩效评估的有效与否，其实就掌握在你的手里。无论-公司既有的制度为何，你都应该仔细思考绩效评估的目的为何，掌握正确的做法。让绩效评估不再是一件迫不得已的苦差事，而是促进个人成长、强化关系的重要机会。
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绩效kpi考核方案篇十
15% | 公司文件收发按流程办理；公司文件的草拟、打印、制作、发送工作能出色完成；会议管理工作做到细致、周到，会议记录清晰、准确，会议纪要提交及时、准确。 | 文件收发办理超过规定期限，扣2分。文件制作格式错误，有错别字，扣2分。会议通知下发不及时扣2分，无会议签到扣2分，会议记录有严重偏差扣2分，会议纪要提交超时扣2分，纪要严重偏差扣5分。应定时印发的`资料未执行，扣2分。 | ||||||
文档管理 | 10% | 档案管理整齐，易查找。能准确快速找到电子档及纸张档案。 | 档案管理混乱，无章可循，发现一次扣2分。 | |||||
总机工作 | 10% | 准确无误地传达电话信息，及时协助联络人员。及时更新联络清单。准确记住各部门分机号及联络人。注重商务礼仪和行政服务。 | 出现严重失误，每次扣5分。 | |||||
人事工作 | 10% | 考勤统计、罚款统计、奖励统计、人力盘点表、人员离职办理等每月人事资料必须准确无误。 | 出错一次扣2分，公共服务遭投诉扣3分。 | |||||
行政管理 | 10% | 能按领导意图完成临时规定的草拟，协助领导完成临时事宜，能使整个公司依制度，按流程办事。宿舍、餐厅、公共服务等后勤工作无遗漏。 | 一次未按要求完成任务扣2分，推诿，每次扣5分。 | |||||
临时性工作 | 5% | 积极办理领导安排的临时性工作。 | 档案管理整齐，易查找。能准确快速找到电子档及纸张档案 | |||||
行为态度 | 出勤 | 5% | 按时出勤，无迟到、早退、缺岗现象 | |||||
工作责任 | 5% | 工作有很强的责任心，积极对工作行为和结果负责。 | 工作责任心不强，不对工作行为和结果负责每次扣2分 | |||||
工作主动性 | 5% | 长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能够高质量完成；工作善于发现问题，并经常提出新思路和建议。 | 不主动学习业务知识、拒接承担或不愿意承担上级安排的其它工作，每次扣3分。 | |||||
遵守厂规厂纪 | 5% | 能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性。 | 不遵守厂规厂纪，每发生一次违规行为扣2分。 | |||||
团队协作 | 5% | 主动协助同事能出色完成工作。 | 在职责范围内没有积极协助同事完成工作，遭到同事或部门投诉一次扣2分。 | |||||
学习能力 | 学习面貌 | 5% | 能积极学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断积累经验。 | 应参加行政部培训次数缺一次扣2分，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见，不能保持工作情绪，发现一次扣2分。 | ||||
计划、结果能力 | 5% | 能按要求提交月计划、实施结果，并能按照计划有步骤的完成，且能取得有价值的结果。 | 月计划、实施结果，提交缺少一次扣2分。 | |||||
沟通协调能力 | 5% | 与同事、上级沟通顺畅，人际关系和-谐。 | 不能以正确态度和同事、领导有效沟通，交流想法，发现一次扣2分。 | |||||
合计 |
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绩效kpi考核方案篇十一
明确的切实可行的kpi体系是做好绩效管理的关键。
一、 kpi体系的建立
(kpi)，这些关键业绩指标定为企业级kpi。
然后，各系统的主管对相应系统的kpi进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的kpi，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的kpi人员一起将kpi进一步细分，分解为更细的kpi及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对kpi体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
制定kpi时，以下几个问题必须考虑：
1、所提的kpi含义是什么?其作用是什么?
2、是否可衡量?
3、用于衡量谁，它是否对此kpi有控制作用?
4、所选的kpi是否有重合?
