网点转型工作计划（优质17篇）

时间：2023-11-13 16:54:18 小编：笔尘

计划能够使我们更加高效地完成任务，提高工作的质量。制定计划时，我们要根据具体情况和需求，灵活调整和修改。以下是一些成功人士分享的关于计划制定的经验和建议。

网点转型工作计划篇一

周日召开晨会，晨会中各岗位员工汇报昨日业绩，今日目标；每周一、周五召开夕会，夕会前各岗位人员应提前做好对前一段时间工作的数据表格分析、发言准备，提出问题分享经验全员探讨，无特殊情况需全员参加。

3、职责分工。

支行长：a.做好每日开门迎客工作；b.保持物理环境布局合理，厅堂内外清洁卫生干净整洁，普通高柜台摆放营销宣传折页，理财经理有独立办公区域；c.各岗位人员每日穿戴是合规，面部清洁有精神，需无佩戴耀眼明显饰品，衣物鞋子保持干净；d.每周2次周例会做好记录；e.检查大堂经理每日巡检不少于两次，各岗位人员工作日志填写完好；f.根据客户维护制度做好客户维护工作。

零售客户经理：a.每日对存量客户进行梳理维护；b.识别转介时向客户递送名片并做自我介绍，正确运用折页、dm单等敏捷工具积极主动营销；c.客户开户时主动营销渠道类产品并将开户申请表和渠道类产品申请表叠加；d.每天对上一工作日非现场转介的客户进行及时跟进和联系；e.工作日志记录每日工作情况；f.根据客户维护制度做好客户维护工作。大堂经理及保安：a.每日主动询问客户“您好！请问你办理什么业务！”并引导客户办理业务，对未做到进厅迎接的客户，厅堂人员主动询问客户需求“您好！请问有什么可以帮到您的吗！”，对能够在自助渠道办理的业务，厅堂人员要主动分流；b.对有以下行为的客户大堂经理要主动识别：看营销展板的客户、关注利率的客户、阅读折页的客户、主动询问的客户等；c.收到柜面呼叫后及时到达柜面，向客户作自我介绍，引导客户离开柜台至零售客户经理经理处或vip室进行跟进营销；d.每位大堂人员平均每天转介1名价值客户；e.在客户开户时主动营销渠道类产品并将开户申请表和渠道类产品申请表叠加。

网点转型固化工作需按照固化实施方案执行，各岗位交接时由交接人员落实当前岗位责任，全员相互监督，支行长负总责，对未按照方案执行事项每次扣一分或罚款20元，通过现场检查或监控或看抽查。

以上记录经全行员工会议讨论通过并执行。员工签字：

xx支行2017年1月1日。

网点转型工作计划篇二

是邮储银行建设大型零售商业银行的需要。

各岗位职责及开关门三件事？1.支行长职责：

组织做好日常营业及服务工作。

指导员工做好本职工作，展现网点精神。

对员工的日常行为、业绩和服务情况进行考核上级行交办的其他工作。

开门三件事：

检查支行内安防设施、自助设备等是否工作正常，各功能分区的卫生环境是否符合标准。审阅营业轧账单等报表。召开晨会。关门三件事：

召集并听取营业主管、销售主管所辖团队的工作情况。

职责：

协助支行长组织各类营销活动。指导员工做好各项产品的营销工作。完成支行长交代的其他工作。开门三件事：

更新销售展板，在晨会时点评销售业绩。检查销售人员的《日程表》。

督促销售人员落实当天营销计划。关门三件事：

听取销售人员的当日营销情况汇报，记录需解决的事项。

汇总《员工产品销售日统计表》和《员工销售行为日统计表》，

总结。

当日支行营销情况。向支行长汇报当天网点销售情况。3.理财经理职责：

负责个人客户的拓展和营销。

充分利用网点客户资源，发展和维护vip客户。担当大堂经理。

受理部分个人非现金业务，防范业务操作风险。规范服务操作，展现网点精神。完成支行长交代的其他工作。开门三件事：

检查个人非现金服务区环境是否整洁，检查终端、刷卡器等设备工作是否正常，检查凭条、名片、宣传资料等是否充足。查看《日程表》，明确当日主要工作安排。

参加晨会并根据晨会主持人的部署，补充当日工作计划。关门三件事：

总结并分析当天营销工作，补充《日程表》。初步制定次日工作目标或计划。向销售主管汇报当日工作。4.客户经理职责：

通过驻点和外出营销，拓展中高端潜在客户群体，挖掘潜在中高端客户的金融需求，积极营销公司类产品和商易通等个人类产品。

结合客户潜在需求，协助理财经理、信贷员进行销售推荐。协助销售主管开展各类主题营销活动。

利用销售工作建立客户档案，制定和实施客户联系计划。

使用标准服务语言及规范服务行为，在销售和服务过程中展现网点精神。完成支行长交代的其他工作。开门三件事：查看《日程表》，明确当日主要工作安排。

参加晨会并根据晨会主持人的部署，补充当日工作计划。准备当天营销资料。

关门三件事：

总结并分析当天营销工作，补充《日程表》。初步制定次日工作目标或计划。向销售主管汇报当日工作。5.营业主管职责：

防范业务风险。

开展对柜员的指导。

加强支行风险合规管理。

指导理财经理办理个人非现金业务。完成支行长交代的其他工作。开门三件事：

检查营业区域环境卫生是否整洁，安防设施、自助设备是否正常工作。指导柜员做好营业前准备。

参加晨会，点评柜员上日表现。关门三件事：

指导和督促柜员做好轧账和签退，整理审核当日业务凭条。向支行长汇报营业团队当日工作情况。检查并督促做好自助设备的加钞工作。6.个人业务柜员：职责：

规范营业前、营业中及营业后的各项工作，准备高效地办理柜面业务交易。执行业务制度规定和操作流程，防范操作风险。

挖掘客户潜在需求，将有需求的客户推荐给理财经理、客户经理或信贷员，做好销售推荐。使用标准服务语言及规范服务行为，为客户提供优质高效服务，在服务和销售过程中展现网点精神。

