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万达集团并购案例 万达并购快钱案例分析篇一

2013年万达集团对外宣布将于10月10日成立北京万达旅业股份有限公司，同时启动20亿人民币在全国并购15到20家在各地排名前五名、资质健全、管理规范、有发团能力及地接服务的线下传统旅行社。截止目前，万达的并购政策进行的如火如荼，亿欧网借此盘点了过去一年万达旅业所收购的十二家传统旅行社。

2013年10月10日，万达旅业并购湖北新航线国际旅行社

2013年10月10日，万达旅业在武汉举行并购湖北新航线国际旅行社有限公司签约仪式暨新闻发布会。这是万达成立万达旅业以来并购的首家旅行社，并购后更名为“湖北万达新航线国际旅行社有限责任公司”，由万达旅业投资公司控股。

湖北新航线国际旅行社成立于1995年，曾是全国百强旅行社。双方完成并购后将利用万达集团对文化旅游资源的掌控以及自己集客优势，打造旅行社产业的新模式即资源掌控型旅行社以及综合型连锁旅行社运营商。其目标是到2015年底成为湖北旅行社行业的领军企业

2013年10月18日，万达集团并购北京环行五洲旅行社

2013年10月18日，万达集团在北京万达索菲特大饭店举行万达旅业并购北京环行五洲旅行社的签约仪式。北京环行五洲国际旅行社隶属于北京市旅游发展委员会，成立于2004年，至今已有10年的发展历程。万达旅业投资公司与北京环行五洲旅行社成功签约，标志着万达集团在北京地区旅行社集客及服务平台的正式建立。

2013年11月18日上午，万达旅业并购江西亚细亚国际旅行社有限公司

2013年11月18日，万达旅业在江西南昌万达嘉华酒店举行并购江西亚细亚国际旅行社有限公司签约仪式暨新闻发布会。万达旅业将与亚细亚国旅共同成立江西万达亚细亚国际旅行社有限责任公司，由万达旅业控股。

江西亚细亚国旅是江西省十强旅行社，成立于1994年，拥有一批高综合素质的管理与业务队伍，在江西旅游市场上较有实力。据公开资料显示，万达并购亚细亚国际旅行社主要基于江西省旅游资源丰富市场潜力巨大，当地政府相对重视以及西亚细亚国旅经营规范，品牌优良的原因。

2013年12月26日，万达旅业并购安徽环球国际旅行社

2013年12月26日，万达旅业与安徽环球国际旅行社简称环球国旅正式签下并购协议，万达旅业占有55%的股权，处于控股地位。亿欧网了解到安徽环球国旅在全国设有13个营业网点，拥有黄山、六安、亳州、蚌埠四个分公司。并购后成立的万达环球国旅仍由原环球国旅董事长、总经理徐华玉担任总经理，其他原班人马基本保持不变。双方并购后，环球国旅未来会利用万达的旅游营销网络，发挥其在组团旅游方面的优势，同时其销售的产品会有很多涉及万达旗下的景区。合肥万达文化旅游城建成开业后，万达环球国旅将助力做好该项目的地接服务，成为其重要的营销平台。

2014年3月21日，万达旅业并购深圳中国国际旅行社有限公司

2014年3月21日，万达旅业在广东深圳福田香格里拉酒店举行并购深圳中国国际旅行社有限公司签约仪式暨新闻发布会，达成双方将共同成立全新的深圳国旅新景界。此次收购完善了万达旅业在华南等国内主要客源地的资源，同时对于新景界也带来在互联网、服务、创意等方面的经验。同时，亿欧网了解到深圳国旅新景界在产品创新市场营销包括华南地区的辐射拥有较强的能力。

2014年7月30日，万达旅业宣布收购青岛中青旅国际旅行社有限公司

2014年7月30日，万达宣布万达旅业收购青岛中青旅国际旅行社有限公司，占股60%。我们了解到这是万达旅业在国内收购的第六家区域性旅行社。山东省是国内旅游业较发达的地区之一，既是旅游客源地也是旅游目的地，拥有较强的旅游资源优势。与此同时，万达集团在此地投资500亿元将打造全球投资规模最大的影视产业项目“青岛东方影都”。万达旅业收购青岛中青旅国际旅行社后也将助力于该项目的地接服务，成为其重要的营销平台。

2014年9月26日成并购无锡中国国际旅行社有限公司

2014年9月26日，万达集团宣布旗下万达旅业完成并购无锡中国国际旅行社有限公司。据此，万达旅业将控股无锡国旅，这是万达集团进军旅游业以来并购的第七家旅行社。不难看出万达旅业无锡中国国际旅行社有限公司，正是为2017年即将开业的无锡万达旅游城做准备。

无锡国旅是无锡地区成立较早、实力较强的旅行社，业务包括旅游产品销售，航空代理和签证办理等。此外，我们了解到万达旅业对国旅的控股将不改变国旅市内50多家门店的经营内容。

2014年10月万达旅业并购浙江光大旅游集团有限公司

2014年10月15日获悉，万达旅业将占股70%并购浙江光大旅游集团有限公司即浙江光大旅游。此次并购完成后，浙江光大旅游计划更名为“浙江万达旅游集团有限公司”。亿欧网了解到万达旅业调研时发现浙江人民拥有极高的消费能力，同时浙江也是国内旅游大省、旅游强省，浙江光大旅游已经有11年的发挥历史，现在浙江省内设有9家子公司并控股浙江光大国际旅游有限公司等9家公司，在杭州地区设有十几家营业部，其出境游业务较强。

2014年10月20日完成对南京原野、南京海外旅游以及南京银燕航空三家旅行社并购

2014年10月20日万达旅业就完成对南京原野、南京海外旅游以及南京银燕航空三家旅行社并购一事召开新闻发布会签约仪式。亿欧网了解到被收购的南京三家民营旅行社，将统一合并为“江苏万达原野旅行社有限公司”。

南京银燕航空立于1995年，主营特价国际、国内机票、火车票、酒店预订、旅游度假，旨在服务差旅业务。而南京原野国际旅行社与南京海外旅游有限公司，则具有出境组团资格，共同隶属于南京原野旅游集团，其中南京海外旅游有限公司主要经营国际、国内旅游业务以及航空服务的综合旅游集团。

2014年12月完成并购湖南省亲和力旅游国际旅行社有限公司

万达旅业将于2014年12月1日在长沙召开并购湖南省亲和力旅游国际旅行社有限公司签约仪式暨新闻发布会。截止目前，万达在旅游业的投资启动资金20亿元的规模，目前使用了约60%。

亿欧网了解到亲和力旅游成立于1985年，前身为中国青年旅行社湖南分社，目前拥有员工1500多名，全国直营门店200多个以及37家全资子公司。其服务网络已覆盖湖南、贵州、海南、江西、湖北、北京、广东六省一市以及澳大利亚，总资产1.37亿元。

对于万达快速并购旅行社，万达集团总裁莫跃明表示：“从投资角度来讲，旅行社不是最好的投资，目前行业竞争甚至达到惨烈程度，但旅行社在吃住行、游娱购中发挥着穿针引线的作用，能串联起景区、航空、酒店等资源”。

【商会点评】万达旅业通过快速并购和新建旅行社主要有两个方面的原因，一方面致力于将万达旅业打造资源掌控型旅行社企业；另一方面为其投资的游乐园、酒店和影视基地等从下游助力。如此看来，其预言未来成为成为中国最大的旅行社集团，并不是难事。另外，据悉美国电商巨头亚马逊几年也已经采取类似措施，并将拟2015年推在线旅游 专注酒店业务，京东师从何门，无从考证.京东第一家o2o县级门店“京东帮服务店”启动

