通过总结，我们可以发现问题，提高自己的能力和水平。总结应该具备简明扼要、重点突出的特点，避免冗长和啰嗦。希望通过阅读这些总结范文，大家可以更好地理解并掌握写总结这一技巧。

ERP工作总结篇一

合同书。

合同单位：

甲方：重庆四通都成科技发展有限公司。

乙方：深圳市汉略企业管理咨询有限公司。

签订时间：年月日。

签订地点：

东莞********有限责任公司(以下简称“甲方”)同意由深圳市汉略企业管理咨询有限公司(以下简称“乙方”)为其提供erp产品及其实施应用咨询服务，双方经友好协商后订立本合同。

第一条乙方应完成为甲方提供的项目服务，包括以下三个内容：

1、神州erp企业资源计划系统软件;其模块如下：

序号。

模块。

站点数（以满足目前-乐凯安吉的需求为准）。

价格（人民币：元）。

1

erp软件。

1．1。

销售管理系统。

30000。

1．2。

工程管理系统。

28000。

1．3。

计划管理系统。

40000。

1．4。

采购管理系统。

38000。

1．5。

委外加工管理系统。

48000。

1．6。

制造管理系统。

49000。

1．7。

质量管理系统。

40000。

1．8。

库存管理系统。

40000。

1．9。

存货核算系统。

3

1．10。

成本管理系统。

48000。

1．11。

总账系统。

28000。

1．12。

现金管理系统。

20000。

1．13。

应收管理系统。

18000。

1．14。

应付管理系统。

18000。

1．15。

薪资管理系统。

26000。

1．16。

固定资产管理系统。

27000。

1．17。

财务分析系统。

24000。

1．18。

设备管理系统。

24000。

1．19。

经理查询系统。

25000。

1．20。

人事管理系统。

24000。

合计。

627000。

2、软件实施费用，按照软件价格的60%收取;即：376200(三十七万六千二百元整;

第二条乙方为甲方提供的所有软件及其附属资料的版权归开发者：深圳市汉略企业管理咨询有限公司，仅供甲方内部使用。

第三条在整个服务过程中，甲方应尽可能全面、详尽地提供公司的管理现状和业务需求，如果甲方因为某种原因而对管理现状、存在的问题、业务需求描述不够全面详尽，因此而影响的项目质量效果乙方不负责任。

第四条项目费用总额为人民币1003200万(大写一百万零三千二百元)(括号内为大写金额，以下同)元，具体构成见附件，项目旅差费由甲方承担(具体见以下第七条第4款)。

第五条付款方式：

4、余款，即：款项总额的15%，即：150480元，在项目正式提交使用一个月(以成功结账为标准)之后的三个工作日内，甲方向乙方一次性付清。

如甲方在上述规定的付费截止日期的五个工作日内,仍未向乙方付款(付款日期以汇出日为准)，乙方有权对甲方每月追加1.0%的未付款项(每年12%)，作为甲方的违约滞纳金。

第六条运作方式及乙方项目组成员安排。

1、项目运作方式：见附件《erp系统实施方案》等。

2、项目咨询顾问：现场全职咨询顾问2人，其中项目经理1人，项目咨询顾问成员2人。

3、根据项目需要，乙方有权力增加咨询顾问人员，以保证项目如期高质量完成。

咨询顾问增加将不影响咨询费用。

但更换合同中规定的咨询人员须征得甲方的同意。

第七条甲方权利。

1、甲方有权要求乙方按合同规定提供服务。

2、非经甲方书面同意，乙方不得向任何第三方透露咨询项目的任何内容。

3、乙方不得向任何第三方透露在甲方公司(包括其分支机构、控股公司和合资公司)了解和知悉的商业秘密，包括技术秘密、市场秘密、财务秘密、管理秘密及其它方面的秘密信息(商业秘密的具体确定及范围可以约定)。

4、乙方人员在甲方公司内活动时，需听从有关人员的安排和引导，未经允许不得进入机房、办公室等工作环境。

5、甲方提出收回有关资料时，乙方应将有关资料及其复制件交还甲方。

6、甲方在项目结束后，有权要求乙方提供用microsoftpowerpoint或word文件写成的正式报告2份(含电子版中文报告一份)。

7、项目结束后三个月内，甲方有权要求乙方就报告内容随时接受甲方及主管部门的咨询。

第八条甲方责任。

1、甲方必须严格依约向乙方支付合同款项及其他有关费用。

2、甲方应根据乙方的要求向乙方提供真实、全面、准确的信息及公司资料。

3、未经乙方书面同意，甲方不得向第三方透露双方洽谈的情况及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单等所包含的一切信息。

4、项目期间，乙方人员因项目需要赴其它地区(包括北京、上海、广东和重庆地区)进行访谈和实地调查的差旅费由甲方承担。

5、项目结束后三个月内，应甲方要求，乙方为甲方提供售后服务所发生的旅差费用，包括乙方人员发生的火车票、汽车票、出租车票、在甲方所在地期间的用餐、交通、住宿由甲方承担。

6、在项目现场工作期间，甲方应向乙方派出的咨询人员提供必要的办公场所和办公条件。

第九条乙方权利。

1、乙方有权要求甲方遵守本合同规定及其附件。

2、未经乙方书面同意，甲方不得向任何第三方透露咨询项目的任何内容，包括双方洽谈的情况及签署的任何文件，以及咨询费用、合同、协议、备忘录、订单等所包含的一切信息。

3、甲方承诺，甲方不得以高薪、提职或其他物质条件录用乙方的工作人员。

4、乙方工作人员包括：乙方的在职人员、包括并不限于和乙方有劳动合同关系，或者正在为乙方完成某一项目的临时工作人员、技术人员以及顾问等。

5、甲方承诺，离职和解除合同关系的乙方工作人员在离开乙方后壹年内不得录用。

6、甲方如果违反本协议，应赔偿乙方已支付给该员工12个月的平均工资总和。

不足以赔偿乙方损失的仍需承担赔偿责任。

第十条乙方责任。

ERP工作总结篇二

ERP工作总结篇三

总体概述，所在项目的情况以及个人角色等信息，现将本人20xx年个人工作总结如下：

一：日常工作（已完成的工作）。

首先讲述项目中所负责的工作内容，主要可分为三个方面：全程主导的和负责的工作、部分主导和配合的工作、全程参与的工作，简而言之就是项目主要工作，部门内部工作以及其他工作。

二：成果及业绩展示。

对合同在20xx年度的执行情况、回款情况等几个方面做具体阐述性的总结分析。根据项目工作包的拆解，可以按照大类或者子类进行成果性总结，对项目完成的工作以及质量情况进行总结。

三：经验总结。

从项目的角度总结，比如踩过什么坑、挖过什么雷、背过什么锅等；从团队管理角度总结，团队建设、团队管理等；从公司角度，参与售前交流工作，或者参与项目管理部的流程制度及标准的制定，跨部门沟通等方面；个人角度总结，学习新技能，参加考证、培训等。

四：问题分析及经验教训。

1、技术方面；2、管理方面；3、组织方面…在问题分析之后，给出自己的经验总结，对个人今后在团队建设及管理方面应做哪些改进。

五：人员培养工作及能力提升。

从组内人员结构进行分析，组内培养、能力提升等角度，组内人员的能力定位进行分析总结，此外，组内培训，组内文化等框架的建立等可在一定程度加以体现。

六：后续工作规划。

在今后的工作中，从职业上、业务领域上有个人的想法及建议，可做短期、中期甚至长期的规划，加以展望，展望的同时也要脚踏实地，便于容易实现。

七：对团队的合理化建议。

对所在项目组及部门的合理化建议，实施总结以及经验分享。

ERP工作总结篇四

1、委托有资质的环评单位委托编写环境报告书（提供：发改局备案确认通知书，和环评报告编写委托书）。

2、环评单位组织报告编写人员现场勘查，实地了解情况，组织材料。

3、环评公示（在项目所在辖区进行项目书面公示）。

4、环评报告编写并对项目所在区域环境进行环境分析（分析项目根据项目性质情况而定，并委托当地环境监察站或者有资质的分析检测单位完成作为项目的环境分析数据完善报告）。

5、环评单位在报告编写过程中，落实排污总量，和环境执行标准，以书面形式报项目建设方，由项目建设方环保人员向当地主管环保部门书面申请，并获得当地环保主管部门的批复（排污总量由环保部门审核后，建设方需在陕西省排放权交易中心购买所以排污量后，并得到省环保厅总量购买的批复）。

6、在环评报告编写过程中最重要的一个环节就是公众公示和100份环境调查表。（公示：要求在当地市级以上报纸公示建设项目相关内容）100份环境调查表是对项目风险控制范围内的所在人群按照比例进行调查，调查必须身份真实，联系方式真实，并要对项目持支持一键，该项目环评才能通过，）。

7、环评报告编写完成后，建设方向该项目备案时的市环境保护部门书面递交环评报告预评审的申请。（两份）。

8、环保部门受理申请，出具预审意见，并安排专家和建设方进行技术评审会，会后并出具专家意见，同意通过则由当地环保部门下发批文、但在评估会议中，专家会对报告中的一些问题提出自己的意见,并由环评单位做认真记录，以便会后修改，专家会议通过后，由环评单位认真修改专家提出的意见，并由环评单位找专家组织对修改的问题进行确认签字。将专家组织签字意见附报告中装订成册，报环保局。确认后，环保部门出具环评报告的评审意见。

