人力资源绩效计划书范文(18篇)
计划可以帮助我们做出明智的决策,避免盲目行动和不必要的错误。在制定计划时,要充分考虑自身的条件和能力,做到切实可行。以下是一些成功人士的计划实践经验,分享给大家,希望能够给您带来一些启示。
人力资源绩效计划书篇一
摘要:绩效,是衡量一个企业改革成败和发展优劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三个五年计划的新的历史时期,我国的钢铁产能正在不断地释放,然而就冶金行业而言,市场的回升依然步履艰难。过剩的供给、激烈的竞争、低位徘徊的价格,使得企业营销的微利时代远远看不到尽头,企业的生存和发展都面临着非常严峻的挑战。如何在最为困难的时期,通过创新企业人力资源的绩效管理来保障和提高企业效益,从而实现企业绩效的最大化,是人力资源管理者应该认真思考的问题。
1.企业战略的导向性。
企业战略是决定企业活动成败的关键性因素。正确的企业战略,可以使企业明确生产经营和改革的目标;可以培养和增强员工对企业的信心,提高员工的工作热情;可以锻炼企业员工在复杂的经营环境中高效处理事务的能力,使企业获得高素质、高文化的优质员工队伍;可以促进企业员工对相关项目进行有效地整合。通过将企业想要达成的战略目标层层分解,实现企业战略在人力资源绩效管理中的导向作用,可以有效地促进人力资源绩效管理,提升企业的综合实力和竞争力。
2.企业、团队和员工管理的综合性。提高工作绩效是人力资源绩效管理的核心目标,无论企业整体、某个团队和每个员工个体都是围绕着企业的战略和目标开展工作的。人力资源部门通过对绩效资源的计划协调、规范化管理和持续改进,不断提高企业员工的工作能力和综合素质,从而有力地推动团队和个人做出利于企业总体目标达成的行为。所以体现出人力资源绩效管理的综合性。
3.针对问题的协调性。
企业的生产经营和改革发展,涉及多个部门、多个专业和多个过程。因为企业内外部的各种矛盾不断,棘手的问题层出不穷,人力资源绩效管理就是在一定环境条件下,通过有效的组织和协调,对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析,改善员工在组织工作中的行为,便于减少和缓解各种矛盾,促进各类问题的迎刃而解。
4.激发人力资源潜能的创造性。
绩效管理是帮助个人与企业共同实现目标的活动过程,可以促进员工能力的开发,充分挖掘人的潜能,促进员工队伍素质的提升。提高企业中高层人员的指导能力,使其能够对企业员工进行合理的分配与指导,通过提升干部职工的绩效来提高企业的经营效率和经济效益。
国有企业是我国国民经济建设发展中的重要力量,需要大量优秀的人力资源来支撑。要把绩效管理当作一个有计划、有准备、有指导、有沟通的系统工程,设计建立一套以人力资源管理为中心的目标绩效管理体系,与人力资源管理的其他环节合理对接,认真对岗位分层分类,对任务指标层层分解落实,强化对过程的检查与监督,重视对结果的反馈与落实,以系统的有效运行来发挥其支持企业发展的实际作用。
既然绩效管理是一项系统工程,其运行规律必定遵循一个pdca循环和提高的过程。
1.p(计划)。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性,计划是管理的前提,制定绩效计划是绩效管理的基础环节。在过程开始之前,管理者和员工在企业战略的指导下,要通过认真平等的沟通来达成一致,确立出未来一段时间的工作计划和任务目标。
2.d(实施)。
绩效管理的实施在于详细的辅导和良好的沟通。辅导和沟通是将绩效管理落到实处的重要环节。绩效管理强调组织和个人同步成长,体现“以人为本”的思想,是一个管理者和员工保持双向沟通的过程。实现良好的沟通必须对目标计划进行详细地辅导,把领导的意图向职工讲清楚,形成多赢局面。
3.c(检查)。
对绩效管理的过程进行检查考核和对管理效果的评价是绩效管理的核心环节,如果这个环节的工作出现问题,将会对绩效管理带来严重的负面影响。通过定期有效的绩效检查考核和评估,发现工作中存在的某些不足。通过差异化激励机制,奖励完成组织目标的积极行为和结果,对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束;促使员工能力素质的自我开发与提高,改进存在缺陷的工作方法,从而达到更高的个人和组织绩效水平。
4.a(处置)。
绩效管理循环的最后一个过程是绩效反馈。无论是激励型绩效管理还是管控型绩效管理,都不应过于看重指标得分,而要侧重于员工的工作行为规范和工作积极性的激发,提高绩效考评的质量和效率,肯定工作取得的成绩,产生激励效应,提升企业的整体绩效水平。
为了实现绩效管理的良性循环,要搞清对绩效结果产生影响的`几个因素。
1.员工技能。
员工技能是员工具备的知识水平、技术素质和创新能力,属于个人的核心内在的因素。但是,员工技能是可以通过教育培训和潜能开发来提高的。
2.外部环境。
外部环境是指当前所处的客观存在的时空条件。包括面临的国家和社会的政治和经济形势,是不为组织和个人所左右和控制的因素。我们必须设法适应它、利用它。
3.内部条件。
内部条件是指组织和个人开展工作所需要的生产资料和物质资源,也属于客观因素范畴,有有利的条件,也有不利的条件,但是企业可以在一定程度上改变这些内部条件的制约。
4.激励效应。
激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性、能动性和创新性,属于典型的主观因素。在对绩效产生影响的四个因素中,只有激励效应是可以改变和人为控制的。因为当人的主动性和积极性提高后,就会主动地学习和提高自身技能,积极地向领导争取完成任务的内部支持资源,并且主动去适应和利用外部环境,进而提升个人和组织绩效。
激励效应是绩效管理的最终结果。通过对业绩优异者进行奖励,对绩效低下者进行鞭策,来提高激励效应是绩效管理发挥效用的关键。为此,提出以下对策:
1.建立与公司战略发展一致的激励体系。
绩效管理体系的设计,是站在公司战略发展的角度来进行的,所以激励内容必须体现公司的发展战略。只有以公司发展战略为导向,才能很好地提高激励效应。
2.绩效激励要有坚实的企业管理基础做保障。
产生理想的激励效应,需要以坚实的企业管理基础为前提。首先,决策层应当重视绩效管理;其次,公司发展战略要明确清晰且组织结构与公司发展战略相适应。还有,要有先进的企业文化,有完善的规章制度;岗位责权明晰、薪酬体系公平、预算核算体系完备等等。
3.激励内容要符合员工需求。
针对目前经济社会发展的现状,激励内容还是以物质需求为主要内容。在满足员工低层次需求过程中,要注重某些员工的高层次需求。因此,激励内容既要充分考虑社会发展现状,又要“以人为本”,注重每个员工个体的实际需求。
4.激励方式要有利于促进组织和个人绩效的提升。
在激励方式上,要保持个人目标、部门目标和组织目标高度一致,注重管理者和员工的互动和责任共担。鼓励员工自我能力培养开发和素质提高。组织应当相信和尊重员工,为员工提供充足的内部资源。通过提高员工能力素质、激发员工主动性、积极性来实现员工个人绩效的最大化。
5.要慎重利用激励手段。
要充分考虑企业文化和员工心理成熟程度,在激励手段上既要有正激励,也要有负激励。正激励皆大欢喜,而负激励容易引起员工的不满,所以想保持正激励和负激励的平衡使用,必须慎之又慎,切忌出现“走极端”现象。因为我们激励的目的不是为了惩罚员工,而是为了调动员工积极性和主动性。
绩效管理是企业人力资源管理六大模块之一,是站在如何激励人的积极性、开发人的主动性角度,以提高人力资源利用效率为目标的管理实践活动。因此,在实际操作中,要千方百计提高绩效计划的正确性、绩效辅导和沟通的可执行性、绩效考核结果和过程控制的平衡性和绩效激励的有效性。优化企业管理流程和业务流程,促进组织和个人绩效提升,保证组织战略目标的实现。
[1]熊小林,熊小平.新时代国有企业工会工作的新思路[j].今日科苑,2009(22):14.
人力资源绩效计划书篇二
1、20xx年共引进新员工xx人。人力资源部先后了多所高校的校园招聘会。在招聘现场与学生进行现场交流、精心筛选,并通过笔试、面试两种形式相合与百余名应聘人员进行了深入的沟通与交流,选拔出了能够适应公司发展的新人,并与他们签订了就业协议。
招聘工作中为了达到更好的招聘效果,继续开通“智联招聘”的网络招聘业务,利用智联招聘网站发布招聘信息,网络的便捷为公司招聘注入新的方式,更有力的为空缺岗位选聘到更合适的人选。
7月份,安排xx名新员工参加入职体检,为公司能够招聘到合格的员工把好最后一道关。全年为xx名新招聘的员工办理改派、户籍落户等相关手续,免去了外地员工的后顾之忧。公司为员工办理集体户,这是一项为本公司员工提供的服务,对于不在公司工作的离职人员,坚决采取多种形式要求其将户口从公司集体户中迁出。
2、人力资源部已经开始了20xx年的员工招聘工作,已与xx名20xx届毕业生达成了就业协议。下一步,将继续加大员工的招聘工作力度,特别是在春节后,计划多次参加海尔路的人才市场招聘会,为公司招聘到合格的新员工。
3、积极的做好了人力资源的调配工作,在公司现有人力资源的情况下,根据现有人员状况,针对各项目部的人员岗位需要,对多个项目部的组成人员进行了及时调整,通过合理调配基本满足了工程项目对人员需求。
但随着新员工的加入,仍存在着许多的不足,人员良莠不齐,今后人力资源部将加大对新员工的考核力度,对于不适合岗位的人员予以调整工作岗位,对于不适合公司发展的员工将提请公司予以终止劳动合同。
二、社会保险、劳动合同、薪酬、绩效考核方面。
1、社会保险、劳动合同、薪酬等工作是人力资源部进行的一项日常性工作,也属于基础性的工作,这项工作的执行的好坏关系到公司每个员工的切身利益,对此人力资源部抱着严谨的工作态度认真对待。全年共为xx人办理了劳动合同签订及劳动关系转入手续,为xx人办理了劳动合同续订手续,为xx人办理了劳动合同解除、人事档案退档等手续。按时将公司的劳动合同的签订、续签、解除和终止等情况进行网上备案。每月在规定的时间内为员工上缴社会保险费,为新签劳动合同人员办理社会保险转移、续接工作。为xx名新员工办理了社会保障卡。
在此要强调一下,公司现为员工缴纳有养老、医疗、失业、工伤和生育五项保险,这五项保险是国家规定员工应享有的保险待遇,特别是工伤保险,如果员工在工作中发生有工伤事故,须立即向公司有关部门报告事故情况,任何人不得隐瞒事实,以免耽搁工伤申报期限,给公司也给个人造成不必要的损失。
2、对《员工工资管理办法》中员工工资发放标准提出调整方案,针对方案进行了多次数据测算,最终在职代会予以讨论并通过。
在20xx年组织了4次机关绩效考核,并依据考核果、按照公司工资发放办法每位员工的工资进行了准确的核算、发放。
3、公司在8月开始进行指纹考勤。人力资源部会同办公室进行了员工的基本信息和指纹录入,并将每月考勤果交公司领导审批后,按公司相关规章制度严格执行。
三、员工各类资格证书的取证、培训管理方面。
人力资源部在20xx年度组织员工进行多次内、外部培训及考试报名工作,取得了多种资格证书。
在内部培训中,注重加强员工的企业归属感和对企业文化的认同感的情感培养,来整体提高员工的综合素养。
1、为了使员工更好地了解和掌握公司新修订的企业管理规章制度,切实提高制度执行能力,在春节过后的4天时间组织员工进行春季培训,并在培训后进行了统一考试,通过培训与考试,使员工对新的企业管理规章制度有了进一步的认识,取得了良好培训效果。
2、组织xx名新员工进行了为期一周的入职培训,使得新员工在短时间内熟悉公司的情况,让刚刚刚踏出校门的学生,尽快的融入到公司的大环境中,完成从在校学生到社会人的身份转变。同时组织安排了新员工的住宿、入职体检等工作,在此过程中,因故劝退新员工xx名,为公司招聘到合格的员工严格把关。
在外部培训方面,鼓励员工去进行各类资格证书的取证培训,员工的各类资格证书的取得也为企业能够更好的生产经营提供了强有力的保证,因为建筑企业的生产经营对各类资格证书有着严格的要求,只有具备了各类资格的上岗证书,公司才能去开展业务,才能够招揽工程并进行施工作业。在公司目前所具有的人力资源状况下,人力资源部在员工取证培训方面的工作原则是:动员员工积极培训、去考取各类资格证书。首先是要满足企业对各类资格证书的基本需求,在此基础上,希望能够着力培养既有资格证书又有工作能力的员工。
四、企业资质证书方面。
1、人力资源部会同市场经营部、财务部,完成了钢构工程专业承包一级资质的申报工作,并取得了钢构工程专业承包一级施工资质证书,为公司下一步在钢构工程的施工方面开拓了一个新方向。
2、上报了园林绿化资质的申请资料,现资料也正在省主管部门审批过程中。
3、对集团公司的企业资质进行了年检申报,并通过审核。
4、帮助青岛青房劳务有限公司通过了企业资质的年检。
五、其他方面:
1、认真做好员工档案管理工作,员工的档案收退记录清楚、管理严格。共接收新档案份、退出档案份。为相关员工进行了档案的规整,补充了档案材料,对公司全部人事档案进行了统一编号整理,保证了员工档案的完整。
2、配合市场经营部工作,为投标和外地资质备案准备相关证书及材料。配合新开工项目的安全报监所需证书、劳动合同及其他相关材料的查找,为工作能够顺利进行提供了良好保障。
3、安排xx名员工到市建管局队伍管理处先后帮助工作xx个月,增强了与上级主管部门的交流与沟通,为企业申请钢构资质和土石方资质做出了较大的贡献,也为企业今后的资质年检与升级奠定了良好的基础。
4、配合安全环境部通过了市建管局对公司的安全生产条件进行的检查。
5、在办公室及财务部的帮助支持下,为一名借到外单位工作的员工清了劳务费用。
1、在公司的人力资源方面,做得还不够完善,公司缺少有着丰富工程技术经验的高端专业人才,这对公司的进一步发展造成一定阻力;同时,在新员工的招聘选拔方面我们还需要改进思路,根据公司人力需求及人才市场行情随时调整招聘方案及招聘策略。下一步工作中,我们还须在员工的培训教育上继续加大力度,争取做到唯才是用,唯贤是举,人尽其才,充分发挥公司人力资源管控的作用,为公司下一步战略规划做好人力部署工作。
同时,公司现在也面临一个现实的问题,那就是不断流失有一定工作经验的年轻员工,他们有一个显著的特点:工作经验基本都在3-5年左右,进入建筑行业刚刚获得一点经验,心态就开始浮躁,下一步,采取何种方式与办法,如何能够留住有工作经验的年轻员工,这也需要公司给予足够的重视。
2、未能建立人力资源信息管理系统,随着公司的进一步发展,内部机制机构的不断完善,人力资源管理系统将成为我们不可忽视的议题,它可以在某些方面节省人力物力甚至财力,提高工作效率及工作准确率。这是人力资源部目前在管理方面存在的一大缺失。
3、开拓创新能力不够强,人力资源部虽然恪守本部门职能职责完成工作任务,但是有点儿过分注重工作中的小事小节,谨小慎微,从一定程度上限制了新思路及新方法的形成。在以后的工作当中,我们争取在完成好本职工作的同时,不断调整工作思路、改进工作方法,力争做到实事求是的同时,将眼光放得再长远一些,将思维放的再开阔一些,积极进取、开阔创新。
在新的一年里,人力资源部将严格根据公司领导的方针指示,在做好日常工作的基础上,紧跟时代发展及公司步伐,努力学习各种专业知识来完善职业技能、提高职业素养。我们将积极贯彻“观念决定行动,思路决定出路”的理念,以公司大局观为重,加强主动学习、创新观念方法,深挖潜力能力,面对困难问题我们条件有上,没有条件自己创造条件也要想办法上。我们坚信,在公司领导和全体员工的理解和大力支持下,人力资源部一定尽我们所能,在做好每一项基础工作的同时,向更高更好的发展方向前进,为公司更快更好的发展做出自己的贡献。以上工作计划和思路将在20xx年的工作中不断补充、完善,以更好的为全体员工服好务,更好的促进公司的全面发展!