日前，京东宣布“京东帮服务店”在河北省赵县正式开业，这是京东第一家o2o县级店门的开业。京东称，在2015年将会把店门数扩张至500家；未来3年，“京东帮服务店”将在全国区县铺开，达到千余家。京东表示，此举主要是帮京东渠道下沉，藉此，京东大家电可在四~六线城市进行物流提速。

《2014上半年家电网购分析报告》显示，今年上半年我国家电网购市场规模达830亿元，同比增长56.6%，电商渠道已经成为购买家电的主力渠道。但许多农村消费者对网购不熟悉，对商品和售后服务政策不了解，对家电网购仍有疑虑。

京东称，依托厂家授权的安装网络及社会化维修站资源本地化优势，“京东帮服务店”通过口碑传播、品牌宣传、会员发展、乡村推广、代客下单等形式，为消费者提供配送、安装、维修、保养、臵换等全套家电一站式服务解决方案，打通农村电子商务“最后一公里”服务。

京东还称，随着多个移动购物平台的启用及营销活动的向下渗透和物流覆盖的迅速扩展，三~六线城市用户数量有逐步增长。为提高供应链响应速度，京东在仓储服务上进行渠道下沉。据内部人士透露，今年，京东将fdc仓（离消费者最近的二线城市仓库）全面覆盖主要省会城市，并围绕三四线城市，开始了网络布局加密，通过缩短物流半径来提升物流时效。

目前，京东拥有北京、上海、成都、西安、广州、武汉、沈阳七大物流中心，济南、南京、青岛、重庆、郑州、厦门等二级物流中心，及三十多个大家电物流中心。京东仓储相关负责人表示，“京东帮服务店”的开设，将结合商品、主干道物流、宣传、移动入口下沉，系统化解决家电下乡的“最后一公里”难题。京东将在3年内实现开店超过1000家，这不仅是京东“渠道下沉”战略的最广泛落地，也是家电运营o2o模式。

上述人士称，“未来，京东帮服务店将会陆续增加移动仓库、o2o体验中心、自提点等功能，通过一县一店的京东帮服务体系建设，快速完成全国农村市场的网络覆盖。”统计显示，农村大家电价格比电商平台普遍高10%~20%。由于农村消费者居住地远离城市中心，很多物流公司都无法触及。农村消费者难享受到城市消费者送货上门和售后服务。

京东开始布局县级o2o门店了,第一家实体店今天低调开业,位于石家庄赵县,信息上看

【商会点评】

➊京东下沉三四线城市县级市场速度加快

➋门店主要定位o2o和送装服务

➌品类主要是家电和数码

➍据悉京东明年计划全国农村开500家店...淘宝和京东进入农村的广告墙我们都听过了，这次是要动真格了，2015年京东、日日顺+阿里将全面厮杀农村市场，合作机会来了，各位.....不说了 我先去瞧个位臵..

万达集团并购案例 万达并购快钱案例分析篇二

案例分析：万达并购旅行社

自2013年10月起，万达集团宣布正式涉猎旅行社业务，在2013年10-12月，共收购四家旅行社，范围遍及全国。万达一方面在全国范围内并购旅行社，另一方面也在旅行社行业内大规模的高薪挖取人才，企图迅速建立完善其文化旅游产业项目。

一 万达投资旅行社案例

表1 万达对旅行社的并购案例汇总

投资标的 投资日期

控股情况

投资动机

（1）为万达旅行社的运作提供一个实际体；（2）配合万达在湖北当地的大规模文化产业投资；（3）以武汉为基地，拓展华中和全国市场。

（1）首选建有

（1）建立北京地区旅行社集客及服务平台 万达旅游文化

城地区；

（1）江西省政府关于打造旅游经济区的政策支持，（2）次选主要

以及省内丰富旅游资源，吸引万达集团关注；

客源地；

（2）江西省旅游市场潜力巨大；

（3）江西亚细亚国旅是江西旅游企业的领头羊。

（3）投资标的须为当地前五。

（1）安徽环球国旅经营规范，市场份额排名靠前；（2）配合万达集团在合肥的万达文化旅游城建设；（3）未来将加强地接与组团双向发展，打造电子商务平台，线上线下相辅相成。

投资标准

湖北新航线国际旅2013-10-10 行社有限责任公司

70% 北京环行五洲 旅行社 2013-10-18 100% 江西亚细亚 国际旅行社 2013-11-12 55% 安徽环球国际旅行社有限责任公司 2013-12-26 55%

（一）案例一

投资时间：2013年10月10日

投资标的：湖北新航线国际旅行社有限责任公司 共同成立：万达新航线国际旅行社有限责任公司 投资结构：万达控股70%，新航线占股30% 投资理念：

（1）新航线能够很好地为万达旅行社的运作提供一个实际体。

（2）万达集团在湖北有比较大的投资，目前已经开业的有中央文化区，这已经成为湖北旅游的新地标，楚河汉界也已经成为很多旅游者非常向往的圣地。明年年底，世界上最好的“汉秀”、“电影乐园”也将开业。旅行社可以为这些投资项目提供宣传、技术和服务平台。

（3）万达新航线以武汉为基地，有利于拓展华中和全国市场。

（二）案例二

投资时间：2013年10月18日 投资标的：北京环行五洲旅行社 投资结构：万达全资收购

投资理念：万达建立北京地区旅行社集客及服务平台

（三）案例三

投资时间：2013年11月12日 投资标的：江西亚细亚国际旅行社

共同成立：江西万达亚细亚国际旅行社有限责任公司 投资理念：

（1）江西省旅游资源丰富，当地政府重视旅游业发展。江西省政府关于打造“一核三片五城十县百区”旅游目的地体系、“将南昌打造为江西旅游的核心集散地和旅游名城”、“将环鄱阳湖、赣中南、赣西三大旅游板块打造成重要旅游经济区”等政策，以及江西省内丰富的旅游资源，引起了万达集团的高度关注。

（2）江西省旅游市场潜力巨大。2012年，江西省旅游总人次为2.05亿，旅游总收入为1402.59亿元，增幅比例均超过20%。

（3）江西亚细亚国旅经营规范，品牌优良。亚细亚国旅现拥有二十多个门市部、六个驻外分公司及办事处、三家省内分公司、两家自主经营的酒店、一家航空服务公司、一家会展公司，员工总数超过240人，已成为江西旅游企业的领头羊，是一家很具有发展潜力的综合型旅行社。

（四）案例四

投资时间：2013年12月26日

投资标的：安徽环球国际旅行社有限责任公司 共同成立：安徽万达环球国际旅行社有限责任公司 投资结构：万达控股55% 投资理念：

（1）安徽拥有丰富的旅游文化资源；环球国旅经营规范，品质优良。

（2）万达集团在合肥投资建设万达文化旅游城，需要寻找适合的旅行社共同打造万达品牌：安徽环球国际旅行社以其排名靠前的市场份额占有量，规范化的经营管理制度和健全的经营资质成为此次并购的最佳选择。

（3）目前环球国旅以组团游为主，今后将加强地接与组团双向发展，同时打造适合企业发展的电子商务平台，做到线上线下的相辅相成。二 万达投资标的选择标准

（一）首选建有万达旅游文化城地区

万达旅业新增和并购旅行社，会首先选择已建有万达旅游文化城的地区，比如长白山、西双版纳、大连、哈尔滨、南昌、青岛、合肥等地。

（二）次选主要客源地

即便没有万达旅游文化城，但只要是主要客源地，万达旅业也会考虑在当地新增或并购旅行社，比如北京、上海、广州。旅行社总体规模20家左右，此外，还将在5个主要客源地新增或并购旅行社。