建立kpi指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。
二、 kpi与绩效管理
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的kpi，部门的kpi来自上级部门的kpi，上级部门的kpi来自企业级kpi。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个kpi，因为越到基层，职位越难与部门kpi直接相关联，但是它应该对部门kpi有所贡献。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。
三、 kpi绩效考核的难点分析
主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循pdca循环模式的，它的`重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。
我们从kpi中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。
有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平;另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，kpi是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
四、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系
kpi强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职者具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。能达到目标的能力才是真实有效的，才是对企业有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估能力，这就偏离了目的，使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作假，而不为了提高能力和改进绩效，kpi标准的考评则采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的差距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。
在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。kpi考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。
这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，kpi强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。
在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉;然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划;最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。
在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的差距有多少，怎么样改进才能尽快达标等等。考评双方之间就象伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。
部门主管要重视kpi指标，时刻保持管理优化的理念。评价要有专人负责，建立起kpi指标应用的管理模式。kpi指标的定义、多-维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是kpi指标应用成功的基础。同时多种形式的培训和宣传有助于kpi应用工作的展开。总之，借鉴kpi标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于管理优化，而且有助于完善考核体系和考核制度。
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绩效kpi考核方案篇十二
为了进一步完善公司分配管理制度,强化公司员工的责任意识与成果意识,并运用该评价的方式,指导、帮助、约束和激励广大员工,真正实现收入靠贡献的分配原则。
安徽人事资料网二、 适用范围
本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。控股、参股公司下属企业、下属关联企业或公司参照执行。
安徽人事资料网三、 考核依据及内容
