浅谈组织结构的优化与企业质量管理心得体会(4篇)

浅谈组织结构的优化与企业质量管理心得体会篇二

“优化课堂教学组织结构”小结

我参加我校“优化课堂教学组织结构”课题组已有一年多的时间了。一年来觉得挺有压力的，害怕自己因教学语文经验不足而做不好。同时，又感到很庆幸，能与李锡毓、程才华等有经验的老师为伍，让我从他们身上学到了不少东西。转眼间又一个学期过去了，现将一个学期来的工作做个小结。

一、继续培养学生预习的习惯

学生经过一年级一年的语文学习，无论在学习习惯还是语文基础知识方面都有了一定程度的提高。所以，本学期在语文教学这一块继续安排了一个课前预习。没预习前学生读课文读得结结巴巴，这个学期在学课文前，我会布置学生提前预习。预习的要求有四点：○

1、读课文3—5遍；○

2、圈出生字并读几遍；○

3、标好自然段；○

4、给生字注音并组一个词。现在一个学期过去了，提前读课文起到了一定的作用；学前学生对课文有了些初步的了解，课文读得通顺多了。特别是对于班上的中下的学生，学起课文来觉得轻松多了、自信多了。上个学期我觉得在对生字预习的检查做得不是很好。这个学期我改变了检查生字的呈现方式。由原来的带拼音呈现改为不带拼音呈现。而且对能通过老师检查的孩子给与表扬。这样一来我感觉孩子们学习生字的积极性比以前高了很多。这样我既了解了孩子们难掌握字，又让生字们给学生留下了深刻的印象。

二、这学期继续开展了一对一的互助活动

本学期在班上同样成立了互助对子。我是这样做，“小老师”是由班上学习成绩好，乐于帮助其他同学的学生担任，“小徒弟”可以自由选择自己的“小老师”。一个学期下来，虽说也取得了一些成绩，但成绩的提高不够明显，也存在一些弊端。一是在共同学习的时间不够，毕竟课间那点时间实在太少了，加上低段学生比较好玩。二是有些“小徒弟”不愿学习，不配合“小老师”的安排。所以，“师徒结对”没有达到预期的目的。下学期将对师徒采取一些奖励的措施，调动孩子们的积极性。

只有不断的经历、尝试，才能获得一些经验，才能改进一些不足之处。今后的教学我将按照“优化课堂教学的要求”结合本年段学生的特点，大胆尝试，改进不足之处。

浅谈组织结构的优化与企业质量管理心得体会篇三

论文关键词：组织结构 优化 标准

论文摘要：文章分析了"3-前企业普遍存在的组织结构问题及其带来的种种弊病，阐述了进行组织结构扁平化、流程化变革的重要性和必要性。提出了按照is09001标准模式优化组织结构，将“根据专业分工”转变为“根据流程分工”的思路和方法，以及应该贯彻的管理哲学。

1企业面临的市场环境

在全球经济一体化的今天，我国的企业，不仅要参加国内主战场的竞争，而且要参加国际大市场的竞争；不仅有国内多种经济成分的竞争伙伴，而且有国际上实力雄厚、富有经验的竞争对手；不仅要应付国内市场的波动起伏，而且要应对国际市场的风云变幻，竞争的深度、广度、烈度超过了历史上任何时候。如今的行业进人了成熟的调整期，生产能力相对饱和，产量稳定增长，市场供求趋于稳定，产业结构和产品结构进一步调整，质量水平不断提高，行业管理进一步加强，竞争对抗性加剧，行业平均利润率下降，投资风险加大，产业升级压力增大。从企业本身来看，当前基本上仍然处于粗放式经营的阶段。高消耗、低产出的现象仍随处可见，产品的技术含量不高，附加值不大，市场占有率较少。在激烈的生存商业环境中，企业成为价格的“接受者”而不是价格的“制定者”。企业在不断变化的发展环境中如何转型而达到经久不衰的竞争优势，是摆在所有企业面前的一个重要话题。

当前，随着市场竞争日趋激烈，旧的经济体制已全部打破，新的经济格局正在形成，并且已经呈现出一些新的特点。随着is09000系列标准的成功，以市场为中心的各类标准迅猛发展，市场竞争开始寻求并共同遵守统一的规则。超一流企业凭借领先一步的远见和实力，控制着市场的走向，不断创造着市场规则，力求扩大竞争优势，一般企业必须把握规则，才不至于被排除在市场竞争之外。网络经济的极度热潮已经开始正常化，现在的经济方式正在吸收这一新生事物，并因此而进行着自身的改进，网络在经济方式中的位置已初步显现。网络是科学技术发展的产物，是市场竞争中的基本武器。经过一段时间的阵痛，许多大型跨国公司已经进行了内部调整，完成了脱胎换骨的变革，从而具备了势不可挡的活力，他们已将目标瞄准全球市场。