(四)组织结构、管理方式。
企业组织结构的变更、各个岗位职责与权限的变化及管理方式的变化也会影响企业人力资源需求的变化,制订企业人力资源需求计划也应考虑此方面的因素。
三、数据收集与需求预测。
(一)数据收集。
人力资源部组织开展人力资源需求调查,企业各部门应积极配合人力资源部,提供有关数据及资料。
1.财务部提供历史年度企业总成本、人工成本数据以及未来一年企业人工成本预算、总成本预测数据、成本分布情况分析表等。
2.人力资源部统计、汇总企业人员数量、结构(学历、职称、年龄等)情况以及人员培训、人员流动、人员变动情况等数据资料,为进行人力资源需求预测提供数据支持。
3.企业各部门提供各类产品工时定额及产品产量统计表、各部门人员作业率统计表、未来预期产品生产规模、产量等数据。
(二)需求预测。
1.人力资源部根据各部门工作岗位分析的结果,确定企业职务编制和人员配置。
2.盘点人力资源现状,统计人员的缺编、超编情况,审查人员是否符合职务资格要求。
3.统计预测期内的退休人员、未来可能离职人员情况,预测企业未来人员流失数据。
4.根据企业发展战略规划以及各部门工作量的增长情况,预测企业未来人力资源需求量。
5.汇总上述数据,得出企业人力资源的净需求量,制作“企业人力资源需求计划表”。
根据上述分析及需求预测,结合当前企业发展战略、各部门经营状况及预测的人员需求量,编制“企业人力资源需求计划表”,如下表所示。
人力资源绩效计划书篇三
十七大报告中指出:坚持节约资源和保护环境的基本国策,关系到人们群众切身利益和中华民族的生存发展。新中国成立,尤其是改革开放以来,我国经济社会的发展取得了举世瞩目的成就,但是,在资源和环境方面却付出了巨大的代价。我国经济社会的发展已经进入新的历史阶段,建设“资源节约型,环境友好型”社会迫在眉睫。切实保护和合理利用各种资源,提高资源的利用率,这关系到我国经济社会的发展和中华民族的兴衰成败,具有全局性和战略性的重大决策。而这其中人力资源尤为重要。
2.项目介绍
1)、 博文资源再利用有限公司的功能模型
高校人力资源系统
**社会外包企业系统
具体实施操作系统
1
(2)、机构详解
a、项目确定:
b、项目策划:
c、项目操作:
d、项目服务:
3.项目宗旨
二.行业与市场分析
1. 旧书业的发展现状
易市场潜力巨大,也为双方提供了一个互利的良好平台。
2、供求断层缺乏监管旧书回收亟待规范
3.市场介绍
据统计,2015年仅武汉在校大学生人数就达104万,若以每位学生每学年仅购买150元的新教材,而这些学生若买旧教材的话(旧教材的价格是新教材原价基础上三到四折),以四折计则每位学生每年可以节约的教材费为90元,而104万学生呢,每年总共是9360万,这个数字是多么的惊人啊,要是算到全国,那这个数据将无法想象。可想而知,旧书回收循环利用的市场潜力无比巨大。
4.目标客户群
全国各个高校学生及社会企业
5.竞争对手分析
旧书回收的对手主要有两个:一是同行业;二是中介公司。
新书商不会与本项目成为对手,因为同样一本书在都不影响阅读的情况下旧书占据价格上的绝对优势。而对于同行业,只能是优胜劣汰,所以要不断的提高服务质量和信誉、产品质量,以最好的产品最低的价格最多的种类来赢得更多的顾客的信任。对于盗版书商,我们的优势在于书的质量绝对过硬,价格上的绝对实惠,服务的周到与保障体系。
6.未来10年旧书市场销售预测
我国虽然成为了世界第二大经济体,但是由于人口基数大,所以我国的书本教材不会在短期内由电子书等替代,反而会因为时间的推移、政策的改变使教材的改版频率降低来促进教材的重复使用。在旧书重复使用的不断推广,旧书的循环使用会将会成为一种潮流。
三.项目发展计划与目标
本项目的总目标是成立“**人力资源外包公司”,并将业务拓展到除书
籍以外的回收可循环利用的物品。为了达成这个目标,创业计划分四个阶段:
第一阶段目标:成立“博文旧书回收站”,获得大量的各种教辅书籍。 实现手段:1)、调研市场行情。
2)、租借产地,成立“博文旧书回收站”,对武汉市各大高校进行旧书回收。
3)、对回收来的旧书进行分门别类,对有再使用价值的书籍进
行入库保存。
4)、对于无用书籍作为废纸销售到其它回收站。
实现时间:一年。
第二阶段目标:成立“博文旧书店”,达成收——销一体化,再将一阶段回收的书投放到市场,并积累资金;同时还进行一阶段的旧书回收工作。
实现手段:1)、在地理位置合适的地方再租借面积较大的地方。
2)、发展校园回收代理。
3)、主要以单本和批量销售开始获得大幅盈利,积累更多后期
发展资金。
4)、重复第一阶段各个工作。
实现时间:一年————二年(具体视情况)。
第三阶段目标:成立“博文回收公司”(此时回收站与书店属于本公司旗下机构),逐步扩大回收与销售网络,逐步建立完备的管理、售后服务体系。
实现手段:1)、通过市场调查,做好业务发展定位。
2)、租借写字楼与大型仓库。
3)、引进各种所需要的专业人才,为公司的稳步发展注入新鲜
的血液。
4)、大力发展回收与销售网络,同时做好门户网站。
5)、建立完备售后服务体系。
实现时间:一年——二年(具体视发展情况而定)。
第四阶段目标:业务范围扩展,将公司壮大。
实现手段:1)、不只局限于书籍循环,还有一些其他物品。
四.市场与销售
1.市场计划
先立足于我校及隔壁武汉生物学院进行回收工作(理由:我校与隔壁学校较近,便于进行实战训练积累经验。),逐步扩大回收范围,销售面对整个武汉高校学生。
2、销售策略
第一阶段:在我校与隔壁学习进行书籍循环利用的主题宣传,将循环利用的观念深入人心,然后进行回收工作。
第二阶段:以书店和门户网站为平台扩大宣传面与力度,让更多的学生了解。实体书店销售的同时,还通过淘宝、易趣、拍拍、有啊、京东商城等进行销售与回收。
第三阶段:在各个高校建立书屋,作为该校宣传、回收、销售、交换、售后服务的平台和整个网络体系中的`一个点。通过该网站与各个高校校方保持联系,并建立合作关系;通过该网站进行宣传、回收、销售、交换、售后服务;诚招加盟、代理:招收加盟商,或者是回收代理、销售代理。
第四阶段:将业务方范围扩展至小工艺品加工。
五.财务计划与风险控制
1、初期资金需求
租房+回收书籍成本+交通工具
2.风险控制
1)、在回收环节控制书的质量、种类,尽量降低书籍的自损率。
2)、仓库必须保证干燥通风,防火、防潮、防虫、防鼠
人力资源公司创业计划书
人力资源公司创业计划书
前言:为什么要创建“人力资源管理公司”?
