世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。在这种环境下各企业越来越重视人力资源管理。而绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。企业，浅谈人力资源管理中的绩效管理。

关键词：人力资源管理，绩效管理，企业

一、问题的提出

目前，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，在这种环境下各企业越来越重视人力资源管理。而绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，研究如何做好绩效管理，不仅有助于企业绩效的提高，也有助于提高员工的能力。一项对中国企业绩效管理现状的调查显示90%的企业实施绩效管理的效果并不理想。为什么能让世界500强这样的大象起舞的绩效管理，在很多企业成了放不下、咬不动的鸡肋呢？本文从绩效管理的构成方面对这一问题进行分析。

二、绩效管理的基本内涵

绩效是指人们为达成目标而进行的一系列活动的最终效果和效率。管理是指通过计划、实施、检查、调整来促成目标的达成。因此，绩效管理就是通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标的完整管理过程。

ramlall[1]提出确定绩效管理体系为组织创造竞争性优势的有效性所需确保的几个方面：用及时有效的工作分析来制定职位描述；定期更新职位描述以反映变化着的经济环境；在绩效计划阶段中让每个员工都充分意识到其在组织中的角色；在整个组织中开发出一致且持续的绩效测量方法；绩效评价的过程与体系是公平、准确及可靠的。在绩效管理中，一个关键战略是理解每个员工在达到组织目标的过程中所起的主要作用。通过明确组织中每一个体的目标与其实际发挥的作用，人们便很容易确定所存在的缺陷并制定出改正措施，从而使得每个员工得以充分发挥潜力并为组织创造更大价值。

三．绩效管理在现代企业人力资源管理中存在的问题

1. 把绩效考核等同于绩效管理

在我国，很多企业的管理观念比较落后，只是简单地把绩效考核等同于绩效管理。而忽视了绩效管理的`其他环节。管理者要想提高员工绩效，应该把更多的注意力放在绩效计划和绩效辅导上，仅仅关注绩效考核而忽视绩效计划和绩效辅导无异于本末倒置。在绩效计划和辅导的过程中应该注重建设绩效导向型的组织文化，有意识地建立支持组织业绩、鼓励创新与适应变化的组织文化；要在组织中提倡“按绩分配”、“唯绩是举”，只有在以绩效为导向的组织文化中，绩效管理才能真正焕发出活力。

2.绩效考核

绩效考核不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具，而是一种激励型的管理工具，是为了奖励先进、帮助后进，让每一个员工和企业一同成长的途径。在考核前要，向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性。硕士论文，企业。在设计、确定考核指标时，要和员工一起对有关工作业绩、工作能力、工作态度等考核指标进行商讨。设定明确清晰的便于衡量的绩效目标。“如果你无法衡量你想衡量的东西,那么你就不能得到你想得到的东西”【2】。确定目标的过程，是上下级进行面对面沟通，就某项工作如何开展、什么时间进展到什么程度，达成共识的过程。避免员工对绩效考核产生抵触情绪和绩效考核中不公平现象的产生；在绩效考核后，没有根据绩效考核结果与员工探讨如何提高其职业技能、改进个人绩效，使员工看不到绩效考核对其职业生涯发展带来的益处【3】。

考核方法的选取方面，近年来，平衡计分卡和360 度考核法在中国很流行，受到一些组织高层的追捧。平衡计分卡源自哈佛大学教授robert kaplan 与诺朗顿研究院的执行长david norton 在上世纪90 年代所创立的“未来组织绩效衡量方法”中的一种绩效评价体系，平衡计分卡这种先进的绩效考核方法的运用需要组织在其他方面的配合【4】。首先，应用平衡计分卡的组织必须有清晰的战略目标；其次，组织必须有较好的信息系统支持，以便对考核指标跟踪和衡量；第三，平衡计分卡理念是在西方绩效考核成熟、成功的企业在多年实践的基础上建立和发展起来的。很难想象一个刚刚实施绩效管理、没有建立绩效文化的组织能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。

360度考核在组织中是采用频率较高的一种考核方法，它克服了传统考核方法仅由上级考核下级而造成的绩效信息收集渠道一、主观性强的缺点。通常，360 度考核的结果只应用于员工开发、绩效改进等方面。但是，不少事业单位把360 度考核的结果与员工的薪酬相联系，这促使考核者在考核本部门或其他部门的同事时“留一手”或“使绊子”，造成同事之间不合作甚至互相拆台，导致360 度评估的可信度和有效度大打折扣。企业在选择考核方法时要综合分析，选择适合自己企业特色的考核方法。

3.绩效反馈

营造良好的沟通氛围，建立健全绩效反馈机制。绩效沟通是绩效管理的重要环节，企业管理者在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通，而良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。考核结果出来后，针对绩效结果差的员工，上级不能因员工的低绩效而指责他，要与其共同探讨绩效结果差的原因及改进的方法，为其职业生涯发展提供帮助。绩效管理是以人为本的管理，在管理实践中要让员工参与管理，尊重员工，爱护员工，帮助其发展技能，给予其应得的报酬。只有这样，员工的绩效才能在考核中不断提高，员工才会从内心接受绩效考核【5】。

4. 创新绩效激励体系，应用绩效结果

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的文化，要很好地设计能配合实现企业战略的关键业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略，是一套涵盖共同价值观形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等重要内容的综合性激励方案，它注重团队激励，有助于实现责任与权利的协调统一，从而引导企业的全面可持续发展。硕士论文，企业。硕士论文，企业。

四．小结

以绩效为纲，企业才能做大做强。硕士论文，企业。硕士论文，企业。能够保持长久生命力的世界优秀企业，都把绩效管理作为企业回报率最高的一项投资：可以让企业活力无限，可以让员工士气高涨。硕士论文，企业。对摸索前进中的中国企业，眼下绩效管理还是一座等待发掘的金矿，只有正确的运用绩效管理，企业才能真正的做大做强。

随着经济发展，时代进步，现代企业之间的竞争越来越激烈，人才之间的比拼也日趋白热化。下面是小编分享的一些相关资料，供大家参考。

目前，关于绩效管理的定义有很多种，一般而言，对于绩效主要是指任职员工通过自身的努力工作所获得的工作效率、行为、对组织战略目标实现的影响程度，等等。绩效管理，主要是以员工为中心，通过干预其活动情况，使每个员工的价值都能够得到充分发挥并改善组织绩效，并且有效地实现组织日常管理目标的一系列管理活动。而绩效考核是由考核者对被考核者发起的，以记录、观察并进行评比被考核者日常岗位行为的一种管理行为，从实际出发，对组织成员能力进行培养、开发、利用的一系列评价措施。定期的绩效考核能够切实反映员工在一定周期内任职岗位的工作情况，并且也能够一定程度反映员工是否有能力担任更高级别的职务。绩效管理环节中对员工定期有组织的、客观的进行评价是重要环节之一，其最终目的是能够通过有效的绩效评价结果促进员工为企业创造更多价值和经济收益。

人力资源管理现今已经成为企业和组织发展的战略性部署选择，其中绩效考核负责着很重要的内容，并且能够在长期的绩效考核中为人力资源管理提供确切详细的员工评价信息，科学的绩效考核才能够体现科学的人力资源管理体系。

1、绩效考核对于人员任用是重要的基础依据。绩效考核能够对员工情况进行具体系统的综合评价，并自然形成评比结果，对每个员工的能力、态度、工作状态、专长等都能够体现，这对于如何安置岗位，如何达到最佳匹配等都是最有效的依据。