在国内，市场经济模式虽然步履艰难，但已经经过了一段时间的发展，正处于不断规范稳定的状态之中，其间有许多企业的兴衰演变，一些公司经过了残酷的市场竞争，已经在市场上站稳了脚跟，具备了一定的竞争力。目前国内企业大多已经实现了一定的规模，在当今知识经济时代，所担心的是未能掌握核心技术，而技术实力分布的底层，存在于各类专业人员的头脑之中，由各类专业人员所拥有，技术的发展依托于管理，管理必须具备促进专业人员不断学习并发展技术的功能，在知识飞速发展的时代，没有先进的管理，不可能真正拥有领先的技术。我国企业的悲哀，不在于现在的技术落后，而在于面对低效劳动一筹莫展，停步不前。寻求一种科学的管理模式，营造核心竞争力，是国内大企业保证长期成功的紧迫任务。

企业目前的现状可以说是参差不齐、良莠不分。十几万家获证企业年生产能力和销售上规模的为数不多。具体表现在以下几个方面。

1)质量体系有效运行的少。目前，进行质量认证的企业为数不多。有的虽然进行质量认证但认证后不加强管理，误认为就可以一劳永逸，没有严格科学的质量管理。这样不利于企业的长远发展。

2)从业人员素质普遍偏低。尽管每年有大批专业学生进入行业，但是真正从事开发、试验、生产的还比较少；大多一线工人还处于文盲、半文盲的状态，真正的技工很少。

3)欠缺高素质的营销队伍。随着工业的进一步发展，尽管解决了数以百万计的就业问题，但既懂得专业又精通营销的还很少。营销观念陈旧，手段落后，专业基础不扎实，普遍停留在关系营销，以沟通感情为主的营销模式占主导。

4)管理队伍落后于工业的发展。许多企业先期抓住机遇，无论在规模、效益上均是表现非凡的，但随着行业的竞争加剧，人员的增多，使企业内部的管理跟不上企业的发展。一部分在企业工作时间长、营销经验丰富和对企业忠诚的被推上管理层，由于这些人缺少管理专业背景和经验，很难适应新形势下的新发展，这是企业第二次大发展最大的瓶颈。如果解决得好，企业将会迈向健康、快速发展之路，否则触礁，后果难以想象。

5)科学技术开发力不够。行业现阶段已趋同质化，但企业对新原料、新工艺的开发和使用还未引起足够的重视。很多企业没有科研队伍，有的虽有科研队伍但形同虚设，绝大多数没有从战略高度来看待这个问题。

6)创新能力不够。企业普遍存在散、乱、杂的现象。没有对已有技术、管理、信息、网络进行消化整合，多处在同一档次，各个系列产品没有差异，营销手段也比较单一。

7)企业文化不适应新的发展。企业文化是凝聚企业内部职工及服务对象的精神原动力，良好的企业文化不但有利于内部因素更稳定；而且是沟通外部和整合外部的有力武器。文化管理、人本管理是企业价值取向的问题，在复杂多变的竞争环境下，更要重视企业文化建设。

2当前企业普遍存在的组织结构问题

许多企业的管理者意识到，贯彻is09000族标准、通过第三方认证后，似乎并没有带来预期的效果，贯标似乎就是走形式，甚至一度产生怀疑，其原因就是没有重视标准要求的管理职责和组织结构的建设，只是套用了标准的要求。组织结构从原始的单件生产方式到福特流水线作业，形成了一次质的变革，极大地解放了生产力。其结构大体是按照亚当·斯密的分工论建立起来的，即按照专业屙陛进行分工，企业管理大体分作技术、质量、采购、生产、装备、销售等几大模块，将所有工作按照工作性质分配到各大模块，为了协调职能关系，组织结构有很多层次，呈现“金字塔”形态。这种组织结构需要一套复杂的操作程序来处理报告渠道、权利层次、部门职责和运行过程，讲究组织的稳定、职责的分明、秩序的理想化。随着生产规模的极度扩大，而且专业理论更深、更细，企业管理所需要覆盖的专业种类也急剧增加，这种组织结构日益膨胀，面对不断变化的市场动态，日益暴露出无法适应的弱点。企业在控制体系并不完善的基础上，跳跃性地贯彻标准，孤立地套用标准，必然无法达到理想的效果，而且还会造成管理上的偏离。