回答:1、自给自足;
2、为剩余劳动力找到去处并赚取服务费;
3、为劳动力拓宽选择,为每个劳动者建立个人档案,跟进服务,跟踪去向,保证他们
一直有工作能够养家糊口、提升自己,为更多的人提供帮助,为国家贡献力量,为
下岗职工找到新的生活方向,为他们规划幸福人生;
4、储备充足的人力资源随时准备为我所用,有人的时候,可以考虑开拓更多的市场;
5、由专业的人做专业的事,招聘人力资源方面的专才来运营,可省去现在的招聘压力;
6、创建全市最优口碑的服务一条龙公司,从人才供应---人才分配----人才回收---- 人才再分配,商业链健全,降低企业运营风险。
第一部分 策划书摘要
一、 服务简介
沈阳***人力资源公司---吉祥三“保”服务
1、 保安服务
(1)招聘类型:
——保安员
——特保人员
——保安管理者
(2)服务地点:推荐保安类型的工作人员到国家政府机关、金融机构、旅游景点、大专院校、宾馆饭店、高科技园区、物业公司、著名小区、医院、公司等地工作。
2、 保洁服务
(1) 招聘类型:
——保洁员
——家政保洁员(兼职)
——保洁员管理者
(2)服务地点:推荐保洁员类型的工作人员工作地相同。
3、 保姆服务
(1) 招聘类型:
——家政保姆(收拾屋子、擦玻璃、洗衣服、做饭等)
——月嫂(为坐月子的产妇提供服务)
——保姆、月嫂管理者
(2) 服务地点:个人家。
二、 服务特色
何为人力资源公司?将非常稀缺的劳动力与同样非常稀缺的空缺职位匹配起来,是公司与个人之间的“媒人”。人力资源公司的服务对象是谁?----是公司而不是个人,我们把公司需要的人包装成优质产品并贴上我们的标签以期卖个好价钱,就像苹果贴上了环保标签一样,让人吃的安心,买的放心。
为了一出马就杀出声威,将吉祥三“保”服务的特色设计如下,仅供参考:
1、 为应聘成功并且表现优秀者上五险一金,以此来吸引年轻人的加盟;
人力资源公司创业计划书
2、 提供专业的培训:
——保安技能培训
——保洁技能培训
——保姆技能培训
——月嫂技能培训
让更多没有一技之长的人可以有用武之地,通过签署协议(3年),如未满三年离职将扣取其培训费等手段对其进行约束。
3、 建立合作和实习基地
目前我们有自己的保安公司,可将业务拓展到三“保”,成为沈阳最大的三“保”输送公司,尽可能保证经过培训可以上岗的员工有工作、有钱赚。
4、 设置公司晋升等级
表现突出可培养为管理者的保安、保洁、保姆给予更多机会和更高工资。
5、“推荐”奖的设置
5、 提供住宿(可有可无,有则更好)
为公司应聘成功的员工提供住宿,让外地人在沈阳也有工作机会,增加自己的劳动力市场供应能力(外地人、农村人对低端工作的需求量更大)。
6、 只做三“保”项目,在沈阳打出专业品牌形象和口碑,当服务人员溢出时可推荐给其
他保安公司,赚取服务费;
要有承诺,在面试时可提高面试人质量,节省后续不和谐工作时间。
三、 服务流程
业为弹性派遣(即派遣协议以完成阶段性任务为限,任务一旦完成,派遣人员即可退回);
2、派遣岗位:非核心岗位;
工作沟通会,及时协商解决合作过程中出现的问题;
客户的认可)
作人员都有约束和管理;也可采取我们开工资,客户监管;也可采取客户开工资,我们只收取服务费。
6、劳动关系:按照劳动法,与员工签订和解除(终止)劳动合同;
培训、各项规章制度培训、安全培训等,培训考核成绩归入个人档案,发放《派遣员工手册》,指导员工在派遣服务期间的日常行为规范。
慰问等;
9、员工沟通:对员工的工作成绩、技能、劳动态度、生活情况、思想动态进行有效沟通;
证卡办理、安全教育等服等。
四、 人力资源公司创办条件、流程
1、先去人事局领取《人才中介服务许可证》,再去工商注册公司;
2、起5个公司名“核名”用;
——到会计师事务所领取“银行询证函”
——注册公司,到工商局领取各种表格
——凭营业执照到公安局制定的刻章社刻章 ——办理企业组织机构代码证
从一“保”到三“保”开拓了保洁保姆市场,如公司暂时无法开拓保洁保姆市场,可将该人力资源出售给专门做保洁保姆的公司,以收取费用。
人力资源绩效计划书篇四
20xx年人力资源部的.主要工作任务是围绕公司生产准备、各项目试车投产的总体目标,着力开展员工招聘、培训工作,并通过加强内部建设,提升基础管理来组织开展部门的各项工作,提高人力资源部的服务水平,使人力资源工作发挥出应有的作用。
1.根据各部门的实际运行情况,对公司的组织架构进行适当的修订和完善,以便更好的发挥各部门的职能职责。
2.根据公司试车及投产情况,通过实地调研和了解,对各部门的岗位编制进行适度调整和优化,提高岗位编制的合理性。
按照各项目试车投产进度情况,提前组织实施各阶段员工的招聘工作,满足公司发展对人员的基本需求。
1.完成公司岗位、薪酬制度、薪资福利体系的确定工作。
2.做好各月工资、社保的造发及核定工作。
1.调整和优化培训内容,扩大培训覆盖面,使新入职的员工都能接受入职培训。
2.根据公司人员结构类型、培训需求、组织部门情况,初步建立公司分层培训管理体系。
1.对人力资源部的有关制度进行修订和完善。
2.做好员工入职、档案整理、合同管理、转正、调动、离职等相关手续的办理工作。
3.开展员工离职面谈和分析工作,及时处理劳动争议和纠纷,协调好劳资双方的关系。
4.开展绩效管理的前期准备工作。
20xx年公司三大项目将陆续投产,对人员的数量和质量需求也将提出更高的要求,招聘难度和强度比较大。仪表、电气、机修等通用性岗位和电石出炉工等条件比较差的岗位招聘比较困难,尤其是本地区缺乏bdo相关专业的人员。需要扩大招聘渠道,加大招聘宣传力度,利用春节后人员流动的高峰期,举全公司之力,共同配合完成员工的招聘工作,为项目的顺利试车投产奠定人员基础。
进入公司时间短的员工和公司准备招聘的员工比较多,项目试车投产的时间紧迫,因而需要通过多种形式大力开展和加强员工的培训工作,全面提升员工安全意识、专业技能和综合素质,以保证项目的顺利试车和投产。需要各事业部和职能部门密切配合,合理安排时间,共同做好员工的培训工作。
在新的一年里,人力资源工作任重道远,人力资源部所有员工将会在公司总体目标的指引下,以更为饱满的精神开拓进取、知难而进、扎实工作,为使人力资源部工作有个新的局面而努力奋斗。
20xx年春季xx市幼儿园人事工作总体思路是:以市教育局春季工作要点为依据,以本园五项新愿景为工作目标,认真落实市教育局关于人事工作的总体要求,逐步完成各项具体事项,规范我园人事管理工作。现制定如下计划:
(1)、加强学习,提升人事管理水平。认真学习《教育部20xx年工作要点》及《市教育局20xx年春季工作要点》,及时了解相关政策及人事工作新动向,把握相关信息, 努力提升人事管理专业水平。
(2)、强化人事档案管理。在日常人事管理工作中,教师人事档案、工资台账、聘任合同等资料很多,但均涉及教师个人利益,涉及幼儿园用工行为。本学期,在人事档案方面将继续强化管理力度,设立专用人事档案柜,实行专人管理,规范档案使用行为,确保我园人事档案规范、完整、齐全。
(3)、工资核算工作:做好在编教工工资正常晋级与绩效工资核算工作;做好退休教工手续审批工作;依据考核结果合理制定聘任教工工资等级。针对教师的疑问,做好宣传、解释工作,稳定教师队伍。
(4)、报表统计工作:做好每月工资报表,各项人事统计报表,年终报表的上交工作。做好核定每月绩效工资,年终工资总额及相关解缴基数的工作。
(5)、上级布置工作:保质、保量、按时完成局人事科布置的各项人事工作。
(6)、政策宣传工作:针对上级有关人事工作的新政策、新信息,及时向全体教工进行宣传解释,提高教师的知情权,并确保新政策最大限度地得到教工的支持。
二、聘用教工管理工作
(1)、合理聘任,为各岗位提供优秀员工。针对幼儿园聘用员工流动性大,进出较随意的现状,为吸引和留住更多的优秀员工,本学期将制定更规范、更合理的人事聘任制度,依据公开、公正、公平的招聘原则,择优录用,并严格按程序签订劳动合同,实行透明化管理。同时,在日常工作中注重人才的收集与储备工作,为随时出现的岗位人员需求做好准备。
(2)、完善聘用教师人事资料,确保各项数据精确。人事资料与相关数据是人事工作的重要组成部分,它是开展各项人事工作的重要依据,也是幼儿园各项工作顺利开展的有力保障。本学期,将对我园聘任教职工情况进行全面统计,包括各岗位人数、年龄结构、性别结构、学历、入园工作年限等等,确保各项资料完整、数据精确。
(3)、规范用工行为。制定科学合理的招聘方案及聘用教工管理办法,合理用工,依法依规保障聘用教工合法权益。同时,针对不能胜任岗位工作的员工,严格按照聘任合同,按程序进行辞退或转岗,确保幼儿园各岗位工作有序开展。
(4)、培训工作。根据聘用教工岗位特点,联合其分管部门进行专业技能培训及集体荣誉感教育,促使新聘教工尽快适应新的工作环境和要求,培养归属感,稳定聘用教师队伍。
人力资源绩效计划书篇五
数量和时间一般不做为单独的考核标准 ,考核的内容一定要是自己可控的 ,形容词不做量化考核的标准 ,考核标准要遵循三个定量原则 ,考核标准要应用逆推法 ,上级一定要和员工达成一致。
“绩效考核往往流于形式,考核量化有难度?其原因很可能是在制定考核标准是进入了误区,没掌握好要点。”近日,某企业管理培训集团邀请原蒙牛副总裁兼人力资源总监张文老师来到浙江杭州,为广大浙商讲授该公司实战mini-emba之《目标管理与绩效考核》课程。张文指出,绩效考核标志的制定要注意六大要点。
数量和时间一般不做为单独的考核标准
在非量化的指标中,数量和时间一般不做为单独的考核标准。所谓非量化是指追求的工作质量,而非数量,比如一个打字员,其工作标准为60个字每分钟、错误率在1%,在中个情况下员工就很可能把打字速度提高到120个字没分钟,但是错误率到了5%,像这样的打字只追求速度,而忽视了更重要的质量了。很多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某月底完成”,其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。这会导致员工只求完成工作的速度,而容易忽视完成工作的效果,如准确率、返工率等都是很好的衡量标准。
考核的内容一定要是自己可控的
形容词不做量化考核的标准
在员工填写绩效考核表是,常有出现这样的字样“完善制度”“及时传达”。带有这些字眼的考核标准都是很难量化的。什么程度下才是算完善?什么情况下算是及时?作为一个办公室主任,考核是应这样些,普通文档8小时内送到,加急文档3小时内送到,这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时。
考核标准要遵循三个定量原则
考核标准要应用逆推法
任何的考核标准的制定都可以根据数量、质量、成本、时间期限、客户(上级)的评价五个部分组成。例如你要制定一份绩效考核实施方案。从数量上来说,可以是一份,也可以规定多少字,也可以规定有多少分册等。从质量上来说,可以是,某某办公会议通过,或是上级签字,或是上级修改几次。从成本上来说,可以说控制在多少钱以内。从时间上来说,可以说是在年前,月底前。从客户(上级)的评价来说,可以是员工对方案的认同率达到多高,上级对方案的满意度是怎么样等。然后最后从中挑选一些重要的考核指标,向时间和成本相对来说较轻的指标就可以没必要写上去。
上级一定要和员工达成一致
对每项工作目标进行讨论并达成一致。上级要鼓励员工参与,以争取他的承诺并对每一项目标设定考核的标准和期限。就行动计划和所需的支持和资源达成共识。上级要帮助员工克服主观上的障碍、讨论完成任务的计划、提供必要的支持和资源。总结这次讨论的结果和跟进日期。上级要确保员工充分理解要完成的任务、在完成任务中不断跟进和检查进度。
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人力资源绩效计划书篇六
1.1人力资源配置完成率:部门填写《人员增补申请表》,经总经理批准后,人力资源部负责招聘,月底由招聘管-理-员统计、汇总增补人员招聘完成情况(跨月招聘者列于要求到岗时限月),并下发各部门备核,无时限要求者暂定60日。
1.2人事服务满意度:此指标包括对外服务态度,培训安排、招聘质量/及时性、薪酬、绩效考核差错率、及时性,人事手续办理等方面的满意度调查,制定调查表去掉最高分最低分,取平均值,主管指标分解于招聘、培训、薪酬与绩效管-理-员岗位,取其平均值。
1.3培训工作完成情况:包括培训满意度和培训人次完成率,各占10%,(1)培训范围包括列于部门工作计划的培训和公司批准的临时培训计划执行率;(2)培训满意度针对每次培训由培训机构或管-理-员制定满意度调查表,统计满意率,根据以往的效果和评价结果,暂定比较满意80%以上为优秀。
数据提报流程见培训管-理-员。
1.4人力资源基础信息管理:部门经理随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误,采用倒扣法,本人提供不出规定资料1次扣2分,不规范1次扣1分,每月至少抽查两次。
数据来源:本人资料 数据提供:部门经理
1.5下属员工管理成效:公司统一发放《下属员工管理成效问卷调查》,被调查对象根据调查项目进行评定,经理级人员成绩由绩效管-理-员统计,主管及班长级由部门内勤完成。
数据来源:问卷数据 数据提供:绩效管-理-员、部门行政内勤 数据审核:部门经理
2、招聘管-理-员
2.1人力资源配置完成率:同人力资源主管
2.2工作服务满意度:见《工作满意度调查问卷》中招聘部分,通过公司统一组织问卷评定,由绩效管-理-员进行统计汇总提报。
数据来源:《工作满意度调查问卷》 数据提供:绩效管-理-员 数据审核:部门经理
2.3人力资源信息管理:人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误,采用倒扣法,本人提供不出规定资料1次扣2分,不规范1次扣1分,每月至少抽查2次,抽查重点为员工基本档案资料、员工资料表信息的完整/准确/有效、健康证管理、员工人事手续/合同等相关岗位信息,另由9000办查出不合格项,此项得分为0。
数据来源:本人资料 数据提供:人力资源主管 数据审核:部门经理
2.4交办事项完成效率和效果:对于主管交办事项,无认可的理由,每次晚于约定时间扣2分,质量达不到要求扣2分,两者同时扣5份,有客观原因或困难,要及时沟通,事后反映不予认可;经理审核时,经理交办事项完成情况同主管,但不重复扣分。
数据来源:工作完成质量 数据提供:人力资源主管、经理
2.5人才储备率:要求管-理-员熟练掌握公司各岗位的'人力资源配置状况,并每月25日前根据人才供求状况,提交公司人力资源供求及储备分析报告,根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的人才及储备数量,对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系/沟通时间/联系结果,并由主管随机抽查储备人才情况是否真实,数量每少5%扣2分,低于5%扣1分,检查出提供数据不真实一人次扣3分。
3、培训管-理-员
3.1培训效果满意度:针对每次培训由培训机构或管-理-员制定满意度调查表,统计满意率,培训次数多于一次时,取其平均值,若无部门计划或公司临时决定的培训,取累计月度的平均值,评估标准暂定为80%以上为优秀。
数据来源:培训满意度调查表 数据提供:培训管-理-员 数据审核:人力资源主管
3.2培训人次完成率:培训计划参训人数由培训管-理-员根据经理审批结果予以在通知中列明,实际参训人数以签到表中人数为准。评估标准根据前两年的年度完成计划测算,月度考核时依据从年初到考核月的累积完成率。非本人原因未完成项经申请可不计入考核,作为计算基数的计划以最近申请调整确定的为准。
数据提供:通知、签到表 数据提供:培训管-理-员 数据审核:人力资源主管