ERP工作总结篇五

非常感谢团队给与我极大的支持和肯定。作为企业ceo即团队负责人，有过明智的决策，也有过可能使企业倒闭的错误决策。整个erp实验中，感触颇深。下面我将就团体合作，决策，资金流等几个方面谈谈我的感想。

一个人撑不起一片天，一个好的公司的运营需要一个好的团体。

在5年erp物理商盘中，由于我和另一个同学以前接触过erp，对erp规则比较了解。所以从产销预测，广告投资，扩大产能等等，都是我两直接做决定。这已经违背了erp实验课目的。在未征求大家意见的情况下，我盲目做出了扩大产能的决策，以致在后来的经营中出现没有现金流，以贷养贷，大量贴现的被动局面。

在8年的电子商盘中，我充分调动大家的积极性，我们每个人都参与到了其中，都会提出自己的看法和意见，共同讨论。每一项决策的制定都是大家的心血，即使决策失误，大家也没有抱怨失望，相反会继续投入到后续工作当中。可以这样说，因为我们的团结，才使我们在电子商盘中打的非常漂亮。

一个好领导是带领团队完成企业目标，而不是自己干其他人看。

在5年的物理商盘中，由于盲目的扩大生产线，占用了大量资金。在经营到第三年时，我们为钱发愁，资金连处于断裂的边缘，企业在生与死的边缘挣扎。我们只能以贷养贷，大量贴现，有时候不得不停掉一些生产线，这些导致企业的利润率下降。

在8年电子商盘中，我们预测未来的现金需求量，在扩大产能和现金需求量之间寻找均衡点。在保证现金够用的情况下，让资金充分的流动起来，（资金的流动才可以产生剩余价值，资产的静止就是一种亏损。）不论是在erp实验中，还是在现实企业经营中，资金流是每个老板必须面对的，只有很好解决资金的问题，企业才会健康的'发展，成长。3、具有前瞻的目光才可以走的更远，5年的物理商盘中，就在我们彷徨无路的情况下，猛然间发现要感谢“提前研发p3产品”和“开发亚洲市场”这两个决定。在第五年p3产品利润率很高，这保证我们的全柔性生产线的大量盈利。8年电子商盘中，我们起前预测每一个细分市场的走势，在别人还没反映前，迅速进入某一市场。比如，当其他的组还在p2市场激烈竞争时，我们预测到未来p3产品的利润远远大于p2产品，在保证现金流的情况下，更改生产线，生产并库存p3产品。这让我们在后几年中利润很高。

ERP工作总结篇六

岁月悠悠，韶华易逝。眨眼间，信息中心实施erp财务已经一年多了，在边走边学的过程中，对erp的认识，从以前的仅仅了解概念，到现在的有一些自己见解；在erp实施过程中，随着一个又一个问题的解决，对erp在我们公司的实施及推广有了更加坚定的信心。至我们公司erp实施三周年庆典之际，将erp财务实施过程中的一些观点和想法与大家分享，也算是对我们公司财务实施的工作总。

第一次听说erp，是在五年前的大学课本上，第一次使用erp，是在大学毕业前实习时，在实验室里见到的北京和佳erp，真正的对erp有系统的学习、培训、使用和运用，是我们公司目前在用的全球知名的ifs的erp。25年年初，我们公司的erp财务模块项目启动，整个erp系统的实施，可以分为以下四个阶段：

（一）接受培训、软件安装和熟悉软件阶段；

（二）基础数据准备阶段；

（三）初始上线阶段；

（四）验收检验阶段。作为项目小组的一员，在第一阶段接受培训中，我们就遇到了实施过程的第一道坎：

首先是观念冲突：erp是一种先进的企业信息管理系统，它不仅仅是一套软件，这会与我们的传统观念产生很大的冲突。是对我们脑袋里固有观念的挑战。如果我们不对它多接触并认真学习的话，我们很难接受它。在我们财务模块，这点的表现尤为突出。erp系统财务模块中更多的融入了管理会计的思想，与我国目前会计实务的现状有一些差距。作为一个财务人员，传统的财务会计只要求我们记账和核算，我们只是被动的接受各业务部门送来的数据进行分析和研究，可以说，出了会计报表，我们的会计工作基本已经。而erp却对我们的财务人员提出了更高的要求，出了会计报表，也许只是我们工作的开始。它还要求我们对别的业务部门的业务进行监督、管理并指导。这是一种革命，是革别的业务部门的命，革命就必然会遭到反抗！

再者是操作流程及erp界面的改变。目前中国的财务软件，操作流程都是在财务内部，一般和别的业务部门不会有太大的冲突。操作界面都是很直接、简单和友好的，我们财务人员记账，输入什么马上就看到什么，做错了凭证，没有过账前，我们可以修改，可以删除。总之给我们的感觉就是：财务软件就是我的奴仆，我让它向东它不会向西。可erp却不是这样，在操作流程上，它是一个整体，整个公司是联在一起的。它会从别的业务部门带来一些自己的想法，这就需要财务部门为了了解它的想法而跨出财务部门和别的部门一起来保持协调。它的界面跟我心里的界面也不一样！比如，多年下来，我认为输入凭证只在一个界面，输入之后我马上看到的样子是长的就一个鼻子一个眼。而它却不是这样，而erp不同的凭证有不同的界面。录入之后看到的除了一个鼻子一个眼外，还可能有了眉毛和胡子，要想找到它的鼻子和眼，还需要我们去认真的看看之后才能找到。更有甚者，我看到的凭证还可能不是我做的，是别人做好后自动传给我的。如果你对它不熟悉的话，我们就会一头雾水，越做越乱，达不到你要的果。这对我们财务人员来说，也是另一种革命，是革我们自己的命，对自己革命，恐怕痛楚也只有我们自己清楚！

培训之后，就开始了第二阶段的初始数据的准备过程，erp财务基础数据的准备，比普通的财务软件进行数据准备的要求高了很多，也复杂了很多。这从erp的概念就可以看出来，erp是企业资源计划，这就要求有些基础数据的维护一定要有整体的思想，一定要与别的部门联合起来！只有这样，搜集到的基础数据才会除了满足财务核算之外，达到管理的目的。概括起来，初始数据的维护主要有以下三类：

第一、财务通用数据的维护。这类数据与传统财务基础数据一样，只需要根据会计准则和规范，每家企业都适用。例如会计期间、凭证序列、凭证编号的维护等等。

第二、须根据企业实际，自行决定的财务数据。这类数据每家企业不尽相同，象会计科目的设置、会计分析点的设置等等。就是根据我们公司业务核算的实际需要，设置与我们公司相匹配的一级及明细科目的设置。这些数据的维护，我们得到了财务部的大力配合，在与大家的多次沟通和交流后，我们最终确定并维护了该类数据。在这里再次对他们的工作致以衷心的感谢！

第三、与传统财务软件不同的财务数据的维护。这类数据的搜集，往往要往返几个部门才能最终确定下来，而且工作量也十分巨大。比如我们往来户中的供应商维护，对于在erp系统做采购订单的供应商，供方管理办公室维护了该供应商采购方面的基础数据，财务就需要在供方管理办公室维护的基础上，根据财务管理的需需要，维护该供应商的财务基础数据。对于不在erp系统做采购订单的供应商，需要从财务部门搜集后一一输入到erp系统。在输入的过程中，我们必须十分小心，因为稍不仔细，我们就会重复录入。况且我们从财务部门得到的这部分数据还需要我们去进行加工整理。不过在项目小组别的同志的协助下，我们团一心，通过加班加点，高质量的维护了25家客户和12家供应商的全部信息。

基础数据维护之后，已经是25年的6月底了。没有太多的休息，我们立即接到7月初始上线的通知，马上就进入了第三阶段。第三阶段是整个项目中最重要的阶段，这个阶段不仅是对前面两个阶段工作完成情况和完成质量的验收。也是后面能否做下去的关键。这对我们实施人员来讲，面临着极大的压力和挑战。因为erp初始上线，不是传统财务软件的简单的数据录入，他是对erp整套作帐流程的一次短时间的浓缩。期间遇到的问题肯定不可估量，但出了问题之后又需要我们马上解决。况且erp实施顾问一般都不会告诉我们在该阶段会出现的问题和问题的解决办法。于是我们制定了一套计划进程表来指导并督促自己工作的进程。

首先是数据清理和过账控制的配置工作。由于我们公司是制造模块先于财务上线，在我们财务上线前，erp系统里已经有了大量的从制造传送过来的财务数据，所以我们先要对这部分数据进行清理。记得最有意思的一次是，在清理采购订单的时候，由于有几家供应商与我们的交易量既大又十分频繁。我们从下午3点至晚上9点左右的时候，该事项还未执行完毕。为了不影响第二天的进程，我们在离开办公室的时候，仅仅是关掉了电脑的显示器。而事务的执行仍在继续，当第二天早上我们看到清理完毕的时候，我们都露出了欣慰的微笑。清理之后，顾问和我们一起进行了过账控制的配置，对于整个erp财务的实施，过账控制的配置问题是最有技术性、也是最需要小心的地方。过账控制的配置，不仅需要我们了解财务内部的记账规则和业务流程，而且还需要了解其他模块的业务流程。通过过账控制的配置，我们才可以让前面制造和分销模块的数据自动的传送到财务来，才可以让财务自身产生的事务自动的归集到不同的科目上来。刚开始，顾问对我们的.问题一概不回答，很快的就做好了过账的一些标准配置。但对于业务情况复杂和配置较难的却交给了我们。现在想来，这对我们了解其他模块的业务流程和对财务业务流程的熟悉十分有益。可是当时对我们来说，困难是客观存在的！