1)沟通不利。各部门之间失去相互信任与合作关系，市场响应滞后。美国管理理论家切斯特·巴纳德在他的《经理的职能》一书中非常注意企业内部沟通的重要性，他提出应该让每一个人了解企业内部都有哪些沟通渠道和如何利用这些渠道，只有这样，全体人员才会统一在一个共同的目标之下。他还进一步要求沟通渠道应当是直接和方便的。多层次的组织结构，必然导致信息传递的漫长曲折，企业的信息往往需要逐级汇报，那么信息传递的同时也在逐渐丢失，更加上各级人员为自己私利的考虑，比如说“报喜不报忧”，到使用信息的地方已面目全非。不论是自上而下，还是自下而上，以及外部的信息，都无法真正到位。最后的结果，可能对任何一项业务，都没有人能够得到足够的信息，所有人员都漫无目的，不明方向。

2)反应迟钝、变革缓慢。有人将有些企业的管理方式形容成“针眼型”的管理，任何一项业务，都需要经过许多“针眼”，即需要各个层次的特定的人员来落实，缺一不可。企业也会有一些科学的决策，但在推进落实的时候很容易走样：策划和计划阶段，没有认真分析工作的过程和流程，总体方案、步骤和分工不够明确；实施阶段，各阶层的理解有偏差，再加上职能的交叉而形成的多方管理，到关键的实施阶层却不知道怎么操作，由于计划不清晰，各阶层无法良好运作，推进者无法真正跟踪实施情况；验证阶段，一方面是既成现实，另一方面也根本无法把握存在的问题；总结阶段，只是说说优点，谈谈成绩了事。最后，业务就

成为另外一种状态，造成了企业长期的走形式、换汤不换药，企业难以被日新月异的市场动态所触动，自身也难以进行科学的变革。贯标工作本身也因为这样的方式变成了形式化。

3)部门主义严重。很多企业是基于职能来划分部门的，按照部门为单位进行核算和实行激励，造成企业内部各个部门在工作中不是从企业全局角度考虑问题，而是片面追求本部门的利益和短期权益，孤立地评价部门业绩，造成企业物流和信息流的扭曲和变形、用户服务不到位以及资金和人力资源的浪费。企业经营经常处于恶性循环之中，很难适应快速变化的市场竞争，最终将被淘汰出局。

4)人员。企业的发展，最终的决定因素在于人员，除了少数以商业炒作为目的外，大多数企业家都认为现代企业的竞争实际是人才的竞争。人才引进固然是一种有效的办法，但对经济实力相对薄弱的国企来说，自身的培养是唯一出路。国企的人才普遍存在知识面窄等弱点，为什么国企的人员在内表现一般，到外资企业就能表现良好，就缘于国企人才培养和运用方式上的落后。一方面是企业的文化，这种组织结构容易形成部门之间的互相贬低和不信任，很多职员存在消极和对抗心理，而管理者大多就事论事，并没有有效营造积极的文化氛围。另一方面，国企的分工方式单一，人员一般只是按照管理者划定的工作范围开展工作，无法接触全方位的专业知识，即使是在企业内部，也是隔行如隔山；而对专业的深度而言，由于企业内部大多各自为政，难以得到其他条件的支持，专业研究也很难进行，仅靠平时的积累，其理论水平同时受到限制。应该说企业不是缺少人才，而是不会培养和运用人才。

5)激励。由于组织结构的落后，分工的混乱，企业根本无法真正把握人员贡献的大小，也无法明确事故的责任，可以说没有突破平均分配的范畴，它所带来的人浮于事的问题是致命的。

6)资源配置不合理。有的企业组织职能重叠内部矛盾激化。比如有的企业通过增设组织机构来强化工作重点，结果“撞车”事件频频发生，出现相互推诿的情况，结果造成组织整体功能弱化。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策的确立，而且还决定了企业的资源配置。但这种结构变革却往往被忽视。不少企业的组织规模、经营领域、产品类型、市场范围都随着新战略的实施发生了重大变化，可组织结构却变化缓慢甚至没有变化，致使现行结构拖累战略的实施。其典型的症状是过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门之间的冲突，有过多的目标未能实现。