完成支行长交代的其他工作。开门三件事：

整理营业区域环境是否卫生，检查终端设备、叫号器等设备是否工作正常，检查宣传资料等是否充足。参加晨会。

领用尾箱，请领现金和重要空白凭证。关门三件事：

轧账并整理凭条后上交营业主管。

职责：

规范营业前、营业中及营业后的各项工作，准备高效地办理业务交易及其账务处理。执行业务制度规定和操作流程，防范操作风险。利用为客户办理公司业务的时机，充分挖掘客户的对公产品需求，推荐企业网上银行等公司业务产品。

完成支行长交代的其他工作。

开门三件事：

整理公司业务营业区域环境是否卫生，检查终端设备是否工作正常，检查印鉴卡、单证章是否齐备。

参加晨会。

领用尾箱，请领现金和重要空白凭证。关门三件事：

轧账并整理单证章后上交营业主管。与相关销售人员确定成功的销售推荐。妥善保管业务章戳和重要空白凭证。

8.大堂经理：

职责：

引导分流与指导客户。

通过巧妙问题，发现销售机会，做好销售推荐。

提示柜员操作及服务中不规范、不合理之处，并予以纠正。

随时处理突发事件、紧急事件及客户投诉，及时做好等候区焦虑客户的安抚工作，提升客户满意度。

巡视与网点资源管理。随时巡视大堂，确保大堂的有效覆盖管理。在大堂经理繁忙或临时外出时，及时启用后备大堂经理。开门三件事：

检查大厅及网点外环境是否整洁并组织打扫。检查led显示屏、液晶电视等设备是否工作正常。查看移动柜员夹内物品是否配臵齐全。关门三件事：

检查客户填单台凭条是否充足，大厅内产品宣传折页是否充足并摆放有序。

真诚、团结、专业、进步。

排班的原则？

及时指导、在晨会时指导、季度谈话时指导。指导的流程？

支行长。

对销售主管和营业主管的工作情况进行指导。

在巡视网点过程中对各岗位员工的行为及工作进行指导。

销售主管。

及时指导的重点是柜员。

注意观察柜员的行为是否展现了网点精神以及是否遵守规章制度和操作流程。大堂经理。

根据客流量及业务量的变化，随时调配网点资源。及时指导柜员和理财经理是否展现网点精神。

亮点时刻卡的使用方法？

员工积极践行网点精神。

服务高效规范，有利于我行形象提升实现了较好的销售业绩。

每日晨会包括哪几部分？

晨会前的准备、晨会流程、晨会记录表。晨会的准备工作？

业绩汇总、员工表现汇总、明确工作目标、填写亮点时刻卡、其他准备工作。晨会的内容？

昨日总结、鼓励与指导、今日工作计划、晨会总结及提升士气。晨会记录表的使用方法？

员工上季度亮点时刻卡的获得情况。

员工上季度销售业绩汇总、引见约见情况。

对于表现优秀的员工，谈话内容以赞赏激励为主。对于表现需改进的员工，要帮其找出差距所在并分析原因，积极提出改进措施并对员工进行鼓励。

在谈话过程中要注意气氛的把握，树立员工的团队意识。

谈话要有互动性，支行长要注意认真倾听员工的心声。

二级分行及以上行领导。

力量时刻的收集方式？年终收集、不定期收集。力量时刻的评选参考依据？

亮点时刻卡、客户表扬、服务明星、销售业绩、媒体报道。销售统计的工具分类？

分析产品销售情况，对照每日、每周、每月、每季的目标计划改进网点下一步销售计划，并向员工提出指导性意见。

对销售进度缓慢的产品，要重点分析，组织员工寻找解决困难的途径，查找产品营销过程中的瓶颈并提出改进措施。

对业绩出色的员工，要树立典型，分享成功经验，取得共同进步。

分析业务淡旺季及业务高峰、低谷期，便于更科学的制定网点及员工的目标，业绩考核更具说服力。

网点经营分析会召开的时间及参会人员？

三个流程:规范的客户服务流程。

规范的销售推荐流程规范的投诉受理流程。

两个工具：利用排队机实现网点内的有序排队。

大堂经理管理工具（移动柜员夹、大堂经理工作日志、客户投诉记录表、客。

户之声）。

巡视大堂的意义？

保持良好的大堂秩序和整洁的大堂环境。

当班大堂经理需要处理其他事务处理客户投诉。

启用后备大堂的流程？

当班大堂首先处理完毕手头上的工作。

告知后备人员准备担当大堂经理。

问候客户。

实施规范的服务流程的意义？

识别销售线索，使用销售话术，发掘销售机会。

（销售线索：能够反映客户潜在金融需求的一系列客观存在的客户信息。通过四个方面识别：举止表情、交通工具、主动翻看宣传折页，帐户历史交易明细）。

（销售机会：销售人员通过对销售线索的分析，识别出的客户对某一产品的潜在需求及销售的可能性。）征求客户同意后，引导至相关服务区。与销售人员进行热情交接。

客户推荐表意向客户表。

重点产品宣传资料产品资费表。

客户投诉记录表。

其他与大堂管理有关的物品，如便笺纸、利率表。

大堂经理工作日志填写要求？

每日当班大堂经理必须认真进行记录和填写。未发生交接班时，后备大堂无需填写。但第一大堂在岗情况下，如支行长担任后备大堂，则必须填写日志。

只要有交接班发生，当班大堂经理必须填写本人的当班时间段，且时间段要连续，并亲笔签名确认。

移动柜员夹、大堂经理工作日志、客户投诉记录表、客户之声销售流程包括哪些？

大堂揽客、引见、存量客户挖掘、外部营销外部伙伴的范围？

现有客户、圈内中心人物约见客户的情形？