2、绩效考核对于员工调度与职务升降是重要的依据。企业如何用人是人力资源中重要的.一环，用人应扬长避短，这就要求在员工调度和职务升降前要对其工作情况进行详细了解，绩效考核可以完整地提供员工在工作期间的工作成就、态度、知识、技能运用程度等一系列完整情况，能够客观地进行对比评价，从而作为员工调度和职务升降的有效依据。对于现代企业来说，绩效考核能够有效地对人力资源进行最优化配置。

3、绩效考核是薪酬奖励的有效依据。现代企业管理中，薪酬分配必须要遵循两大原则：公平、效率。以绩效考核为标准，将员工情况分别体现到薪酬体系中，并作为重要依据，公平公正。在进行薪资调整、分配时，也可以以绩效考核为参考依据。

虽然我国对于绩效考核已经推广实施很久，但是在实施过程中出现了很多问题，并且很少有企业能够通过绩效考核达到预期的人力资管管理目的，究其原因主要体现在以下几方面：

1、绩效考核目的不明确。大部分企业将绩效考核的作用与薪酬直接联系，并且大部分作为了唯一的目的，这就使得绩效考核的最终体现是工资水平，而并不是绩效，这使得绩效管理走入了很深的误区。薪酬与绩效相结合是绩效考核所连带的产物，而并非是主要的目的所向。绩效考核的主要目的是能够对员工进行公平客观的评价，使企业和员工都能够了解自身情况，以作为完善自身的依据信息，并提升企业绩效。

2、员工对绩效考核工作的不理解。企业实施绩效考核的出发点是好的，但是员工一般都会出现不理解的心理和行为表现，有的还存在抵触心理，认为这是对员工自己的苛刻要求，并且可能是故意制造的下岗政策，这使得绩效考核工作难以顺利有效地实施并发挥作用。

3、可量化所占指标比重较低。绩效考核的重点在于“绩效”二字，但是大部分企业对于绩效考核避重就轻，往往只是对出勤、德行进行考核，而在实际工作环境下需要量化细化的考核内容则作为次要信息一笔带过。这就难以对员工情况进行有效考核，使绩效考核形同虚设。

4、考核主观性太强。绩效考核最终都会作为评比标准进行公示，有的企业将考核简单的分为：优秀、合格、基本合格、不合格等较为简单的划分情况，但是实际操作中难以清晰准确地对其进行套用，这就使得绩效考核完毕后，难以使员工信服，企业绩效考核标准的不完善，往往凭借考核者主观意识进行考核评分评比，致使这一结果对员工影响较大。

5、考核周期设置不合理。现在大部分的企业设置考核周期是一年，在实际工作中，人员考核周期根据不同的岗位和工作性质有着不同的要求，对于人力资源管理而言，一年可能太久。不同的绩效指标对应不同的考核周期，企业要根据不同的工作内容，制定不同的考核方案和考核周期。

6、考核关系不够合理。目前，多数企业采取专门的小组进行绩效考核评估信息，虽然有利于公平、公正、客观、公开地进行绩效考核评比，但是并非直接地对绩效指标进行获得，这可能造成绩效考核片面性，难以全面体现员工情况。

7、对考核结果不重视。企业实施绩效考核管理虽然由来已久，但是并没有对最终考核结果进行有效反馈并进行奖惩，这就使得考核结果难以得到利用，投入很大的人力物力却最终不了了之，企业对绩效考核管理重视程度不够。

1、提升绩效考核管理理念。目前，我国企业对于绩效考核管理的理解还是比较浅层次的，观念上相对落后，企业管理者不能仅仅认为绩效管理是对员工进行管理的工具，其目的不仅仅是为了制定薪酬分配标准。企业管理高层，需要对绩效考核管理深层理念进行理解，正确使用绩效管理，使其发挥应有的价值，通过绩效管理对公司整体绩效水平进行提高，将公司战略目标细化至公司员工日常工作情况，有机的结合以有效的开展。另外，企业管理者要和员工一起，改变对待绩效管理的态度观念，将它视为检验自身工作能力的依据，以不断完善自我。以特有的企业文化与企业绩效管理相结合，为员工创造良好的工作氛围和环境，使员工能能够积极主动的实现自我价值。现今社会适者生存，只有更好地不断完善自我，才能让企业不至于被时代所淘汰。

2、建立有效的绩效管理系统。企业应通过对自身的深入研究，确定完善的人力资源绩效管理战略体系，完善绩效管理系统，最大限度地发挥绩效管理的正面效用。绩效管理本身是企业内部的管理措施，也是重要的管理项目。企业管理者要与员工一同参与其中，公开、公正、公平的进行绩效考核，已得到员工的信服。绩效标准的制定，是要所有员工都要以此为依据来进行日常的行为规范和工作目标实施，各个部门需要就管理体系和员工负责，通过绩效管理系统对员工能力和潜能加以开发和提升，提升企业绩效。

现代企业经济管理注重企业绩效考核体系的完善和发展，从开始的人力资源管理研究逐渐细化，着手对于绩效考核管理的深入研究探讨，我国企业管理方面要注重人力资源管理的有效实施，并对绩效考核系统合理构建予以重视。通过不断的学习和实践，在对绩效考核体系研究的过程中，也结合企业本身，做出深入的分析，从而能够多层次地将企业本身和人力资源绩效管理体系相结合，使企业能够越做越好。

十七大报告中指出：坚持节约资源和保护环境的基本国策，关系到人们群众切身利益和中华民族的生存发展。新中国成立，尤其是改革开放以来，我国经济社会的发展取得了举世瞩目的成就，但是，在资源和环境方面却付出了巨大的代价。我国经济社会的发展已经进入新的历史阶段，建设“资源节约型，环境友好型”社会迫在眉睫。切实保护和合理利用各种资源，提高资源的利用率，这关系到我国经济社会的发展和中华民族的兴衰成败，具有全局性和战略性的重大决策。而这其中人力资源尤为重要。

2.项目介绍

1）、 博文资源再利用有限公司的功能模型

高校人力资源系统

**社会外包企业系统

具体实施操作系统

1

（2）、机构详解

a、项目确定：

b、项目策划：

c、项目操作：

d、项目服务：

3.项目宗旨

二．行业与市场分析

1. 旧书业的发展现状

易市场潜力巨大，也为双方提供了一个互利的良好平台。

2、供求断层缺乏监管旧书回收亟待规范

3.市场介绍

据统计，2015年仅武汉在校大学生人数就达104万，若以每位学生每学年仅购买150元的新教材，而这些学生若买旧教材的话（旧教材的价格是新教材原价基础上三到四折），以四折计则每位学生每年可以节约的教材费为90元，而104万学生呢，每年总共是9360万，这个数字是多么的惊人啊，要是算到全国，那这个数据将无法想象。可想而知，旧书回收循环利用的市场潜力无比巨大。

4.目标客户群

全国各个高校学生及社会企业

5.竞争对手分析

旧书回收的对手主要有两个：一是同行业；二是中介公司。

新书商不会与本项目成为对手，因为同样一本书在都不影响阅读的情况下旧书占据价格上的绝对优势。而对于同行业，只能是优胜劣汰，所以要不断的提高服务质量和信誉、产品质量，以最好的产品最低的价格最多的种类来赢得更多的顾客的信任。对于盗版书商，我们的优势在于书的质量绝对过硬，价格上的绝对实惠，服务的周到与保障体系。