3企业如何实现组织结构的优化

进行管理变革，首先必须关注组织结构的建设，它是企业体制改革的基础，扁平化、流程化的组织结构，能够极大地促进企业管理水平的提高现代管理八大原则和is09001—2000标准强调“过程识别”，为了使组织有效运行，必须识别和管理众多相互关联的活动，将使用资源和管理、输入转化为输出的活动视为过程，组织内诸过程的系统的应用，连同这些过程的识别和相互作用及其管理称为“过程方法”，其优点在于对诸过程的系统中单个过程之间的联系以及过程的组合和相互作用进行连续的控制。

1)管理观念的变革，实现决策权的下移is09000族标准强调管理者支持，但并不是要求所有工作都由管理者来策划和决策。现阶段企业的文山会海战术，往往由管理者在会议上敲定方案，而实际上起不到很好的效果。因为管理者自身不一定是专业的行家，也难以把握全方位的数据，更严重的是直接压制了职员的积极性和创造力。管理者不应该关注审批敲定解决问题的方案，而应该关注工作流程是否有利于最佳方案的产生。

2)管理方式的变革，实现自我控制。无论是工作质量，还是产品实物质量，企业管理者习惯于关注工作现场，一般采用确定目标或问题一检查发现问题或分析原因一汇报一管理者亲自推动的方式来进行控制，于是很多问题都需要等待管理者的亲自重视和推动，不但需要很长的时间周期，而且效果也不理想，极大地限制了职员的积极主动性。流程化的组织结构需要管理者把握发展方向，将决策的责、权、利按照流程分解并下移到各个环节中去，让职员自我控制。

3)按照“过程方法”识别管理流程，实现流程再造。管理学认为结构决定功能，每一种组织结构都会呈现出其固有的特点，处于现在市场竞争日益激烈的阶段，企业必须不断提高效率并全面满足顾客的需要，先进企业通常会从根本上重新设计其组织结构，建立以顾客为导向的拉动型组织结构。按照体系管理的思路，建立组织结构大体会按照如下方式展开：①识别顾客的要求，分析企业所处的竞争环境；②识别质量管理体系所需要的过程、过程的顺序和相互作用，及其在组织中的应用；③确定组织结构；④确定部门的目标，确保获得必要的信息和资源；⑤进行企业管理的运作评审，实施必要的措施以实现预期的结果并持续改进。

4)信息流通的变革，实现信息的直线传递。管理者固然需要把握导向性质的数据，但是一般情况下管理者不必过多的了解专业信息资料，应该促成信息的直线传递。由流程中的各个环节自我控制输入、输出的信息的质量，避免信息传递中的丢失、误解和偏离。对内和对外的唯一接口不一定是最好的办法，关键在于各种信息接口的清晰明确。

5)先期策划和同步技术。企业的目标就是让劳动创造最大的价值，不断降低无效或低效劳动的损失，在于有没有有效的先期策划，也就是过程方法。is09000族标准强调产品的先期策划，而对正在学习和发展的企业，所有的工作都应该有更全面、更有效的先期策划。为完成先期策划，面对知识和市场动态的快速发展，企业必须改变按部就班的工作方式，大力采用同步和并行的工作方式，为保证最终的成功，有效的策划更是必不可少。

6)推进人员的素质工程，将人员的强制培训转变为自主培训。被人们称为“质量先生”的克劳斯比说过，培训的目的在于使组织内的所有成员对你的管理哲学达成共识，使他们明白自己在具体实践中所扮演的角色。流程化、扁平化的组织结构对人员的素质提出了更高的要求，原有结构，职员只需要具备单一工作类别的专业知识，而变革后，人员往往承担着一个过程，他需要具备该环节所需要的所有管理能力和专业知识，这种变化，给职员提出了新的课题和挑战，更容易促进人员素质的提高。变革以后，管理者与其他职员的关系应该是教练与队员的关系：首先，管理者提出工作内容和要求，提供学习的范围和方向；其次，管理者需要在职员的雇佣、提升、奖励等方面做出安排，建立人员培训的约束和激励机制；最后，管理者应该提供职员学习的条件。

7)建立公正合理的价值工程，突破平均分配体系。企业追求的是利益最大化，职员同样追求回报的最大化，管理者的目标是让职员持续地提高工作质量，价值工程的良好运作，是发挥职员潜力和创造力、从而达到目标的基本条件。国内一般将回报分为精神和物质两个方面，流程化的组织结构可以为企业的分配方案提供有力的基础，根据流程中各个环节的技术含量和工作强度，更容易制定符合价值规律的分配方案。