开展内部引见但对应的销售人员没有时间接待客户时。

客户有兴趣办理业务，但当时当地无法立即实现时外部伙伴引见不在场的新客户时。

销售人员人现在客户资源中发掘机会，需要预约时约见客户的步骤？

问候与自我介绍、价值陈述、制造紧迫感、确定时间与客户面谈包括哪些内容？

面谈前的准备、调查客户需求、提供解决方案。

面谈前的准备？

10-6-3法则。

销售主管参与的情形？销售工具包括哪些？

网点转型工作计划篇三

二、加强监督检查工作20xx年将完善各项制度，对发现的问题及时纠正，查漏补缺，进一步加大检查力度，对各种违规行为绝不姑息。

（1）部门领导定期加强对司机进行安全教育,增强司机的安全意识,克服安全管理中思想麻痹、得过且过的现象。

（2）司机认真遵守有关行车规章制度,做到疲劳不驾车，酒后不驾车，对车辆勤检查，勤保养，勤维护。发现问题及时解决，做到车辆不带病上路,司机不带情绪开车,确保安全行车。对客户接待和会议组织，进一步创新运转机制，改进服务方式，优化工作流程，做好各个环节的有机衔接，保证有序运行。

五、认真做好人事劳资工作。

（2）加强劳动用工管理，构建和谐稳定的劳动关系，严格岗位管理，进一步提高劳动关系管理的规范化水平。

六、做好安防工作因金融行业的特殊性，各支行应征对断电、电脑设备紧急瘫痪状况组织员工进行定期演习，从面有效的保证营业的正常开展;会计主管每天定期对已经安装的安防设备进行检查，加强对保安人员的培训，增强他们的业务知识和敬业精神。

网点转型工作计划篇四

c.各岗位人员每日穿戴是。

1、固化小组。

2、业绩通报。

周日召开晨会，晨会中各岗位员工汇报昨日业绩，每周一、周五召开夕会，夕会前各岗位人员应提前做好对前一段时间工作的数据表格分析、发言准备，提出问题分享经验全员探讨，无特殊情况需全员参加。

3、职责分工。

支行长：a.做好每日开门迎客工作；

b.保持物理环境布局合今日目标；

理，厅堂内外清洁卫生干净整洁，普通高柜台摆放营销宣传。

e.检查大堂经理每f.根据。

专业资料整理。

客户维护制度做好客户维护工作。零售客户经理：

a.每日对存量客户进行梳理维护；

b.识别转。

介时向客户递送名片并做自我介绍，敏捷工具积极主动营销；

正确运用折页、dm单等。

c.客户开户时主动营销渠道类产品。

到柜面呼叫后及时到达柜面，向客户作自。

专业资料整理。

e.在客户开户时主动营销渠道类产品并将开户申请表和渠道类产品申请表叠加。

专业资料整理。

c.每位柜员平均每天转介。

客户；d.客户大额（5万元以上）走款进行挽留且使用相关表格，并记录完整；

e.客户开户时主动营销渠道类产品4、监督落实。

网点转型固化工作需按照固化实施方案执行，各岗位交接时由交接人员落实当前岗位责任，全员相互监督，支行长负总责，对未按照方案执行事项每次扣一分或罚款现场检查或监控或看抽查。

以上记录经全行员工会议讨论通过并执行。员工签字：

xx支行。

2017年1月1日。

专业资料整理。

b.识别转介时名价值。

元，通过。

网点转型工作计划篇五

（一）推进网点硬件设施转型。包括网点的标准化改造、网点的选址装修、网点的形象建设、门牌更换、文明标准服务导入工作等，全面启动网点转型，还需要进一步在硬转方面下功夫，重点工作分两个方面：

一是对于已经进行了标准化改造的网点。要做到对网点的六大功能区分区到位、五类营销岗位人员配备到位、网点设备硬件到位。

二是网点布局、结构的调整，对于业务发展不多、低效的网点要调整，要撤并；要积极主动、紧跟城市发展脉动，在市级商业中心、新经济增长区、大型专业市场、大型居民小区、重点乡镇、地下商城出入口、火车站、飞机场、大型停车场、地铁出入口等交通枢纽进行离行式自助银行、物理网点的布局。

（二）推进业务经营管理转型。与硬转相比，银行的“软转型”同样相当重要。是网点转型的核心和重点。

一是继续推进网点劳动优化组合，减高柜增低柜，要把网点转型的重点转移到低柜上来，全力保低柜、促低柜、赢在低柜。所有网点要按规定配齐五类营销人员，包括专职大堂经理、理财经理、客户经理，要优先保证高价值客户的金融需求，把有限的人力尽可能多地投放在有价值的客户上。网点业务流程要围绕谁价值高，配备的人员就多的原则安排，把低端的客户往机器上进行引导。

二是要加强对高端客户的调研，深入了解高端客户的需求，着力提高高端客户对农行的忠诚度。

三是推进客户关系管理。严格执行贵宾客户指派、维护、营销制度，加强对优质客户管理的考评与奖惩。着力解决好存量客户分户到人、客户计划分解到人、营销维护考核到人的问题，用高端客户的增加、产品销售的增加和银行效益的增加考核网点转型的效果。

四是塑造网点服务精神。网点服务精神是银行发展的灵魂，要建设以客为尊，激情创新，团队合作，合规经营，追求卓越的网点服务精神。要固化标准化网点导入成果，强化全员标准化服务意识，切实将服务标准迅速转化为服务自觉行为，以服务技能标准化、服务职能专业化、服务素质职业化为发展方向，全力打造标杆网点，塑造银行企业服务文化，全面提升全员服务价值认同感和服务文化趋同感，提高客户满意程度，创建银行服务品牌。