3.3交办事项完成效率和效果:对于主管交办事项,无认可的理由,每次晚于约定时间扣2分,质量达不到要求扣2分,两者同时扣5份,有客观原因或困难,要及时沟通,事后反映不予认可;经理审核时,经理交办事项完成情况同主管,但不重复扣分。
数据来源:工作完成质量 数据提供:人力资源主管、经理
3.4人力资源信息管理:人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误,采用倒扣法,本人提供不出规定资料1次扣2分,不规范1次扣1分,每月至少抽查2次,抽查重点包括员工培训所有档案、员工资料表中相关信息、职务职资料、相关的文件批件等,另由9000办查出的不合格项者,此项得分为0。
数据来源:本人资料 数据提供:人力资源主管 数据审核:部门经理
3.5谈话制度落实情况:取公司下属员工管理成效中本项得分的平均值作为本项得分。
4、薪酬管-理-员
4.1日常工作完成效率和质量:对于主管交办事项,无认可的理由,每次晚于约定时间扣2分,质量达不到要求扣2分,两者同时扣5份,有客观原因或困难,要及时沟通,事后反映不予认可;经理审核时,经理交办事项完成情况同主管,但不重复扣分。
数据来源:工作完成质量 数据提供:人力资源主管、经理
4.2薪酬差错次数:a、员工凭工资条,发现因考勤或其他原因造成工资差错,可直接找薪酬管-理-员要求核实处理,确因管-理-员造成的失误,由其出具书面意见,并与财务部协调进行工资调整,财务部对其差错进行统计,核实的错误3人次以内为满分,另外每错误一人次扣2分,另外,财务审核查实的差错也在此之列;b、主管检查发现违反考勤纪律一次扣10分;工作不认真,有问题不深究导致失误每发现一次扣5分。c、对各类保险缴纳情况,造成的人数、金额,或其他差错,每人次扣1分。
数据来源:员工提报、工资表 数据提供:财务专人、主管
4.3薪酬计算发放及时性:根据公司规定时限,因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障,每晚1天扣1分。自身原因每晚一天扣5分。
数据提供:薪酬管-理-员 数据审核:财务管理部、人力资源主管
4.4工作服务满意度:见《工作满意度调查问卷》中薪酬部分,通过公司统一组织问卷评定,由绩效管-理-员进行统计汇总提报。
数据来源:《工作满意度调查问卷》 数据提供:绩效管-理-员 数据审核:部门经理
4.5人力资源信息管理:人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误,采用倒扣法,本人提供不出规定资料1次扣2分,不规范1次扣1分,每月至少抽查2次,抽查重点包括考勤/工资/保险/劳动纠纷资料存档,员工资料表信息更新、补充,转正定级等相关人事文件存档或其它与本岗位相关的信息。
数据来源:本人资料 数据提供:人力资源主管 数据审核:部门经理
5、绩效管-理-员
5.1考核结果提供的及时性:根据公司规定时限,因部门上报延迟或不合格调整,晚于规定时间1天扣1分,自身原因每超过1天扣5分(年度内累积晚三次本项为0)。
5.2考核结果统计的差错次数:员工根据工资条对考核分值存在疑义,可直接到绩效管-理-员处核实,绩效管-理-员负责处理,若因绩效管-理-员失误造成分值输入错误,由绩效管-理-员出具说明,交薪酬管-理-员,薪酬管-理-员对差错进行统计并协调财务调整工资。
数据来源:工资条、员工提报 数据提供:薪酬管-理-员 数据审核:人力资源主管
5.3考核服务和投诉处理满意度:见《工作满意度调查问卷》中绩效部分,通过公司统一组织问卷评定,由绩效管-理-员进行统计汇总提报。
数据来源:《工作满意度调查问卷》 数据提供:绩效管-理-员 数据审核:部门经理
5.4交办事项完成效率和质量:对于主管交办事项,无认可的理由,每次晚于约定时间扣2分,质量达不到要求扣2分,两者同时扣5份,有客观原因或困难,要及时沟通,事后反映不予认可;经理审核时,经理交办事项完成情况同主管,但不重复扣分。
数据来源:工作完成质量 数据提供:人力资源主管、经理
5.5人力资源信息管理:人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误,采用倒扣法,本人提供不出规定资料1次扣2分,不规范1次扣1分,每月至少抽查2次,抽查重点包括员工资料表中相关信息、奖惩任免文件、考核/体系跟踪改进信息、岗位说明书/组织结构更新维护等。
数据来源:本人资料 数据提供:人力资源主管 数据审核:部门经理
注:满意度调查表另制,非倒分指标标准另定,工作完成时限另定。
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人力资源绩效计划书篇七
为加强和提升员工的工作绩效,提升企业整体素质,增强企业竞争力,规范公司对员工的考察和评价,特制定本方案。
1、造就一支业务精干、高素质的人才队伍,确保个人、部门和公司绩效目标的实现,并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,促进下一阶段工作的绩效提升。
3、为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等提供人事评核的客观依据,以达到公平、公正、公开的目的。
2、客观、公平、公正、公开的原则。
凡公司中层以下(包括中层)所有人员的考核适用本方案。但以下人员不适用本方案:
1、试用期内,尚未转正的员工;
2、全年连续出勤不满6个月(包括请假与其它各种原因缺岗)的员工。
成立绩效管理委员会,负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作。委员会主任由公司总经理担任,副主任由公司总经理助理、办公室主任担任,成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成。
1、绩效管理委员会构成
主任:
副主任:
成员:
2、各成员职责
(2)委员会副主任职责:组织实施公司的绩效管理工作,主持委员会日常的工作,定期向委员会主任汇报考核情况,对委员会主任负责。
(3)委员会成员职责:各成员(即各部门主管)直接负责对本部门所有下属员工的考核工作,制定和修改本部门员工的考核指标,每阶段考核完毕把考核结果汇总反馈到考核委员会。
考核分为年中考核和年终考核。具体时间安排如下表:
考核类别考核时间复核时间考核终定时间
年中考核7月1日―7日7月8日―11日7月15日
年终考核次年1月2日―10日次年1月11日―15日次年1月18日
注:
1、考核时间是各职能部门主管组织实施本部门绩效考核的时间,并与本部门员工共同讨论制定和修改考核指标,把考核结果反馈到办公室。
2、复核时间是指绩效管理委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁的时间。
3、考核终定时间是办公室将考核结果进行汇总、备案归案的时间。
4、以上时间若遇节假日,依次顺延。(如遇春节,则可能提前)
1、考核内容
考核内容分为工作业绩考核、工作能力考核、工作态度考核三大类,每类考核权重不同,不同部门类的员工,其考核标准权重也不同,着重工作业绩考核。每类考核内容下分若干个考核指标,具体见各类人员考核量化表。
2、考核标准
考核标准按分层分类考核。员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人员考核,并专门设计考核标准和量表;根据部门性质和功能的特点将员工分为经营管理类和职能管理类两大类,并专门设计考核标准和量表。两类员工考核权重比例如下表:
部门类别考核项目经营管理类职能管理类
工作绩效70%50%
工作能力15%30%
工作态度15%
注:
1、员工考核总评分=业绩分+能力分+态度分
2、经营管理类部门包括:经营管理中心辖下各部门和财务审计部
3、职能管理类部门包括:办公室、信息管理部、物业管理中心。
考核形式分本人自评和上级评议。各级计算权重分别为:本人自评占20%、上级评议占80%。
办公室根据每阶段的考核工作计划,发出员工考核通知,列明考核目的、对象、方式和考核时间进度安排等事项。考核程序如下:
1、本人自评:员工首先进行自我评估,按照考核量表要求打分;
2、上级评议:部门内部被考核者的直接上级对被考核者进行评估打分。
3、部门主管将每位被考核者的各级考核结果按照考核标准权重的规定用加权平均法进行汇总,把考核结果填写到员工考核汇总表并加具部门意见,然后在规定时限内提交办公室。
4、办公室根据部门考核结果进行审批,并填写考核结果运用意见。
5、提交考核管理委员会主任(总经理)审批。
6、办公室把员工考核结果单下发员工个人,同时,进行考核资料归档。
每次考核结束后,直接上级应与员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩,指出不足,提出改进意见和建议,帮助员工制定改进措施并确认本次的考核结果。
1、绩效面谈前应先让员工完成《员工绩效考核面谈表》中员工填写的部分。
2、绩效面谈应选择不受干扰的地点,时间应不少于30分钟。
3、绩效面谈结束时,双方应签字确认。并记录清楚双方面谈结果、一致和分歧等信息。
4、绩效面谈结果应及时汇总到办公室。具体时间如下:
(1)年中考核绩效面谈结果于每年7月11日前汇总到办公室;
(2)年终考核绩效面谈结果于次年1月15日前汇总到办公室。
1、考核结果的等级
考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级:优秀、良好、称职、基本称职、不称职。具体界定如下:
等级优秀良好称职基本称职不称职
2、考核结果的应用
绩效考核结果将应用于:岗位调整、人事调配、人事晋升、薪资调整、奖金发放等方面。主要采用以下形式进行:
(1)绩效考核结果为“优秀”的员工,给予职位晋升或奖金元的奖励;
(2)绩效考核结果为“良好”的员工,给予奖金元的奖励;
(3)绩效考核结果为“称职”的员工,不作任何调整;
(4)绩效考核结果为“基本称职”的员工,不作任何调整,但如果连续两次考核结果为“基本称职”的员工,给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。
(5)绩效考核结果为“不称职”的员工给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。
考核申诉是为了使考核制度完善和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设立的特殊程序。员工如对考核结果有重大异议的,可在接到考核结果的3天内提出申诉,申诉人进行考核申诉同时必须提供充分的理由和具体的事实依据。考核申诉程序如下:
2、如部门主管解释和处理后仍有异议,再可向绩效管理委员会提出申诉,由办公室进行复核和调查审定。
3、绩效管理委员会最终裁定把最后考核结果反馈到申诉人。
员工考核资料必须谨慎保管和保密,并做好归档管理工作。考核资料管理工作具体规定如下:
1、办公室负责保管所有被考核人的考核资料;
2、考核资料必须保密,不得随意泄漏员工的考核结果;
4、每次考核结果进入个人档案;
3、需要查阅有关考核资料时,须提出书面申请经部门主管审批同意,然后提交办公室审批同意后方可查阅。
(1)本方案的解释权归办公室。
(2)本方案的最终决定权、修改权和废除权归绩效管理委员会。
(3)本方案自发文之日起生效。
人力资源绩效计划书篇八
公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的,人力资源工作计划书。而公司的组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此,人力资源部在20xx年首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则,通过对公司未来发展态势的预测和分析,制定出一个科学的公司组织架构,确定和区分每个职能部门的权责,使每个部门、每个职位的职责清晰明朗,做到既无空白、也无重叠,争取做到组织架构的科学适用,尽可能三年内不再做大的调整,保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展,工作计划《人力资源工作计划书》。
6、20xx年三月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合公司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。人力资源部负责整理成册归档。
人力资源绩效计划书篇九
摘要:伴随着国民经济持续快速增长和资本市场的发展壮大,尤其是近年来,在国家政策的扶持下,国内证券公司的实力已日渐增强。但是目前证券公司营业部的业务结构还比较单一,对于以交易通道服务为主的经纪业务依赖还比较大,经纪业务收入和利润占了公司收入和利润的70%以上。如何全面推进证券证券公司经纪业务的变革,需要积极探索证券公司人力资源管理模式,为证券公司及营业部往-财富管理方向发展提供坚实有力的支持。
关键词:绩效;薪酬管理;合规性。
一方面,在绩效管理的过程中,员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉;促使员工个人目标和企业目标达到一致和统一。另一方面,通过自上而下地分解目标,避免团队与员工目标偏离企业战备目标。一年中多次地评估与奖惩,实现企业对目标的监控实施,保证工作目标的按时完成。上述两方面都提高了企业或团队的管理绩效,保证了企业战略目标的实现。
2.有助于提高企业内部沟通效率。
绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查的做法,要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与行沟通、评判、反馈、辅导,管理者要对被管理者的职业能培训、开发,对其职业发展进行辅导与激励,客观上为管理管理者之间提供了一个十分有效的信息沟通平台,提高了效率。
通过绩效管理、实施绩效考核,为企业员工的管理决策退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据,同时也解决了培训、薪酬、职业规划等问题,使其行之有据,这也是绩效为人力资源管理各个环节中最重要环节的原因所在。
1.绩效管理未体现现代企业“以人为本”的管理理念。
人本管理思想已被大多数现代企业高层管理人员所接受和遵循,但证券类公司在对基层人员的薪资管理方面却往往存在执行不到位的现象。
(1)大多数证券公司在新员工(主要是证券经纪人)入职前实习期内,未给实习员工以任何经济上的补助(含奖金,交通补助、饭补等),但对于任何一名实习员工,衣食住行都是他们的基本需要。特别是对于那些刚刚走出校门的本科毕业生,他们在经济上尚未完全独立,且社会关系也处于初步积累阶段,在公司不给予任何补助的情况下,很难全身心地投入到市场开发当中,必然影响他们的工作效率和工作热情。
(2)员工人职门槛设置过高,不符合人本管理的理念。许多证券公司要求员工在入职前必须开发到一定数量和金额的有效客户,而这个门槛设置对刚毕业的大学生来说很难跨越,无形中降低了员工的工作热情度和参与度,他们无法真正地融入到公司整个团队的市场开发业务当中。
2.考核体系不尽完善。
(1)考核指标设置不当。当前证券公司绩效考核指标设置存在3种做法:一是绩效考核指标过粗,过于泛化,与被考核者所从事的具体工作之间的'关联性不大;二是绩效考核指标过细、过全,看起来很科学、很合理,但执行起来很困难;三是盲目追求量化,只考核能量化的指标,不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。