接下来的7月财务数据初始化录入，对财务部和我们都是一个很大的挑战。财务部需要在很短的时间里，每个人都要把自己手头的账按明细整理出来出余额并合总账核对，这就会涉及到一些老账和烂账的问题，可以说，这种数据整理工作在财务部是史无前例的。每个人都有很大的压力。而对我们来说，我们不仅要清楚的知道我们需要什么样的信息，而且还要指导财务怎样去搜集这些信息，对于搜集来的信息，我们也不仅要搞清楚这些数据要在什么地方录入系统。而且还要指导每一个财务人员正确的把这些信息录入系统。而系统对大家来说还是新的，是不熟悉的！所以在初始化数据录入阶段，虽然我们对这些工作都做了怎样录入的文档，但我们还是经常精神高度紧张，面对不同人的不同问题，我们要穿梭于不同的人中间，一天下来，我们往往发现自己可能都没有喝一点水，回到家躺在床上，不一会就会进入梦乡。那段日子，是参加工作以来，身心最疲惫的一段日子！

终于，科目余额出来了，我们以为一切都可以正常的工作了！可实际上远非如此。我们还需要有很多张的财务报表去设置；我们还需要对具体的业务人员进行相关的培训和考试；我们还要面对财务做账过程中出现的各种各样的问题……在整个财务上线的过程中，还有一件事是整个小组中都终生难忘的！那是今年春节后上班的第一天，为了赶进度，当时大家集中在商务部的培训教室工作。大家知道，培训教室如果没有培训的时候，我们一般都不会去的。可是从外面路过的去给大家拜年的徐总等一帮领导们，看到我们后，马上就过来慰问我们并送来了新春的祝福。那一刻，每个人的心里都是暖烘烘的！

目前，我们erp财务模块基本上步入了正轨，所有的日常事务都可以在系统里运行、流转。很多同志也从对它的不了解到熟悉，从排斥到喜欢。我们财务模块里已经能够即时地看到财务报表，库存事务的传输也将在近期完成。成本模块的集成也在一步一个脚印的向前迈进！我们会越来越感受到erp带给我们的便利，erp带给我们的快乐！但erp仍然还需要我们去学习、去研究！最后，整理了一些别的单位的erp亲历着的一些言论与大家分享！

ERP工作总结篇七

我厂计算机网络经过前几年的投资建设，已形成了覆盖厂区及前线各生产单位较为完善的网络体系结构。形成了以厂中心机房为核心，通过光缆链接到基层和前线各单位的网络结构，实现了100m/1000m到基层，100m到桌面的传输体系。目前全厂共有单/多模光缆25公里，交换机12台，其中有网管功能的交换机6台，其余交换机不具备网管功能，一旦预到突发网络故障，给故障源头的查找和定位带来诸多不便，需要在今后的网络规划和建设中关注和考虑。全厂共有服务器4台，主要应用为办公自动化、厂内部网站、物资系统数据库系统。计算机数量也由建厂初期的200余台增加至380余台，计算机网络应用涉及全厂办公、生产、安全监控等各个领域。

同时每月末我厂的财务人员在日常账务处理完毕之后，都要与分公司计财部同步进行月结工作，加班加点在一定的时间内将生产成本和制造费用在产成品之间进行分配，所有参与月结的人员从未因为个人原因，而耽误了月结工作，从而保证了分公司月结工作的顺利进行。

1、实现了对销售客户信息的集中管理。

erp系统通过建立客户主数据，对客户进行了集中的管理，凡在中石化提货的客户，都进行了统一编码，可以在系统内查询该客户的一切信息。即方便了查询，又规范了客户的名称，避免了因一字之差串户和错户的麻烦，为操作人员提供了方便。

2、信用管理方面。

erp系统通过建立客户信用主数据实现了对客户信用的控制。操作人员在作销售订单时若该客户资金不足，系统自动提醒该用户信用超限金额数量或订单不能被保存等，操作人员能及时掌握客户的余额，有效地降低了客户欠款，提高了收款率，在很大程度上降低了销售风险，也限制了人为因素的操作。

1、维护甲供料数据。对于缺少物料编码的物资，首先将物料名称报供应站，由供应站上报物资供应处申请新的物料编码。

2、问题解决通道。对于在系统操作中遇到的各类问题，首先报本单位骨干用户，骨干用户解决不了的问题再上报erp支持中心解决。

1、信用管理应再划分的细致些，应按同一个“销售管理办公室”划分，这样就可以直接查出该用户在这个提货单位的实际余额。做订单时不会因为在这个销售办公室帐户上有余额，却被别的单位占用，或者系统里提示在本销售办公室的余额不足，让做订单的人员知道该用户在本单位的货款不足，需要交款。

3确度；

3、我厂普光项目部与普光分公司川东北物资储备中心之间的物资供应业务，由于领料及结算方式发生了一些变化，导致在erp系统中，此项业务流程模糊，给实际的业务结算带来了不便，建议erp支持中心明确此项业务流程，提高工作效率。

4、由于我单位外出劳务人员增多，导致工作岗位不断地调整，希望支持中心组织一期培训班。

5、电脑设备老化，建议更换。

ERP工作总结篇八

xx年的工作已接近尾声，xx年来，在公司经理室的正确领导下，各部门同仁齐心协力，共同努力，客服工作取得了一定的成绩。

今年以来，公司经理室继续以抓业务发展及内务管理并重，实现两手抓，齐抓共管的管理模式，带领客服全体员工，团结奋进，客服管理工作取得了一定的成绩，客服水平也有了一些根本的提高。公司通过开展集中、统一的活动，进一步整合服务资源，促进以保单为中心的服务向以客户为中心的服务转型，不断提升服务水平，创造客户价值，积极承担社会责任，为公司永续经营打下坚实的基矗部紧紧围绕公司总体发展目标，在做好本职工作的同时做好服务创新，体现在以下几个方面。

一、在制度建设方面，继续加强基础管理工作，进一步完善相关管理制度。

1、主要从＂内强素质、外树形象＂着手，通过狠抓公司各岗位人员素质，进一步提高客户满意度，树立公司良好的对外形象。

一个优秀的团队须有一个素质、技术过硬的服务队伍，今年以来，我部着重从完善制度着手，通过加大制度的执行力不断加大服务考核力度，以进一步提高客服人员综合素质。

针对我司部分柜员在柜面服务礼仪方面尚存在不规范现象的问题，我司部着力抓好全体人员的服务规范性，并从加强服务意识、强化服务执行标准等几方面对人员做了一些强化训练，加大了现场监督考核力度，现场检查，现场指导，并予以相应处罚。通过一系列的措施，使柜面人员加大了操作的规范性，服务礼仪的执行上也有了一个很大的提升，也为我司不断提高服务水平奠定了很好的基础作用。

2、加大了现场监督考核力度，并根据公司部的工作安排，加大了现场监督考核力度，现场检查，现场指导，并予以相应处罚。

三、强化服务意识，树立公司良好的对外形象。

我司按照公司的部相关制度，完善相应服务功能，加大服务考核力度，每周进行现场服务检查，以现场检查来检查内容，及时指出服务质量差错，提高了现场水平，并予以相应处罚。通过每日现场及时发现服务质量过关问题，制定相应处罚制度，逐步完善服务监督考核体系，并予以严格考核，逐步使服务礼仪、服务语言、服务质量及合理化发展并轨道建立。

四、加大资金管理力度，杜绝安全隐患。

为了规范资金管理，统一调配，强化资金使用效益，我司从公司资金管理着手，截止到xx月收取集团公司贷款**万元，无一笔差错，保证了信贷资金的安全。

为了规范投资行为，提高资金使用效益，从严控制资金占用，我司从公司实际出发，认真开展财务分析。从分析的角度对集团公司的资金情况进行统计，共发现各类贷款****万元，保证了集团公司在资金管理的`正常轨道上运行。

五、重视日常财务收支管理。

收支管理是一个单位财务管理工作的重中之重，加强收支管理，既是缓解资金供需矛盾，发展事业的需要，也是贯彻执行勤俭办一切事业方针的体现。为了加强这一管理，我司制定实行财务制度，明确部门各岗位的职责，加强日常财务管理，定期召开财务经营分析会，加强财务收支两条线的管理，实现财务制度化管理。

六、加强配套费核算的管理。

认真的完成每月的180万的配套费的拨付工作，准确的完成了每月180万的`180万的分配，及时的.将息收据及时的传递到位。保证了国家政策的及时掌握和各项政策的贯彻执行。

总之，透过财务数据的分析，我们能够透过财务分析客观地展现公司的经营成果和在管理活动中的教育经验，从而能够及时的调整管理思路，加强对公司经营活动的管理，提高经济效益。虽然xx年我司取得了良好的成绩，但仍然存在着许多不足之处，主要表现在以下几个方面：

3、由于历史原因，有些项目的工作还没有完成，这有待于在xx年工作中的进一步加强和改善。

4、由于岗。

ERP工作总结篇九

一、需求调研：

1、调研工作不够细致，对某些特殊业务的理解程度不够深入，造成以下几种情况：a：在实施过程中拖延工期；b：按照原定方式设置后，业务无法流转，导致数据基础数据录入后的返工；c：需要二次开发才能实现的功能，无法变通，导致加重实施工作的难度，甚至会延误工期；这些情况的发生都会使操作人员产生抵触情绪，严重者会引起双方的矛盾，不利于项目的顺利实施。