（三）实现各大网点转型目标。不论软转还是硬转，网点转型的目的是达到真转，概括地说网点转型要实现八个转变：一是网点定位向零售业务转变，二是网点重心向经营客户转变，三是网点功能向产品营销转变，四是网点服务向理财差异化转变，五是网点文化向以员工为中心转变，六是网点分流向电子渠道转变，七是网点环境向标准化管理转变，八是网点角色向关注大堂转变。这样才能使网点转型由“形转”达到“神转”

或者说就是要真正实现网点由交易结算型向营销服务型的转变，由重客户数量发展转为重客户质量发展；由服务低端客户转为服务中高端客户；由提供一般化服务转为提供差异化服务，努力实现“功能分区、业务分流、客户分层、产品分销”的网点营销模式，网点的产能有效提高，网点产品销售能力增强，网点的一切工作以客户价值管理和中高端客户发展为目标，实现客户满意度的提高。

网点转型工作计划篇六

xx年以来，xx县支行认真贯彻落实省、市行工作会议精神，紧紧围绕“以网点改造带动网点转型，以网点转型带动业务转型，以业务转型带动经营转型”的战略部署，积极探索转变和发展之路。在加强硬件设施的同时，把提升软实力作为网点转型的重点工作，以转变员工思想，提高服务和营销质量为目标，通过加强培训学习、开展系列营销活动、完善激励机制、评先选优等一系列工作，努力提升软实力。

通过努力，员工的思想得到高度统一，陈旧的理念得到更新，员工在工作中所扮演的角色得到转换，工作热情和积极性被充分调动，网点岗位设置、工作流程得到进一步完善，工作效率得到明显提高，初步形成了以网点改造带动软实力提升，以软实力提升推动网点转型的良性循环，有效地促进了业务经营发展。

一、转变观念，达成共识，为网点转型工作奠定良好的思想基础。

转型工作开展之初，针对部分员工存在的错误认识，该行确定了“改造硬环境，提升软实力”的工作方针，重在提升软实力上下功夫，迅速在全行开展了系列培训教育活动，把网点转型的知识和理念灌输给员工，对员工进行“洗脑”。按照一级带动一级、一层推动一层的工作思路，全面开展软转工作。

1服务和营销意识的重要性和紧迫性，通过领导带动激励员工转变。其次，先后六次组织网点负责人和大堂经理赴哈市及江浙等地，对当地转型工作出色的营业网点进行观摩学习，使他们真正体会到普通网点与转型网点的区别,体会到服务和营销理念的提升才是网点转型真正的内涵，以网点负责人作为推动网点软转的突破口，以网点负责人意识的转变推动基层员工的转变。第三，多次邀请上级行及有关单位的领导及专业人员举办了多场服务、营销及业务知识专题讲座，在为软转打好坚实理论基础的同时，进一步提高了员工的学习意识，营造了良好的学习氛围。

二、细化措施，强力推进，确保转型工作取得实效在如何转的问题上，该行在探索中研究，制订了一系列措施，在客户识别、现场管理、角色转换、人员培训及制度建设完善等方面总结出了一套的经验，主要有以下几个方面：

一是做好优质客户的识别与维护。配备了专人对系统进行使用和日常维护，并将个人优质客户系统提供的各种数据，作为决策的重要依据，同时，进一步完善了维护流程，细化岗位分工，并将优质客户的日常维护纳入绩效工资考核范围，全力抓好优质客户的识别和日常维护。

二是全面实施现场管理。明确了网点负责人、大堂经理等岗位的职责，规范晨会流程，严肃巡查制度，制定了规范化服务细则，把管理重点逐渐由内部向外部转移，由纵向向横向延伸，细化服务和营销中的每一个环节。

2合，网点负责人即是对内的管理人员又是对外的服务人员，实现岗位不变职责变；其次，在旺季，把大堂经理充实到前台担任柜员，这样在缓解了柜台压力的同时，也使员工的业务能力得到了增强；另外，每周安排一名前台柜员担任一天时间的大堂经理，履行大堂经理职责，不仅有效地锻炼了员工，也增进了员工间的理解，增强了员工的团队合作意识，实现了岗位不变角色变，从而推动了软转进程。

四是制度的建设和完善。及时调整工作思路，在转型网点开展了一次规章制度大检查活动。采取检查和自查的方式，查找旧制度与新工作之间的磨擦，广泛听取制度使用者的合理意见，在收集反馈意见后，逐步完善现有制度。先后制定了《个人优质客户管理维护制度》、《xx县支行营业网点规范化服务细则》、《营业网点“神秘人”检查办法》等一系列制度，内容涵盖了组织管理、服务规范、工作制度等多个方面。

通过以上工作的开展，“大厅制胜”、“渠道为王”的经营理念已深入人心，员工思想达成普遍共识，基层员工的服务、营销意识得到了极大的增强，转型工作初见成效。截止到xx年末，全行各项存款xxx万元，较年初纯增xxx万元；新发各类银行卡xxx张；代销各类保险xxx万元；新增优质客户xxx户，中间业务收实现xxx万元。

网点转型工作计划篇七

各岗位职责及开关门三件事？1.支行长职责：

组织做好日常营业及服务工作。

对员工的日常行为、业绩和服务情况进行考核上级行交办的其他工作。

开门三件事：

检查支行内安防设施、自助设备等是否工作正常，各功能分区的卫生环境是否符合标准。审阅营业轧账单等报表。召开晨会。关门三件事：

召集并听取营业主管、销售主管所辖团队的工作情况。

职责：

协助支行长组织各类营销活动。指导员工做好各项产品的营销工作。完成支行长交代的其他工作。开门三件事：

更新销售展板，在晨会时点评销售业绩。检查销售人员的《日程表》。

督促销售人员落实当天营销计划。关门三件事：

听取销售人员的当日营销情况汇报，记录需解决的事项。

网点转型工作计划篇八

作为一名农行员工，我全程经历了杨园支行的整个转型过程，在转型之前我们与其他网点有一些制度理念上的差距，这些都体现在网点环境还有岗位设置方面，过去我们没有专职的理财经理和客户经理，而且网点设施落后，所办理的业务都相对单一简单，并不符合我们国有银行的身份，转型后我们全面提升了网点的优质服务水平，提高了综合竞争力，认真学习现代商业银行的管理经验。