(2)主体不明确。许多证券公司在开展绩效考核时声势浩大,要求所有的员工之间互相打分,然后算出一个平均分,似乎这样的评价才算得上科学和客观公正,()其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩,将其与员工的工资奖金挂钩。但这样做不能对员工提出改进意见,并进一步开发员工的潜能,不能对员工的工作绩效进行总体评价。
三、提升证券类企业绩效管理水平的建议。
1.提升绩效管理理念。
高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平,以实现公司的战略目标。公司要使绩效管理顺利实施,必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定即:岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段,良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标,也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。
2.明确营业部用人策略。
国信证券的“雏鹰计划”,为营业部人员招聘培养提供了许多借鉴方法。证券公司要找什么样的人,采取什么样的用人策略?那就是要找符合未来需要的高素质的优秀人才!也就是需要严格用人标准和素质要求,以质取胜!在这么多年的发展中,一些证券公司在营业部人才招聘培养方面也有许多自己的创新实践,例如兴业证券从开始的金牛计划,为公司总部和经纪业务培养了非常多的优秀人才;在公司总部的系统招聘选拔的同时,还需要营业部根据公司财富管理转型的要求,通过有效招聘,招到所需要的人才。
3.实现差别化的员工薪酬绩效政策。
为了保持营业部员工,尤其是优秀员工的收入水平在市场上的竞争力水平,要考虑在进一步提高人员质量的基础上,增加营业部员工的底薪,尤其是新人和优秀投资顾问的固定薪资水平。同时,考虑目前佣金率下滑和营业部投资顾问提成比例采取逐年低减的方式,拟根据投资顾问的工作年限,逐年上调底薪标准。同时考虑适当降低提成在员工收入中的比重,增加员工绩效统筹发放额度,上述需要根据市场整体水平和公司的承受能力,经过测算来具体加以确定。
4.完善证券营业部绩效考核方法。
根据公司财富管理转型要求,进一步明确营业部各类人员的工作要求及业绩标准,为了进一步适应公司二次转型需要,在前中台人员考核中,在强调新增资产的同时,增加资产保值增值、产品化率等相关指标,在后台人员考核中增加服务态度考核。同时根据《关于加强证券经纪业务管理的规定》:“证券公司对证券经纪业务人员的绩效考核和激励,不应简单与客户开户数、客户交易量挂钩,应当将被考核人员行为的合规性、服务的适当性、客户投诉的情况等作为考核的重要内容,考核结果应当以书面保存。”
参考文献:
[1]张攀平,企业人力资本投资与竞争力提升[j].合作经济与科技,2009(3)。
[2]中国证券业协会,证券交易[m].中国财政经济出版社,
人力资源绩效计划书篇十
纵观当前事业单位绩效考核,很多单位对绩效管理缺乏科学的认识,片面地认为绩效考核就是工作中开展的各项考核,这样就导致绩效管理未达到预期效果,甚至还会让员工感到厌倦、烦躁,同时这也违背了当初所建立的绩效管理体系的宗旨。从本质上来讲,绩效评估属于绩效管理过程中的一项重要内容,与其他方面的内容具有密切的关系。然而,当前的事业单位人力资源管理未建立起科学的管理机制,简单地将人力资源管理看做是一项事务性的工作,实施多体系管理,这样就无法充分发挥人力资源的核心作用,不利于事业单位发展战略的实现。
(二)职能部门缺乏客观评价的正向激励。
这主要是因为职能管理部门以及实际履行评价的个人往往是不能够直接从其他部门的客观评价中获取收益,恰恰相反,甚至还会给自身带来一些负面的影响,例如说引起其他部门的不满等。除此以外,被评价的主体在某种程度上还会接受到其他部门的评价,如何有效地避免其他部门的报复,从而也就需要对其他部门宽松处理,这样才能够得到其他部门相应的回报。在此负面激励作用的影响下,职能管理部门以及被打分的人们往往会选择能给高就不给低的原则,最大限度防止给其他部门带来影响,以免受到其他部门的攻击。
(三)未建立起科学有效地激励机制。
由于深受传统思想观念的影响,事业单位未建立起科学有效的激励考核机制,从而就致使绩效考核无法充分发挥应有的作用,无法调动员工工作的积极性和主动性。与此同时,事业单位领导的绝对权威以及平均主义的薪酬分配方式是其突出表现,这样就导致在实际考核过程中,很多对事业单位发展具有突出贡献以及那些具有创作性的人才,无法得到科学、公正的绩效结果,不但无法调动这些有突出表现员工工作的热情,而且不能够发挥在单位中的模范带头作用。也就是说,事业单位缺乏健全有效的激励机制,就无法最大限度调动员工工作的积极性和主动性,绩效考核在事业单位管理活动中,也就无法充分发挥应有的作用。
这主要是因为当前事业单位所采用的绩效考核制度非常落后,而且未建立起完善的绩效考核体系。当前,很多事业单位的考核方式是:在每年年末要求每位员工对自己一年来的工作进行总结,上交工作总结,并进行述职报告,然后通过民主测评来进行打分,从而所得的分数也就是对员工考核的成绩。但是这种做法具有很大的片面性,不能够真实地反映出员工在实际工作中的表现以及所取得的成就。尤其是那些踏实勤奋的员工通过这样的考核方式是无法体现出来的,不仅无法得到领导的赏识,而且还没有升职的机会。但是,事业单位所取得成就是与这些踏实、勤奋员工的努力和奉献是密不可分的。与此同时,采用这样的考核方式缺乏严格的考核标准,而且领导在进行评判的时候,往往表现出个人倾向,所参与考核的人员也善于根据自己的喜好来评判。另外在实际操作中人们通常对近期发生的事情记忆比较清晰,却忘记了之前发生的事情,喜欢将近期的工作表现作为评判标准来进行考核,这样就导致了人们往往在考核的前期会努力工作,考核结束后又恢复了之前的松散状态,无法营造出浓郁的工作氛围。
(一)树立起科学绩效管理的理念。
对于任何一个组织来讲,绩效管理都具有重要的战略意义,从而就应该从思想上充分认识到绩效管理的价值和意义。尤其是在当前市场经济条件下,事业单位更应该将绩效考核上升到战略高度。也就是说,绩效考核不单纯是人力资源管理部门的职责,更应该与单位组织结合在一起,促使事业单位管理人员与员工都能够积极参与到绩效管理的活动中。绩效管理是引导员工正确行为,提高员工工作业绩,以及促进事业单位整体战略目标实现的一项重要举措。
(二)促使激励机制的有效实施。
要想建立健全事业单位的激励机制,要做到以下几点:第一,建立起新型岗位管理制度,同时这也是促使激励机制实施的重要前提;第二,实行绩效工资分配制度,这是促使激励机制实施的主要手段,从而就要求事业单位加快对人事管理制度的改革,建立起与员工发展相适应的奖惩制度、晋升制度等。要让员工所获得的努力都得到肯定,保持员工工作的热情,同时还可以发挥模范带头作用。
强化事业单位人力资源绩效考核,建立起科学有效的绩效考核管理体系是很有必要的,这样就要求在绩效考核实施过程中,不仅要重视思想层面的内容,还要从战略角度来对组织管理实施控制,建立起科学有效的绩效考核管理体系,做到绩效规划、绩效实施、绩效考核、绩效评估以及绩效反馈的有机结合。事业单位要严格立足于绩效考核环节基础之上,切实提高自身的工作目标,以便促进事业单位和员工的共同发展。
(四)建立起完善的监督机制。
由于在事业单位中领导具有较强的权威性,他们的行为往往不受基层员工的监督,这样就对绩效考核工作的开展是非常不利的。从而就要求事业单位建立起完善的监督机制,成立监督小组,时时监督领导以及员工的行为,切实保证考核工作的公平性和合理性。
总而言之,绩效考核在事业单位人力资源管理活动中占据着重要的地位和作用,从而就需要事业单位充分认识到绩效考核的重要性,并采取相关的措施来强化绩效考核,以便促进事业单位的健康、持续发展。
人力资源绩效计划书篇十一
摘要:绩效,是衡量一个企业改革成败和发展优劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三个五年计划的新的历史时期,我国的钢铁产能正在不断地释放,然而就冶金行业而言,市场的回升依然步履艰难。过剩的供给、激烈的竞争、低位徘徊的价格,使得企业营销的微利时代远远看不到尽头,企业的生存和发展都面临着非常严峻的挑战。如何在最为困难的时期,通过创新企业人力资源的绩效管理来保障和提高企业效益,从而实现企业绩效的最大化,是人力资源管理者应该认真思考的问题。
关键词:企业;绩效管理;激励效应。
1.企业战略的导向性。
企业战略是决定企业活动成败的关键性因素。正确的企业战略,可以使企业明确生产经营和改革的目标;可以培养和增强员工对企业的信心,提高员工的工作热情;可以锻炼企业员工在复杂的经营环境中高效处理事务的能力,使企业获得高素质、高文化的优质员工队伍;可以促进企业员工对相关项目进行有效地整合。通过将企业想要达成的战略目标层层分解,实现企业战略在人力资源绩效管理中的导向作用,可以有效地促进人力资源绩效管理,提升企业的综合实力和竞争力。
2.企业、团队和员工管理的综合性。提高工作绩效是人力资源绩效管理的核心目标,无论企业整体、某个团队和每个员工个体都是围绕着企业的战略和目标开展工作的。人力资源部门通过对绩效资源的计划协调、规范化管理和持续改进,不断提高企业员工的工作能力和综合素质,从而有力地推动团队和个人做出利于企业总体目标达成的行为。所以体现出人力资源绩效管理的综合性。
3.针对问题的协调性。
企业的生产经营和改革发展,涉及多个部门、多个专业和多个过程。因为企业内外部的各种矛盾不断,棘手的问题层出不穷,人力资源绩效管理就是在一定环境条件下,通过有效的组织和协调,对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析,改善员工在组织工作中的行为,便于减少和缓解各种矛盾,促进各类问题的迎刃而解。
绩效管理是帮助个人与企业共同实现目标的活动过程,可以促进员工能力的开发,充分挖掘人的潜能,促进员工队伍素质的提升。提高企业中高层人员的指导能力,使其能够对企业员工进行合理的分配与指导,通过提升干部职工的绩效来提高企业的经营效率和经济效益。
国有企业是我国国民经济建设发展中的重要力量,需要大量优秀的人力资源来支撑。要把绩效管理当作一个有计划、有准备、有指导、有沟通的系统工程,设计建立一套以人力资源管理为中心的目标绩效管理体系,与人力资源管理的.其他环节合理对接,认真对岗位分层分类,对任务指标层层分解落实,强化对过程的检查与监督,重视对结果的反馈与落实,以系统的有效运行来发挥其支持企业发展的实际作用。
既然绩效管理是一项系统工程,其运行规律必定遵循一个pdca循环和提高的过程。
1.p(计划)。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性,计划是管理的前提,制定绩效计划是绩效管理的基础环节。在过程开始之前,管理者和员工在企业战略的指导下,要通过认真平等的沟通来达成一致,确立出未来一段时间的工作计划和任务目标。
2.d(实施)。
绩效管理的实施在于详细的辅导和良好的沟通。辅导和沟通是将绩效管理落到实处的重要环节。绩效管理强调组织和个人同步成长,体现“以人为本”的思想,是一个管理者和员工保持双向沟通的过程。实现良好的沟通必须对目标计划进行详细地辅导,把领导的意图向职工讲清楚,形成多赢局面。
3.c(检查)。
对绩效管理的过程进行检查考核和对管理效果的评价是绩效管理的核心环节,如果这个环节的工作出现问题,将会对绩效管理带来严重的负面影响。通过定期有效的绩效检查考核和评估,发现工作中存在的某些不足。通过差异化激励机制,奖励完成组织目标的积极行为和结果,对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束;促使员工能力素质的自我开发与提高,改进存在缺陷的工作方法,从而达到更高的个人和组织绩效水平。
4.a(处置)。
绩效管理循环的最后一个过程是绩效反馈。无论是激励型绩效管理还是管控型绩效管理,都不应过于看重指标得分,而要侧重于员工的工作行为规范和工作积极性的激发,提高绩效考评的质量和效率,肯定工作取得的成绩,产生激励效应,提升企业的整体绩效水平。
为了实现绩效管理的良性循环,要搞清对绩效结果产生影响的几个因素。
1.员工技能。
员工技能是员工具备的知识水平、技术素质和创新能力,属于个人的核心内在的因素。但是,员工技能是可以通过教育培训和潜能开发来提高的。
2.外部环境。
外部环境是指当前所处的客观存在的时空条件。包括面临的国家和社会的政治和经济形势,是不为组织和个人所左右和控制的因素。我们必须设法适应它、利用它。
3.内部条件。
内部条件是指组织和个人开展工作所需要的生产资料和物质资源,也属于客观因素范畴,有有利的条件,也有不利的条件,但是企业可以在一定程度上改变这些内部条件的制约。
4.激励效应。
激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性、能动性和创新性,属于典型的主观因素。在对绩效产生影响的四个因素中,只有激励效应是可以改变和人为控制的。因为当人的主动性和积极性提高后,就会主动地学习和提高自身技能,积极地向领导争取完成任务的内部支持资源,并且主动去适应和利用外部环境,进而提升个人和组织绩效。
激励效应是绩效管理的最终结果。通过对业绩优异者进行奖励,对绩效低下者进行鞭策,来提高激励效应是绩效管理发挥效用的关键。为此,提出以下对策:
1.建立与公司战略发展一致的激励体系。
绩效管理体系的设计,是站在公司战略发展的角度来进行的,所以激励内容必须体现公司的发展战略。只有以公司发展战略为导向,才能很好地提高激励效应。
2.绩效激励要有坚实的企业管理基础做保障。
产生理想的激励效应,需要以坚实的企业管理基础为前提。首先,决策层应当重视绩效管理;其次,公司发展战略要明确清晰且组织结构与公司发展战略相适应。还有,要有先进的企业文化,有完善的规章制度;岗位责权明晰、薪酬体系公平、预算核算体系完备等等。
3.激励内容要符合员工需求。
针对目前经济社会发展的现状,激励内容还是以物质需求为主要内容。在满足员工低层次需求过程中,要注重某些员工的高层次需求。因此,激励内容既要充分考虑社会发展现状,又要“以人为本”,注重每个员工个体的实际需求。
4.激励方式要有利于促进组织和个人绩效的提升。
在激励方式上,要保持个人目标、部门目标和组织目标高度一致,注重管理者和员工的互动和责任共担。鼓励员工自我能力培养开发和素质提高。组织应当相信和尊重员工,为员工提供充足的内部资源。通过提高员工能力素质、激发员工主动性、积极性来实现员工个人绩效的最大化。
5.要慎重利用激励手段。
要充分考虑企业文化和员工心理成熟程度,在激励手段上既要有正激励,也要有负激励。正激励皆大欢喜,而负激励容易引起员工的不满,所以想保持正激励和负激励的平衡使用,必须慎之又慎,切忌出现“走极端”现象。因为我们激励的目的不是为了惩罚员工,而是为了调动员工积极性和主动性。
五、结语。
绩效管理是企业人力资源管理六大模块之一,是站在如何激励人的积极性、开发人的主动性角度,以提高人力资源利用效率为目标的管理实践活动。因此,在实际操作中,要千方百计提高绩效计划的正确性、绩效辅导和沟通的可执行性、绩效考核结果和过程控制的平衡性和绩效激励的有效性。优化企业管理流程和业务流程,促进组织和个人绩效提升,保证组织战略目标的实现。
参考文献:
[1]熊小林,熊小平.新时代国有企业工会工作的新思路[j].今日科苑,(22):14.