6.未来10年旧书市场销售预测

我国虽然成为了世界第二大经济体，但是由于人口基数大，所以我国的书本教材不会在短期内由电子书等替代，反而会因为时间的推移、政策的改变使教材的改版频率降低来促进教材的重复使用。在旧书重复使用的不断推广，旧书的循环使用会将会成为一种潮流。

三．项目发展计划与目标

本项目的总目标是成立“**人力资源外包公司”，并将业务拓展到除书

籍以外的回收可循环利用的物品。为了达成这个目标，创业计划分四个阶段：

第一阶段目标：成立“博文旧书回收站”，获得大量的各种教辅书籍。 实现手段：1)、调研市场行情。

2）、租借产地，成立“博文旧书回收站”，对武汉市各大高校进行旧书回收。

3）、对回收来的旧书进行分门别类，对有再使用价值的书籍进

行入库保存。

4)、对于无用书籍作为废纸销售到其它回收站。

实现时间：一年。

第二阶段目标：成立“博文旧书店”，达成收——销一体化，再将一阶段回收的书投放到市场，并积累资金；同时还进行一阶段的旧书回收工作。

实现手段：1）、在地理位置合适的地方再租借面积较大的地方。

2）、发展校园回收代理。

3）、主要以单本和批量销售开始获得大幅盈利，积累更多后期

发展资金。

4）、重复第一阶段各个工作。

实现时间：一年————二年（具体视情况）。

第三阶段目标：成立“博文回收公司”（此时回收站与书店属于本公司旗下机构），逐步扩大回收与销售网络，逐步建立完备的管理、售后服务体系。

实现手段：1）、通过市场调查，做好业务发展定位。

2）、租借写字楼与大型仓库。

3）、引进各种所需要的专业人才，为公司的稳步发展注入新鲜

的血液。

4）、大力发展回收与销售网络，同时做好门户网站。

5）、建立完备售后服务体系。

实现时间：一年——二年（具体视发展情况而定）。

第四阶段目标：业务范围扩展，将公司壮大。

实现手段：1）、不只局限于书籍循环，还有一些其他物品。

四．市场与销售

1．市场计划

先立足于我校及隔壁武汉生物学院进行回收工作(理由：我校与隔壁学校较近，便于进行实战训练积累经验。)，逐步扩大回收范围，销售面对整个武汉高校学生。

2、销售策略

第一阶段：在我校与隔壁学习进行书籍循环利用的主题宣传，将循环利用的观念深入人心，然后进行回收工作。

第二阶段：以书店和门户网站为平台扩大宣传面与力度，让更多的学生了解。实体书店销售的同时，还通过淘宝、易趣、拍拍、有啊、京东商城等进行销售与回收。

第三阶段：在各个高校建立书屋，作为该校宣传、回收、销售、交换、售后服务的平台和整个网络体系中的`一个点。通过该网站与各个高校校方保持联系，并建立合作关系；通过该网站进行宣传、回收、销售、交换、售后服务；诚招加盟、代理：招收加盟商，或者是回收代理、销售代理。

第四阶段：将业务方范围扩展至小工艺品加工。

五．财务计划与风险控制

1、初期资金需求

租房+回收书籍成本+交通工具

2.风险控制

1)、在回收环节控制书的质量、种类，尽量降低书籍的自损率。

2）、仓库必须保证干燥通风，防火、防潮、防虫、防鼠

人力资源公司创业计划书

人力资源公司创业计划书

前言：为什么要创建“人力资源管理公司”？

回答：1、自给自足；

2、为剩余劳动力找到去处并赚取服务费；

3、为劳动力拓宽选择，为每个劳动者建立个人档案，跟进服务，跟踪去向，保证他们

一直有工作能够养家糊口、提升自己，为更多的人提供帮助，为国家贡献力量，为

下岗职工找到新的生活方向，为他们规划幸福人生；

4、储备充足的人力资源随时准备为我所用，有人的时候，可以考虑开拓更多的市场；

5、由专业的人做专业的事，招聘人力资源方面的专才来运营，可省去现在的招聘压力；

6、创建全市最优口碑的服务一条龙公司，从人才供应---人才分配----人才回收---- 人才再分配，商业链健全，降低企业运营风险。

第一部分 策划书摘要

一、 服务简介

沈阳***人力资源公司---吉祥三“保”服务

1、 保安服务

（1）招聘类型：

——保安员

——特保人员

——保安管理者

（2）服务地点：推荐保安类型的工作人员到国家政府机关、金融机构、旅游景点、大专院校、宾馆饭店、高科技园区、物业公司、著名小区、医院、公司等地工作。

2、 保洁服务

（1） 招聘类型：

——保洁员

——家政保洁员（兼职）

——保洁员管理者

（2）服务地点：推荐保洁员类型的工作人员工作地相同。

3、 保姆服务

（1） 招聘类型：

——家政保姆（收拾屋子、擦玻璃、洗衣服、做饭等）

——月嫂（为坐月子的产妇提供服务）

——保姆、月嫂管理者

（2） 服务地点：个人家。

二、 服务特色

何为人力资源公司？将非常稀缺的劳动力与同样非常稀缺的空缺职位匹配起来，是公司与个人之间的“媒人”。人力资源公司的服务对象是谁？----是公司而不是个人，我们把公司需要的人包装成优质产品并贴上我们的标签以期卖个好价钱，就像苹果贴上了环保标签一样，让人吃的安心，买的放心。

为了一出马就杀出声威，将吉祥三“保”服务的特色设计如下，仅供参考：

1、 为应聘成功并且表现优秀者上五险一金，以此来吸引年轻人的加盟；

人力资源公司创业计划书

2、 提供专业的培训：

——保安技能培训

——保洁技能培训

——保姆技能培训

——月嫂技能培训

让更多没有一技之长的人可以有用武之地，通过签署协议（3年），如未满三年离职将扣取其培训费等手段对其进行约束。

3、 建立合作和实习基地

目前我们有自己的保安公司，可将业务拓展到三“保”，成为沈阳最大的三“保”输送公司，尽可能保证经过培训可以上岗的员工有工作、有钱赚。

4、 设置公司晋升等级

表现突出可培养为管理者的保安、保洁、保姆给予更多机会和更高工资。

5、“推荐”奖的设置

5、 提供住宿（可有可无，有则更好）

为公司应聘成功的员工提供住宿，让外地人在沈阳也有工作机会，增加自己的劳动力市场供应能力（外地人、农村人对低端工作的需求量更大）。

6、 只做三“保”项目，在沈阳打出专业品牌形象和口碑，当服务人员溢出时可推荐给其

他保安公司，赚取服务费；

要有承诺，在面试时可提高面试人质量，节省后续不和谐工作时间。

三、 服务流程

业为弹性派遣（即派遣协议以完成阶段性任务为限，任务一旦完成，派遣人员即可退回）；

2、派遣岗位：非核心岗位；

工作沟通会，及时协商解决合作过程中出现的问题；

客户的认可）

作人员都有约束和管理；也可采取我们开工资，客户监管；也可采取客户开工资，我们只收取服务费。

6、劳动关系：按照劳动法，与员工签订和解除（终止）劳动合同；

培训、各项规章制度培训、安全培训等，培训考核成绩归入个人档案，发放《派遣员工手册》，指导员工在派遣服务期间的日常行为规范。

慰问等；

9、员工沟通：对员工的工作成绩、技能、劳动态度、生活情况、思想动态进行有效沟通；

证卡办理、安全教育等服等。

四、 人力资源公司创办条件、流程

1、先去人事局领取《人才中介服务许可证》，再去工商注册公司；

2、起5个公司名“核名”用；

——到会计师事务所领取“银行询证函”