2、在调研过程中一定要做到全面细致，尤其是对用户的比较特殊的业务，应详细的了解业务的操作流程，并收集相关资料，调研结束当天就应根据纪录，经调研小组讨论后，出具相关调研总结报告；调研工作的不到位会直接影响到合同的签订，双方责任的明确、以及软件功能的界定。

3、必须有明确的需求，一般我们的客户是在我们业务人员的极力推动下上erp的，在现有产品条件下不可能象sap那样满足用户的所有需求，所以实施人员必须了解用户的关键需求，如：是资金积压太多、还是市场预测不准。满足了关键需求项目就算成功了一大半，能够比较体面的结束项目。

4、搞清楚哪些问题在erp中处理哪些问题不能在erp中处理。用户曾经提出这样的需求：能不能自动测量储油大罐中油的容量，实际上这是自动控制方面的问题，肯定不能放到erp中。

5、由用户在消化软件的基础上设计自己的业务流程，实施顾问给出改进意见。因为用户对自己的业务是最熟悉的，执行起来也比较方便。

6、项目调研虽然重要，但由于在调研时，初访者对erp的认识是很有限的，也不懂软件功能，经常会出现问非所答，所以调研报告的水分是很高的，只能作为实施过程的参考，并不能按调研报告去实施，否则实施过程必会出现过多的反复。调研报告水分高的另一个致命原因是被访者报喜不报忧。

二、系统初始化：

务帐不符，仓库账和实物账不符等，这些都可能拖延实施的进度。

2、在初始数据过程中，对用户的各种数据和业务，要做出正确的分析和判断，尽可能发挥软件的优势，避免返工。

3、不要轻易答应用户将老系统中数据转入新系统，否则可能会加重实施人员的工作负担，造成数据不准确性隐患，而且有时一些不正确在当时可能不被发现，从而对以后的维护工作带来难度。如果确实需要通过sql或小工具导入，一定要反复做测试。

4、千万不要替用户做初始数据和初始化，不管企业有何理由。这顶并不漂亮的帽子会使用户只知其然而不知其所以然。

5、部分操作人员的重视程度不够，在准备数据或录入数据过程中，工作不够认真、仔细，可能产生大量的重复性录入。所以我们应要求企业建立审核机制，做为实施顾问，要经常在软件界面中查询相关数据，帮助分析数据的正确性，发现错误及时纠正。

6、在初始化时，注意权限设置，像维护工具、各个系统的系统参数设置、基础数据维护、单据记帐等功能权限不要赋予无关的人员。

项目组织：

1、erp项目是“一把手”工程，而不应仅是电脑室的工作，而且用户的项目负责人至少应是副总或相当于此级别的人员，如果项目负责人不能在项目实施中，发挥领导作用，会产生部门之间的责任不够明确，造成部门之间相互推诿，推卸责任，互相踢皮球。

2、企业认为上erp完全由软件公司一手承担，他们只是配合角色，这是不对的客户高层领导必须重视，领导的重视并不是停留在口头上的，也不是非要亲自学计算机、学软件。而是要在总体上安排计划，协调人力、物力资源。而不是“你们帮着做吧，一周向我汇报一下就可以了”。

3、我方项目组的分工要合理搭配，让项目组每个成员在这个项目上能感觉学习到新东西，工作量可以适当的再饱和一些，给每个人规定任务完成的最终时间，把他们的积极性调动起来，同时也要给他们一定的压力，一个项目的成功与否，是一个团队的共同努力，光靠项目经理自己是不行的，注意调动内部和外部的力量。

项目管理。

1.重视项目周报的编制质量和及时性。

项目周报是对每周项目进展情况的正体反映，涉及实施、开发、项目管理、商。

务等方面。所以对周报请大家高度重视，如果周报上反映的问题，相关人员没有及时响应或反馈意见，比如需要商务经理协调的问题，大家反映了，商务经理没有响应，那出了问题，是商务经理的责任，但如果没有把问题及时反映，那出了问题就是项目经理的责任，所以说，不要认为周报写了也没有用，尤其是需要我们公司开发、高层领导协调的问题，一定要在问题刚暴露时就要反映，不要报喜不报忧。

周报不仅仅是给客户看的，对不方便客户了解的内容，大家可以一式两份，其中一份给客户，另一份给公司，比如对开发进度的要求、项目团队内部问题等不方便客户了解的内容，可以单独一份发给公司。周报上尤其是跟计划的对比，请大家多花点时间考虑一下，如果拖期到底原因是什么，我们项目拖期很多时候都是由于不重视计划，不仔细分析拖期原因，结果最后就拖长了。

对周报的报送时间请大家注意，既然我们规定是周一上午报送，就应该按时报送，这本身也是体现项目经理的项目管理水平的一方面，并且我们周报是要求对方项目经理每周签字的，如果是上周的周报每次都是周二才给客户签字，客户原意吗？这次在石家庄办事处的信息栏上，我看到河北区三位同事因为没有按时交总结，被罚了50元钱，我想对于文档报送的及时性，我们虽然不会去罚钱，但将来在项目考核上应该有所体现。

有时我们觉得周报编制比较费时间，建议每天可以抽出10分钟时间记录一下当天项目情况，周末时汇总整理一下，编写速度会加快，另外，从锻炼和培养的角度，项目经理也可以让实施经理写周报，项目经理最后审核补充。

2.合理控制需求。在项目实施的过程中，企业肯定会提出这样那样的新需求。在满足企业要求时，要以合同为依据，量力而行，少承诺，重信用。客户满意是我们的目标，但这种满意必须是建立在客户合理的预期基础上。我们必须明白，把客户的满意率从80%提高到100%所付出的成本远比从0%提高到80%高的多。

3.对于客户提出的需求，不要轻易的答复能做或是不能做，跟开发经理或产品部商量后，如果不能做，一定给客户一个让人接受的理由，不要简单的说‘no’。

4.具体问题具体分析，不要什么事都凭经验去做，有时，仅凭经验做事会发现，经验会让你错误。

5.项目组要进行‘走动管理’，不要用户打电话给你或者反映给你了才到现场，平常即使用户不反映问题，也常到现场走走，询问一下各岗位有无问题，使用情况怎么样，甚至有时拉拉家常，这样做一方面可以及时发现问题及时解决，避免小问题变成大问题，另一方面可以增进与用户之间的感情交流，拉进距离，双方熟悉了，互相信任了，出现问题后，用户也不会出现过激的反应。

6.对于做erp项目，做为软件方，我们可以跟客户进行协商、探讨，但是也不能什么事情都依着客户，我们有自己的实施方法、有自己的项目管理方法、有其他客户成功和失败的经验教训，在这些方面，客户需要听取我们的意见，比如在实施范围、进度、实施方法方面，这方面要多跟客户沟通，以我们为主。

7.为保证客户数据安全，防止不必要的数据泄密，发生双方法律上的纠纷，建议在项目组内部建立客户数据保密制度，可参考如下：

客户的数据在没有项目经理允许的条件下，不准项目组成员随便拷贝、传输给项目组以外的人员（包括公司内部人员）作测试、模拟以及其他用途。对于客户的数据界面，除非得到客户方项目负责人明确书面同意，否则不允许用客户的数据作对外演示使用，也不允许在说明书、宣传材料中直接引用，当然，在改动客户数据资料，以非真实数据可以引用。

不允许将其他客户的数据在另外一个客户的服务器上恢复后作测试、演示使用，如果确实需要作测试使用，只能专人专管，并且只能在我们自己的机器上作测试用，并且绝对不要让客户知道。

对于为了解决客户问题，确实需要公司开发人员对客户数据库作测试分析这种情况，发到公司的数据库必须专人专管，尽量不要放到公司公用服务器上，可以放到个人电脑上，一旦不使用后，立即删除。

不要在一个客户现场，太多的谈另外一个客户的一些业务流程以及机构设置、人员关系等情况。

现场实施人员在帮客户设置权限时一定要注意严格设置功能权限和数据权限，尤其是配方、工资、财务、销售方面的数据，不该设置的权限一定不要随意给客户设置，最好让客户有严格的权限申请流程，由专人来设置。

ERP工作总结篇十

我公司在六年的经营活动结束后取得了以下的经营成果，在市场开拓方面，我们共开拓本地、区域、国内三个市场，在产品研发方面共研发p1、p2、p3三种产品，在iso认证方面取得了iso9000、iso14000的两种资格认证。生产线方面经过两年的全面改造后最终有两条柔性生产线，两条全自动生产线分别生产p2和p3，保留了一条半自动生产线，用以生产p2，并在第四年时租用一间c厂房投建了一条用以生产p3的全自动生产线。在人员雇佣方面，经营至最后一年有四个工人和六个销售人员。在广告投入方面共投入77m广告费，在第4年占领了区域p3市场，第5年占领了本地、区域p3市场在产品生产方面，共购进原料194个，其中r1原料43个，r2原料131个，r3原料53个，生产8个p1产品，38个p2产品，51个p3产品，销售总额达686m，所有者权益171.6，排名第三。

在整个经营活动开始前我公司制定了详尽的战略计划。总体目标为开拓三个市场，研发三个产品，取得两个iso资格认证，尽可能的使用高级生产线，在最后几年进一步扩大生产规模，同时在人员配置上进行相应改动，在此基础上尽可能的压缩研发、生产、销售、服务和广告的成本，尽可能做到开源节流的进攻型发展战略。