（三）投资标的须为当地前五

在旅行社的选择上，需要符合以下条件：在当地排名前五名；资质比较健全、管理比较规范；既有送团能力，也看地接服务，地接能力、服务标准、服务体系要比较好。上海、北京、广州没有万达文化城，因而，在这些城市主要考核旅行社的组团能力以及网络是否健全。万达旅业的目标除了传统旅行社业务以外，还要看企业的综合效益，不仅看这家旅行社能带来多少盈利，还要考量他对其他产业的支持力度，万达旅业更看中后一点。总之，万达旅业是计成本的，也是考虑回报的。

三 投资理念分析

（一）旅行社：万达文化旅游产业项目的核心营销渠道

万达集团目前正在从事的文化旅游产业项目都是世界级大手笔，带动了中国文化旅游模式的发展和创新，颠覆了世界旅游规划常规，而旅行社作为串起万达集团各文化旅游项目的金丝银线，将成为各文化旅游项目的核心营销渠道之一，这正是万达集团所看重的并购价值所在。

万达提出：未来2-3年内，万达旅行社要完成在全国的布局，投资10亿元、并购约十家旅行社，给正在布局的万达城或是其它文化旅游项目运营，提供各方面支持。

（二）发展全产业链

2013年以来，万达在全国范围内投资了数个万达城项目。其中，合肥万达文化旅游城项目的总投资超过300亿元，无锡万达文化旅游城总投资为300亿元，青岛东方影都总投资为500亿元。除了上述万达城项目之外，旅游地产项目长白山国际度假区、武汉中央文化区目前已经开业，西双版纳国际度假区也在今年正式开工。

万达现在投巨资开发自己的度假区，开发万达自己的文化旅游城。万达自己的旅行社首先要给自己的度假区、文化旅游城输送客源，成为联系度假区、文化旅游城的纽带。旅游地产与旅行社可以形成联动效应，旅行社有稳定的客源，能保证终端消费。这意味着，旅行社可以不赚钱，但是温泉、酒店、航空公司等关联业务可能赚钱。万达表示，未来不排除进入航空领域，希望发展全产业链。

对于今后在旅行社行业的投资，万达表示投资旅行社不需要太大的资金投入。遇到理想的收购对象，只要符合条件，我们都会通过并购方式，迅速发展万达旅行社业务。

万达集团并购案例 万达并购快钱案例分析篇三

万达并购旅行社业务为哪般

说到商业地产，不能不说万达集团;说到中国的企业家，不能不说王健林;说到中国的本土酒店集团，依旧不能不说万达酒店集团。

近日，刚刚被《福布斯》杂志评为中国新首富的王健林，把去年的首富宗庆后生生地挤到了第二位。据说王健林个人资产达860亿元人民币，比2012年大幅增长488亿元。关于王健林和他的商业地产王国，以及进军美国电影业购买亏损院线amc但接手后盈利近6000万美元的事，各界都很熟悉了。这里想说的是王健林的文化产业和酒店业。

一盘文化产业大棋

在万达集团的官网上，对其文化产业集团的描述是这样的：2005年开始投资文化产业，2012年成立北京万达文化产业集团。该集团注册资本50亿元，资产310亿元，年收入208亿元，是中国最大的文化企业。目前有电影院线(含美国amc院线)、连锁量贩ktv大歌星、主题公园、影视产业园、影视制作、演艺、报刊和字画收藏，以及文化旅游城(区)等九个板块。

其中，文化旅游城(区)又包含了主题公园、演艺两大板块。据媒体报道，万达文化旅游城(区)正在建设的有西双版纳、南昌、哈尔滨和武汉，武汉汉街已部分开业。众所周知，万达投资建设文化旅游城(区)应该同时有商业、酒店和住宅等配套项目。

根据万达影视传媒计划，从2013年起每年投资不少于8部影片和10部电视剧，影视制作基地应该是跟青岛的影视产业园绑定在一起的。9月22日，这一天属于万达和王健林。由万达集团投资建设的全球投资规模最大影视产业项目——青岛东方影都影视产业园区举行隆重的启动仪式，该项目总投资500亿元，其中文化旅游投资超过300亿元。有60位国际、国内影星到青岛走红毯秀。

目前，万达已开业的文化旅游城分别在武汉和长白山，而武汉的项目是唯一可以跟建成后的青岛东方影都项目相提并论的大手笔。万达在武汉投资500亿元建成的武汉中央文化区，确实卓尔不群。

与2014年即将开业的“汉秀”比起来，汉街还只是一个小儿科。万达与美国弗兰克公司成立了演艺公司(以下简称万达演艺)，投资100亿元在中国打造5台世界最高水准的演艺节目，志在打造具有全球影响力的中国驻场演出品牌。万达演艺正在打造的还有两个巡演项目，“海棠秀”和“天地长白”两台节目已在华南和东北开演，而“汉秀”才是王健林的最爱。

可以肯定，王健林看到了美国拉斯维加斯的“o”秀之后一定受到了极大的震动。在拉斯维加斯belagio酒店(隶属美国mgm酒店集团)的“o”秀，可以用“叹为观止”和“登峰造极”这八个字来形容，虽然也是杂技秀，但若不是亲眼所见，绝不会想到美国人能够把一

场杂技做到如此绝妙。当然像拉斯维加斯金沙集团旗下的威尼斯人酒店的驻场秀同样也是出神入化、妙不可言。王健林矢志要超越拉斯维加斯的表演，武汉“汉秀”就是他的期望，投资25亿元的目标，是超越目前世界所有演艺水平的舞台节目。与“汉秀”剧场一起建造的还有投资35亿元的全球唯一的电影乐园。

酒店业务做得风生水起

除了国外的太阳剧团、拉斯维加斯驻场秀之外，让王健林不服气的还有酒店。万达自己有规划院、酒店建筑建设公司，可以盖出完美的高星级酒店来，但前几年都是跟国外知名的酒店管理公司合作，委托凯悦、喜达屋等国际连锁酒店集团代为管理。

万达集团的大连万达商业地产股份有限公司是中国五星级酒店投资规模最大的企业，万达酒店及度假村自成立之初的愿景就是“打造国际领先的中国豪华酒店管理集团”，而不是挂国外的牌子。截至2012年年底，万达酒店及度假村在中国委托五大国际酒店管理集团管理32家酒店，并自行管理6家自营品牌酒店。2013年，万达有16家豪华酒店开业，其中9家为自主管理品牌酒店。到2014年，万达的目标是拥有39家委托管理酒店以及34家自主管理品牌酒店。至2015年，万达酒店及度假村旗下的酒店将超过100家。也就是说，委托管理合同到期的酒店将收回并改由万达自行管理。万达酒店以万达嘉华、万达文华和万达瑞华分别指代三个不同档次的品牌，而万达正在建的酒店绝大多数都是坐落在当地兴建的万达广场，位置较好，少量的在如长白山、西双版纳等旅游度假区。

走出去，而不是固守在中国。万达集团在今年6月宣布斥资7亿英镑在伦敦修建五星级酒店。在未来10年，万达将在全球8~10个主要城市建造万达品牌酒店，而下一站很有可能是在美国。