——注册公司，到工商局领取各种表格

——凭营业执照到公安局制定的刻章社刻章 ——办理企业组织机构代码证

从一“保”到三“保”开拓了保洁保姆市场，如公司暂时无法开拓保洁保姆市场，可将该人力资源出售给专门做保洁保姆的公司，以收取费用。

本站发布人力资源部绩效科2019年工作总结，更多人力资源部绩效科2019年工作总结相关信息请访问本站工作总结频道。

人力资源部的整合已有半年时间。在这段时间内我们做了大量工作，其中有得有失。为了下一步更好地完成工作，找出工作中的优缺点以及各种好的工作方法与措施，为以后更好的工作打下坚实的基础，特把此前工作做出总结。

在这段时间内，我主要做了三部分工作，一为“层峰式管理工作”，二为“矩阵式管理工作”，三便是“网络式管理工作”。共分三部分来重点总结介绍。

一、层峰式管理工作

1、本科室工作事务：工作中接受绩效科的领导、安排，积极配合，努力完成既定目标，履行好自己的职责。在工作中首先严格要求自己，完全按标准工作，对不懂的问题做到多问、多学、多看。

2、绩效考核：在这段时间内，我们在部门各领导的带领下，积极的学习，积极的掌握，做到更高层次的提升，使自己受益非浅。

3、部门工作事务：随时接受其它科室的工作安排与领导，做一些时效性的'工作。(比如招聘时就要及时接受招聘培训科的领导，积极配合工作。)

二、矩阵式管理工作

1、每天到矩阵的二级单位不少于三次，主要做一些日常性的工作，看教师的到岗情况，看学生的到课情况，看卫生情况等等。

2、整理搞清矩阵单位的师生数量、员工编制员额、师资队伍结构、学生管理、招生就业等情况。

3、到矩阵单位做一些临时性的、突发性的事件等。及时与上级领导汇报，向相应员工及学生了解情况。

通过矩阵工作，更加清晰了自己的工作职责与工作态度，更加坚定了自己的工作目标。对矩阵单位也有了进一步的深入了解，能随时掌握学院的发展动向。

三、网络式管理工作

网络式管理工作近期主要表现在招聘工作上。飞洋学院零九年招聘采用“网络式”招聘方式，复试前的各个环节全部在网上进行。以此类推我们矩阵单位的招聘也是在网上进行的。我主要负责外国语学院及公共英语教学中心的招聘工作。招聘时首先要做好各个矩阵单位的简介，我们把简介挂到校园网上或发到相应院校中。二是接受应聘者简历，对简历做出筛选，再给选中人员发送网上答题。答题符合标准者我们会给出网上面试机会。最后才选定合适人员进行复试、试讲工作。

网络式招聘方法大大节省了招聘成本与时间，给招聘者与应聘者都节省了大量工作过程。招聘期间我共接收应聘者简历超过700多份，筛选出较适合学院需要人员仅40人，再从40人当中找出答题优秀者10人.对10人进行网上面试通过5人。最后确定5人进行复试、试讲环节。

工作的本身是一件快乐的事情，我们愿意在一种不断上进，不断学习的过程中快乐地工作，快乐地生活，我们盼望不断接受新的事务与考验，盼望得到宝贵的经验，在自己以后的工作中不断地总结，不断地提高。

随着市场竞争的日益激烈及国内国外市场环境的不断变革，完善绩效考核正逐步发展为现代企业人力资源管理的核心。本人通过近年来对绩效管理理论、公司现行绩效考核办法进行了深入地探讨,结合实践对存在的问题进行了剖析，指出了进一步完善绩效考核的几点措施，以期强化各部门的全局意识、协作意识、服务意识和责任意识，促进各项管理工作的高效运行。

一、绩效考核的基本定义

绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录,并在事实基础上,按照一定的目的进行评价,达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。绩效考核也称绩效评价,对员工现任职务状况的工作绩效,以及担任更高一级职务的潜力,进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价,是组织绩效管理循环中的一个重要环节,不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法,绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用,推动员工为企业创造更大的价值。

二、绩效考核在人力资源管理中的地位和作用

有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择,人力资源管理过程中,绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分,为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息,可以说,没有考核就没有科学有效的人力资源管理。具体来说,绩效考核具有以下作用:

1.绩效考核是人员任用的依据

通过绩效考核,能够对每个人的情况进行综合评价,了解每个人的能力、专长、态度和工作,从而将其安臵在合适的岗位,达到人职的匹配。

2.绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据

用人应扬长避短。只有通过考核才能提供员工们的工作信息,如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据,对个人来讲既用人所长,对组织来讲也有利于人力资源的优化配臵。

3.绩效考核是确定薪酬和奖励的依据

现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则,绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据,进行薪资分配、调整时,应依据员工的绩效和工资表现。

三、当前公司绩效考核存在的主要问题

如果仅仅从形式上看，公司的绩效考核机制已经基本上建立，但从绩效管理的根本目的来看，绩效管理的有效性还不高，作用的发挥还比较有限。同许多企业一样，仍然存在一些普遍的认识误区和实践问题。

（1）集团战略不够清晰，并且不能为所有员工所熟知并达成共识。绩效考核机制作为战略实施的管理系统，从年初的目标设定、发展计划讨论，到年中的绩效评估到年底的综合考评和奖励，都需要围绕企业发展的战略展开。但目前我们的绩效考核没有明确清晰的发展战略指导，无法通过绩效考核机制推动核心业务发展，也不能利用绩效考核指标的导向作用逐步退出非优势领域，延缓了结构调整的进程。不能从中长期发展的战略高度推动对下属分支机构的绩效考核，绩效考核演变成简单的任务考核，致使绩效考核的战略驱动及引导作用无法发挥，丧失了绩效考核的战略实施目的，发展战略不清晰还导致了业务发展的盲目性，无法形成自身的核心竞争力、竞争优势与客户群，却在单一收入激励的推动下全线出击，寸土必争，造成严重的同质竞争和非理性竞争，难以形成差异化竞争合作的发展局面。

（2）考核指标以财务指标为主导，不能体现和引导未来绩效。长期以来，公司的绩效考评依赖于传统的财务评价。尽管近两年来考核指标不断完善，形成了以效益、质量和规模为主的财务指标体系，但仍没能建立起包括内部运营、客户、员工发展在内的完整的绩效考核指标体系，无法弥补财务指标的“滞后性”，不能体现和引导未来的绩效。因财务指标只能反映企业过去有形资产的经营状况。如果绩效考核机制的改革不能突破“唯财务指标论”的理念缺陷，将导致绩效考核指标只能从财务角度而不是从客户角度反映对企业服务质量、服务创新的满意度。只能反映企业过去的经营结果，而不能发现其内部运营过程和未来发展状况，更不能从员工发展角度提高员工的整体素质。

（3）单一、短期化的激励方式，导致长期激励不足。从人力资源角度讲，绩效考核结果的合理运用应与人力资源管理的其他几个板块，如薪酬管理体系、任职资格体系、潜能评价体系、教育培训体系等紧密结合。但当前我们绩效考核结果运用相对立、片面，尚未从人力资源管理的角度合理运用其考核结果，只是简单的将考核结果与被考核员工的工资奖金等报酬收入简单挂钩，激励手段变成了单纯的收入奖励，约束手段也变成了单纯的奖金扣减，导致短期激励过度，长期激励不足。