在经营活动过程中，由于订单数量的不确定，我们也在适时的调整广告投放量、生产规模及销售模式。由于之前我们进行了详细的讨论分析，生产总监已将后四年内生产计划全部列出，便于物流总监下订单以及营销总监确定广告投放，六年内出最后一年外几乎实现原料的0库存，资金链在六年内从未断掉，同时提高了在整个经营过程中的效率。虽然订单不确定，但后四年依旧按照限定计划进行了生产。

二.个人职位总结：

在本次erp沙盘模拟中，我担任了我们组的ceo。从确定职位开始，我就一直在想，一个成功的企业到底需要些什么，责任，目标，战略，理想，团队，资金亦或是经验。但是经过小组不断地讨论研究，最后我体会到只有将以上的种种结合起来，才能成为一个公司运转的基本架构。因此，团队的协作在这当中又起到了尤为重要的作用。在这六年中，我也一直用一个发展的、整体的眼光对待我公司的运营与管理。我们要根据产品的需求预测做出正确而有效的企业运营决策，然后在资金预算允许的范围内,在合适的时间开发新产品,提高公司的市场地位,在此基础上,开发本地市场以外的其它新市场,进一步拓展市场领域,从而再扩大生产规模,采用现代化生产手段,努力提高生产效率。

作为ceo，主要的职责就是在于制定公司的经营策略，战略目标，协调企业各岗位之间关系以及做最终决策。我公司在六年内走了一条平稳经营的路线，在前两年将素有要投资的项目基本投建完成，为后续的持续发展奠定了基础。六年内，我协助营销总监共同制定了每年的广告费投入，与生产总监，物流总监共同制定了生产计划，原料购买计划等。与财务总监财务助理共同决定了贷款事宜。

另外，ceo应该有一个完整的知识结构，涉及生产、物流、营销、人力资源、财务等等，随做不到样样精通但也应有所了解，只有这样才能在做计划的时候有一个高效筛选信息的过程，能够更好的掌握企业的跟方面情况。通过与其他几位总监的协调和学习过程中我的知识结构也在不断提升。

ceo也应具备创新精神与大胆而不失稳重的作风，在遇到突发情况时ceo也应根据企业自身的情况及时作出调整。在这方面，由于我的保守使团队失去了很多机会，我应当做出反省。最后是协调组织团队的职责，如果想在经营活动中取得成功，就必须要凝聚团队的力量，发挥一加一大于二的效果。我们组在每次讨论时都能够全员到齐，不仅在自己的本职工作上作出详细计划，同时也参与了与之相关的其他总监的计划制定，使整个团队的联系更加紧密，每个成员的使命感都有所增强。

因为最后的决策均由ceo来做决定，所以ceo责任之重大显而易见。因此，在这次的沙盘模拟中我们取得第三这一名次我应承担主要的责任，由于之前几次决策的失误及风险控制的不了解，不够大胆导致我们组的竞争力弱于其他组。

三.在“做”与“错”中学到的：

在这一方面我想通过“开源”与“节流”两个方面进行阐释。

1.开源。

在开源方面有有可取之处也有失误之处：

可取之处在于我公司在前两年就完成了所有开发，投建项目，为后续的增加产品产出提供了设备及技术保障。在第四年出于扩大产量的需要，租了c厂房，投建了一条生产p3的全自动生产线。

出于对市场的细致分析在第三年和第四年在区域和本地p3市场大力投入广告获得了第五年第六年p3两个市场市场老大的位置，因此在后两年大力生产了p3，获利直线上升。

但是我们在市场开拓上略显保守，在国内市场就止步了，因此开发的iso14000没有发挥作用。而且在前两年投入四条高级生产线使我们的负债压力很大，生产成本自然也会很高，在前四年我们的盈利始终是负的，在后两年才有了翻身的机会。

2.节流。

在生产上，物流总监与生产总监积极配合，在周密的计划作出后能够准确计算了每年的生产力，并能够确定原料数量，基本上实现了每年原料的零库存。

在广告费的投入上，由于我的决策有考略不周全的地方因此打得比较分散，每年的广告费投入就比较大，在我们后期已经占领了一些市场的市场老大的情况下我们六年所花费的广告费达77m。所以最终结果的不尽人意也与广告费有着直接的联系。

在后几年生产量较大的情况下，我们拿到的订单依然不足，造成了生产过剩的情况，有了产品的库存，在最后一年在已知订单不足的情况下，及时停产，使原应该有的产品库存费转移至了原料库存费，减少了成本。

ERP工作总结篇十一

校办厂应用漳龙服装erp生产管理系统已经有一个月左右了，经过厂里多方面的支持，该套软件的应用已经相对成熟了很多。一个月前的今天许多人都不能接受该套软件，经过多次失败，我们还是不懈努力，终于看到了胜利的果实。

5月30日，漳龙公司派一名技术人员小王到我厂协助工作，同时，艾厂长也同意先从b流水做起。所谓“万事开头难”，刚开始应用时出现了很多的大大小小的问题，但是经过b组的组长王家应和检验员王传波的共同探讨以及裁剪车间的主裁张师傅的全力配合，所遇到的问题均一一解决。经过多次修改的《校办厂实施服装生产信息管理系统操作规程》，已经确定了校办厂应用该套软件的管理规程。软件的成功应用，解决了校办厂的诸多问题，例如：

手写工票容易产生笔误，而且速度慢。如果出现笔误这种情况，那么这一床甚至整个单都会出现混乱的局面，想像一下，不仅仅要找出错误的环节把它改过来，在这个过程当中裁剪车间要停顿下来，一起讨论把错误找出来，而且还要缝制车间的组长、检验员等相关人员一起配合。整个过程我们估算：假设一个工厂一天工作15个小时，一个员工1天能创造150元的价值，扣除材料硬件等耗费50元，还剩100元，再扣除员工的平均每天工资40元，员工的劳动剩余价值（即纯利润）还有60元。那么如果厂里有100个甚至1,000个员工，裁剪车间停顿下来1小时，缝制车间的员工没货做，就要停工1小时，在这一小时内就有6,000元至60,000元的利润没了。再想像一下，如果停工不止一小时、两小时甚至五、六个小时乃至十几个小时，那么损失就是几十万甚至上百万的利润。这些只是表面的粗略估计而已。那么现统一由软件系统根据厂里提供的裁床方案、裁床记录和工序编排得出工票并由电脑自动打印，不仅防止笔误的发生，而且速度快。

发料数据的记录方式全部凭组长或相关人员的个人意愿决定的，厂里的管理人员等想了解该组的生产情况相对困难了许多，这样无形中阻碍了生产数据的信息交流，降低了工作较率，同时生产数据的准确性和可靠性也降低了。现改为统一的工人编号（即工号），并由软件系统自动生成的发、收料和检验登记表，任何人都看得懂。在使用之前可能出现的“糊涂账”等也就不存在了。

厂长要想了解整个工厂的生产进度，就得到车间里了解每个组的生产情况，然后还要进行汇总分析，而且生产情况每时每刻都在变化，所以厂长不得不花费大量的时间在这上面,而且所得到的生产数据和汇总分析结果都是不确定的模糊概念，这样导致企业做一些决策时也带着这些模糊概念，使其结果也总是让很多人摸不着边。在这种大家心里都带着疑问来做事、工作，做事会顺利吗？工作效率会提高吗？现在就不用了，厂长想看今天或以前某一天的生产进度，甚至今天某一时间的生产进度，只要在电脑上点几下，就可以看到车间的生产进度，一目了然，整个过程只需花费几秒钟的时间。

软件还没应用之前，财务人员要算工厂里每个工人的工资时，需要用几天的时间才能把工资算出来，而且在算工资时，谁能保证每次不眼花不手乱呢，有时候就一字之差，厂里就有可能损失不可估量的人力和物力。财务是厂里最重要的生命线之一，这些问题是不能忽视的。现在只需要在软件系统上输入工价就可以马上算出每个工人的明细工资，既提高了工厂的财产安全，又保障了员工的利益。

裁剪车间与缝制车间没有直线的沟通，通常都是折线的沟通，其中的转折点就是厂长。两个车间之间有任何问题首先就是找厂长反映，然后厂长再去找另一方解决问题，这无形中就增加厂长的工作量。然而更糟的情况是某个车间的管理人员认为是有些问题没必要或不敢向厂长汇报，而这些问题一直存在，就有可能变成以后的重大隐患，像颗不定时炸弹随时都有可能爆发，直接导致人力、物力的损失甚至倒闭的可能。通过这个管理系统促进车间与车间、组与组之间的合作，从而加强了工厂内的信息直线交流，提高了彼此之间的信任度和生产较率，促进了生产力的发展，减少了厂长的工作量，更重要的是很大程度上消除了企业的重大隐患。

该管理系统贯穿了工厂的整个生产过程，使整个工厂系统化、信息化，同时为决策层提供了重要的参考信息，为企业的发展奠定了基础，这些无形的价值在将来企业发展成功时将化成上千百万乃至上亿元的经济收入。

所有报表都是根据iso9002质量标准要求设计的，为企业往正规化、信息化方向发展提供了铺垫，为企业增加了无形的价值，这个价值是不可估量的。

以上这些都是使用“漳龙服装erp(生产信息管理系统)”以后，目前已经体现出来的效益，还有一些隐藏的强大经济效益还没完全体现出来。随着企业发展，隐藏在erp里的管理模式的核心精髓将逐步的发挥出来，为企业发展成为具有强大的综合国际竞争力并最终成为一个举世闻名的国际集团埋下了伏笔。