并购旅行社为文化旅游项目贡献客源

万达在武汉的项目必须保证绝对成功。武汉中央文化区的汉街于2011年9月30日开业后迎来了国庆假期，据说300万人涌向汉街。而在同一区域的“汉秀”、“电影乐园”、七星级酒店等项目都将于2014年相继开业，那么就得保证有足够的客源来购物、看电影、游主题公园、看驻场表演、住酒店。除了散客、自助游客外，旅行社组织的团队是一支不可忽视的重要力量。原在中国旅行社总社(后并入中国港中旅集团)担任总裁、现任万达文化产业集团副总裁的莫跃明想到了以购买旅行社来解决客源问题。

10月10日，北京万达旅业投资有限公司(以下简称万达旅业)并购了湖北新航线国际旅行社有限公司。这是万达集团进军文化旅游业以来首次涉足旅行社业务，并将第一站放在湖北，并购全国百强旅行社龙头企业——湖北新航线国际旅行社，共同成立湖北万达新航线国际旅行社有限责任公司。

随后，万达旅业又收购北京环形五洲国际旅行社。万达准备3年内投入10亿元，并购10家左右的旅行社，但要求旅行社所在地城市有万达项目或者能把客源导入到其他城市。

说白了，就是要这个旅行社为万达的文化旅游项目贡献客源。那么，能产生数量足够多、个人消费能力强、经济发达的上海、广东、浙江、江苏都将是首选的理想客源地。据悉，广州很可能成为万达旅业并购旅行社的第三站。

左右手互搏的困境

万达集团快速收购旅行社，就是为了向旅游项目提供稳定、高质量的旅游客源，酒店需要有人来住，主题公园、剧场、商业地产需要有足够的人流来支撑。收购旅行社，目的是打造与酒店、旅游项目的协同效应，但也有可能面临一些难以预料的问题。

首先，国内的旅行社，尤其是私人性质的旅行社在用工制度、财务等方面或有瑕疵，it技术投入严重匮乏。而且，规模不大的旅行社往往十分依赖拥有客户资源的员工，如果员工因感到不稳定而离职，客户即有可能跟着流失。莫跃明原在中旅集团就是财务总监，他代表万达要求的严格财务规范势必将冲击原来旅行社的那些潜规则，进而影响到旅行社员工的利益。整合将是一个难题。

其次，万达酒店和旅游项目可能会被其他旅行社和中介机构抵制。一般而言，酒店和旅游项目最好拥有丰富多样的客源，即客户越多越好，如本地的、本省的、国内的，还有境外的。就输送客源而言，没有酒店或主题公园敢于得罪各路神仙，包括携程、去哪儿及公司客户、政府机关和数量众多的旅行社，因此没有哪个旅行社成为酒店的战略合作伙伴。因为一旦有个战略合作伙伴，就意味着站到了中介机构(如旅行社、订房中心)的对立面，而成为“全民公敌”。旅行社和中介机构会想着法子绕开，不使用万达的酒店，因为一旦万达收购的旅行社有同样的行程、同样的住房需求，万达旅行社的竞争对手们就势必担心自己拿到的价格不够好、旺季时万达的酒店会优先保证万达旅行社的房间需求而导致自己预定不能得到确认。

在实际操作中，万达酒店的员工也会碰到同样的问题：如何给万达系统的旅行社报价?稍高一点肯定不现实，价格报得低的话自己酒店会完不成任务，价格一样的话仍然会得罪万达的兄弟公司，万达旅行社一定希望万达酒店能照顾自己。只要是酒店、旅游项目和旅行社都是独立核算的企业，上级主管领导一定对其有考核要求。那么为了完成自己企业的业绩就成了优先考虑，到时候就别怪万达旅行社不给万达酒店送客源，也别怪万达酒店不给万达旅行社优惠价格。

投资旅行社要想赚钱不容易

那么，投资旅行社赚钱吗?如果不是为了看中旅行社充沛的现金，投资旅行社想赚钱是不容易的，因为目前观光休闲旅游的竞争异常激烈，利润率很低。2012年全国旅行社百强冠军上海春秋国际旅行社，当年的营业额才60亿元，这点收入肯定不入万达的法眼。

在此，对照一下国际上的大玩家。

日本交通公社(jtb)2006年营业额240亿美元，2010年的销售总额超过我国所有旅行社年营业额之和。欧洲最大的旅游公司是途易(tui)，旗下拥有独立的出境旅行社、境外当地的地接机构、酒店、航空公司、邮轮公司，与中国旅行社总社合资成立了中旅途易，中旅途易的主营业务是商务和会奖旅游。途易酒店是欧洲最大的度假型酒店集团之一，其规模在世界酒店集团中大概可以排在前20名内，但有几个人听说过亚特兰蒂卡酒店(atlanticahotels)、乡村酒店(dorfhotel)、格兰度假村酒店(granresorthotels)?途易是不多见的案例，即旅游公司同时还经营酒店。途易的分支机构遍布世界各地，在欧洲拥有完全产权的近3500家旅游门市，2009年9月在全球共有65500名雇员，而且这些酒店也不打途易的牌子，这样做的好处是别的旅行社也愿意为这些酒店输送客源。

据travelweekly的统计，按年销售额排名，2012年销售额最大的旅游公司分别是美国运通、expedia(携程就是该公司的中国翻版)、carlsonwagonlittravel、priceline和bcd公司。其中，美国运通既做休闲旅游，也做商务旅行，carlsonwagonlit和bcd公司都只做商务旅行和会奖旅游。而expedia和priceline都是网上订房公司。这五大旅游公司各自营业额均超过20亿美元，美国运通293亿美元，expedia292亿美元，carlsonwagonlit公司277亿美元，2012年的员工数接近2万人。这前五名玩家都不投资、管理酒店，正所谓术业有专攻。

第三方的力量

试图做成一个商业闭环应该不是一个好主意。笃信什么都自己做、产业链上的利润都自己赚的深圳比亚迪汽车老板王传福，现在已然尝到了比亚迪商业闭环的苦果。看看国内的海航，拥有酒店和规模不大的大新华旅行社，也想着用机票来打通酒店、地面接待服务，但效果也不明显。港中旅集团的旅行社板块和集团旗下的维景酒店集团也未能发挥设想的协同作用。上海航空公司附属的新上海航空国际旅游(集团)有限公司，依托上海航空和中国东方航空公司，2012年营业额也才勉强做到全国第21位。

万达体系内的旅行社能为国内的万达酒店、主题公园和国外的万达酒店输送多少客源呢?况且，万达这么高端的酒店不是为国内的旅游团而建造的，仅适合一部分高端旅游者和会奖旅游团，而前者显然不会参加旅行社组织的旅游团，高端会奖旅游团也不是常规旅行社的强项，这些客户属于另一个细分市场，即专门负责mice业务的会奖公司。所以，万达酒店是越开放越好，接纳、拥抱尽可能多的直客(enduser)和旅行社、会奖公司、订房中心等第三方机构(thirdparties)。总部在芝加哥的凯悦酒店集团一向姿态很高，但对于中介机构也心存敬畏，该公司甚至成立了一个专门团队来与中介机构对接。在美国，除了美国运通、bcd等超大旅游公司外，还有近年来蓬勃发展的专门负责为企业和协会社团选择会议地点、订房、帮助用户砍价的新型专业公司，它们中的佼佼者是hb(helmsbriscoe)、hpng(hospitalityperformancenetworkglobal)和conferencedirect公司。hpng每个月为客户预定500场会议，每年预定100万间夜客房。conferencedirect公司每年为1500个客户预订超过250万间的客房。酒店一定要与第三方成为真诚的合作伙伴，至少目前还没有要把中介机构甩到一边自己单干的可能。