（4）为考核而考核，缺乏绩效诊断、辅导与反馈。完善的绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈几个环节，并且重视员工的全程参与，员工作为绩效考核机制的对象和载体，其对绩效考核目标的理解和认同将直接影响到绩效考核的有效性。当前，我们仍然存在“为考核而考核”的现象，忽视员工参与，更谈不上对员工进行绩效诊断、辅导与反馈。最近几年我们也确实在不断改进和完善绩效考核管理办法，但却忽视对下级单位或员工的解释工作，造成大部分基层员工对考核目标和作用等“一知半解”，将考核办法理解为完成上级任务的工具和手段，考核则被认为是员工工资、奖金发放和晋升的数字依据，对考核办法缺乏认同感，甚至采取消极防御策略。由于在考核过程中缺乏绩效辅导和反馈环节，使得员工无法知晓自己工作中的不足或需要改进之处，员工所能看到的只是眼前的物质利益，难以有针对性的提高自己的工作技能和水平。这种以数字论英雄的'考核办法，重数字、轻行为，重结果轻过程，无法提高企业长远绩效和员工能力的开发，挫伤了相当一部分员工的积极性和职业归属感。

四、完善绩效考核的举措探讨

鉴于绩效考核的复杂性以及本身部门众多、专业多样、生产过程复杂的特点，本人以已之见提出以下完善绩效考核体系的举措，班门弄斧借以抛砖引玉。

（1）从单一、分散的的考核逐步转向综合经营考核。随着绩效考核对企业业绩提升作用的日益显现，公司普遍重视绩效考核制度的制定，并逐年进行修订和完善，需逐步形成统一的包括考核原则、考核对象、考核指标、考核方法及奖惩措施等内容的绩效考核管理办法，分别对下属分支机构、管理部门、员工等不同层次进行考核，考核内容则需从过去比较简单的业务如电话放号、主营业务收入等简单目标需发展为以效益考核为核心，以收入利润为刚性指标，兼顾业务发展计划完成率的综合经营考核。

（2）突出量化考核，由定性考核向定量考核转变。主要是采取进一步量化、细化对经营单位及营销团队和人员的考核，同时量化考核还需逐步延伸到各级管理部门，非营销人员，将原先以定性判断为主的工作内容寓于指标之中，按照设定的标准进行加（减）分，按指标权重计算实际得分，根据得分情况分配业务费用和绩效奖金。

（3）绩效考核技术需不断优化。近年来，随着信息技术与网络不断完善，数据的直接采集已经成为现实，绩效考核也由过去的分散式、手工式统计需转变为直接通过it支撑系统，渠道支撑系统等进行数据采集分析，建立数据仓库，辅助决策系统等一系列数据平台成为下一步绩效考核管理的重要部分，并对员工、个人、全员绩效考核采取网上（e-hr系统）管理的尝试。

（4）正确利用考核的结果。首先，用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展培训计划。其次，通过绩效考核的结果公平地显示员工对公司做出的贡献的大小，据此决定对员工的奖惩和报酬的调整。另外，根据绩效考核的结果决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的职位。总之，就是要把绩效考核结果与人事管理的其它环节挂钩，为正确的人事决策提供信息。

目前在我国直接针对人力资源部门自身绩效管理的研究并不多，并且主要集中于理论模型构造与管理思想的创建，相应的技术手段与工具的开发研究很少。本文在理论分析的基础上，进行了人力资源部门绩效考核的探索。

tom e. lawson，regina l. hepp（2001）提出了paca评价指标模型，此模型主要从企业绩效，顾客满意度，雇员满意度、忠诚度以及人力资源管理活动实施等角度设置评价指标，从而对人力资源部门绩效进行评价。nancy m. sorensen（1995）主要从人力资源部门传统职能的八个方面对人力资源部门绩效进行评价。这八个方面主要包括员工培训，员工跳槽率，缺席率，薪酬水平，雇用成本及辅助，年均成本，失业补偿金，员工的福利 （包括休假，医疗补助）等。edward e. lawler iii. （2004）指出，应从企业效应，服务成本，成本收益率，追踪外向型服务的情况，人力资源实施活动对劳动力的效应等方面评价人力资源部门绩效。k yeung，bob berman（1986-1998）认为，可以从以下三个方面来评价人力资源部门为增强企业绩效而做出的贡献：一是人力资源部门的一系列活动影响领导者和组织内成员的价值观等，从而增强组织能力的情况；二是通过人力资源管理理念和举措提升雇员满意度的情况；三是人力资源部门通过向顾客提供免费问答和培训等活动，从而增强顾客和股东的满意度和忠诚度的情况。

国内学者田志锋从战略层、管理层和职能层分析了企业人力资源管理的目标，并据此提出了一个以外部环境为基础平台，包含人力资源管理体系、管理组织和管理职能三个维度的企业人力资源管理评估体系框架。李丽根据平衡记分卡绩效管理思想，综合相关性分析和差异性分析的结果，最终选择了与企业经营绩效具有紧密联系的人力资源部门绩效指标，认为应从财务方面、顾客方面、内部业务流程方面以及学习和成长方面来评价人力资源部门绩效。巩艳芬等人根据人力资源评价指标设置的原则，从素质、岗位和绩效三方面建立了3个一级指标，8个二级指标和18个三级指标。张莎等人也是借用平衡积分卡原理，认为人力资源部门绩效评价可按创新学习，绩效管理，职能工作和显性业绩四个模块来设计指标。

人力资源部门的主要绩效应从人力资源部门员工的素质和内部员工满意度两方面来考核。人力资源部门员工的素质是人力资源部门胜任人力资源工作的基本条件，内部员工的满意是人力资源部门绩效实现的途径，内部员工满意最终推动企业战略绩效任务的完成。

（1） 职业化技能。职业化素质包括职业化技能、职业化态度、职业化道德和职业化行为规范四个维度。职业化技能从技能角度考核员工有没有能力来担当工作任务，可从专业知识、沟通协调能力、自我学习能力、影响别人的能力和帮助别人成长的能力等这几个方面来考核。其中专业知识包括人力资源战略、组织结构设计、工作分析、招聘和培训体系的建立与管理和绩效管理、薪酬体系的设计、劳动关系等，相关领域的知识包括统计学、组织行为学、心理学、经济学、法律、财务管理和计算机基础等知识。

（2） 职业化态度。职业化态度就是需要员工用心把事情做好，有良好的态度和心态，用心做好每件事，做到敬业、负责和主动。

（3）职业化道德。职业化道德是在从事职业活动过程中的行为标准和道德判断，它告诉人们什么是正确的、什么是不正确的；可以从忠诚、保密、尊重和提供准确信息等几方面来考核。

（4）职业化行为。职业化行为规范主要体现在职业形象上注意衣着整洁、大方、得体，举止成熟、稳重，待人处事周全，不喜形于色，可以从衣着、言行举止等方面来考核。

客户满意度分为外部客户满意度和内部员工满意度。由于外部客户满意度的数据难以取得，在本文中只考虑内部员工满意度。内部员工满意度衡量的是内部员工对人力资源服务和产品是否满意的问题。人力资源管理就是人力资源部门要站在员工需求角度，通过提供令员工满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才，增强员工对企业的认同感、使命感、忠诚感和献身精神，从而提高效率和增加企业效益。

内部员工满意度测量可从主观和客观两个角度来获得。从主观上看，可通过问卷调查和对员工的面访等方法获取，其具体调查或面谈内容参见表2.从客观上看，可以包括如下六个指标：劳动争议的数量/频率；年度的人力资源流动率；新员工到岗时间，借以反映人力资源部招聘的时效性； 试用期留住率，借以反映招聘的质量；员工投诉解决率；员工建议回应率。

三、人力资源部门绩效考核量表设计

根据以上分析，在相关文献调研和企业调研的基础上，根据指标的重要性和可得性，设计了人力资源部门绩效考核的量标。指标体系包括三级指标体系，指标权重根据专家赋权法进行了设定和分解，具体见表1和表2.