总之，随着世界经济走向一体化，国内经济秩序逐步稳定，市场竞争形式变得更加有序且更加激烈，企业必须冷静地分析内部管理组织结构的弱点，实现管理流程的再造，从而改变低效劳动状态。

二回收作业区

袁圣杰

浅谈组织结构的优化与企业质量管理心得体会篇四

浅谈组织结构优化设计

伴随外部环境的剧烈变化以及信息技术的不断发展，关于组织结构的理论和概念层出不穷：事业部制，职能型组织结构，客户型组织结构，矩阵式组织结构，网络式组织结构等。组织结构的实践则更加丰富多彩，从战略变革到流程再造，无不涉及组织结构的调整与优化。但现实不容乐观,企业常常陷入组织结构的困惑：面对不同的组织模型，不知如何选择；设计了看似完美的组织结构，却难以实施。本文先从组织结构的定义入手，来对组织机构有一个初步的认识，再通过对几种典型组织机构的定义的介绍、组织结构图的展示、优缺点的列举、适用范围的概括来形成对组织结构进一步的了解，并通过对组织结构发展趋势的介绍来把握组织结构的最新动态，最后结合以上基本理论对组织结构优化调整在石油产业中应用进行案例分析。组织结构的定义

组织结构(organizational structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。组织结构的几种基本类型及其特征

2.1 直线制组织结构

直线制组织结构是最古老的组织结构形式。所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。其特点是：

(1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。

(2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。

(3)主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。

2.1.1 直线型组织结构特征

直线型组织结构图

在上图中，各车间分别从事不同的生产作业职能，在车间内生产作业职能进一步分解到工段以及班组。车间主任、工段长、班组长对所管辖领域（部门）的生产作业活动拥有完全职权。因此，在直线型组织结构下，作业职能存在水平分工。

车间主任、工段长、班组长均负责生产作业的管理，但其职权范围是不同的。他们的职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋向缩小。

厂长（或总经理）通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权。因此，在直线型组织结构下，经营管理职能只存在垂直分工（职权范围大小）而不存在水平分工（采购、销售、财务、人事、安全等）。这种组织形式在某种意义上类似逐级承包体制，是一种集权式的组织结构形式。

2.1.2 直线型组织结构的优缺点

这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。不过这种组织结构显著缺点是，各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）；缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政首脑产生忙乱现象。所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，行政首脑可能由于经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。

2.1.3 直线型组织结构的适用性

这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。

2.2 直线智能制组织结构

直线职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。这种组织结构的特点是：以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。因而，这

是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。直线-职能型组织结构被称为“u-型组织”或“单一职能型结构”“单元结构”（u-form

organization, unitary structure）。这种组织结构，相对于产品单

一、销量大、决策信息少的企业非常有效。

2.2.1 直线职能型组织结构的主要特征

直线智能型组织结构图

在这种结构中，除了直线人员外，还需要职能参谋人员提供服务——他们与直线人员共同工作。直线人员直接参与组织目标的实现；而职能参谋人员则是间接参与，他们为组织目标的实现提供服务。

2.2.2 直线职能型组织结构的优缺点

直线-职能型组织结构比直线型组织结构具有优越性。它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。

直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下：

（1）属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；

（2）各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；

（3）直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之

间如果目标不统一，则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；

（4）信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。

2.3 矩阵制组织结构

矩阵式组织(matrix organization)即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”

在组织结构上，它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。如图所示。

矩阵制组织结构图

2.3.1 矩阵制组织结构的特点

矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

2.3.2 矩阵制组织结构的优缺点

矩阵结构的优点：

（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。

（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。

（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。

矩阵结构的缺点：

项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。由于项目一般涉及较多的专业，而项目负责人对项目的成败具有举足轻重的作用，所以要求项目负责人具有较高的协调能力和丰富的经验，但是优秀的项目负责人比较难找到。

2.3.3 矩阵结构的适用范围

矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

2.4 事业部制组织结构

事业部制组织结构图

事业部制组织结构亦称m型结构（multidivisional structure）或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控

制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。

2.4.1 事业部制组织结构的特点

（1）按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。

（2）在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系；

（3）在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算；

（4）企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。

2.4.2 事业部组织结构的优缺点

事业部制组织结构的优点

企业行政首脑可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产；各事业部之间比较和竞争有利于企业的发展。

事业部制组织结构的缺点

公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。