考核依据为员工的岗位,共分为五类人员,管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员、由各部门的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法,公司工资管理委员会负责监督管理,各部门可以结合单位具体情况制定相应的考核细则并实施。 对管理人员以岗位工作职责为依据,认真核定每个岗位的工作量,具体到每一项工作的分值,从工作目标,质量、方法、进展、反馈等方面,在创新、执行、决策、应变能力及廉洁奉公、团结互助,责任心等要素上,实行量化考核。 对工程技术人员按技术项目,以技术的领先程度、难易程度、完成时间、完成制裁 等因素,核定工作量,制定出易于操作的量化标准,量化分值,实行考核。 对基本生产人员的量化考核,以每个岗位的工时定额、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据,结合考核要素,实行量化考核。 对辅助生产人员的量化考核,以工作任务、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据,结合考核要素,实行量化考核。对服务人员的量化考核,以岗位工作目标和责任为主要依据,在工作任务、质量、廉洁奉公、团结互助,责任心等方面,结合考核要素,实行量化考核。 实施员工的考核必须怀本人所从事的岗位相对应,严禁员工拿岗位的报酬而从事低岗位的工作,凡发现此违章行为将对部门和员工进行处罚。
安徽人事资料网四、 考核管理
(一)个人月度业绩综合考核 1. 月度考核根据考核者当月工作计划完成情况、工作质量、工作态度、工作协作等四个方面、十六个考核要素等因素综合评分,考核指标应尽可能合理量化,易于操作,考核力求客观、真实、公正、公开。 2. 个人考核由所在单位(部门)自行组织,考核结果上报公司人事劳动部,确定认后,在单位(部门)张榜公布。 3. 当个人考核得分小于50分时,m3=0,即岗位业绩工资为零。 4. 岗位业绩工资按月发放,由单位(部门)根据个人考核结果进行二次分配,余额作为单位(部门)奖励基金。 5. 考核基本生产工人时,如果当月完成工时数超过定额部分,可由各单位(部门)制定相应的奖励条例。 (二)单位(部门)月度综合考核 1. 单位(部位)月度综合考核由公司综合管理部责成有关部门制定具体考核细则并负责实施。 2. 分厂管理项目综合考核分数满分为100分,其中生产管理40分,成本管理30分,质量管理15分,质量控制15分。 3. 部室管理项目综合考核分数满分为100分。其中分厂对相关工作作风考核20分,管理费用30分,工作效率20分,质量体系(工作质量)30分。 4. 考核结查由综合管理部负责评审确认,金额由人事劳动部负责计算,财务部负责发放。 5. 当单位(部门)综合考核分数小于60分时,n2=0,即单位所有人员的岗位业绩工资为零。
安徽人事资料网五、 考核及调薪管理
(一)员工实行考核晋档制度,每年调整一次,考核方式与考核标准见《公司员工年度考核制度》。 (二)根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则,实行考核晋级、降级制度和末尾淘汰制度。 (三)本年度年终考核成绩为“优”的员工,可在本岗位上晋升一档工资。 (四)连续两年考核成绩为“良”的员工,可在本岗位上晋升 一档工资。 (五)连续两年考核成绩为“中”或本年底年终考核成绩为“差“的员工,在本岗位降低一档工资。 (六)对于已达到岗位最高档次工资的员工,年度考核时不再晋档。 (七)本年度年终考核成绩为“差”并进入末尾淘汰的员工,按公司的有关规定执行。
安徽人事资料网绩效自评误差的因素分析
第一,每个人的性格不同,自评尺度上就有很大差异。 比如,有些员工自信,对自己的评价偏高,有些人自卑,对自己的评价就偏低。再者,一些人追求完美,对自己要求严格,另一些人得过且过,这两类人给自己打分的尺度肯定也不同。还有,一些老员工对公司以及同事的认识很清晰,打分的时候游刃有余,而新员工则不清楚其他人的`水深水浅,给自己打分的时候也没有太多参照可言。 第二,心理学研究表明,多数人都是过度自信的。 《别作正常的傻瓜》这本书里的一个例子提到,我们经常听到很多人说自己“不上相”,也就是说照出来的相片没有本人好看。可实际上,相片是我们外貌的客观反映,而我们每个人在照镜子的时候,才会特地的(也可能是无意识或者习惯性的)去选择最佳角度,也就是说多了一层主观因素在里面,这就导致我们在镜子里看起来比照片里好看了。那么实际上,员工自评环节就提供了这样一面“镜子”给我们爱美的员工去照,这里面所产生的误差也是不言而喻的。 第三,员工自评的分数,确实会对考核者打分产生很大的影响。 有过“砍价”经验的人都知道,如果你看见地摊上的一个包,心里觉得大概价值100块,但是张口问价,老板说500的时候,如果你真的还想要这个包,大多数人也只敢往300或者400块去砍了。这就是所谓的“锚定效应”,谈判学里面“率先出价,在不激怒对方的情况下,越高越好”说的就是这个意思,因为率先出价会极大地掌握主动,使对方的心理预期产生很大变化。员工自评实际上就给了被考核者一个率先出价的机会,而考核者无论是碍于面子还是其他的考虑,都很可能受到这个“报价”的影响,从而使考核结果产生误差。我们在人力资源的实际工作中,也确实发现了这种现象,某公司几个部门员工的绩效考核得分竟无一例外的不低于其自评的分数。
绩效kpi考核方案篇十三
有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处
部门工作计划完成率
确保部门工作目标的有效实现
逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]%
公司战略规划的`合理性与有效性
保证公司按照正确的规划快速发展
战略规划在执行的过程中发现不合理之处不超过[ ]处
对公司重大投资决策所提建议的合理性、科学性
确保理性投资，使投资收益率保持在合理范围
对公司重大投资决策所提合理化建议不少于[ ]条。