人力资源绩效计划书篇十二
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人力资源部的整合已有半年时间。在这段时间内我们做了大量工作,其中有得有失。为了下一步更好地完成工作,找出工作中的优缺点以及各种好的工作方法与措施,为以后更好的工作打下坚实的基础,特把此前工作做出总结。
在这段时间内,我主要做了三部分工作,一为“层峰式管理工作”,二为“矩阵式管理工作”,三便是“网络式管理工作”。共分三部分来重点总结介绍。
一、层峰式管理工作
1、本科室工作事务:工作中接受绩效科的领导、安排,积极配合,努力完成既定目标,履行好自己的职责。在工作中首先严格要求自己,完全按标准工作,对不懂的问题做到多问、多学、多看。
2、绩效考核:在这段时间内,我们在部门各领导的带领下,积极的学习,积极的掌握,做到更高层次的提升,使自己受益非浅。
3、部门工作事务:随时接受其它科室的工作安排与领导,做一些时效性的'工作。(比如招聘时就要及时接受招聘培训科的领导,积极配合工作。)
二、矩阵式管理工作
1、每天到矩阵的二级单位不少于三次,主要做一些日常性的工作,看教师的到岗情况,看学生的到课情况,看卫生情况等等。
2、整理搞清矩阵单位的师生数量、员工编制员额、师资队伍结构、学生管理、招生就业等情况。
3、到矩阵单位做一些临时性的、突发性的事件等。及时与上级领导汇报,向相应员工及学生了解情况。
通过矩阵工作,更加清晰了自己的工作职责与工作态度,更加坚定了自己的工作目标。对矩阵单位也有了进一步的深入了解,能随时掌握学院的发展动向。
三、网络式管理工作
网络式管理工作近期主要表现在招聘工作上。飞洋学院零九年招聘采用“网络式”招聘方式,复试前的各个环节全部在网上进行。以此类推我们矩阵单位的招聘也是在网上进行的。我主要负责外国语学院及公共英语教学中心的招聘工作。招聘时首先要做好各个矩阵单位的简介,我们把简介挂到校园网上或发到相应院校中。二是接受应聘者简历,对简历做出筛选,再给选中人员发送网上答题。答题符合标准者我们会给出网上面试机会。最后才选定合适人员进行复试、试讲工作。
网络式招聘方法大大节省了招聘成本与时间,给招聘者与应聘者都节省了大量工作过程。招聘期间我共接收应聘者简历超过700多份,筛选出较适合学院需要人员仅40人,再从40人当中找出答题优秀者10人.对10人进行网上面试通过5人。最后确定5人进行复试、试讲环节。
工作的本身是一件快乐的事情,我们愿意在一种不断上进,不断学习的过程中快乐地工作,快乐地生活,我们盼望不断接受新的事务与考验,盼望得到宝贵的经验,在自己以后的工作中不断地总结,不断地提高。
人力资源绩效计划书篇十三
1。企业对绩效考核的认识不足。通过长期以来的分析与总结,发现我国企业普遍存在着绩效考核认识不足这一问题,或者认识存在偏差,对于绩效考核与绩效管理之间的概念加以清楚的界定。绩效管理的核心任务是改进企业内部在发展过程中存在的短板,并为价值分配提供相应的依据,从而为企业内部不同性质的员工提供符合其发展的人力资源产品。
2。考核过程过于僵化。导致企业绩效考核过程出现僵化的根源在于企业创新意识不足,按部就班,不能够随着企业在不同发展阶段的经营状况合理调整考核指标与考核流程,这种现象主要体现在考核指标的设定与考核流程的规划方面。许多企业虽然已经得到了一定程度的发展,但仍然依靠初始时期所设定的考核指标,在市场环境变化的冲击下,部分指标已经不能再满足企业发展的需求,由于调整的不及时,造成绩效考核指标体系混乱。另外,绩效考核流程往往停留在表面形式,考核方式过于单一,缺乏量化细则,因而出现偏差,最终将对企业整体的人力资源管理造成不良影响。
3。考核反馈信息整理较为混乱。通常情况下,我国国内的一些企业往往将绩效考核的重点放在考核的指标设计、操作流程上,却忽视了考核反馈信息整理的重要性,这种情况非常不利于考核信息保持科学性与公平性,进而影响人力资源管理效能的发挥,具体体现在薪酬的分配与人员调转方面。由于员工的工作成果在一定程度上决定着其薪酬水平,如果企业长时间内不能有效解决绩效考核结构混乱的局面,将对企业员工的薪酬福利造成一定影响,而降低员工的工作热,最终影响企业的经济效益。
1。明确绩效考核的思路。针对我国企业普遍存在的对绩效考核认识不准确的现状,笔者建议企业管理者应当理清绩效考核的思路,建立科学、合理的考核体系,最大限度上发挥绩效考核在人力资源管理方面的重要作用。具体来说,就是突出企业的战略目标,并层层分解企业的关键性指标,从而建立起一套更加高效的沟通机制,以保证各部门之间的工作能够有效衔接,并在相互之间形成有效的相互监督模式。同时,对关键性指标建立绩效指标库,即kpi指标库,从而从整体上形成有效的人力资源管理。
2。优化绩效考核过程。为了提高企业的绩效评估水平,同时强化人力资源管理能力,应当加大优化绩效考核过程的力度。首先,企业要结合自身的实际情况制定科学、合理的考核指标,同时将其具体化,并有规律的对考核指标进行评估,从而确保考核指标的先进性。设立具体的量化指标,明确规定工作任务的数量、时限等,做到绩效考核有理有据。另一方面,从企业的实际发展情况,对考核形式进行阶段性的丰富、补充,在原有的调查表基础上适当地增加访谈、询问等考核手段,以确保绩效考核的真实性,从而提高人力资源管理效率。
3。科学整合考核结果。现阶段,我国大部分企业亟需建立一套完善的绩效考评反馈机制,以确保能够对每位员工或领导层的考核评价结果进行规范化整理,并以此作为薪酬福利或职位调整的参考依据。并对员工进行积极引导,使其能够积极参与到反馈当中,对考评结果进行自我评述,从而使得企业管理层能够及时了解员工的潜在需求与心里动向,并作出合理的人力资源配置。
人力资源绩效计划书篇十四
摘要:绩效管理是企业人力资源管理的核心,本文主要分析了绩效管理在人力资源管理中的作用,并研究了当前绩效管理存在的问题,最后提出了相应的改进措施及建议。
关键词:绩效管理;人力资源;考核;激励。
绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程,在整个过程中,企业管理者与员工一起参与实施,最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。绩效管理需要遵循以下几个原则。首先,需要明确企业战略目标。企业的战略目标是绩效管理的基础,这样可以保证企业各部门建立共同的意识。其次,需要遵循平衡性、客观性的原则,企业绩效考核既要兼顾各个部门,也要对各个岗位进行细化。最后,需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩,只有这样才能真正提高员工的积极性,为企业带来切实的效益。
1、选拔人才的依据。
绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系,因此是企业选拔人才的重要依据。
2、激励人才的有效手段。
对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容,因为有切实的物质、精神方面的奖励,因此绩效管理是激励人才的有效手段。
3、调配人员的依据。
绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外,还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力,以此发掘各个员工的优势,所以也是调配人员的依据。
(一)存在问题。
当前,企业人力资源管理在企业绩效管理方面已经取得了一定的经验,但是仍然存在一些较为普遍的问题。
很多的企业在处理绩效管理方面流于形式,只是表明他们有这样一个管理体系,并没有切实落实,只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导,由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。这并没有实现绩效管理考核的内在含义。
2、过分强调“业绩”
这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。很多的企业在对员工进行绩效考核的时候就只看这一点,并没有综合考虑员工所在部门的市场行情,一些员工们由于部门优势而带来了工作便利,一些员工很敬业,但是带来的“效益”却有限,如果因为这样而降低这些员工的绩效考核,那么就会打击员工的士气。
3、主观随意性大。
作为绩效管理考核的考核者,主要是部门领导,他们往往只是看到了员工的某个表现或是某个片面的表现,从而就对该员工的`整个工作表现进行考核评价,这样是片面的,主观性太大,影响了绩效考核的可信度。
(二)改进措施。
针对上述绩效管理中存在的问题,本研究认为应该从以下几个方面进行改进。
企业的人力资源管理机制的完善是有效施行企业绩效管理制度的前提。企业应该建立和绩效管理相适应的人力资源管理体制,让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人事变动等相互关联及促进。
企业要充分利用思想政治工作及宣传资源的优势,做好员工对于绩效管理观念的转变,同时将企业的战略目标、重难点工作及年度业绩指标落实到各部门,再由各个部门分配到各个员工。积极将绩效管理与员工的薪酬福利、职位升迁挂钩,提高企业员工的战斗力。
绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各个员工工作的优缺点,进而实现扬长避短、提高绩效的战略目标,最终达到员工与企业的共同和谐发展。所以必须建立统一的绩效管理体系。首先,重新梳理绩效管理的各个环节,夯实工作基础。其次,明确人力资源部门在绩效管理中的地位及作用,广泛听取员工的意见及建议,对现有的管理体系进行进一步强化与完善。实现业绩考核与素质考核相结合、定性考核与定量考核相结合及重点考核和一般考核相结合。
4、合理科学地运用绩效考核结果。
绩效考核的结果应通过计算机信息手段,实现与人才能力开发及使用相结合的目的。建立员工绩效管理档案,积极体现绩效考核结果在绩效工资分配、优秀人才选拨、评选评模、专业技术职称评定、岗位变动、职务变动等方面的重要性。如何合理科学的运用绩效考核结果是人力资源管理中的重要工作。采用绩效考核的结果来指导企业员工的工作技能及工作业绩的提升,通过发现企业员工在完成工作中遇到的问题及工作技能的缺陷,进而制定有针对性的企业员工培训计划,从而达到提升员工综合能力的目的。
四、结束语。
绩效管理是企业人力资源管理的核心,是企业保持长足竞争力,是实现企业与员工和谐发展的根本,因此,人力资源管理者应该充分认识到绩效管理的重要性,积极建立并完善企业绩效管理制度,合理制定绩效考核方式,科学的运用绩效管理结果,实现人才的资源最大化利用。
人力资源绩效计划书篇十五