应打造一流会奖旅游目的地

旅游目的地、会奖目的地是两个专业用语，大意就是，这个地方，游客、参会者都十分想去，去了之后十分满意，不但在那儿花了不少钱，回来之后还想去，还逢人就说那个地方好，鼓励别人也去。往大了说，一个国家，如美国、法国、英国、新加坡，就是一个引人向往的旅游目的地和会奖目的地，德国、新加坡和美国是公认的优秀的展览目的地。往小了说，就是一个城市或一个省，如海南岛、上海、巴黎、拉斯维加斯等。其实，目的地不一定只能是国家或城市，还可以是一个城市中的一个点，如城市的会展中心、人气极高的购物中心，北京的国家会议中心、天津的大悦城、上海的南京东路步行街就是国内的典范。

万达广场已经是一个有口皆碑的目的地，只是目前以本地人居多。南昌和哈尔滨的万达城、万达主题公园及青岛影都、武汉中央文化区、长白山和西双版纳的国际旅游度假区都是十分理想的旅游目的地和会奖目的地，武汉的汉街已经证明了这一点。

万达要做的就是保持住城市中的旅游和会奖目的地的魅力，包括酒店、餐饮、娱乐在内的各类产品和服务做到卓越，客人游完之后体验良好，游客、会议、奖励旅游团自然自愿前来掏出真金白银，中国人、外国人纷至沓来，还比着消费，这就是建设打造旅游目的地的真谛。

10月27日，万达集团开发的华东最大文化旅游投资项目——合肥万达文化旅游城正式开工。据了解，该项目总投资超过350亿元，其中文化旅游投资190亿元，这也是万达集团今年继哈尔滨万达文化旅游城、南昌万达文化旅游城、青岛东方影都之后开工的第四个文化旅游项目。

下一步，万达将申请银行牌照，这样就可以把商业、文化娱乐、酒店这几块业务全面协同起来。

万达集团并购案例 万达并购快钱案例分析篇四

关于万达集团并购美国amc影院的案例分析

摘要：历时两年的艰苦谈判，大连万达集团昨日终于和全球排名第二的美国amc影院公司签署了并购协议，预示着万达集团的国际化战略迈出了实质性的一步。万达负责人同时透露，目前旗下万达院线已经预披露信息，上市已进入落实反馈意见阶段，上市审核目前正在进行中。

对于amc公司未来安排，该负责人表示，由于国内外消费者群体和投资者群体差异较大，以及境内外经济、文化发展程度和境内外企业的经营理念、管理水平的不同，万达集团目前暂无整合两地院线公司的计划。万达集团正在认真评估、研究万达院线和amc公司未来发展战略，并不排除待万达院线上市后，在万达院线具备资金实力及相应管理水平、符合国内相关政策和法律法规要求的前提下，择机将amc公司股权资产注入万达院线；当然，也不排除双方继续保持既有经营区域和管理体系不变，各自独立经营。

据悉，此次并购总交易金额26亿美元，包括购买amc公司100%股权和承担债务两部分。万达同时承诺，并购后投入运营资金不超过5亿美元，万达集团总共为此次交易支付31亿美元。

关键词: 商业地产 外套 大连万达 并购形式 后期整合 并购动因

正文

企业发展的历史： 创立于1988年的万达集团，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业。截至2011年，企业资产2200亿元，年收入1051亿元，年纳税163亿元，已经成为中国民营企业的龙头企业。万达从2005年开始大规模投资文化产业，已进入中央文化区、大型舞台演艺、电影制作放映、连锁文化娱乐、中国字画收藏五个行业。万达文化产业投资已超过100亿元，成为中国文化产业投资额最大的企业。企业成立之初，万达启动了大连市西岗区北京街旧城改造，成为全国第一个进行城市旧区改造开发的企业，在全国首创城市旧区改造的发展模式。上世纪90年代初期，万达年房屋销售量占大连市房地产售总量的两成以上，在大连房地产企业中脱颖而出。

1993年：成为全国首家跨区域发展的房地产企业万达赴广州番禺开发侨宫苑小区，成为全国首家跨区域发展的房地产企业，获得跨区域开发的宝贵经验。1998年：万达到成都、长春等多个城市开发，迈出大规模跨区域发展的步伐。2000年：开始建立第一个万达广场企业发展史上的“遵义会议”召开万达召开企业发展史上的“遵义会议”，历经三天讨论，统一了思想，决定企业战略转型，住宅地产和商业地产两条腿走路，并将全国各地公司合并调整为商业、住宅两大建设公司。2004年：万达开发建设首个第三代万达广场——宁波鄞州万达广场，并建有五星级酒店和超高层写字楼，总建筑面积60万平方米，全国首家提出“城市综合体”开发模式。

2005年：万达进行二次机构改革，将商业、住宅两大公司合为一家公司——万达商业地产股份有限公司，确立商业地产为万达核心支柱产业。万达先后成立商业规划院、商业管理公司、酒店建设公司，形成商业地产的完整产业链。

2006年：上海五角场万达广场、宁波鄞州万达广场、北京cbd万达广场开业，万达打赢“三大战役”，奠定万达商业地产龙头地位

2007年万：达集团成立万达连锁百货，正式进军零售业。

2008年：万达集团总部由大连迁往北京cbd万达广场，标志着万达事业迈上新台阶。2009年：文化旅游产业成为企业新的重点发展方向，为寻找新发展空间和利润增长点，万达集团将文化旅游产业作为企业新的重点发展方向。当年1月，万达集团投资200亿元建设长白山国际度假区。长白山国际度假区是世界上最好的冰雪度假项目。2010年：广州白云万达广场开业，这是万达商业地产进军广东的首个作品。万达集团进行了历史上最大规模的一次机构调整。一是集团和商业地产总部机构彻底分设。二是商管和院线机构调整，变成为总部、区域公司和单店三级管理模式，真正实现连锁经营。三是项目管理分成南、北区。这次调整，为万达实现实业、资本两条腿走路，为企业长远发展打下坚实的组织基础。

2011年：万达和美国弗兰克•德贡公司成立合资演艺公司，由万达控股，在全国投资100亿元打造5台世界最高水平的舞台秀。

2012年：万达集团成立万达文化产业集团万达投资5亿元，正式成立万达影视制作公司，形成电影产业的完整产业链。并购全球第二大影院公司——美国amc。西双版纳国际度假区开工建设。制定十年战略目标。万达集团制定十年战略发展目标，决定实施跨国发展、成为世界一流跨国企业，为中国民营企业争光。2013年：桂林万达文化旅游城签约 投资240亿成广西最大文旅项目。万达电商“万汇网”上线试运行 定位o2o模式。美国amc院线公司在纽交所成功上市。万达宣布成立英国房地产开发公司。合肥万达文化旅游城开工 成华东最大文旅投资项目。无锡万达文化旅游城签约 万达文旅产业全国布局初成。青岛东方影都举行启动仪式。南昌万达文化旅游城正式动工。万达集团并购英国圣汐游艇公司。首个万达文化旅游城破土动工。

企业现状：据万达集团官方1月11日消息，其于当日在京进行了2013工作总结。去年全年，万达集团资产达到3800亿元，收入1866亿元，同比增长31%，连续8年保持30%以上的发展增速。

其中万达商业地产收入1456亿元，同比增长32%；新开业万达广场18座，全国累计开业万达广场85座，持有物业面积1704万平方米，排名全球第二；新开业16家万达酒店，累计开业54家酒店。

文化产业方面，集团2013年收入255亿元，同比增长23%。其中，美国amc影院公司完成收入167亿元，收入同比增长3%，净利润同比增长53%。万达院线收入41亿元，同比增长33%；2013年新开业影城28家，新增屏幕267块，累计拥有1247块屏幕。