协调公司各部门之间关系的力度
保证公司组织间运行的流畅性
因协调不到位而使部门间出现不配合的次数不超过[ ]次
公共关系维持的有效性
使公司保持好与政府、社会公众的良好关系
提高公司法律服务水平的力度
严格守法，正确运用法律手段保护公司的利益
因法律手段运用不好致使公司利益受到损害的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标]
落实外聘律师的及时性
保证公司诉讼活动的正常开展
出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不超过[ ]次，严重为[否决性指标]
公司涉案诉讼目标完成的有效度
维护公司合法利益
非诉讼业务办理的及时性
及时提供法律服务
公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超过[ ]次
知识产权法律事务的解决率
维护公司知识产权
公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]%
客户投诉处理的及时性和合理性
提高客户服务意识，增加客户的满意度
客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次，处理不当的情况不超过[ ]次
品牌建设的计划性和有效性
使公司品牌资产的价值不断提升
公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低于[ ]%
企业文化建设的计划性和完整性
创建a“以人为本，创新诚信”的企业文化
是否有完整的企业文化建设方案，计划没有执行的次数不超过[ ]次
对部门内其他成员的指导力度
提高经理的管理水平，保证部门工作的有效性
部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%，出错率不高于[ ]%
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绩效kpi考核方案篇十四
第三步，对员工开展培训。
对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括：
考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核;
绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求;
绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，试考核。
第五步，公布绩效考核政策。政策的公布可采用签字法、公示法等方法;
第六步，外部专家导入。
与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性和指导性，企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让员工认同考核，认同企业要求。
第七步，考核
第八步，绩效面谈与应用、改进。
绩效考核是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业。
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绩效kpi考核方案篇十五
考评细则 | 考评内容 | 得分 | |
工作任务及要求的完成情况 | 无正当理由，未按时完成月度工作任务扣3分/项，未完成临时性任务或未达到工作要求的扣2分／次（分管领导对部门存在不足提出改进意见，指导其加强薄弱环节，完善工作状态） | | |
经济指标 | | | |
部门负责人行为准则及员工评议 | 参加酒店例会、活动迟到扣1分／次，未请假未到扣2分／次，每月请假超过2次扣1分／次；不随手关灯、关门，不注意节能扣1分／次；着装不整洁规范、抽游烟、上班迟到、聊天等扣2分／次；吵架或不遵守规章制度扣3分／次；开会时接打手机或有振铃扣1分／次；不按规定时间上交报告、计划、总结等材料扣1分／次，影响到酒店工作进度的扣5分/次（质检部每月组织针对性检查）下级员工对部门负责人的评议满分为5分；与其它兄弟部门之间的协调配合情况，根据兄弟部门对本部门的评价打分，在10分内扣分（此项测评不定期举行）。：员工综合考评评分标准为：满分5分。均分在425分以上，不扣分；均分在400—424分，扣0.5分；均分在375—399分，扣1.5分；均分在350—374分，扣2.5分；均分在300—351分，扣3.5分；均分在299分以下，扣5分。 | | |
部门培训情况 | 未制定培训计划扣3分/次，未按照计划执行扣2分/次，培训中有聊天、打盹等现象扣1分/次，部门人员培训出勤率低于80%扣1分/次，抽查员工掌握知识合格率低于75%扣1分/次，经培训仍重复出现问题扣2分/次，培训内容欠缺扣1分/次，未按上级要求及时更改培训计划扣3分/次。 | | |
部门考核管理情况 | 检查员工在部门的考核管理下，遵章守纪、仪容仪表、礼貌礼节、部门卫生等是否达到酒店要求。各部门对管理人员和员工的考核记录要保留齐全，在年底作为评比奖励、淘汰调整的重要依据。每有一次宾客投诉或酒店质检记录，对前台运转部门扣0.5分，后台部门扣1分。对前台服务部门，在每月的投诉及质检记录超过规定数量的情况下扣分（规定数量：新新酒楼、客房部、前厅营销部2条/月，咖啡屋、安全部1条/月）；做好上传下达和对员工的教育宣传工作，不能将酒店或部门的有关制度、规定、通知、解释等及时准确的通知全体员工的一次扣1分。有越级上访、打架、吵嘴、小团体等不团结现象，每发生一次扣1分。部门的考核制度与记录不够完善齐全的扣2分，落实和执行效果不佳扣2分。检查部门对员工绩效考核情况，未按要求进行全员考核扣10分，考核走形式未起到应有作用或不公正、公平扣5分。 | | |