ERP工作总结篇十二

这次erp沙盘模拟实验中我的职务是营销总监，模拟公司经营结束后我的感触颇多，首先介绍一下我所负责的主要工作：

一、对企业的经营环境进行分析做出市场开发决策。比如说，产能分析及预测，确定销售计划之类的。

二、要有自己的核心竞争力，根据企业的财务状况和发展方向进行新产品开发、产品组合与市场定位决策。

三、根据公司产能来获取订单以及按照客户的要求及时完成订单，最终实现交货，以免出现违约的现象。

营销工作对企业的运营来说是一项极其重要的环节，而且作为营销总监必须准确及时地了解市场变化取的有竞争力的市场份额，又要熟悉市场规则，做到整体把握。在日常业务中与ceo并肩作战，商讨市场开发、定位以及新产品开发决策，必要时给予企业一个合理的建议，又要与生产总监有效的沟通，听取生产总监的规划方案，然后进行营销规划，还要与财务总监商议广告费用等支出同时还得对各个市场上的产品需求量预测进行分析，结合产品的价格预测表对广告的投放进行安排。

虽然营销总监在物理沙盘上所占的空间只有很小的一角，但是他的工作将在一定程度上决定企业的成败。在第一年经营中由于不熟悉操作造成了经营上的困境,但是我利用了空余的时间与其他组员一起商量下一年的对策与方案,虽然我们公司依旧未盈利，但事先的准备果然在第二年带来了上升趋势的成绩。所以，以后无论我们经营哪一年，我们全体成员都一起讨论并决定对策与方案，也许我们的方案不是最佳的，但我们都尽力做到最好，实现全体成员意见一致。终于在我们的这次模拟三年公司运营训练中，虽然没有过多的盈利，至少我们通过不断的分析及预测让我们的所有者权益逐年增加而拿到了保本的成绩。当然，这种业绩算不上好。毕竟，初次运营一个模拟公司，这期间错误的决策也是在所难免的，这也是阻碍公司快速运营发展的最主要原因。

通过我自己的摸索,我深切感受到市场的波动性及其竞争性。如何做好市场预测和生产销售计划是公司成败的关键问题。尽管时间不长但却让我们体验了一个企业的经营流程。以下是作为营销总监的我在这几天的模拟中所作出的总结：第一年我们就开了一个iso9000认证。开发本地、区域、国内市场。研发p1,p2,p3产品。当然我们知道iso如果全开，主要是为了在后期更好的接单。由于本地与区域开发时间较短所以能保证p1、p2产品的销售。但重点是集中在国内市场销售p3产品,选单严格依照产能。在第二年的经营中就可以看出这些。作为营销总监的我是认为第一年必须开发国内市场，仅仅只是每年多增加了少量资金却可以在以后几年将产品投入该市场从而减轻其他市场带来的压力，且在该市场p1、p2产品价位与需求一直稳定。然而，我们并没有这么做，而是选择了其他的投资方案来继续运营我们的公司。这期间我们所面临的竞争压力很大，由于我们的订单的获得是靠摇色子。所以，这方面的不确定性因素也会阻碍公司的运营与发展。总而言之，这次的沙盘试验让我受益匪浅，给了我很大的启发与教育，让我对企业各个方面有了初步的认识，也更加深了我对自己所学专业的理解,可以把平时所学知识运用到实践中去发展思维、得到提高，启迪颇深。另外，我觉得作为公司的一份子，除了做好自己的本职工作外，还需要和其他部门和同事多联系和沟通，加强团队合作。毕竟每一个公司都是一个整体，各部门配合得好的话，就能很好地发挥公司团队整体的优势而达到更高的业务水平。

ERP工作总结篇十三

通过双方项目小组成员的共同努力，经过项目需求调研，系统详细功能培训，从基础资料：物料、供应商、仓库等静态数据的录入到仓库库存数据动态数年录入，运营部人员投入较大的人力实施，目前系统运行基本正常，现对供应链采购、仓储模块使用验收情况汇报如下：

一、采购管理模块。

1、新系统实施后达到的效果。

（1）可以通过《采购订单全程跟踪表》、《采购订单执行情况汇总表》可以清晰的看出采购订单，交货期、到货情况、入库情况、开票情况以及付款的情况，从而帮助采购员及时了解订单进度情况，并根据进度情况及时进行供应商催货、催票以及及时付款等日常事务。并可按关键字汇总数据，综合反映订单执行情况，为采购部提供月度数据报表。

（2）从采购订单、品质验收入库、支付货款的整个过程，除了采购部以外，还有仓储部、品管部、生产计划部、财务部共同参与监督。在供应链实施过程中，不同阶段的任务由不同人员来完成，这个过程均在erp系统中完成，达到过程有效监督及资源共享。

2、新系统升级与原系统相比较增加供应商管理模块。新增功能使用情况汇报如下：

3、存在的问题点。

（1）经常出现k3采购模块无法打开，提示信息已达到最达允许数量。主要原因是：多人同时打开k3供应链模块，未及时关闭。购买点数较少。允许同时进入点数较小。

（2）未按照预期目标启用mrp计算形成mrp计划订单，投放自动生成相关的采购申请，主要原因：生产计划部bom表设置于不准确，物料的安全库存、最高库存未设置，造成mrp数据计算不准确，无法直接使用。

4、改进措施：

与生产计划部共同制定物料的基础资料，如安全库存，最高库存。由生产计划部再次在系统中完成bom表，使mrp数据能够顺利计算。

二、仓库管理模块。

新系统升及仓储部份未增加新模块及功能，仅在原基础上进行部份的改进升级。

1、报表分析改进。

（1）可以通过《物料收发汇总表和物料收发明细表》清晰的查询到期初结存、本期收入、本期发出和期末结存等等物料收发汇总的详细情况，并且双击某条物料可以直接穿透到物料收发明细表里面。物料收发明细表又可以穿透到具体的业务单据。形成物料收发汇总过的全程跟踪。

（2）可以通过《库存账龄分析表》灵活的选择库存账龄分析的期间，对库存材料账龄进行全方位的分析。并且可以选择不同的仓库和不同的物料进行分析。

（3）可以通过《库存呆滞料分析表》统计查询各仓库，各物料没有领料也没有入库的物料、数量及占用金额。可以通过查询条件了解各仓库，各种物料呆滞情况，近一步查找相关原因。

2、存在问题点：

（1）部份报表功能无法达到预期效果，如：《安全库存预警分析表》《超储/短缺库存分析表》主要原因是基础数据设置不准确。物料的安全库和最高库存未设置导致。

（2）半成品管理未达预期目标，半成品质量指标较多。原预期仓库管理目标。可以通过erp即时库存数据带出该批次数据的入库检验报告。以便库存产品质量进行跟踪，便于车间生产领料及库存查询。经过与金蝶技术人员沟通确认，金蝶无法实现上述功能。

（3）现有仓库提供的报表无法直接从系统中导出，部份数据只能手工计算和录入。

（4）现有的仓管员erp系统很多功能使用不熟练，很多功能没有达到运用效果。

3、改善目标措施。

（1）与各部门（采购、生产、销售）沟通，根据实际业务需求制定准确的物。

料安全库存、最高库存计划。库存数量计划审核通过后在系统中设置，仓库严格按照库存控制计划执行。

（2）经过是金蝶技术人员沟通，部份报表功能的实施需要通过金蝶二次开发。

手段达到目前，希望通过二期完成。

（3）定期对仓管员进行培训，

ERP工作总结篇十四

兴伟erp从3月份开始运行，4月1日正式上线以来，逐步打通了业务、采购、仓库、车间、检验、财务和供应商等各个环节。5月，各部门基本脱离兴伟办公，告别生产总计划单来变颜色以获取信息的遥远时代；业务全面从erp下单；采购全面正式突破性带有点阻力地基本完全使用erp进行下单；仓库使用erp进出库；车间告别“马报”领料取而代之以正规的打印单据。

同时，生产、入库、检验等各种潜在问题随之浮出水面。形成了发现问题、提出问题、解决问题的一个良性循环。从erp中两个监督模块来看：我们运行这几个月来，在全体人员的共同努力下，提出问题达663条，已解决问题659条，解决效率达99.39%，当然更有许多已经解决好的未通过erp存档的问题，这其中，品管部门提出了大量的有益的问题达254条，仓库也达到了332条，有效地完善了erp系统中传统遗留的错误和模糊不清的东西。另一个模块就是未完成事项的跟进，从各个进程来看，基本上达到效果，但是，采购仍然有个别人极少数时候没有从erp系统中下单，始终无法完全脱离掉旧有的传统习惯，可见，世俗和传统的东西对我们的影响力有多大！当然这事我也调查过，只是个别急单的问题，当事人也向我表态后续严格从erp中下单。

周易中有句古话叫做：穷则变、变则通、通则久。如果我们的习惯性思维还不发生改变的话，而我们的传统势力一旦坐大，公司将重蹈覆辙，改革创新势必破产。

据说有一位业务员曾感慨：erp带来的不仅仅是一个软件，而是改变了我们整个厂的工作方式，从比较随意，到严谨求实；从作坊思维到正规流程；从口头到书面；从局域网的推广和良好使用情况来看，我们已经慢慢走向正规化。而我们的传统习惯性思维也被新的方式逐渐潜移默化。

erp带来最大的明显成果就是：只要是你犯的错误，逃也逃不掉，逼着你养成仔细严谨的工作方式，推动你不断向前工作。因为你不这样做，别人的工作就开展不了，你的错误就会带给别人一连串的错误。erp就是这样一个平台，是我们工厂走向正规化的必经之路。当然，erp要想取得成功，不断成功，关键还在于人。从做资料开始，到各部门数据的及时准确与监督。无一都离不开我们人的操作。所以，接下来，对数据的及时性、准确性，我们将提出更严格的要求，更加完善软件的监督推动机制。