万达集团同时发布了2014年目标：万达集团资产达到4500亿元，收入达到2400亿元，经营净利润150亿元；计划开业武汉汉秀、武汉电影科技乐园两个重大文化产业项目，新开业24个万达广场、18家五星级酒店。万达商业地产公司收入达到1830亿元，万达文化产业集团达到317.5亿元，继续保持快速增长。虽然同比增长达22%，但在同行大多超额完成全年销售目标的情况下，雅居乐去年全年403亿的销售额，显然逊色许多。

企业成功之处： 万达企业文化的鲜明特色

诚信是万达的核心价值观。万达创业伊始，开发商建房偷工减料、房屋销售面积短缺的现象很普遍。万达首先把诚信经营和工程质量作为立足点。1991年建设的大连市民政街小区成为东北第一个住宅工程质量全优小区，被首届“中国质量万里行”组委会授予当年全国唯一“优质住宅工程”奖牌。1995年，万达开发建设的项目中曾有三个获得“鲁班奖”。1996年初，在全国率先提出保护消费者利益的“三项承诺”对当时的全国房地产市场影响极大，带动相当一部分房地产企业掀起销售放心房活动。2000年6月，建设部、中消协等六部门召开千人大会，推介万达销售放心房经验，时任建设部部长俞正声称赞万达集团是改革开放以来建设部首次推介的房地产企业典型经验，也是全国房地产企业中仅有的殊荣。

自2004年起，集团连续三年投入几百万支持中国信誉论坛，并发起成立中国信誉联盟；积极支持中消协、中房协组织的“房地产业诚信企业”评选工作，该评选活动在房地产行业反响巨大。作为搏击市场的企业，持续创新能力也是万达核心竞争力之一。作为全国最早进行大规模旧城改造的企业，万达1993年就承担了一次性动迁居民4800多户，建筑面积80万平方米的大连市新开路旧城改造项目，创造了当时全国旧城改造规模之最。同时，它也是最早实施跨区域发展的企业，1992年就南下广州开发房地产，目前已发展成为跨区域城市最多（30余个城市）、年开发规模最大（年开发量400万平方米）的房地产企业，为全国房地产企业跨区域经营、做大做强提供了经验。2001年，万达开始进军商业地产领域，从传统房地产开发向现代不动产企业成功转型，为国内房地产企业建设百年老店开辟了一条新路。在全国首创“订单地产”商业模式，即通过与世界及国内领先零售企业签订联合发展协议，采用先租后建的方式，为零售企业量身订建商场，一举成为国内商业地产开发的典范模式。

创新、诚信的企业还需要严格的制度来保证。万达为此提出了“靠制度管人，不靠人管人”的口号，倡导和推进企业管理的现代化，反对家族式管理，迄今为止，包括王健林在内的万达高管没有一个亲属在万达工作。万达建立了近200万字且操作性极强的企业经营管理制度汇编，其中绝大部分是万达拥有自主知识产权的独创制度。万达在每年的第一季度都要对制度进行专门研讨、修订，推行新版制度。2006年，针对中国房地产企业没有统一的信息化管理系统的现状，万达投入1000多万元建设了全国首个房地产企业erp系统，将企业制度流程信息化。

万达集团独创了“订单商业”的模式，从而一跃成为中国商业地产的领军企业。只租不售 独创订单商业地产模式。

作为一心想在规模上有所突破的房地产开发商，万达也受到了新土地政策的影响。今年，大连市有一块5平方公里的土地挂牌拍卖。如此体量的地块，拿地成本很可能接近百亿元，任何一家单枪匹马都很难操作。但大连万达不愿意错失这个千载难逢的超大地块。“自己拿不下就联合其他企业，” 于是王健林决定合纵联横，依靠其在大连乃至东北地产界的影响力策地产商搞联盟。在他的联合下，大连排名前10位的房地产企业每家出资4亿元，成立一家股权平等的联合公司。

无疑，王健林已经领悟到reits形式的房地产信托基金是救活商业地产的最佳融资方式。因为，他在此前的开发实践中发现，两年期左右的银行贷款根本无法支撑有长期经营需要的商业地产开发。而国外发展较好的购物中心，无一例外都是通过房地产信托基金作为资金支持的。

未来发展方向及展望：从收购世界排名第二的院线集团美国amc到高调宣布成立文化产业集团，万达集团近期一系列大动作抢尽风头。7月25日，消息传来，万达旗下运营百货业务品牌万千百货更名为万达百货，与此同时，万达百货还提出了庞大的开店计划。根据规划，截至今年年底，万达百货将开业57家店。一时间，万达又成为坊间热议的主角。

万千百货成立于2007年5月8日，是中国商业地产龙头企业万达集团下属五大支柱产业之一。与万达商业地产无人可憾的霸主地位相比相比，作为配套的万千百货却一直不温不火，在过去5年间，万达百货多数门店尚处于亏损投入阶段。

“2011年，万千百货新开14家店，新增营业面积41.9万平方米。40家店年收入69亿元，而它的竞争对手百盛则凭借60余家店取得了140多亿元的营业收入，从这份数据我们可以看出，目前，万千百货在万达集团里尚处于“被培养状态”。

无独有偶，广州高德置地集团也传出将其自家百货品牌“西蒙百货”，改名为“高德西蒙”，且一次推出三家商场的消息。而永旺集团也将在今年筹划统一更名事宜，拟将全国范围内的“吉之岛”和“佳世客”统一名称为aeon超市。

万达的此次更名之举看似只有一字之差，其背后的文章却值得大书特书。

地产与产业结合的趋势日益清晰

万达近年来以地产为核心，多方跨界，广泛涉足文化产业、零售百货、高级酒店、旅游地产、电子商务等领域，在旗下商业地产运行的风生水起之时，万达越来越重视自身产业的发展，无论是收购世界排名第二的院线集团美国amc还是此次更名之举，都凸显了万达集团战略中心的转移，万达无疑希望以自身的品牌号召力助力万达百货快速崛起,实现地产和产业的协同发展。

近几年，万达依靠地产升值快速扩张，以纯房东的身份积累了大量财富，全国各地的万达广场招商率都在当地购物中心和商业综合体中名列前茅，但是由于目前商业地产在全国开始呈现泛滥成灾的趋势，如果仍是一味的满足于地产升值为自身带来高额收益，绝非长久之计，招商难题将逐渐成为笼罩在商业地产商头顶的阴云。前日，有传言海底捞即将涉足商业地产，据知情人士透露，海底捞在大本营四川简阳获得了一块商业用地，规划建设一家体量20万平方米的商业综合体。联想起此前梅州东坡酒楼进军商业地产的举动，我们可以看出，实体产业已经开始逐渐摆脱商业地产商的约束，尝试自给自足，这对于商业地产商来说，无疑更是雪上加霜。事实上，当初万达决定发力百货业，有一个重要的原因就是不愿受制于人。在万达商业地产发展初期，其曾靠“傍大款”以提高物业对商家的吸引力，但在与“大款”沃尔玛的合作中，万达的谈判筹码很低，处处受制于人。

正是由于以上原因的驱动，万达开始主动求变，进行战略转型，这一方面暗合了房地产行业“去地产化”的发展趋势，将重心由地产开发逐步转向物业的持有和经营，另一方面实现了地产和产业的互相促进，可以最大限度的找到自己在城市发展的地位和价值。