酒店文化建设 | 主动学习先进的服务观、经营观等企业文化理念，在部门内积极落实和推广酒店文化理念，切实做到身体力行，完善行为意识，增强酒店核心竞争力。未在工作中落实文化理念的扣2分/次（项）。未根据酒店文化理念的贯彻要求，在工作中积极落实的扣3分/次。 | | |
安全 | 有安全不良记录，一次扣1分。发生安全事故并经总经理室研究确定责任后（情节严重的另行处理），对发生重大安全事故（人身永久伤残以上事故或造成经济损失 3000元以上）的一次扣责任部门负责人10分，较大安全事故（发生工伤或经济损失500元以上）的一次扣5分，一般安全事故（经济损失低于500元）的一次扣3分。 | | |
全员绩效管理 | 加强对管理人员与员工的考核与培训，建立个人考核档案和培训档案，提高部门人员综合素质。未按进度要求落实绩效管理的扣5分/月，存在不足的扣2分/次。 | | |
员工的大局意识和以客人为中心的意识 | 所有员工必须围绕客人的需求积极工作，配合并服从接待现场其他部门管理人员或营销代表的临时性调度。未在工作中落实文化理念的扣2分/次（项）。 | | |
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奖励加分内容 | 当月部门积极主动采取创新措施，并取得良好效果的加2分(部门每年采取的创新措施不应少于3条，每缺少1条在部门负责人全年百分考核分数上扣2分)；当月部门或员工因优质服务获得宾客书面表扬一次加1分（加到2分为止）；月营业指标每超计划3%加1分；部门员工外出参加比赛或演出活动获得名次的，对主要组织部门与员工部门负责人各加1分。 部门或班组本年度获得上级授予先进团体表彰的，在部门负责人全年考核平均分数上加2分。获得上级授予先进个人奖励的，在部门负责人全年考核平均分数上加0.5分/人次（加分最多不超过2分）。 注：月度奖励加分最高限额为4分 | | |
针对商务和会议客人，创新和完善会议中心的服务功能和服务细节，对提供的各项服务项目严格把关；同时完善部门工作程序和标准。 | 部门程序未能主动完善的扣1分/次，服务未达到要求的扣2分/次 | | |
进一步提高洗衣房工作水平。合理的.安排工作时间，作好对前台服务，采取合理的清洗办法，合理的配备洗涤原料，能够起到更清洁、节省能源、延长物品使用寿命的效果。对洗衣房用水用汽用电进行考核。棉织品报损额控制在*万元内，洗涤费控制在*万元内。 | 每月消耗费用未达到控制要求的扣5分，出现浪费、损坏现象的扣2分/次。 | | |
将pa组的消耗费用控制在合理范围内，提高清洁水平，全面完善诸如电梯间地毯、大门防尘毡等部位的清洗程序和标准，并做好客房和会议室的地毯日常巡查式清洁工作，定期对餐厅等部门提供地毯清洁服务。 | 每月消耗费用未达到控制要求的扣5分，出现清洁工作不达标的扣1—2分/次。 | | |
进一步完善本部门的电脑使用。尽可能挖掘使用西软系统客房模块上的功能，并积极收集和录入宾客喜好等信息，使得管理与服务再上层次。 | 未做好宾客信息的收集与应用的扣1分/次，未认真开展的扣3分/月 | | |
加强并完善二级仓库的领用及消耗管理。完善管理，严把进出报损关，进一步降低客房消耗。在住客率为70%的情况下，一次性客用消耗品控制在*万/年内，即*元/间.天。 | 每月未达到控制要求扣3分。 | | |
节约能源，水电费用控制在*万元内，其中水费控制在*万元内。 | 每月未达到控制要求扣3分。 | | |
保障客房的各项设备设施及使用物品的完好，延长使用寿命，建立人为损坏赔偿制度及记录，杜绝疏漏现象。在部门全体人员当中树立节能意识，养成良好的节能习惯，主动检查和改进节能工作。 | | | |
努力完成酒店下达的升星工作指令。 | 未按进度要求开展的扣5分/月。 | | |
合理利用人力资源，人力成本控制在*万元/年内。按期完成定岗定员、精兵简政的工作要求，提高工作效率。 | 各岗位工作安排不合理存在浪费现象扣2分/次。 | | |
每月参加由分管领导主持的财务分析会，根据分析情况落实和完善节能工作。 | 未能有效的落实节能工作扣2分/次。 | | |
最终得分。 |
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绩效kpi考核方案篇十六
为什么国内kpi的热情非常高，效果却往往有限?一个主要原因就是没有真正清楚kpi管理模式所要求的具体管理条件和理论前提。
一次，爱因斯坦对学生说：“有两位工人，修理老旧的烟囱，当他们从烟囱里爬出来的时候一位很干净，另一位却满脸煤灰，请问他们中间谁会去洗澡呢?”
一位学生回答说：“当然是那位满脸煤灰的人喽。”
爱因斯坦说：“是吗?请你们注意，干净的工人看见另一位满脸煤灰，他觉得从烟囱里爬出来很脏;而另一位看到对方很干净。我再问你们，谁会去洗澡?”
另一位学生很兴奋地发现了答案：“噢!我知道了!干净的看到另一位很脏时，觉得自己也很脏;但是脏的人看到对方很干净时，却觉得自己并不脏啊!所以一定是那位干净的人跑去洗澡了。”
所有的学生似乎都同意这个答案，只见爱因斯坦慢条斯理地说：“这个答案错的，两个人都从老旧的烟囱里爬出来，怎么可能一个是干净的，另一个是脏的呢?前提不正确，结果肯定没有意义!”