可以说，到6月底，我们已基本完成当初引进软件时的期望。用俞工的话来说，我们用三个月的时间达到了前公司使用软件使用三年时的效果，可见我们的力度和进展，可以说，现在的兴伟是和我当初进来时的兴伟相比，不论是硬实力还是软实力方面至少提高了五年以上，最关键是两位老总的支持，更离不开在座各位以及各位干部领导下团队的大力配合和推进。

当然，erp的推进绝不是可以一劳永逸，可以停下来沾沾自喜的。和先进的管理模式和完善的erp运行来看，我们没有骄傲的任何理由。

在前进的路上，没有最好，只有更好，erp的运行是永无止境，我们在管理提升的道路也将一如既往地摸着石头过河，绝不放弃。

接下来我们要继续完善的地方有：

2、工资核算模块（计件工资核算和管理人员工资核算走erp）；

3、采购单价监督模块（这个工作才刚刚开始，需要做得更细更完善还有一段路要走）；

5、库存准确率和物控一块将是erp和仓储后续推进的一大重点。仓储的重点就在于库存准确率和物控一块，这也是我后续想要推进的一重大项目。如何更及时更有效地管控库存，减少库存，处理库存，减少呆废料，达到降低成本，减少仓储面积，减少损耗。另外，仓储标识化管理及5s的持续推进及条码式管理都是后续结合erp运行和发展的方向之一。

ERP工作总结篇十五

xx年的前半年已经过去，我基本上也是从元月份开始设计、工艺便函的处理工作，从该开始的无所适从到现在的熟练处理各种问题，我在逐步提升自己的工作能力。当然，在工作中也曾出现过一些错误，但同时也发现设计、工艺问题对生产有着非常重要的影响，须认真对待，这让我认识到如果做不好对前期工作的总结与反思我们很难发现隐藏于表面下的问题，这不利于生产的不断推进和改善，我也不可能有更大进步的。因此，我就半年来设计、工艺便函进行了一些统计和分析，也得出了一些结果，以期对自己也对生产制造部的工作对大家有所帮助。现汇报如下：

便函的处理总共分为设计便函和工艺便函两大类。其中，xx年1月至6月总共处理设计便函449个，工艺便函383个，与xx年同期（设计便函662个、工艺便函557个）相比，设计和工艺下便函的数量有所下降。xx年1月至6月（截止到6月26日）设计便函更改项2540条，工艺便函更改项712条，共计3252条，与xx年同期（设计便函更改项3135条，工艺便函更改项1514条，共计3769条）相比，数量差距不大。由此可以看出，虽然设计和工艺便函下发数有所减少，但所涉及到的更改项基本不变，因此与去年同期相比，设计、工艺对生产的影响依然很大。另从前六个月的统计对比分析来看，设计工艺修改项数量都呈现逐月上升的趋势（如图1）。从设计工程变更数量来看，xx年1月至6月平均设计工程变更为49个，总计294个，则平均每个工程变更包含11项自制件或外购件等物料的修改和调整。更进一步说明设计和工艺对产品生产和生产工期的影响。

上面在设计和工艺便函数量上的一个统计，而在日常的便函处理工作中则主要存在以下几个方面的问题：首先，设计、工艺便函下发不及时，审核确认不及时。经调度反馈，一些设计、工艺修改方案确定后下发便函不及时，造成一些急件不能及时领料、加工，虽然靠一时的紧急手段可以解决，但造成生产实际与erp的脱离，进而影响erp汇报，造成不必要的麻烦。另外，一些便函虽然下发，但常常需等待设计工程变更确认或工艺确认后办理，也会产生一定的影响。再者，重要信息传达不到位。尤其是一些正在装配的产品整改，对于一些重要信息，不但计划与调度要沟通好，设计、工艺也应当注意重要信息的标示与传达，避免影响生产的有序进行，影响产品的有序产出。最后，设计工艺修改的集中爆发。在一段时间内设计、工艺修改数量相对稳定，而在一段时期内则集中爆发，更改内容繁多，这虽然有一些其他因素的影响，但也反映出设计、工艺水平的不稳定，也应给予重视。

针对以上问题，我认为加强制度化、规范化和加强部门间的相互沟通是行之有效的方法之一。首先，应明确设计、工艺及计划等部门的效率。整改方案确定后半个工作日内必须完成erp更改和信息准确发布，工艺部随后在3个小时内完成工艺编制，最后计划在3个小时内完成erp信息调整、计划下发和信息公布，从而保证任何一个调整信息在至少12个小时内处理完毕，避免由此带来的影响。其次，规范操作。设计、工艺及计划都应当按照erp流程的规定执行，设计工艺便函必须下发工程变更，修改信息必须准确清楚，不可一句话带过，计划信息的下发也必须做到准确和规范。第三，对于便函处理不及时的问题，除了应该明确效率之外，还应但明确有关奖罚制度，明确责任，确保对生产影响最小。最后，不同部门间的信息沟通。部门间的信息沟通越流畅越及时则问题解决的时间就越短，尤其是重要信息，不同部门间更要紧密配合，合力推进生产有序进行，确保集团公司的生产目标。

以上是我在日常便函处理工作中的一些发现和想法，纵有不恰之处，敬请领导批评指正。我也将一如既往的认真工作，为集团公司的发展贡献力量。

ERP工作总结篇十六

自进入erp咨询实施行业以来，一直都在不断地学习、实践、总结，不断地在项目中经历着痛苦抑或者快乐的磨砺和蜕变，痛并快乐着是我很长一段时间以来的真实感受。从一个懵懂而又充满激情的青年学生，经过技术支持顾问到erp实施顾问再到erp管理咨询顾问的转变，个中感受，每每回想起来，颇有一番滋味。

回首起来，自1996年毕业，1998年步入erp行业以来，凡9年间，共经历了3个主要的发展阶段：

1998年有幸进入某台资企业，并幸运地（至少当时应该是）得以有机会参与，后来主导整个企业的erp项目实施与后续的技术支持工作。当时是从工程设计职位转行作erp实施，当时行业的工作经验应该是从零开始，好在有台湾的咨询顾问指导，尽管如此，还是走了很多弯路，碰到了很多问题，其中很多问题现在在项目实施过程中仍然时时会遇到，几乎项目管理中的典型问题都曾遇到了，只是当时没有系统学习过项目管理的知识（pmbok）无法给以准确的总结罢了。现将当时所遇问题列举如下，算是对当时工作做一个小结了：

1.项目范围问题。

首先是实施模块的界定，其次更重要的是实施这些模块带给整个企业的价值点，这个就是范围，也叫边界。erp是一套管理系统，或者称之为管理工具，它一定要给企业带来价值，但是需要带来哪些价值？体现在哪些具体的职能部门？哪些作业流程上？这个要界定清楚，需求看起来很宽泛，但需要细化分解到每一个可以执行的层面，只有将边界搞清楚了，实施才有目标，才有的放矢，才便于项目的最终验收。

台湾顾问在此方面的确很有经验，调研做的非常仔细，项目范围说明书也做的非常细致，而且一定要企业的高管签字确认。

2.项目时间管理问题。

谈及时间管理，台湾顾问在时间上的确做到不错，提前有计划确认。但对于企业而言，配合实在是难以如愿。直至后来咨询方提高了顾问人天费用后才予以重视，这个对于我后来从事实施工作的计划性有很大的助益。——没有计划，就难以分清工作之轻重缓急，虽然计划跟不上变化，但计划一定要强化执行，尤其对于顾问方，一定要坚持与客户方确认，督促客户制定相应的考核制度以作保证！

3.项目沟通问题。

在甲方作项目经理的这段时间，使我印象很深刻的就是：所有项目相关的事宜均需书面表达，并顾问方、企业方确认，让当时是客户项目经理的我由感觉繁琐到接受确实经历了一段时间。

4.项目经理授权问题。

这里指的是企业方项目经理的授权，在项目开工之初一定切记要跟企业方的高层沟通清楚，项目经理的人选很重要，对其做出的授权是否到位更重要。一个企业的网络管理员很难相信能做好各强势部门间的沟通协调，在管理基础尚好的外资企业尚且如此，况私营企业乎？当时的我就是因授权不到位，吃了不少苦头。最后还是靠顾问支招，才得以度过内部协调这道难关！

5.问题。

要充分地调研，多层次、多角度地考虑业务流程重组对企业现有管理模式的冲击和影响，否则可能会埋下诸多项目失败的地雷，或许说严重了些，但我确实遭遇了：

单体企业的核算突然变成了类似多体企业的事业部制核算，给erp的业务处理着实造成了不小的混乱，如果抗不住只能改回原来的模式。——早知如此，何必当初呢？换言之，若要改革，何不坚持到底？孰优孰劣、孰是孰非，事先一定要搞清楚。

6.项目风险问题。

任何管理变革项目都有风险，因为它是在进行变革，erp项目更是如此。在项目规划之初就要充分考虑到各种风险，有评估计划和应对措施。项目实施过程中，风险高的事项一定要谨慎行事，即使工期稍微延迟一下，倘能控制风险那一定值得。