以“客户为中心”不是抽象的概念，也不是什么口号，而是实实在在的行动，体现在转型的细微方面。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受。如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。业务分类就是把客户从业务上来区分高中低端客户；柜员分等就是把我们柜员分为高柜和低柜柜员；编写客户指引，就是要让客户明白，什么地方办理着什么业务，就是要让每一位客户看得懂，用得上。

为客户提供更好的服务，是网点转型的基点，要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的`强弱源自员工的角色定位。通过培训，大多数员工都明白，作为一各农行员工，其实就是一名服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销我们农行的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务，客户认同是成功销售的秘密武器。对于客户投诉，许多网点躲避不及，但我却认为：“会投诉的客户，才是最忠实的客户。”因为客户有需求并认同农行，才会通过“投诉”希望你改进。所以我们杨园支行每位员工都会认真对待客户投诉，倾听客户心声，了解客户的真正需求，哪怕是客户的一句抱怨，大家都会进行反思，将其变成检讨自身，持续改进的动力。要转型先转脑。通过分区功能、调整业务流程、合理设置岗位，做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”，做到个人客户经理对客户的个人理财需求“有求必应”，实现由传统银行的交易主导型向营销服务型转变，让客户所认可。同时，我们要增强员工素质，全面提高员工业务技能。

看到我们杨园支行的转型取得的好成绩。我应该自省自查努力工作，在本职工作做好的同时，我要积极思考问题、解决问题，为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。只有每位员工都充满了责任感，各司其职，才能让整个团队出现欣欣向荣的局面，衡量转型成败的最重要的标准，就是看能不能为客户提供最好的银行服务！

网点转型工作计划篇九

随着银行竞争的加剧和客户需求的变化（详见《银行业客户消费需求变化》一文），金融业销售化转型，从一个以服务为主的金融管理型机构向一个以服务为基础的销售型组织转变，已经成为国际金融业发展的必然趋势，在这个转型过程中，与普通客户联系最紧密的营业网点无疑成为重中之重。

国外银行的营业网点转型从上世纪90年代就已经开始，英国的巴克莱银行率先在同行中启动了营业网点的大规模转型，开始放弃了以传统封闭式高柜为中心的服务型网点建设架构，转变为开放式销售低柜为中心的销售型网点建设架构，这种转型的背后是对营业网点在银行业销售体系中定位的变化。

国内银行业的网点转型从200开始就已经有银行进行了局部的尝试，笔者在某外企工作期间，主要负责银行业销售化转型的顾问工作，曾辅导国内多家银行进行过这方面的尝试，积累了国内最早的银行网点销售化转型的经验。

在近几年为银行提供专业化营销咨询服务的过程中，全程规划主持了若干同类的项目，并成功地辅导了某全国性股份制银行的营业网点销售化转型，现将一些成功的心得总结出来，供同行参考。

网点转型工作计划篇十

根据中国银行业协会（以下简称中银协）决定于近期在全行业组织开展行规行约贯彻落实情况检查工作精神，我行紧紧围绕“提高银行履行行业公约与规范的意识，营造公平有序的市场竞争环境”的活动主题，通过开展形式多样的培训学习、宣传教育和实践活动，进一步贯彻落实《中国银行业文明规范服务工作指引》及其实施细则。在较短时间内提高了全员对提升服务重要意义的认识，巩固了以客户为中心的服务理念，明显提升了我支行服务形象和服务水平。现将活动开展自查情况报告如下：

一、加强组织，深入学习。

本次检查活动，成立了领导小组。由支行行长担任组长、副行长担任副组长，业务管理部、零售部、公司一部、公司二部、小企业部、办公室、运营部等部门负责人为小组成员。。四是重新梳理、优化业务流程，提高前台服务技能，推进后台业务集中，减轻前台业务压力和缩减客户等待时间。五是主动走向一线，积极参与业务分析和市场需求调研，及时为基层提供加强内部管理和对外营销的数据信息资料。

3、开展服务专业培训和制定科学评价机制。今年上半年我行全面启动了提升服务质量培训，引进了国内顶级专业培训公司对全行干部员工开展服务专业培训。此次培训历时一个多月，分层次覆盖了所有机构网点的负责人、大堂经理、理财客户经理、对公客户经理和、对私客户经理和机关人员，培训率达到100%。通过对“有问题我负责”、“运用同理心”等服务意识和服务技巧互动式培训，突出了专业化、针对性和实践性的特点，有效地提高全员的服务意识和服务水平。在开展专业服务培训的同时，由个金部协助专业公司对我行开展了后续评估工作，用专业化方法对基层营业网点服务效率、服务规范、服务环境、服务管理等方面进行专门评估，经过摸索和实践，确立了一套科学的服务评估机制，为建立全行服务长效机制打下了基础。

二、强化检查，注重实效。

商业银行的文明规范服务并非仅仅限于微笑服务，而在于营销的全过程。特别是在当前，客户需求更趋多元化和复杂化，对商业银行文明规范服务提出了更高的要求。因此，我行加强对一线人员牢固树立“服务创造价值”的理念，以客户为中心整合各项资源，积极规范和不断创新金融服务，共同提升银行业整体服务层次和服务水平。着力解决社会公众反映的等候时间长、业务处理慢、大堂经理人员不足的突出问题，分支行在资源配置、制度建设、人力安排等方面给予保证解决。

1、强化监督检查。从大处着眼，从小处入手，全方位、立体化地进行监督检查，成立检查小组对全辖的文明优质服务情况进行暗访，同时聘请分行社会监督员对网点和机关服务态度、礼仪规范、环境等方面进行“神秘”检查和录像。根据检查结果，对存在服务不标准，问题整改不到位的相关负责人和相关人员进行了通报，做到边查边改，立查立纠。