明确单一品牌战略

“万千”到“万达”，一字之差象征着万达单一品牌战略的形成。单一品牌就是一个企业把所有产品都使用同一品牌的情形。分为两种情况：

一牌一品，指一个品牌下只有一种产品的品牌战略，实施一牌一品战略的最大好处，是有利于树立产品的专业化形象，例如星河湾就是这样一种品牌战略。

一牌多品，即一个品牌下有多种产品的品牌战略，如海尔，其冰箱、彩电、空调、电脑、手机、医药等均使用同一品牌，万达目前也是在走这样一个路线。5年前万达之所以选择“万千百货”这个品牌，不能回避的一个原因就是万达对这一品牌的发展前景有所顾虑，如果实行统一品牌冠名，一旦这个产品出现问题，就会殃及池鱼，产生恶性连锁反应，而且出现危机的产品影响力越大，企业的危险也越大，如光明牛奶的回收事件，直接导致其包括酸奶、奶粉在内的全线产品销售受阻。如今万达将“万千百货”回收，无疑是对百货零售这一产业充满信心的表现，万达的目的显然是强化品牌，希望通过单一品牌模式进一步聚焦品牌资产、提升品牌价值，同时这也可以大大节省传播费用，对一个品牌的宣传同时可以惠泽所有产品。

我们有理由相信万达正在走上稳健发展的道路上。

名企案例分析大型作业

学生姓名：周康丽

班级 ：英语1201

学号：1207100112

万达集团并购案例 万达并购快钱案例分析篇五

1.53名游客在寒风中被“晾”6个半小时

由南京某旅行社组织的53名游客，于1998年9月13日凌晨许被“晾”在高速公路上长达6个半小时，饥寒交迫。但是安排这次行程的旅行社经理至今拒绝道歉，反而满不在乎地说：“有事你们告去。”

9月12日，香港歌星谭咏麟在上海举行演唱会。这家旅行社在当地报纸上打出广告，组织歌迷到上海观看演出，并可当夜返回。歌迷每人交了160元交通费及购买门票数百元，参加此次旅游的共有53名游客，乘坐一辆破旧的大巴兴致勃勃地赶往上海。

晚上11时30分左右，歌迷们看完演出后离开会场，却发现自己的车上没有座位，经了解才知道旅行社同去的另一辆面包车空调坏了，乘客们都挤到大巴车上，结果协调了半小时，到零点左右，大巴车才踏上返程。

游客们反映说，凌晨2点左右，车到无锡、苏州交界处，许多游客都到一股焦味，接着车就开不动了。司机、导游先后下车察看，但没有任何人向游客解释，直到两个小时后即凌晨4时左右，游客才被告知车坏了。

由于刹车系统损坏，沪宁高速公路交警队无法将车拖走。交警考虑到高速公路上车速太快，而这辆车尾灯亮度不够，要求大家都要离开车，站到隔离栏外的斜坡上。众人又冷又饿，在寒风中发抖，苦苦等待旅行社派车来接。但直到13日上午8时30分，这家旅行社才派来一辆“跑起来浑身抖”的旧公共汽车，将冻了一宿的游客接走。愤怒的游客到达南京后，随即来到该旅行社向总经理反映情况，但直到第三天下午，游客们才见到该社负责人。游客要求旅行社通过新闻媒体公开道歉，并参照《消费者权益保护法》伪劣商品两倍赔偿的条款，给予每名游客300～400元的赔偿。总经理表示：此事纯属意外事件，旅行社只参照长途客运业的有关规定，赔偿每位游客30～40元。

在走访该旅行社总经理时，他认为汽车中途抛锚责任百分之百应由出租车公司来负。(分析)本例是一个十分典型的实例，该旅行社组织的这一次旅游活动是相当失败的，其失败的原因在于缺乏责任感，缺乏严密的组织协调能力，出现旅行社与旅游汽车公司互相扯皮的现象。

1．该旅行社在组团一开始就缺乏认真的态度，没有与汽车公司协作好，游客刚一上车就能闻到一股焦味，这就是可能造成投诉事件的开始。

2．在出了问题后，没能及时与游客沟通，没能向游客解释原因，及时道歉。当游客被困于沪宁高速公路的时候，旅行社应及时派车接回游客，减少恶劣的影响，可是该旅行社直到次日才派车将冻了一夜的游客接回。3．游客向旅行社提出索赔是合理的，旅行社负责人却对此不屑一

以上几点可充分反映出该旅行社管理应加强，应提高组织能力和协作能力，应增强责任感和紧迫感。

2.变化

例1：1999年7月，团中央举办“第2届全国手拉手夏令营”活动，由各地共青团委协办，主要是在延安进行革命传统教育。此次活动是由陕西q旅行社国内部承办；当时正逢旅游高峰期，客房与用车都十分困难，再加上活动旨在让参加夏令营的同学们接受教育，所以接送车全是军用大轿车，住宿都是一般的招待所。其他团都未有争议，然而海南团的领队表示强烈不满，要求换车，换住宿，陕西q旅行社在协调和解释无果的情况下，本着“宾客至上”的原则，将其住宿换为三星级宾馆。但由于用车实在紧张，无法换车，客人表示谅解。再加上导游的服务无微不至，与大多数团员相处十分融洽，使此次旅游圆满结束。

例2：1997年10月，洛阳gj旅行社接待了jbw一9710日本旅游团，委派导游谢某为全陪随团服务，谢某为提取回扣，向客人建议将原定餐食改为“洛阳水席”，并进行了言过其实的夸张宣传，当客人询问是否需要增加费用时，谢某答复水席标准不会超过原定餐饮标准。但当客人面对“洛阳水席’’的汤汤水水时，发觉与谢某宣传的不相符，连呼上当。不料，第二日，谢某又向游客宣布，因“水席”标准超过原定标准，故需加收少量餐费。对此，部分团员表示不满，但因已食用了“水席”，不得不交出超支餐费。

事后，游客投诉该旅行社。谢某则称，为了使客人品尝地方风味，作了夸张的宣传，但动机是好的，而客人食用“水席”加收餐费理所当然，并无不妥。

(分析)

旅行社接待旅游团，是有销售合同和产品规格的；组团社与接团社之间，也是有委托、有确认、有合同关系的。在此基础上层开的整个旅游团的旅游活动，其基本框架和主要细节也都是事先确定的，应该按计划、按合同、按规矩和约定进行。但这并不反对或绝对排斥变化，因为变化也许是应急，也许是适应特殊情况。那么，变化有没有规则呢?从本例看，似乎应该强调几点。

1．变化的宗旨是宾客至上。例1中换了住宿条件，是团队强烈要求的，虽然未必合乎本次活动的主旨和举办者的初衷，但却照顾了游客生活的特殊需要，与旅游的基本属性及“宾客至上”的基本精神相一致，在条件许可的情况下作相应调整，无疑是对的。例2中改换用餐，是导游谢某主动建议，积极倡导，并以提取回扣为目的，既违背了办事规则，也违背了导游的职业道德，是必须禁止的。2．作出变化的决定应有协商一致的基础和一定的批准权限。例1中的变化由旅游团领队提出，代表了旅游团员的一致意见；旅行社进行了协调与解释，并在沟通的基础上作出变化的决定，结果是令人满意的。例2中的变化由带团导游私自动议，并“进行了言过其实的夸张宣传”，且先承诺“不会超过原定餐饮标准”，后又宣布因为超过了标准，“需加收少量餐费”。旅游者并不满意改换的餐食，也不需要这种变化，甚至“连呼上当”，此时还要旅游者再花额外的钱，当然会怨声载道了。