费用超预算了、组织人员变更了、项目经理更换、需求变更、高层失察、顾问更替了……。

7.验收标准问题。

这点是有教训的，当台湾顾问拿着厚厚一叠项目范围说明书需要高管签字的时候，估计没有哪个领导会认真阅读，但正因如此给验收工作埋下了隐患，顾问方和企业方在验收标准问题上的巨大分歧，导致项目验收整整延期了一年半！教训啊。

总体而言，在企业（甲方）4年时间内，还是学到了很多很多项目管理和erp的基础知识，对后来介入erp咨询实施顾问这一行当算是有了一些起码的认识和铺垫。前车之鉴，后事之师嘛！另外在企业的好处就是能有诸多机会与一些管理层的人员深入交流，学习他们的管理技巧和在这个行业的通常管理规则和要点。

自20xx年进入金蝶软件（中国）有限公司，算是正式加入了erp软件实施顾问的行列。在金蝶的几年左右的时间里，接受了良好的职业训练和项目历练，对一个从甲方企业到乙方管理软件公司的人来说，努力改变自身定位，适应新的工作模式是非常重要的。概括来说：

1.由甲方变乙方。

这个主要是思维定位和工作定位的转变。俗语“屁股决定脑袋”，甲方变乙方，一下子好像难以适应。记得最初实施项目的时候，似乎老是在甲方还是乙方之间转换定位问题，有了换位思考，最终还是要作乙方的。

2.快速适应多项目实施的工作环境。

在企业做项目经理，面对的只是单个的项目，工作计划、时间调度、资源控制都是围绕一个项目展开的，项目环境相对单一；在管理软件公司，顾问必须学会同时面对多个不同的项目，模块配置不同、项目基础不同、需求各异、项目实施与控制策略也必须不同。好在有了一些之前工作的基础，后来总结出几点：

再次：要善于运用公司的资源为项目提供尽可能多的支持，比如总部的技术支持，同事间类似行业项目的交流、公司高层的支持等。

实在点说，顾问的能力和可操控的资源有限，资源的不足往往影响着项目的质量和进度，做得好的顾问往往是善于最大限度调动资源的人。

3.持续的学习和项目总结。

erp行业的魅力和挑战在于永远有未知的项目状况在等待着顾问，顾问不会预见未。

来的项目环境是何情形？每个项目均要面对不同的客户实施团队、不同的客户需求等等。故而要不断的充电，缺少的知识和能力短板要迅速补上，恶补！

一般刚入行的顾问，视个人而定，要恶补多方面的知识和技能：

财务管理知识、it知识基础（网络、安全、信息管理规范）、erp软件模块功能、沟通交流技能、企业业务管理知识等，所谓恶补，就是从一无所知到及格（最起码）、我当时缺乏的是财务管理、沟通交流技能这两部分，看书、向同事请教，更多的是向客户的高手请教，不过学习虽然累，倒也十分充实。

另外一点更重要：及时总结：

遇到的困难、处理的策略和方法，其他人对此问题的处理意见和方法。如此一直坚持到现在，我仍然习惯坚持每天记录工作日志。时时翻看这些项目日志，真是受益匪浅，总结使人进步！

如此近3年的时间里，每天重复着项目经理的工作，有规律而又挑战不断，有困境当然也有不少出彩之处，重要的是使我从一个单纯的技术人员转变成一个合格的管理软件实施顾问，项目经理。

erp实施顾问做了很长一段时间以来，一直在思考：erp实施顾问该向何处去？

即职业发展定位问题。一次偶然的项目实施过程中得以与amt的咨询顾问们交流，“erp仅仅是一个工具，辅助提升管理的工具而已”，重要的是管理+it的融合！一语道破心中长久以来的困惑和思索。

1.咨询顾问，一个可以作终身的职业。

定位于做一名名副其实的咨询顾问后，才发现现有的职业素养和知识结构体系离合格的咨询顾问差距之大。“医生”是需要有非常深厚的积淀的，erp管理咨询顾问就是企业的“医生”。“望、闻、问、切”一切皆应有章法和依据，管理问题的准确诊断+切实可行的实施方案+真正落地的企业管理咨询手段。

2.行走在erp咨询顾问的艰辛道路上。

b）借鉴行业内优秀企业的erp管理实践。

c）注重咨询顾问的横向交流。

每个顾问都有不同的行业erp管理咨询经验，有些项目经历是独特且有很好参考价值的，互通有无、交换观点和看法，不失为拓展顾问更多咨询领域的很好的手段，事实证明，我的很多后续erp管理咨询项目的成功都有其它顾问交流的经验借鉴。

咨询顾问的路没有尽头。

9年时间，弹指一挥，感慨良多。回想当初选择的职业发展道路，无怨无悔，如果真要给这段经历做一个总结的话，我想，我的管理咨询顾问之路才刚刚开始，未来的路漫长而又充满期待，前面有挑战也有鲜花，我将坚定地前行，立志做一个正直、诚实、优秀的管理咨询顾问，做一个值得尊敬的有良知的好“医生”！

ERP工作总结篇十七

erp项目作为公司20xx年三项重点工作之一，自3月15日正式启动，3月22日开始实施，4月19日上线，至今已运行近2个多月，从目前的运行情况看，系统运行基本稳定，实现了项目的阶段性目标。值此今天项目验收之际，首先我代表公司erp项目组向对项目工作给与大力支持的公司领导和积极配合、协调、保障项目运行的公司有关部门表示感谢，向用友集团公司甘肃分公司领导和咨询实施顾问致以深深地敬意，向不畏困难、积极进取、辛勤工作的所有项目参与人员表示真诚感谢和问候，没有你们在项目实施运行过程中的无私奉献，就没有项目的今天。

实施erp项目，对加强公司内部控制，提高经营效率，实现可持续发展意义重大。对改变公司资源配?状况，及时准确地提供生产、销售、财务管理的动态信息，高效灵活地支持公司各项业务，在不断变化的市场环境中，保持竞争优势将发挥积极作用。下面我就erp项目启动、实施、运行有关情况向各位做简要的总结。

erp项目是“一把手”工程，项目能否成功依赖于观念转变和明晰的工作目标。在项目确定后，公司随即成立了以殷总为组长的项目小组，抽调了相关部门的业务骨干，全面负责公司erp项目的实施，为项目成功提供了组织保证。工作启动后，项目组在用友咨询实施顾问指导下制定项目整体实施主计划、周计划，明确工作任务，并严格按照计划组织落实。项目运行后，以项目内部支持人员为核心，不断解决运行中出现的问题，保证了项目稳定运行。

随着公司二、三期技改工程建成投产，公司规模扩大，带来了公司物流、资金流和信息流流量显著增加，财务管理深度和广度在不断延伸。财务与供应、生产、销售业务集中统一管理是提高公司运营效率，有效控制成本费用，实现公司年度经营目标和中长期战略规划的迫切要求。erp项目实施为公司业务与财务集中管理提供了一个平台，同时为以财务管理为中心的集中管理提供了现代化的管理工具。

公司erp项目实施后，为公司提供了一个集中统一的信息管理中心，采购、销售、供应、库存业务更加透明，公司内部物流、资金流和信息流全面集中和共享，实现了集中统一的资源平台，改变了过去由于业务与财务相互隔离，信息不对称，传递不及时，导致分析相对滞后，不能为公司经营决策提供及时准确的信息弊端。现在供应、采购、财务信息集中统一在一起，实现了信息资源的共享，为提高管理效率奠定了基础，必将减少公司管理成本。

在项目运行前期，为了保证顺利实施并稳定运行，项目组人员及各相关部门进行了大量的前期准备工作，完成了各基层单位库存物资的清查及所有库存材料的建档、分类、编码、核对、录入、再核对工作。完成了客户档案和供应商档案的建档工作。期间共加班500多人次，完成各种数据的核对录入30多万项，为系统的启动运行奠定了基础。

为了使存货分类尽可能作的完善一些，前期我们经过了两上两下，首先由项目组人员根据公司存货情况进行了大致的分类，然后反馈供应部根据实际情况进行再细分，在此基础上由公司相关领导及有关人员进行了讨论最后确定了存货分类标准，并按照规则进行了编码，编码确定后，由各库管员根据分类和编码对各自所管物资账簿进行规格型号、编号、库位号、最低库存量等的录入，在上述信息录入后，又经过了反复核对，最后才将金额录入，并再次核对，最后将存货档案打印(300多页)再次提交供应部核对确认，最终作为原始档案存档。

erp项目的实施，改变了公司供应、销售以及财务人员过去传统的习惯做法，要求以全新的模式和理念开展工作，因此，过去一直沿用的与公司供、产、销、财务配套的相关管理制度必须进行修订和完善。随着项目的逐步实施，项目组人员根据新的业务流程组织相关人员进行讨论，在充分讨论的基础上，根据流程的需要和实际工作的要求，制定了相关制度目录，并分配到各业务部门，由各部门根据实际工作要求进行编写，目前已编写完成各项制度20多项，初步为系统运行提供了制度保证。

erp项目稳定运行，对采购管理、仓库管理、销售管理、财务会计岗位人员的职业道德水平和业务素质提出更高的要求，培训支持显得尤为重要，在完成起初静态数据准备工作的同时，按照项目主计划结合项目进展情况，适时地开展关键用户及最终用户的培训工作，期间关键用户及最终用户的培训达12次，参加培训人数达250多人次，上机练习达560多小时，培养了一大批业务能手，为系统上线运行提供了人力资源保证。