2、规范处理流程。明确了分行客户服务中心工作职责，制定了《服务应急处理预案》和《客户投诉受理办法》一整套工作流程。对发生的应急事项和客户投诉情况，做到事事有人问，件件有反馈的工作流程。

3、加大考核力度。分行将职能部门和网点服务质量提升工作的绩效纳入年度综合考核。制定了《文明服务月检查考评要点》，检查范围覆盖所有机构网点、机关处室，考评涵盖网点服务质量、员工服务技能、落实服务措施三大方面。通过检查、整改、再检查、再整改周而复始的循环，持续改进服务质量，有力推进了分行上下践行规范服务的标准和要求。其间银监局检查组到我行部分营业网点进行现场检查后，对我行服务效率、服务规范、服务环境、服务管理四个方面所做的卓有成效工作给予了充分肯定和较高评价。

三、下一阶段工作打算。

一是进一步巩固服务基础，突出服务规范，提高服务水平。对三声服务、双手递送服务、网点环境改善、网点物品机具摆放、便民设施投放情况进行加强监督。

网点转型工作计划篇十一

近年来，随着互联网的日益普及和技术的迅猛发展，传统的实体网点面临着巨大的挑战。为了适应时代的变革，许多企业纷纷选择进行网点转型。在这个过程中，我深刻地体会到了网点转型的重要性和需要注意的关键点，下面我将结合个人经验，分享一些心得体会。

首先，要及时了解行业趋势和市场需求。随着互联网的快速发展，各行各业都在经历着巨大的变革。如果我们的网点无法及时了解到这些变化，就很难进行有效的转型。因此，作为网点负责人，我们需要时刻保持敏感的眼光，对行业趋势和市场需求进行持续的分析，及时调整经营策略和服务模式，以保证我们的网点始终处于市场的前沿。

其次，要积极推动技术创新。随着互联网的普及，越来越多的人开始通过网络进行购物和支付，传统的实体网点的服务需求逐渐减少。因此，我们必须积极推动技术创新，将线上和线下的服务结合起来，提供更加便捷高效的服务。例如，我们可以开发手机应用程序，让顾客可以随时随地查询账户信息和办理业务。另外，我们还可以开设自助服务区，让顾客可以自助办理一些简单的业务，从而减少人力成本和时间消耗。

第三，要重视员工培训和素质提高。在网点转型的过程中，员工的培训和素质提高是至关重要的。我们要在转型的前期，加大对员工的培训力度，让他们了解新业务模式和工作流程，并掌握相关的技能。同时，我们还要开展定期的培训活动，提高员工的综合素质，让他们能够更好地适应新的工作环境。只有员工的培训和素质提高得到保证，我们的网点转型才能取得良好的效果。

第四，要注重客户体验和服务质量。在网点转型的过程中，客户体验和服务质量是最为重要的。我们要始终坚持以客户为中心的理念，提供个性化、多样化的服务，满足客户不断变化的需求。例如，我们可以引入人工智能技术，为顾客提供智能化的金融理财建议。另外，我们还要加强对客户的交流和沟通，及时了解客户的意见和反馈，不断改进我们的服务品质。

最后，要不断优化运营管理。在网点转型的路上，我们要时刻保持对运营管理的关注和优化。我们可以引入现代化的管理手段，优化网点的资源配置和人力规划，提高运营效率和管理水平。另外，我们还可以建立完善的绩效评估体系，激励员工积极主动地投入到网点转型中，实现运营目标和员工个人发展的统一。

总之，网点转型是一个艰巨而复杂的过程，需要我们不断地学习和探索。通过积极跟进行业趋势、推动技术创新、加强员工培训、注重客户体验和优化运营管理，我们可以在网点转型的过程中取得更好的效果，保证企业持续健康发展。我相信，只要我们勇于改变、持续创新，就能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。

网点转型工作计划篇十二

作为一名农行员工，我全程经历了崇信县支行的整个转型过程，在转型之前我们与其他网点有一些制度理念上的差距，这些都体现在网点环境还有岗位设置方面，过去我们没有专职的理财经理和客户经理，而且网点设施落后，所办理的业务都相对单一简单，并不符合我们国有银行的身份，转型后我们全面提升了网点的优质服务水平，提高了综合竞争力，认真学习现代商业银行的管理经验。

对于客户投诉，许多网点躲避不及，但我却认为：“会投诉的客户，才是最忠实的客户。”因为客户有需求并认同农行，才会通过“投诉”希望你改进。所以我们杨园支行每位员工都会认真对待客户投诉，倾听客户心声，了解客户的真正需求，哪怕是客户的一句抱怨，大家都会进行反思，将其变成检讨自身，持续改进的动力。要转型先转脑。

通过分区功能、调整业务流程、合理设置岗位，做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”，做到个人客户经理对客户的个人理财需求“有求必应”，实现由传统银行的交易主导型向营销服务型转变，让客户所认可。同时，我们要增强员工素质，全面提高员工业务技能。

看到我们崇信县支行的转型取得的好成绩。我应该自省自查努力工作，在本职工作做好的同时，我要积极思考问题、解决问题，为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。只有每位员工都充满了责任感，各司其职，才能让整个团队出现欣欣向荣的局面，衡量转成败的最重要的标准,就是看能不能为客户提供最好的银行服务！

网点转型工作计划篇十三

以"客户为中心"不是抽象的概念，也不是什么口号，而是实实在在的行动，体现在转型的细微方面。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受。如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。业务分类就是把客户从业务上来区分高中低端客户；柜员分等就是把我们柜员分为高柜和低柜柜员；编写客户指引，就是要让客户明白，什么地方办理着什么业务，就是要让每一位客户看得懂，用得上。为客户提供更好的服务，是网点转型的基点，要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。通过培训，大多数员工都明白，作为一各农行员工，其实就是一名服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销我们农行的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务，客户认同是成功销售的秘密武器。