二十一世纪是一个知识经济的时代,是一个以技术创新力衡量生产力、竞争力的时代;这个时代,社会财富在向知识和科技聚集,谁拥有知识、谁能在科学创新上占优势,谁就占有发展的主导地位和拥有财富;因为,这个时代,机遇与挑战并存,人才与知识俱进;所以,这个时代中的企业也在不断的推进现代企业管理制度,建立完善的适应市场经济的运行体制。企业管理已从过去对物质资本管理为主向以人力资本管理为主转型,将劳动力资源转化为较高的生产力,以保证企业可持续发展。所以,“如何实施企业战略化管理?”“如何挖掘企业中职工队伍的潜能?”“如何提升企业管理水平?”已成为重中之重。
一、 建立公司人力资源组织架构图
根据公司目前运作的实际情况和经济目标,设计和编制出一分公司明确的组织架构图。而图中组织层级关系的作用是使公司明确上下级的关系,保证任务的下达、反馈、联络的迅速。它同时对公司的运行进行监督和控制,还可以使每个职工明确自己在公司中的位置和与自己岗位相关联的责任与权力。
二、 建立公司人力资源岗位分析机制
岗位分析又称职务分析,就是通过一系列科学的方法,把公司中每个职位的工作内容和以及对职工素质的要求,分析清楚和明白。岗位分析在企业的人力资源管理规划与管理中都战很重要的地位,因为工作分析的结果为我们提供了与工作本身要求有关的信息,岗位分析和成果汇集为职务描述和职务资格要求。它是人力资源管理最基本的工具,公司的管理人员通过职位说明和职务资格要求来有利于确定职工编制及有利于公司的每项任务都分配在每个职位上。这样就不会出现无岗可依、无人可负、无人可管理的盲点,保证了公司经营任务的顺利完成。人力资源岗位分析涉及到各个部门以及每位人员。如董事长岗位标准、总经理岗位标准、副总经理岗位标准、财务部岗位标准、商务部岗位标准、行政人事部岗位标准、、技术部岗位标准、生产部岗位标准、质检部岗位标准、采购部岗位标准等。
三、 建立完善的厂纪厂规及优化员工的福资待遇
公司为了顺利完成经营目标,必须有一套完善的规章制度来协调职工的工作,规范职工的行为;同时公司为了使新加盟进来的职工了解、认同本公司的经营理念和发展目标等一些规范保障的基础工作。
不过,再好的制度也必须在执行的基础上才有意义,否则就是一堆废话。事实证明,制度制定以后关键是执行,再好的制度,没有人去执行或执行力不到位也是没有用的。
福资待遇:因为职工通过劳动付出时间、智慧、精力,所以有权获得物质金钱利益、发展机会及精神满足。人本管理时代薪资的设计与管理部不再是简单的支付职工薪资的过程,它是直接影响、决定职工的工作态度以及公司的经济效益。在公司中建立行之有效的薪资鼓励制度,科学合理地确定职工薪资,才以保证公司获的良好的经济效益,保证职工的物质利益,激发职工的工作积极性,吸引和稳定高质量、高技术的职工。目前很多企业通用的薪资福利方案主要是以物质和精神两方面作为对职工工作的回报,它打破了传统的以物质奖励为主的局限,而是将职工的薪资于个人的工作成果挂钩,报酬类型变得更加丰富化、多样化、更加注重群体的激励和长期的激励。我们在设置薪资构架时应遵循公平的原则、竞争的原则、分享的原则、激励的原则、经济的原则、合法的原则等。在制作薪资系统时应考虑到公司的薪资预算总额、基本工资、涨幅工资、绩效工资、加班工资、员工食宿补贴、、满勤奖、节假日补贴、社会医疗保险、社会养老保险、住房公积金(服务满三年以上职员方可享受此项福利)、员工生日庆生会、年终(春节)礼金等因素,以达成良好的激励职工的有效手段。
四、 建立公司人力资源的招聘、录用、离职机制
公司可以充分依靠自身的优势和良好的商业氛围,全力打造本行业的新航母。然而科学合理的招聘、录用管理体系会为公司高速发展提供高素质的人才。但公司在职工录用上、入职上必须要有规范的操作控制程序,来提高职工的工作效率、减少职工的工作失误。给每一个职工留下一个最好的影响,为公司吸引更多的优秀人才。
职工的离职控制程序和职工的的录用入职控制同样重要,当职工认为自己的工作不满意时,就会对工作有态度散漫、工作效率低、打算离职等现象。职工从工作不满意到最后的离职之间有很多步骤,也受到很多因素的影响,但工作态度是引起离职的主要诱发原因,它可以给公司带来不可衡量的损失。所以,对那些打算要离职的职工公司管理人员应于对方进行面对面的交换真诚意见,留下对公司好的、积极的改进意见。如果此职工执意要离开,公司则与其按劳动合同办理好离职手续,做好工作移交手续、结算工资。不管职工是因什么样的原因要离开公司,公司都应本着好聚好散的原则与职工办理好离职手续。
五、 建立公司人力资源培训机制
据科学统计,知识的更新时间为10年,但在现今社会,知识的更新速度,已增长到5——6年。以及大量事实的证明,任何企业只有不断学习,加速知识更新才能满足科技日益发展的需求。只有对员工进行培训之后,企业的生产率的增长会比没有培训的企业有较大的提高。在新经济时代,现代企业面临的人力资源管理挑战是严峻的经济全球化,企业如何提高公司人员的素质?新技术的不断出现,使传统的岗位发生了变化,企业如何使员工掌握新的知识,承担更多的新责任?已成为大家关注的焦点。鲁迅曾说过:我们不是缺乏天才,而是缺乏培养天才的土壤。针对中国民营企业的人力资源状况,笔者则认为,中国不是缺乏人才,而是缺乏“以人为本”的用人机制和培养人才的客观环境。任何企业为了求生存都会适应外界的不同环境而不断改变,这是企业自我保持的一种能力,而培训正是为了企业能后适应不断变化的日趋复杂的环境,使员工在知识、技能、能力、态度四个方面的行为方式得到提高,以保能够按照预期的标准、水平完成所承担的工作或任务和为现在及未来的组织和岗位创造更大、更多的价值。
六、 建立公司人力资源职工职业生涯机制
有一句俗谚是这样说的:“你可以把马牵到河边,却不能叫马儿喝水。”其实,套用在人身上,何尝不是如此。马要喝水,除非它自己愿意,否则谁都不能逼迫它。激励员工士气的道理也一样。除非员工发自内心愿意努力,否则再多的鞭策也是枉然。所以职工的职业计划就是职工在工作中逐渐认识自我,而发展出更清晰更全面的职业价值观。然而企业站在作为员工职业管理的角度上,将职工视为可开发增值而非固定不变的资本,积极主动地为职工的职业生涯发展创造条件和提供机会,引导、支持、帮助职工完成自我定位,了解职工的需要、能力和目标克服完成工作目标中遇到的困难和挫折,鼓励职工讲职业目标同企业发展目标紧密联系,达到企业目标的实现,形成企业和个人的双赢局面。
七、 建立公司人力资源测评机制
建立公司人力资源测评机制,是公司可根据内部职工的的性格特点、心理素质等状况,通过对职工进行性格测试、能力测试、兴趣测试、需求测试、成就测试等测试种类,恰当地安置“人适其职,职得其人”的结果。对于公司来说,选聘到能力适合的人才,就能在工作无形中增加生产,降低成本,以达到有利于公司效益的提高;从个人利益看,只有职工自己适合感兴趣的工作,做起来才会称心如意,心情愉快,并且有利于自身的身心健康,同时也提高和增加了升迁机会。
八、 建立企业人力资源晋升种类和流程
职工培养和晋升是人力资源发展系统的重要组成部分。在公司中它永远是激励职工的主要手段。培养、鼓励职工的雄心壮志,对职工施以重任、给予信任、支持。晋升是公司根据职工的考核、业绩、表现,考察其知识、能力、品格,当员工达到目标时,将其从原来的职位调任到利益较高的职位,委以更大责任的职位。这样做技能提高职工工作效率又能提拔优秀人才,激发职工的工作热情,全心全意的为公司奉献。所以公司有一个完善的职工晋升流程是非常重要的。
九、 建立企业人力资源绩效考核方法
该考核的目的是为了帮助企业在良好的沟通环境中正确地评价人和激励人,帮助员工发展并且帮助企业准确地了解与判断企业中个别员工以及整个企业的培训与发展的目标。它可以突破企业的经营瓶颈,提高企业的经济效益,使企业更加实力雄厚及长久的'发展下去。
以达到用人原则:
(1)知人: 了解人、理解人、尊重人,不但知人之表,更要知人之潜力;
(2)容人: 创造宽松环境,使人心情舒畅,不求全责备,允许改进自律;
(3)用人: 为每个员工提供施展才能的舞台,创造学习、发展、升迁的机会;
(4) 做人: 以诚相待,与人为善,宽容人、体谅人,不搞内耗,敬业乐业、忠于职守,以公司为家,与公司共荣辱;以达到完美的360°考核。
十、 建立企业人力资源激励机制
企业是由人组成的,“企”字少了“人”字就变成了“止”字,“止”字代表企业停止计划工作、组织工作、管理工作、市场工作、技术工作、领导工作等一系列工作。公司组织实现计划目标的工作,离开了人的劳动是无法进行的。企业是一个人造组织,是由人和资本(机器、设备、厂房等)构成的组织,但归根到底还是人组成的,资本仅仅是人的工具和手段,并最终都是为人提供产品和服务。
所以企业应该怎样建立激励系统,才是可以保持正常的人才流失或降流失率,以提高企业的经济效益的重点。企业管理的本质就是处理人际关系,其核心就是针对不同职工的需要运用各种恰当的办法,来激发推动、指导引导其行为企业和个人目标迈进的过程。企业制定奖励机制是为了通过各种激励手段,诱导员工的工作动机,调动职工的积极性和创造性,使职工在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加满意度,使他们的积极性和创造性保持和发扬下去。
十一、 建立企业文化机制
文化之所以可以创造是因文化本来就是由人类创造出来的,文化之所以是文化,它不仅仅是人们生产生活的体现和反映,更重要的是它代表着人类对真善美无止境的追求。现实生活一切的行为和事件只有达到了真善美的最高境界才可能成为文化现象。
以上十一条是节节紧扣的,成功的关键在于充分的准备。在绩效管理中,准备意味着首先要制订工作目标,并且要确保职工们都明确他们的工作目标。
工作目标好比路线图上的方向标,你的组织好比路线图,只有在明确了目标的前提下,人力资源考核才能完善的执行下去。努力以实现自己的目标。
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人力资源绩效计划书篇十六
近十年来,人力资源管理继营销之后成为企业管理中又一个热门领域,到处是人力资源的书籍,企业也大谈人力资源管理,花大钱找这方面的人才,但结果呢?企业对内部人力资源管理满意的不多;大多数人力资源工作者对自身工作氛围与处境也是牢*满腹;全世界人都说人力资源重要,“二十一世纪最重要的是人才”;人力资源管理也确实重要:人力资源是企业三大战略支柱之一!为什么会出现这样的结果?那么人力资源管理的价值究竟在哪?回答这些问题首先要搞清楚人力资源到底是管什么的。
人力资源是管什么似乎不是个问题,字面理解:肯定是管人的!问题可能恰恰出在这个“字面理解”!在企业,人力资源部门应该拥有其他职能部门的用人权吗?应该对所有员工进行工作评定吗?应该决定其他部门员工的薪酬吗?应该直接培训其他工种的专业技能吗?如果这些工作都是由人力资源部门完成,那么人力资源部门就是企业最高、也是唯一的管理者;同时人力资源管理者也是神,因为要完成这些工作需要精通企业所需的所有专业。
从人力资源管理的模块内容、职责、权限来看,人力资源应该是:管企业内部工作的分配及做好这些工作需要的“把人当资源”的整合及最大化应用。换句话说:人力资源是管事的,同时要想办法让做事的人高效地把事做好!