在人力资源部门绩效考核中，应该注意以下四个问题。首先，在对人力资源部门的考核中，不应有人力资源部门来进行统计、汇总，而应当临时成立一个专门的考核小组来进行统计、分析。其次，企业中的每一个人都应参与职业化素质、对员工的激励机制、对员工的绩效评价机制、对员工的培训机制、与员工的沟通、员工的心理感受的考核。再次，劳动争议的数量/频率、年度的人力资源流动率、新员工到岗时间等这六项客观指标可由考核小组分析、统计得出。最后，每个指标分数越高，表示人力资源部的工作做的越好。总分数得出后，与本行业的平均分数做比较，如果低于本行业的平均分数，则说明本单位的人力资源部门的工作急需改进。

随着科学技术的突飞猛进和市场竞争的激烈，人力资源和人力资本的理念日益被人们所接受。人力资源的管理的重要性在企业管理中日益凸现出来，人力资源管理中的困惑和问题不断出现，以主观性、艺术性为主要特征的传统人事管理越来越不能适应现代人力资源的管理的需要，人力资源管理方法必须彻底创新。笔者试图借助现代理论和技术的平台，结合人力资源绩效考评专题中的突出问题，提出一种系统综合的刚柔相济的绩效考评新方法，与业内同仁探讨。

一、刚柔相济考绩研究的基本背景

1、考绩对象的变化。绩效考评，不外乎对“人”和“事”的考评。而当前“人”和“事”呈现出下列明显的变化规律：

（1）经济虚拟化。随着社会进步和分工细化，虚拟经济呈加速发展趋势，并远远超过实体经济份额。如中介机构发展，金融业务创新、电子商务、知识经济作用加强、第三产业比重加大等，简单劳动减少，复杂劳动增加，工作的可度量性变差，对“事”的认识和把握难度加大。

（2）目标长期化。随着社会秩序的规范和法治的完善，人们追求的目标更加长期化，当前行为的业绩效果反映更加滞后，以“实绩论英雄”在短期内科学性下降。

（3）工作团队化。分工细化必然要求组织更加协调，工作成果更多的取决于团队合作而不是个人的孤立努力，劳动成果的商品化必须以团队组织的名义才容易被社会认可。

（4）人的复杂化。对人的本性认识，由x人到y人，再到“自我实现”人，人的复杂性逐渐增加。当前，时间和空间在人们的观念世界里正在缩小，换言之，人的思维和行为影响在客观的时空范围中更加广泛，时滞更长，因而人更加复杂、更加不确定，人的道德风险加大。

（5）工作人本化。随着科学进步，人类已进入知识经济时代，简单劳动逐步由机器取代，劳动更加高级化、复杂化，各项工作越来越依靠人的主观能动性，“以人为本”的认识已成为社会共识，人性日益要求得到充分尊重。

（6）管理民-主化。民-主是人类本性之一，社会发展也日益民-主化。同时，社会分工越细，信息越不对称。而决策信息来源主要产生并存贮于众多社会个体之中，故管理民-主化是科学管理必然要求。

2、考绩面临的主要问题。传统的考绩方法，目前已很不适应上述“人”、“事”的变化规律，存在下列明显问题：

（1）考绩方法简单，缺乏科学有效性和系统综合性。具体表现有：a、心理误差得不到约束，如晕轮效应、首因效应、近因效应、类已效应和板块效应等；b、非理性极差得不到纠偏，如包庇、恶意、自夸、过分谦虚；c、趋中效应难以避免，“老好人”现象多；d、不敢民-主或民-主无规则，缺乏刚性控制；e、缺乏科学有效的数学模型来拟合和刻画考评事件，如认识难度、认识误差、事件分布等；f、描述和考评单个事件的方法多，系统的、综合的方法较少。

（2）考绩标准不适应，缺乏柔性。因为绩效因素“三多”（多因、多-维、多变），绩效标准只能是导向性的，并应随企业目标、环境或存在问题的变化而调整，才具有适应性。绩效标准的简单化和机械化会导致考绩的形式主义。

（3）考绩操作程序不恰当，操作形式复杂化。如考绩培训不足，员工配合性差；单个员工评价结果保密性差导致员工心理障碍过大，评价信息失真；考评表格复杂、阅读量大，使员工无法忍耐，只好草草而填，考绩的形式主义十分普遍。

（4）考绩结果难以评价和利用。如考绩质量缺乏定量分析，无法知晓；考绩过程有无做弊无法检测；考绩结果的差距，总体上无法控制和科学调整，不能柔性地适应员工心理；考绩反馈笼统、抽象、不具体，不能对员工的长处和不足提出具体的反馈意见，达不到使员工扬长避短，改进素质的目的。

鉴于以上分析的考绩背景情况，必须开发更加全面、科学、有效的考绩系统方案。

二、刚柔相济考绩方法的主要内涵

1、刚柔相济考绩方法。

它是针对当前考绩对象——人、事的新变化、传统考绩方法的局限性、以及考绩实践中存在的具体问题，综合运用人力资源学、管理心理学、数理统计学、高等数学、信息经济学、信息技术学等方面的理论，选用科学贴近的数学模型拟合考绩对象中变化规律，设计多层次、动态柔性的考绩维度体系，综合运用有刚、有柔的考绩方法，利用信息技术的高效平台，屏蔽大量复杂的信息处理过程，有效解决了考绩中的许多难题，使操作界面简便易行，大大提高了考绩的信度和效度，是一种实用性很强的考绩系统方案。

2、刚柔相济考绩综合运用的各种理论方法。

（1）考绩维度描述法。因为工作绩效具有“多-维、多变、多因”特征，即组织从多方面要求员工工作行为绩效，绩效要求随组织目标、外部环境和存在问题的变化而经常变化，绩效结果由多种原因引起的。因此，必须根据单位的目标、环境和问题，柔性地确定当前的考绩维度作为考绩标准，每个维度的考绩标准通过语言描述的方法，具体明确地表达单位对员工行为、态度和业绩的方向要求，引导员工有弹性地朝单位目标迈进。不能硬性规定机械、静态的考绩标准。

（2）交替排序法。绩效评价，就是要找出员工们在对照绩效标准在某维度上的优秀顺序，必须解决实践中大量存在的“平均主义”和“老好人”现象，这就要求考评者对被评对象，必须按照维度导向要求进行交替排序，最好、最差、次好、次差……，由计算机控制交替顺序或培训要求考评者按交替顺序填表，彻底消除“老好人”的趋中效应。

（3）差距系数法。由于员工们在不同维度上差距不同，在有些维度上可能差距很小，如“思想品质”，但在有些维度上可能差距很大，如“创新能力表现”，仅靠排队不能做到科学合理。因此，可由考评者根据被评者排序在某一维度的平均差异程度，在一定的刚性范围内自主柔性地选择差距系数，适度释放“强制排队”所带来的心理压力。