农行崇信县支行。

朱红娥。

2016年10月21日。

网点转型工作计划篇十四

自从中国加入世贸组织后，“机遇与挑战并存”这句话时刻提醒着我们。作为最后开放的中国金融市场，这句话明显表明中央对国内金融体制不健全、管理滞后的现状的考虑。经过一番改革调整之后，中国逐步开放金融市场，于是一轮又一轮的外资银行登陆热纷纷上演。中国的金融业面临越来越激烈的竞争，而作为四大国有银行的农业银行，在其余三家都已经上市的情况下，面临的严峻形势。时不待我，激烈的竞争已经把农行推到了改革的风口浪尖。对于一直成长与缺乏竞争环境的农行来说，与国外银行甚至国内银行相比，仍有不少差距。

为了顺应发展，我行开始了股份制改革，对发展战略、客户战略、服务战略、产品战略进行转型，带来了农行销售渠道的功能转型进行改革，即网点的转型，其关系到我行服务价值的大小、战略转型的成败与核心竞争力的高低。网点改造是我行进入市场与客户面对面提供服务的触角，是银行销售产品、提供服务的渠道。吕梁市农业银行的网点经历了从规模布局到集约经营的收缩调整过程，进入了网点调整、走集约化经营、提高单个网点产能的阶段。网点改革成为我行发展的重要环节，我行的网点转型如火如荼的开展开来，这次转型不是形式上的转型，而是全方位的、软、硬件俱到的转变，做好顾客的分流，提高工作效率，使顾客可以享受更方便快捷的服务，减去长时间排队等候的烦恼。我行也在加强员工的业务技能的培训与提高，要求员工的业务熟练、擅长，服务规范，业务的分工化、合理化。

通过网点改造，感受我行转型变化、感受客户需求、感受我行改革成果，首先，是我农业银行从网点转型到战略转型面对机遇与挑战随着社会经济的不断发展，金融活动日趋活跃，作为老百姓最受欢迎的银行之一，我认为以传统的存贷款盈利模式，农行的高速增长不可能持续。我农业银行本着与客户同发展的宗旨，切实践行以客户为中心的服务理念，大力推进网点转型。我经过的探索与实践，我认为应该科学规划分区功能、调整业务流程、实施弹性排班、合理设置岗位，做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”，做到个人业务顾问对客户的个人理财需求“有求必应”，实现由传统银行的交易主导型向营销服务型转变，要得到广大客户的普遍认可。同时，我们要增强员工素质，全面提高员工业务技能。

可以在全辖范围内开展业务知识测试，测试内容涵盖了网点转型岗位设置与职责、服务流程与行为规范、网点精神等相关规定。通过知识测试，促进网点人员综合素质和业务技能的全面提高。举办座谈会，加深了全行员工对网点转型的认识，相互交流了网点转型过程中的先进经验，并对转型工作中存在的问题进行了积极探讨。通过举办减压培训缓解网点转型给员工带来的压力，通过典型案例，对员工的生理、心理、精神、行为等各个层面进行深入浅出地剖析，引导参训员工如何舒缓压力，调节情绪，营造快乐，进而提高服务技巧，达到超越自我，对网点转型从形转到神转起了促进作用。大厅布局、业务分区、排号机设置、大堂经理的微笑、大堂经理与个人业务顾问的热情交接等等，零售网点转型项目的每一个细节都逐渐深入我行人心。看到我行的转型取的的成绩。我应该自省自查努力工作，在本职工作做好的同时，我要积极思考问题、解决问题，为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。二是衡量农行改革成败的最重要的标准，就是看能不能为客户提供最好的服务。

最后，我们既要做好网点转型的统筹工作，又是做好管理上的财会内控、信贷投放风险控制和绩效考核机制，更要加强对防腐、纪检和员工队伍建设的力度。如果希望优质客户在竞争的市场中在选择农行，就需要我们每一位农行人的努力和加油！

网点转型工作计划篇十五

xx。

网点转型导入工作在xxx信用社xxx分社已经开展一周多的时间，在一周的培训和学习中，工作方式转变了，服务客户流程规范了，个人职责明确了，营销话术精准了，在短短的一周多时间里，感受很深，收获很多。

网点转型问题，是一个新鲜又客观必然的话题。新鲜是因为对于银行工作者来说，我们留给客户的印象就是收收付付、存存贷贷，每天和钞票打交道，这个印象刻板又鲜明，说起转型，转成什么样，对我们来说确实很新鲜；客观必然是因为在如今的国内外金融形势已经发生了巨大的变化，银行网点必须主动适应这种新的变化，要主动转，要抢先转，不转型势必会被淘汰。

网点转型工作的导入，使我们的工作方式有了较大的转变，工作流程有了规范化、标准化和系统化的要求，比如“柜面服务七步法”的操作规范；手机银行、网银等产品营销话术的统一，每天必须运用各种统计表格对工作情况进行总结等。改变之初，我们都感到些许不适应，有时候也会感到迷茫不知所措，不知道到底怎样才能真正做到规范有效。指导老师和内训师的全程陪伴，随时为我们解答疑问，提醒我们相关注意事项，让所有的不适应和迷茫都得到了有效解决，让我们切实感受到了网点转型对以后的工作的帮助和提升。

我觉得网点转型的最大特征是突出“服务”二字，把提高服务质量作为优化网点转型环境的首要措施，通过提倡微笑服务、举手招迎和人性化、亲情化服务方式改善服务环境，满足客户多层次的服务需求。同时在硬件建设方面，实现现金业务区、非现金业务区和自助服务区三区分离标准，明确客户的服务分区，让客户在办理业务中享受到更专注的服务，也使我们能更快速、便捷的为客户提供优质服务。

在开展网点转型的这些日子里，我们已经体会到客户对网点转型的满意，在自主设备上办理业务，不用排队，节省时间；给客户推荐的网上银行、手机银行等业务，不仅给客户带来安全和便捷，还可以使客户足不出户就能办理业务。