在讨论企业对人力资源管理的认知之前,我们先谈谈人力资源管理的专业水平。人力资源管理在专业上大致可以分为五级:
5、战略型:人力资源管理者能了解宏观经济形势、行业发展状况,能主导或参与或理解企业战略的制定、分解、组织实施、评估;可以准确地指出各职能管理和工作中的逻辑关系,并可以用“四两拔千斤”的手段进行梳理;对文化背景、状况有准确的判断,并能采用“润物细无声”的方式加以引导或疏导;建立适度前瞻的企业管理平台、合理的积累机制及有序的企业经营/管理能力建设。事业型企业需要这种人,也能留住这种管理者。
从上面的分类可以看出,出现企业与人力资源管理错位的原因有二方向:企业对人力资源管理的认知和管理需求、人力资源从业人员自身的专业水平。
经营理念、价值观、业态、组织结构、用人原则等人力资源管理基石的决定权显然是在最高决策层,所以希望企业能客观、理性地看待人力资源管理,充分发挥人力资源管理的作用,发掘人力资源管理的价值。
人力资源管理应该有二大核心价值:一、站在公司层面,从商业模式和业态角度,进行充分职能分解,建立系统、完整的管理平台;二、根据企业管理需求,建立人力资源的融合能力。
曾有资料表述,人力资源管理是企业管理中的第二大难题;绩效管理是人力资源管理第一大难题。但任何一个普通的专业人力资源经理甚至主管都可以完整地把绩效管理系统的组成部分说清楚,也就是说:绩效管理从技术角度看并不难,但企业实施绩效管理的过程中总会出现各种各样的问题,而且极少公司能达到“持续提升组织绩效”的预期效果,根本原因是对绩效管理的理解有几个误区:
一、绩效管理非常重要,可以提高企业管理的系统性,甚至代替其他管理体系的建设:绩效管理最有价值的二个环节是:目标传导与工作结果比对!目标传导是在职能管理体系与职务设计、职责界定的基础上,将目标进行充要分解,落实到部门和员工,让部门与员工有明确的工作方向与目标,这是企业战略、方向、目标落地非常有效的手段,是绩效管理的核心价值;工作结果比对是指通过绩效评估将部门和员工的工作结果与目标进行比对,客观评价员工的工作完成情况。当然绩效管理还有绩效沟通环节的引导价值和绩效应用的动态完善价值等。绩效管理只是一种管理手段,是通过人力资源管理系统将组织目标传导到部门、员工的管理方法;只是管理体系的组成部分之一,是管理实施的一个动态环节。通过上面的表述,可以知道:
2、绩效管理只是一种系统的、动态的管理手段与方式,可以理解为一种集成式管理方法,但不可能代替其他管理系统。
二、绩效管理是人力资源部门的工作:绩效管理是人力资源部门的职责好像是天经地义的。也是也不是。绩效管理是人力资源管理的模块之一,确实是人力资源的工作;但在实施绩效管理的过程中,人力资源部门只能做绩效管理规划、组织实施、管理应用辅导,不能介入其他部门内部的目标分解、指标值确定、绩效沟通、考核应用和系统分析与动态完善环节。通俗地讲,人力资源部门在绩效管理中,只是为其他职能部门提供一种系统的、集成式的管理方法,有责任辅导其使用。换句话说就是,人力资源部门把绩效管理这个工具做好,让公司所有管理者和员工用(从管理上,帮助部门和员工明确工作目标与评估标准,实现自我管理)。
三、考核是绩效管理的核心:现在看到很多公司在做绩效管理时,主要侧重于考核。前面已经说到,绩效管理的核心价值的目标传导与工作结果比对。也就是说考核是其核心价值之一。但这个价值只能从微观上解决员工工作的客观评定,而“目标传导”的宏观到微观的传导机制对于企业来说显然更重要。在不同的管理基础情况下,可以进行不同侧重点的选择。(当然公司运用考核达到其他目的另当别论)。
四、谈绩效管理必谈kpi:kpi是关键指标,大多数是基于职责提取的,计划性指标的目标分解属性不强,不是完整的系统分解;同时各公司的价值导向与管理需求不同,提取的kpi指标也会有差异,有时并不能充分体现绩效管理的功能与价值。人力资源在规划绩效管理时,根据企业管理基础,应该首先选择指标管理的类型:在管理基础比较薄弱时,建议用双向mbo,在管理比较完善时,用bsc,如果人力资源管理者对二种指标的理解都比较精深,建议以bsc为指标设定原理,这样能实现企业经营目标的充要分解与落地。然后设定指标模块及其权重,会同职能部门建立指标库,由职能部门确定每个管理周期的动态指标值,这样即可以实现管控,又可以进行某种程度的放权,实现自我管理。
人力资源管理在企业管理各系统中是个比较特别的部分:其他职能管理,绝大多数工作都可以在本系统内完成,只需要相关部门的配合;而人力资源管理更多的是规划与组织:规划职责、原则与机制、流程,具体实施工作大多数都是其他部门(管理对象)完成。在企业决策层明确经营方向与目标后,人力资源管理者更多的应该是扮演组织实施者和管理导师(是管理辅导,不是具体工作指导)的角色。
绩效管理只是“锦上添花”,不能“雪中送炭”。当然,如果企业决策者和核心管理团队能充分信任、全力支持,由对人力资源管理和绩效管理有精深的理解和较丰富实践探索的优秀管理者主持推进绩效管理,用“倒逼”的方式,也可以帮助企业较快地建立管理体系,但这种情况的前提条件同时出现的概率极小。
人力资源绩效计划书篇十七
摘要:现阶段,企业的人力资源绩效管理工作在发展的过程中虽然获取了一定经济效益和经验,但不可否认的在实际发展中也存在着一定的问题,如相关的制度不完善、职员认知的不完善、缺少合理的绩效管理模式等等问题。
国内在1990年以后就将人力资源绩效管理的理论引入到企业发展和管理的过程中,并且在不断发展的过程中逐渐占据着重要的位置和影响力,但在实际发展的过程中也存在一定的问题,这就需要企业管理者依据实践经验不断实施研究,从而依据问题设定解决方案,以此提升企业人力资源绩效管理工作的水平,优化企业的工作态度和文化内涵,从而提升企业的管理水平。本文主要是针对人力在寺院绩效管理的问题和解决方案进行研究和分析。
国内市场在不断发展的过程中,逐渐影响着企业的发展。企业人力资源绩效管理的基本定义主要是指沟通过程的持续发展,绩效管理在企业正常运行的过程中,职员和管理人员达成一定的协议,促使绩效管理可以有效的发展和实施,以此将今后的工作明确化,并且为工作人员和企业管理层建立有效的沟通桥梁。在理论发生的初阶阶段,绩效考核和评价工作是没有明确规定的,通过实践案例的不断的研究,对相应的理论已经有了相应的展示,有的研究学者提出,人力资源绩效评价工作是单一的、独立的、安静的,但却与管理相连,并促使管理工作有效的发展,因此两者又有一定的关系。绩效管理工作主要分为三层,组织层面、部门层面以及个人层面。组织层面主要包括组织成功的含义、影响的因素以及将成功的因素进行量化。部门层面主要包含部门在组织成功中的定义、影响因素以及关键绩效指标。个人层面主要包含定义、影响因素以及个人层面的关键绩效指标。
国内企业人力资源绩效管理观念在发展的过程中,相应的研究专家对其进行深入的研究和分析,其中包括绩效管理和企业的相应文化以及发展目标等。从基础理论来看,人力资源绩效管理是一个依据科学实施的管理工作,主要是将工作进行分层,包括绩效交流、计划和目标设定以及判断等多种方面。企业人力资源绩效管理对于企业处于发展阶段来说,管理方式和企业的发展有一定的联系,绩效管理可以展示出企业管理的方式,还可以调和企业发展不同阶段的工作方案。在1980年开始,企业文化是现代企业管理的理念和方式,受到国内外研究学者和企业家的关注,并且也被广泛的应用到各种管理工作中,以此成为人力资源绩效管理中重要的组成部分,特别是在当前的经济社会中。知识资本逐渐成为当前企业竞争的主要原因。优质的企业要引导职员建立不求回报的工作精神,以此将企业发展放在最前端,从而实现共同的价值观。
建立有效的人力资源绩效管理工作是实施人力资源管理工作的重要组成部分。但在当前来看,大部分的企业在发展的过程中管理层对于绩效管理工作的认知并不完善,在实际发展过程中之间绩效管理工作停留在表层,并没有实施计划和改革。相对于企业员工作来说,绩效管理工作只是一个简单的评估工作,也就是在年末或是月末的时候上交一份绩效考核表单就可以了,以此导致企业反馈的评价信息并不完善。同时,在企业人力资源绩效管理得过程中并没有将企业发展的方向和目标进行分层,以此在实际发展的过程中工作人员无法对实际工作进行确定,以此导致工作和评价并没有落实到实际中。
合理的人力资源绩效管理修通有助于提升员工的职业道德水准和企业发展过程中的竞争意识,还可以明确绩效管理工作的发展方向和工作内容,以此为绩效管理工作奠定有效的基础。但在实际发展的过程中,大部分企业并没有结合企业职员的特点和发展方向,设定有效的绩效管理工作。当然,还缺少相应的严谨性,从而无法为企业发展确定相应的方向。除此之外,企业的各个部门和发展目标不能达到一致,以此阻碍了企业的有效发展。
3.绩效考核指标不科学。
企业的绩效管理工作是否合理主要取决于人力资源绩效管理工作是否是有效实施的,以此实现企业的战略战策,确保企业发展工作是真实可靠的。企业在实际发展的过程中存在一定的问题,其中就包括以下几点:第一,对工作人员实施的培训工作不完善。第二,管理者和工作人员之间缺少交流。第三,职员的职业规划得不到管理者的支持,以此影响工作态度。因此,设计的考核工作有助于工作人员更好的理解企业的发展方向和工作内容,以此建立有效的沟通桥梁,促使企业和工作人员共同发展。
4.企业文化缺失,凝聚力不足。
企业文化是指企业发展过程中的经营理念,也可以称之为企业发展的中心思想。企业员工只有对自身文化充分理解和认知,才能更好依据自身的知识和能力发展企业。但是依据当前的发展情况来看,国内大部分的企业对于企业文化的认知意识过于单薄,并没有意识到企业文化对于企业发展的重要性。所以,在实际发展的'过程中,企业文化的引导能力和影响力并没有在企业发展中有效的实施。
绩效管理工作体制是管理工作中最重要的组成部分,有助于确保企业管理工作可以有效的进行下去,但是在实际发展的过程中需要人力资源绩效管理人员建立有效的基础,从而为今后的工作奠定坚实基础。在实际发展的过程中,要确保人力资源绩效管理的制度是完善的,并设定具有针对性的管理工作。同时,也要确保企业工作人员对考核标准有一定的了解,从而依据实际规定和发展进行相关制度的管理和实施。除此之外,还要依据工作人呀u的呢职责和工作内容进行发展方向的规定,以此促使相关规定与工作人员产生一定的共鸣。
企业管理者注重绩效管理工作可以提升企业人力资源绩效管理工作的有效实施。由此可见,企业人力资源管理工作人员要打破传统意义上的工作模式和思想,建立正确的绩效管理理念,确立正确的发展目标。还要建立相应的培训机构,促使企业工作人员人事到绩效管理的重要性,促使绩效管理工作的有效开展。除此之外,要利用奖罚分明的主动监管方式改善工作人员的能力。依据这种激励的方式,有助于达到考核和监督的目标,从而建立正确的绩效管理工作方向。
3.设置科学的绩效考核指标。
企业在实际发展的过程中,要依据工作人员的特点和企业发展的需求不断的进行革新,制定出有效的、符合当前社会经济发展的绩效管理。在设计的过程中要结合多样化发展的元素进行,例如职员的工作特点、能力以及实际内容等进行全卖你的评价和考核。在实施评定的过程中,要依据客观、公正的工作忒度,对员工进行评估。其中,完善的评价过程主要包含以下几个方面:第一,合适的考查内容和标准;第二,明确靠的对象和具体时间;第三,符合的考察人员和方案;第四,设计科学的考察步骤;第五,设计申诉阶段等。同时,要引导工作人员建立正确工作态度,增强岗位加薪的现代化薪酬分配体系。
4.建设企业文化。
优质的企业文化在企业发展的过程中占据重要的影响力和作用。在实际发展的过程中,不仅有助于为工作人员创造良好工作环境,还可以促使工作人员提升自身的职业道德素养,更为企业未来的发展奠定了有效的基础。企业人力资源绩效管理和企业的文化建设有着不可磨没的关系,因此强化企业的文化建设工作有助于提升企业人力资源绩效管理的功效作效率。同时,在此基础上企业管理者要实施相应的薪酬管理工作,对工作人员的奖罚和升降要依据实际企业发展的需求进行。在高质量的企业文化环境影响下,有助于提升企业职员巩固走的积极性,以此发展自身的特点和能力,为企业未来的发展创造优质的环境,从而面对多变的社会环境和经济。
四、结束语。
综上所述,随着社会经济和社会环境的不断变化,市场竞争压力逐渐增加,企业在发展的过程中越来越注重人才的培养和应用,以此提升企业自身的整体竞争意识和工作能力,促使企业在日益竞争激烈的市场中占据重要的位置。人力资源绩效管理是企业内部管理工作中重要的组成部分,不仅有助于企业提升自身的能力和市场竞争意识,还可以提升企业工作人员的能力,发掘潜在的能力。由此可见,企业在实际发展的过程中,要重视人力资源绩效管理工作。现阶段,企业的人力资源绩效管理工作在发展的过程中还存在一定的问题,这就需要企业的管理者依据实践的经验不断的进行自我完善,从而实施更优质的人力资源绩效管理工作。
参考文献:
人力资源绩效计划书篇十八
绩效考核是人力资源部的核心工作内容,也是公司的200x年的主要工作内容之一,为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政 部人力资源部)进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:
一、 职能部考核试行结果
本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括:部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容,通()过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的,初步达到了绩效量化管理的目标,下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:
l 部门kpi指标考核(tp):部门的绩效考核本身的难度系数较高,再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位,所以本次只收集到部分数据,这些数据只能从侧面反映部门的部分工作,暂时还不能全面反映一个部门的绩效,所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。
l 岗位工作目标考核(ip):各个部门在公司总目标分解的基础部门目标进行分解,变成员工的个人岗位工作目标,在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标,月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核,从三个月的ip考核试行情况来说,各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成,有效的传递了部门工作压力,提高了工作效率,同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。
l 员工工作能力评估(cp):职能部经理的cp考核是通过多-维度(如:从目标、指导、沟通、对上司的支持 、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多-维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力),并采用的是上司直接考核的方式,从最后的数据的收集结果反映,职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平,这一部分的考核是有效的。
l 员工工作态度评价(at):员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上,这部分的考核数据主要来自于员工加班时间,所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。
二、考核试行中的问题与解决办法
试行中存在的主要问题:
1、 考核本身设计问题
做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统,比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等,这些正是我们所缺乏的,同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。
绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物,新事物必须实践必须经过一个在公司试行,在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程,主观上,我们在设计某些指标时,考虑的还不是十分周全,某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位,比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据,目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。
2、 沟通问题
通过三个月的考核试行,我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题,如果一个部门经理在帮助员工制订个()人工作目标的时候不与员工进行充分沟通,过程中没有引导与协助,最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点,那么最后的考核结果肯定是失效的,就不会起到绩效改进的作用,从本次考核试行来看,部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的,被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。
3、 认识问题
根据以往考核试行经验,部分员工在认识上还不是十分到位,他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式,所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中,认为考核无非就是考倒员工,给员工找麻烦,或者说是走过场,给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等,这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。
4、 推动问题
考核在没有形成习惯之前,考核推动仍然是一个很重要的问题,考核的推动除了人力资源部的强力推行之外,中高层领导的强力推动是关键问题,本次职能部考核试行部门较少,推动问题不是十分明显,但如果在全公司全面推广的话,推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。
针对以上问题,下一步人力资源部的'主要解决办法如下:
1.探索与改善,在实践中不断的优化考核体系;
2.通过引导培训,逐步的导入考核理念,逐步形成考核习惯;
比如:最近的的目标管理培训,及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。
3.加强沟通:
人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作,并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。
4.强力推行:
以人力资源部牵头,自上而下强力推行,其中的关键是中高领导的推行力度,所以人力资源部的工作重点就是:加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。
5.与绩效挂钩
只有与绩效挂钩,才能充分引起员工的重视,也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题,然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。
三、考核的下一步工作目标与工作思路
工作目标:建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统,
工作思路:
l 职能部的考核试行结果证明该系统是有效,能够实现公司向目标化管理方向发展(5-7月)。
l 9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价,并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。
l 10-12月(三个月为一个考核周期)将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩,具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。
l 下年上年,将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广,最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。
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