离开了既定的前提条件，分析所得出的结论便毫无意义，甚至是错误的。在不同假设前提下会有不同的结论。
管理问题也一样。
kpi的使用前提。
广东佛山一家陶瓷企业，市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。
为了实现企业的二次飞跃，老板下决心对企业实施变革。经过完善流程，企业实施关键绩效指标kpi考核，希望借此来提高生产经营绩效。但是，实施一段时间后，企业成本不降反升，中层也，最终不得不恢复老样子。
究其原因，是企业在运用kpi考核方法时，机械地套用管理工具，没有充分认识这一方法使用的前提。比如仅仅看重考核二字，但却对考核标准和内容没有达成一致，将“计划赶不上变化”视为天经地义，当然实施结果不尽如人意。
前提一：企业存在明确的价值取向和目标。
前提二：员工职责明确。
职责明确不仅仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很显然必须要求员工的职责是明确的，然而该企业显然不具备这一条件。
前提三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。
既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么显然管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而这样的前提条件能否具备，对于很多企业依然是问号。
在传统国企，“息事宁人”是很多管理者的基本哲学，当管理者了解绩效考核的结果直接影响到员工的收入和任用，就自然不自然地把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色的下属也没有脱颖而出，对于考核结果的审核或者审批从来就是走走过场。这样执行绩效考核只能流于形式。
前提四：企业愿意支付一定的考核成本。
管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。
从经济学角度来说，是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益是否高于所投入的成本。而绩效考核是否值得花大力气去推行?很多企业管理者感到困惑。因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。
一个企业实施kpi考核，短时期带来的动荡甚至业绩下滑是正常的，这也是企业应当付出的成本之一。国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。
前提五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。
员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。
在执行绩效考核时，有些管理者总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现，通过考核结果要是增加了收入大家皆大欢喜，但是收入降低了那人肯定会辞职。因为辞职容易引进并不容易，所以时间长了以后，绩效考核就难免流于形式了。对于这样的企业，绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设，而不是停留在如何改善绩效考核体系。
中国企业在学习一种理论与方法时，首先要明白其前提是什么，特别要考虑不同行业、企业不同成长阶段、偏好与文化、法制经济政策、商业观念等多方面差异。
kpi的基本特征。
考察国内外企业的kpi实践，为了实现绩效考核的预期效果，有的使用行为锚定评分法，有的使用关键事件法，有的是每个月进行考核，有的是每年进行考核，有的是由直接上级进行考核，有的却实行360度考核，可谓是“八仙过海，各显”。
然而，真正有效的绩效考核体系都具备以下特征：
特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点。
管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。从管理控制理论上讲，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保现组织目标的有效管理控制手段。
组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业资源(人力资源只是其中的一项资源)和管理机制，不断地缩小差距，最后实现组织目标。
kpi绩效考核表特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据。
绩效考核应该考核什么?一种非常普遍的说法就是“德”、“能”、“勤”、“绩”。一个人的品德和能力每个月或者每个季度都会发生变化吗?绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗?答案显然是否定的。
其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延，“德”、“能”、“勤”、“绩”是员工全面考核而不是绩效考核。“绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和“效”，也就是说考核员工的职责履行情况。所以在设置考核指标时要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当做绩效考核的主要依据。
特征三：管理者是绩效考核的直接责任者。
谁对绩效考核应该负责呢?很多人都把责任归于人力资源管理部门，其实这是对绩效考核的。人力资源管理部门的主要责任在于建立和一套可以帮助管理者更好地评价下属工作的绩效考核管理体系，所以承担的不是直接责任而是间接责任。
只有各级管理者才知道组织的目标，知道如何把组织目标合理分解成个人目标，也只有各级管理者全面了解下属的职责履行情况，才能使考核结果不偏离客观事实。所以说，组织中的各级管理者是绩效考核的直接责任者。
特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核。
现代企业的管理精细化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作绩效进行定量描述。同时，现代管理技术(例如it技术)的成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段，组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。
绩效考核体系的复杂度体现在如何量化评估员工的工作绩效、如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距、如何准确衡量两个员工之间工作绩效所存在的差距，这也是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要职责。
特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中。
绝大部分实施kpi的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，同时，根据绩效考核结果来进行薪酬调整和决策可以体现决策依据的充分性。这样的安排还有更积极的意义：一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时可以分担部分经营风险;另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。
让kpi真正发挥作用。
很多企业在导入管理工具时，往往没有深入思考这些管理工具的具体使用和系统要求，一厢情愿地霸王硬上弓，将有限真理扩大为放之四海而皆准的普遍真理，结果往往是误入。
在学习一种理论与方法时，首先要明白理论成立的前提是什么，特别是要考虑不同行业间的差异，企业不同成长阶段的差异、偏好与文化的差异、员工成熟度的差异、基础管理的差异、法制经济政策、商业观念的差异等。理论是在假设前提下成立的(假设前提，是指分析和观点得以成立的条件)。设定前提是思维严谨性的一种具体体现，这也是管理科学的本质精髓之一。学习这种严谨的科学，一方面有利于指导我们将经验上升为理论和方法，指导企业实践;另一方面，促使我们在学习思想和方法时，深入了解和认识理论特定的存在条件，做到更有效的学习。