（4）360度分层考评法。员工考绩，关键要科学采集到员工绩效的各种真实信息，而这些真实信息存在于大量的工作实践中，只有近距离共事者才能做到信息对称、充分。因此，必须充分利用员工间相互了解的真实信息，实“一对多”和“多对一”的员工全方位相互评价。具体操作被评对象分三层，领导层成员，各部门层和中低级员工层分别评价，综合考绩。利用民-主性来解决信息的充分性和相关性。同时，员工互评，有利于促进团队协作和-谐。

（5）民-主集中权数法。员工互评，不等于无序民-主，也不等于削弱领导权威。领导的责任大必须配套较大的权力。因此，不同层次的员工可以互评，充分民-主，但集中按各自不同的岗位权数进行，使民-主集中规范化，限制主管的随意性集中和权威的无序削弱。权数可以动态调整，以适应不同的领导环境和领导风格。

（6）加权综合法。员工在绩效上的优秀序号，是通过加权平均来综合反映，因此需要对员工填交的考绩表或软盘，由计算机按权数综合计算员工的优差顺序和差距系数，这是规范民-主集中的结果。同时计算单项差和汇总差异，以此反映所有评价者意见分歧程度。

（7）差距自动调整法。若某维度的评价差异过大，则说明员工在此维度上的排序认识比较困难，进而表明员工间在此维度上个性差异较小。因此，应相应按认识难度函数模型自动调小差距；若某维度的评价差异过小，则说明员工在此维度上的排序认识容易，进而表明员工间在此维度个性差异较大。因此，应相应按认识难度函数模型自动调大差距，科学合理地确定绩效差距。

（8）序号分布拟合正态法。一般地，员工优差分布规律是近似正态分布，特别优秀或特别差的员工很少，而一般平均表现的员工总是多数的。因此，根据员工优差分布的正态假设，两极员工相互差距较大，中间员工相互差距较小。因此，选用对应正态分布函数模型计算具体序号相邻的差距，将平均差距系数具体化、合理化，同时不改变加权平均的民-主结果。

（9）转换百分数法。根据被评员工的序列号和相应差距，按百分数转换函数模型计算，转换成人们容易理解和使用的百分数。汇总平均后的百分数可作为奖金系数与奖酬挂钩。

（10）自评偏差消除法。对员工自评某维度序号在全员综合评价序号的合理界限内，属“自知之明”，应适当加分；否则是“自夸”或“自谦”，按自我正确定位函数模型控制，引导员工正确认识自己。“自夸”则告诫当事员工并消除其增加的分数，“自谦”则提醒当事员工树立自信心，但不补偿自己低评减少的分数。

（11）极差消除法。对考评者非理性高评或低评被评者，超过合理界限，如“包庇”和“恶意”，按照理性控制函数模型，找出极端评价者及其评价值，消除其非理性极端评价的偏差并反馈告诫之。

（12）合理界限自动调整法。包括员工自评合理界限和极端评价的不合理界限，都由合理的概率函数模型判断，并随着认识难度而自动、合理地调整。

（13）考评总差距调整法。考评主管可根据考绩总分结果的总差距大小，适当调整差距列向量系数，重新计算，方便灵活地调整考绩总分布区间，使总差距最佳适应员工总体心理承受能力，同时又不影响其科学性和民-主性。

（14）考评质量检测评估法。一是可通过抽取某非正式团体成员的评价差异判断，若异常很小，则有可能是串通合谋的结果；二是通过总平均评价差异大小反映考绩质量的低和高；三是检测每位考评者的考评质量，并通过考评质量系数，来适度调节考评权数，考评质量高，则适度增加考评权数，反之，则适度削弱其考评权数。

（15）有效反馈法。一是考评主管根据某员工的优秀维度和很差维度，有针对性和员工反馈谈话，有利于发扬长处、克服不足、倾听不满申诉。二是对某些极端评价者表现，质询其极端评价的理由，约束极端行为。三是根据自评结果差异，评价员工自我认识能力。四是反馈其考评质量系数，约束引导员工理性考评。如此反馈，有效促进员工心理成熟化和理性化。

（16）高效信息处理。将上述考绩99%的工作量选择科学适用的函数模型，由计算机自动处理，简化人工操作。

3、刚柔相济考绩方法的主要特征。

（1）刚柔相济，是该考绩方法设计的基本指导思想。各种具体方法的选择都充分体现刚柔相济思想，所谓“刚”，就是对考绩行为边界的硬性规定，主要是约束考评者主观非理性行为，防止主观上的故意偏差和心理误差，包括行为程序，行为边界以及对非理性行为的负强化等方面的硬性规定，保证考绩的信度。所谓“柔”，就是充分发挥考评者的理性行为，让合理的意见表达有充分的方式和空间，包括考绩维度的细分和引导、考绩系统对环境的适应性以及函数模型对现象的仿真拟合，保证考绩的效度。

（2）方法的科学性，是该考绩方法设计追求的目标。包括心理障碍的排除、各种心理误差的消除、非理性偏差消除、有效反馈约束、录入错误检测、考绩质量自身评估等。保证了考绩结果的公正性和精确性，有效克服当前考绩工作中普遍存在的形式主义。

（3）三维立体动态的考绩框架，保证了该考绩方法具有广泛的适应性。包括考绩维度全面完整的平面结构，三层考绩体系独立互联的层次结构，维度数量和内容以及被评人数可随时调整的动态开放结构。

（4）简化的操作界面，屏蔽了绝大部分考绩工作量和复杂的信息处理过程。在考绩操作界面上，考评者处理的信息简单、明确、具体，具有很强的可操作性。在操作界面的背后，计算机按设定的程序，快速高效地处理人工几乎不能处理的巨大信息量，也保证了考绩工作的原则性、公平性和一贯性，具有较高的信度。

（5）人性化的和-谐，是员工参予考绩操作的主要感受。包括考绩方案的透明、考绩结果单独反馈和考绩过程保密；员工既能准确地知道自己的长处和不足，又没有心理压力和尴尬，员工素质在轻松愉快环境中得到完善；全员互评保证团队和-谐，又能找准自己的定位，进一步促进团队合作在内心深处的紧密程度。保证了团队、成员的进步和成熟。

（6）信息真实性，在该考绩方法中得到强有力的保障。充分有序的360度的权数民-主，选准了考绩信息的真实来源，因为“群众眼睛是雪亮的”、“老百姓心中有杆秤”，绩效的“三多”特征决定了唯有在大量近距离的共事实践中才能形成识别信息。该考绩系统运用科学的方法，人性化地采集加工出员工内心深处的真实信息，有力地保证了考绩结果的相关性和效度。

（7）考绩结果的可控性，同时不失其民-主性和科学性。考绩结果表现在员工上的总差距，应当和单位员工的心理承受能力相适应，其调整是一种自动膨胀收缩式调整，不影响考绩结果的员工分布，民-主性和科学性得以保留。同时，多-维性的考绩内容在总体上也抵消了相当一部分差距，最大限度减少了考绩工作的负面影响。

三、刚柔相济考绩方法在信息技术平台上的实施运作

1、刚柔相济考绩方法实施前的条件和准备。

（1）考绩主管必须独立、公正，保密原则性强，只作为考评者，不作为被评对象，掌握电脑的基本操作方法。

（2）至少有一台电脑，具备单位内部局域网条件的更好。

（3）考绩内容的定位。该方法主要是针对不易计量的工作性质的考绩。实施单位最好已具备定量工资制度，将定量考核或确定的工资奖金拿出一定比例作为考绩计奖的报酬基数，该方法最终可提供与考绩结果紧密挂钩的奖金系数，系数范围可以调控，一般在1~0.6之间为宜。