一个微笑，可以抚平客户烦躁的心；一句问候，可以给客户带去一丝温暖。只要我们服务到位了，相信客户会更愿意到我们分社来办理业务，让我们用心去感受客户，用产品去吸引客户，用服务去维护客户。

做好网点转型工作，不仅仅是网点负责人的责任，也不仅仅是零售客户经理的责任，是需要我们xxx分社每一位成员的努力和奋斗，只要大家团结一心，有坚定工作的信心，有战胜困难的决心，有努力进取的恒心，才能真正实现网点转型的目的。在网点转型的路上，我们将携手共进退。

网点转型工作计划篇十六

对于客户投诉，许多网点躲避不及，但我却认为：“会投诉的客户，才是最忠实的`客户。”因为客户有需求并认同农行，才会通过“投诉”希望你改进。所以我们杨园支行每位员工都会认真对待客户投诉，倾听客户心声，了解客户的真正需求，哪怕是客户的一句抱怨，大家都会进行反思，将其变成检讨自身，持续改进的动力。要转型先转脑。

看到我们崇信县支行的转型取得的好成绩。我应该自省自查努力工作，在本职工作做好的同时，我要积极思考问题、解决问题，为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。只有每位员工都充满了责任感，各司其职，才能让整个团队出现欣欣向荣的局面，衡量转成败的最重要的标准，就是看能不能为客户提供最好的银行服务！

农行崇信县支行朱红娥。

20xx年10月21日。

网点转型工作计划篇十七

以客户为中心不是抽象的概念，也不是什么口号，而是实实在在的行动，体现在转型的细微方面。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受。如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。业务分类就是把客户从业务上来区分高中低端客户；柜员分等就是把我们柜员分为高柜和低柜柜员；编写客户指引，就是要让客户明白，什么地方办理着什么业务，就是要让每一位客户看得懂，用得上。

为客户提供更好的服务，是网点转型的基点，要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。通过培训，大多数员工都明白，作为一各农行员工，其实就是一名服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销我们农行的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务，客户认同是成功销售的秘密武器。对于客户投诉，许多网点躲避不及，但我却认为：“会投诉的客户，才是最忠实的客户。”因为客户有需求并认同农行，才会通过“投诉”希望你改进。所以我们杨园支行每位员工都会认真对待客户投诉，倾听客户心声，了解客户的真正需求，哪怕是客户的一句抱怨，大家都会进行反思，将其变成检讨自身，持续改进的动力。要转型先转脑。

顾君华。

迎和人性化、亲情化服务方式改善服务环境，满足客户多层次的服务需求。同时在硬件建设方面，实现现金业务区、非现金业务区和自助服务区三区分离标准，明确客户的服务分区，让客户在办理业务中享受到更专注的服务，也使我们能更快速、便捷的为客户提供优质服务。

2014年10月13日，我们xx支行迎来了xx公司的两位培训老师。通过这两位老师在网点的两周现场导入培训，我们学习不少知识。为全面进行网点转型，提高综合竞争力，改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应xx的发展需要，尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变打下了一个坚实的基础。下面是我这些天学习三点体会：

一、标准规范化服务水平得到提高。

通过标准化的晨会，广大员工精神抖擞，士气高昂，口号响亮，服装整洁，动作整齐划一，显现出当代农行人良好的精神面貌和职业素质。柜员七步曲的现场演练，开门迎客等，从员工的服务形象上，让客户感觉在变，笑相迎，双手接，快速办，提醒递，目相送。通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，包括行长参观网点晨会演练，对全行文明标准服务导入工作起到了很好的推动作用。微笑服务，双手接递服务，进一步提升客户服务满意度。

二、推介技巧和沟通技巧得到了提升通过学习“一句话营销话术”，大大提高了我们的开口营销率。之前一直不知道有些产品来如何根据客户的需求来营销，有了“一句话营销话术”，我们逐渐掌握住了营销技巧。因为这些话术个个都是平时工作中最佳的运用方法，微笑、提问、关心、聆听、听对方核心需求，高效提问引导话术，银行常见产品呈现技巧推介，如开卡送网银，以前我们在开展这项业务时，都是请客户开通网银和短信，但是通过这次老师的指点，改变一下话术，用“送”这个字，客户很容易接受，渠道类产品开展这些天明显上升。通过电话邀约、其他的一些沟通技巧和分组比赛的形式，把大家营销的积极性调动起来了，个个你追我赶，比业务量，比推介量，比服务，比微笑。在这些比拼中使大家的各种技能都得到了很大的提升。

三．真正体现赢在大堂。

这次的网点转型导入同时还伴随着网点的6s打造。通过两位老师的巧手打造，营业网点整个大厅给人一种焕然一新的感觉。这次我们启用了叫号机，利于叫号机解决了窗口前排长队的问题。能外采用功能分区办理业务，低柜、高柜、贵宾区分开处理业务让我们可以很好地进行客户分层，针对不同的客户，提供不同的服务。这是就体现处理大堂经理引导分流的重要性。大堂工作忙碌而繁琐，当客户走进银行办理业务，首先上前迎接的就是大堂经理。工作期间要在大堂里四处走动，随时为客户解决问题。在客户办理业务的过程中，大堂经理还要始终关注业务办理的情况和进程，及时发现客户新的需求，引导和帮助客户，缩短客户等候时间。“营销服务流程”是对客户更深层次的服务，让其了解更多金融理财知识，使等候时间得到更加有效的利用。通过导入，业务流程的衔接更加紧密了。

虽然规范化导入工作结束了，但是，我们将会把规范化服务。

一直贯彻下去，让这种服务理念扎根在我们的心灵深处，不断提高全员的规范意识和服务意识，着力提升大堂的识别和推介能力，提高与客户的沟通能力，为xx支行网点全面转型贡献出自已最大力量！