（4）员工考绩培训。学习该考绩系统软件内容，让员工明白该方案的目标是科学考绩、民-主管理，素质进步，是和员工今天，乃至明天的个人价值最大化目标是一致的。要求员工理性、积极参予考绩。故意不真实考评，不但无效，而且受到诫惩。

（5）考绩分层分组。当被评人数超过20人时，应分层分组考评。分层是按领导成员排序、部门排序和非领导员工排序三层进行，每层都有自己特有的维度体系模板，分组应按照工作相关、信息对称、经常合作与沟通的原则确定具体分组人员。

（6）系统初始设置。安装系统盘：三层考绩系统设置，包括姓名、职务、部门、权数、编号、维度、导向描述等。

2、考绩操作。

（1）期末发放考绩基本表或软盘，要求员工独立、公正填写各维度排序和差距，及时收集录入或导入电脑；或由员工通过局域网直接输入；或授权录入员录入和导入。

（2）运用电脑和人工互动，计算、调整、检测、分析、评估质量、输出和反馈考绩数据信息。

四、刚柔相济考绩方法实施的效果

该系统方法通过在安徽省合肥、铜陵有关中小企业和部分中介机构的试用，外省也有部分中介机构正在试用。反应效果非常好，有力地克服了目前考绩中存在的严重的形式主义。并受到部分人事考绩专业干部的高度评价，表示积极支持推广。目前部分使用单位反映认为，该方法是传统考绩方法一次重大的创新突破。

一、当前我国公共部门人力资源绩效考核的'现状分析

在立足于公共部门的特性分析的基础上，必须对我国公共部门人力资源绩效考核的现状进行分析，找出问题所在，才能对症下药。我国现行公共部门人力资源绩效考核是依据《国家公务员考核暂行规定》进行的，对考核的内容及指标、考核的程序及考核的方法作出了一定的要求。根据其内容分析，我国公共部门人力资源绩效考核主要存在以下几方面的问题：

1、绩效考核缺乏科学性。主要表现在：从考核主体来看，公共部门绩效考核以部门负责人为考核主体，难以体现坚持群众公认、注重实绩的党政干部考核评价基本原则，造成考核信息渠道有限，考核的客观、公正和公平难以实现；从考核方式来看，只规定平时考核和年度考核，难以对公务员作出全面考核；从考核内容来看，包括德、能、勤、绩四个方面，并指出重点是考核工作实绩，然而对公务员绩效考核的规定过于笼统，缺乏定量指标的设计，难以实际操作；从考核结果的使用来看，没有将绩效考核目的与组织任务目标进行有机结合，绩效考核对工资、奖金、聘用、晋升等方面的影响十分有限。

2、考核标准内容不合理，指标设置不科学。在内容方面，对所有的部门都实行“一刀切”，内容过于乱统，乱统的内容必然导致辞考核标准的模糊，这样使得考核人员无所适从，所给的评语只能是高度概括，千篇一律；在考核指标上，对德的分量要求太多，但是德又是最不容易量化的指标，[3]而考核指标的设计是否科学合理，直接关系到评估结果的准确性。此外，指标设计偏重定性化，定量化不足。“我国对公务员的考核指标内容大都抽象，考评以定性为主，缺乏客观性和科学性。”[4]公务员法规定全面考核公务员的德、能、勤、绩，重点考核工作实绩，这些都属于定性规定，由于公务员主要从事一些执行、操作性的职责，定性规定会给他们带来较大的弹性空间，既增加了绩效考核的成本，又为评估过程中主观因素的介入提供了契机。

4、忽视了公众的参与。“由于政府垄断导致了顾客劣势，使得公共部门不会主动像企业那样以“顾客满意度”作为评估指标之一。”[7]但是公共部门服务的公共性，其目的就是让公众满意，因此，公众的评估的忽视使原来很难准确评估定性指标更加不具有准确性。

二、关于我国公共部门人力资源绩效考核的对策研究

1、改变观念,树立新型的人力资源绩效考核理念。

2、制定量化的、可操作性的考核标准。

3、采用科学的考核方法

4、健全并完善各种机制

彼得斯指出：“支撑传统公共行政的第四个基本假定，是指应该建立一个制度化的公务员制度，并把它当作一个法人团体来进行管理。”[16]因此，为实现公共部门人力资源管理绩效考核的目标，应该围绕管理的需要，配套设计完整的关于绩效考核的制度化措施。

（2）完善绩效考核的约束机制。在建立考评责任制的过程中，要将责任落实到人，将评估责任纳入其工作职责，对失职者将予以责任追究，这样可以对评估主体的评估行为起到一定的约束作用。“健全的约束机制是公平、公正、有效实施公共部门人力资源绩效考核的有力保障。”[19]因此，必须加强绩效考核的法制化建设。

（3）引入公众参与机制。公共部门服务的对象是公众，公共部门工作人员提供的服务是否令人满意,只有公众最有资格进行评判和最有发言权。“建议公共部门定期在在服务的现场邀请当时正在被服务的公众，对公职人员所做的工作进行评估。根据评估的等次纳入到公职人员的内部的定期绩效考核成绩的考核内。”[20]引入公众参与，有利于公共部门的员工树立为公共服务的观念，有利于工作人员及时改进工作，有利于增进公众对公共部门人力资源绩效考核的监督。

（4）建立考核监控机制。“为加强对考核工作的监督，应建立考核监控机制，确保考核结果的真实可靠，尤其要重视对考核者的监督和评估。”[21]要加强对考核主体的监督，须成立专门的考核监督机构，对考评进行检查、指导和监督。根据管理权限建立自上而下的评估失误责任追究制和自下而上的考核举报、考核申诉、考核公示制度，明确主管领导的相应责任,形成有效的考核监控机制。

（5）进一步完善激励机制。“建立基于绩效的激励机制，把考核结果的运用与奖惩、培训、晋升、加薪等人力资源的诸多环节挂钩。”[22]激励机制既要重视物质激励，又要重视精神激励，因为精神激励可以满足员工自我实现的需要，激发他们的责任感和进取心。具体而言，对于绩效成绩优秀的人要给予他们培训进修的机会，甚至可以给以晋级、晋职，委以重任，行使更大的权力，满足其受人尊重、自我实现的需求。而对业绩很差的人给予降职、免职处分。同时，激励机制的建立要体现公平、公正的原则，须在部门内部建立合理的分配机制和公平的竞争机制。具体说来，一方面要改革我国公共部门的薪酬制度，让工作人员的待遇与经济社会发展水平相适应，发挥待遇的激励作用。另一方面要打破工作终身制，逐渐实行竞争淘汰机制。目前，公共部门内大范围的工作终身制使相当一部分人危机感和责任感不强，只有打破这种格局，建立优胜劣汰的竞争机制，才能激发公职人员的危机意识，提高他们的工作激-情，以实现竞争激励的目的。[23]总之，建立在绩效基础上的激励措施能激发员工的主动性和创造力，能促进考核的引导示范作用，充分发挥考核的激励作用。

5、构建良好的法制环境

综上所述，我们必须深入研究公共部门人力资源管理绩效考核的现状，充分重视公共部门的人力资源管理,积极探索研究相关措施，努力完善我国公共部门的人力资源管理绩效考核，进一步提高公共部门的工作效率。绩效考核的结果直接影响到公务员的切身利益，但其最终目的是改善员工的工作表现，在实现组织目标的同时，提高他们的满意程度和未来的成就感，最终达到公共部门和个人发展的“双赢”。