3．导游因回扣的诱惑，私自增减、变换原定安排，当属严格禁止之列。导游肯定为这些策划好的变化事先找好了一千一万个理由，个个理由都可能会披上华丽的外衣，什么“宣传民族文化”、“品尝地方风味”、“体会风土民情”、“观赏特色艺术”等等，但有两点是实实在在的：一是导游实实在在地拿到了回扣，二是游客实实在在地增加了负担。最为突出的表现是导游的积极鼓励和“言过其实的夸张宣传”，所有这些，决不是用一句“动机是好的”所能搪塞的。

2.产品的生产与销售应相符

西安某旅行社在国庆节期间组团前往宁夏沙湖。这个团为标准团。事先其领队曾对游客讲过旅游地的地陪人员紧张，旅游服务水平还不高，请大家有所准备。该团到达宁夏后，行程安排得比较紧，地陪在没有跟大家商量，也没有和领队、全陪核对的情况下，便向大家宣布行程，致使其中一个旅游项目没有宣布，引起游客不满。当晚又在没有了解准确到站时间及换车车次的情况下，就向游客宣布，游客提出质疑，且对到站时间及提前离开表示极为不满，当晚便与地陪发生争执。经全陪调查，原定列车已被取消，这次列车准确到站时间改为早6：50(原以为凌晨4点)。尽管如此，因为地陪的表现及在与游客争执中语言欠妥，致使游客返回后对此地陪提出投诉。

(分析)1．首先，没有按导游工作程序进行，车、票及景点应先与全陪、领队核实后再向游客宣布；第二，没有做好本职工作，例如车票具体时间及

车次变化等情况，应在调查询问清楚后再告诉领队和全陪，由他们向游客说明情况；第三，导游人员不应与游客当面争执，更不能出言不逊伤害游客。

2．旅游日程安排好坏，合理与否，直接关系到整个旅行社产品的质量，换言之，当旅行社推出自己所设计的旅游线路，加之合理的日程安排，旅游者认为此线路具有吸引力，才有参加此行之意。在旅游线路日程安排上应注意劳逸结合，尽量避免重复经过同一旅游点，点面距离适中，择点适量，旅游点顺序合理，特色各异。

3．旅游产品的生产是需众多的相关部门相互协调配合完成的，其中旅游目的地的地接社的选择正确与否，是保证产品生产与销售质量一致性的根本保证，地接社必须遵守合同，讲究信誉，这样才能保证旅行社的利益和游客的利益不受侵害。地接社的声誉决定旅游者对他的信任程度，从而直接影响组团社的销售能力，而地接社的偿付能力又是双方合作的经济保障。

3.超级旅行团，旅行真是难

四川zl旅行社承办的由成都发往昆明的“蓝叶号旅游专列五日游”，组团人数逾千人，是旅行团里的“巨无霸”，但缺点却无处不在，致使游客怨声载道。首先，无端耗费时间。由于此团是一个超级旅行团，抵达昆明后，仅来火车站接客的大客车就达二十多辆，还要求统一行动，因交通拥挤不堪，光编队过程便多耗费了游客一个多小时。而且，大型车队行驶起来并不快，比正常行车多花半个小时，导致游览景点的时间大大缩短。其次，吃饭也成了大问题。在“七彩云南”吃自助餐时，因人太多分两轮轮换吃，由于旅行社负责人安排不当，吃饭场面混乱，浪费惊人，气氛紧张，以致最后一批客人吃饭时无碗可拿、无饭可吃、无菜可夹，只有乱哄哄地胡抢。再次，组织工作漏洞大。团队下榻滇池边的福保文化城时，居然有二三百人安排不上铺位，第二天又因双方接待单位闹矛盾，大队人马被迫搬出福保文化城，被安置在荒郊野外并非二星级标准的疗养院。在“世博会”吉鑫园大宴会厅里集体进餐时，组织方竟要求游客以不进餐方式向接待方施压，游客成了双方纠纷的筹码。而且，因人太多导游已形同虚设，几乎见不到导游的身影了。

(分析)1．营销超级旅行团要慎之又慎。超级旅行团声势浩大，规模庞大，具有很好的市场轰动效应，对于宣传旅游，树立企业形象，推出旅游产品都颇具优势。但营销这种“巨无霸”有许许多多难以想象的困难。在我国现阶段的基础设施条件下，千余人的吃住行要整齐划一，还要快速优质，相当困难；大部分景点还不适宜于千余人同时到达、迅速散开、同步离去的要求；再加上部分地区管理的低效率，可以说是雪上加霜，极有可能乱成一锅粥。如本例所述，“编队过程便多耗费了游客一个多小时”、“行车多花半个小时”、吃饭“乱哄哄地胡抢”、住宿“二三百人安排不上铺位”，以及“导游已形同虚设”等等，均属团队规模过大，要求机械呆板，管理效率不高所导致的直接结果。除此之外，人多则易乱，乱则易躁，躁则多纠纷。因而违背了我们组织超级旅行团的目的，容易由此砸旅游企业的牌子，砸旅游产品的牌子。

2．超级旅行团的内容可有所选择。我们认为：如果接待能力有限，游景点容量不大，则不妨在超级旅行团的旅游主题及内容安排上有所选择，选择那些气氛喧闹热烈、旅游容量高的项目，如庙会，庆典，草原采风，某些文艺、体育项目等。

3．在接待方式上可以有分有合，以分为主。接待超级旅行团，可由数家甚至十数家旅行社接待，或分为数个甚至十数个小团队接待。在总体安排上，不必强调整齐划

一、统一行动，可安排1～2个集体项目以示隆重并烘托气氛，主要活动分散进行、穿插安排。通过这种统一规划之下的有分有合，取超级旅行团之长，避接待安排能力之短，效果也许会好。

4．超级旅行团列车之上的安排应有所强化；组成“旅游专列”之后，列车上的长途旅行为旅行社展示自己的能力与才华提供了空间，也是游客取得良好旅游体验的重要组成部分。旅行社应根据列车的特点和途经路线，利用列车广播、各车厢列车员、导游等，积极组织有分有合、相互呼应的娱乐项目，以凝聚游客，活跃气氛。

4.导游员如何处理游客的投诉

xx国际旅行社的导游员小李带一个境外团赴b城海滨旅游度假，下榻b城的某饭店。这天中午，当游客们兴致勃勃地从海滨浴场回来用餐时，一位游客发现餐厅所上莱肴中有一条虫子。顿时一桌游客食欲全无，有的还感到恶心。游客们当即找到导游员小李，气愤地向他投诉，要求换家餐馆用餐。面对愤怒的游客，导游员小李首先代表旅行社和饭店向全体游客表示歉意，然后很快找来该饭店餐饮部经理，向他反映了情况，并提出解决问题的建议。餐饮部经理代表饭店向游客做了诚恳道歉。同时，让服务员迅速撤走了这盘莱，为了表示歉意，还给游客加了一道当地风味特色菜。面对导游员小李和餐饮部经理真诚、积极的态度，游客们谅解了饭店餐厅的失误，也不再提出换餐馆的要求。

(点评、处理)

本案例中的导游员小李及时得体地处理了游客的投诉，使得一场本来可能会给旅行社带来麻烦、给自己的合作伙伴——饭店带来经济损失的意外事故及时地化解了，可见，导游员对待投诉处理的正确与否，其意义非同小可。

游客的投诉，有时可能会直接向导游员提出，有时可能会向旅行社提出，严重时则可能会向旅游行政管理部门或消费者协会提出。钱炜教授在《“pata”97年会上传出的信息》一文中说：“不满意的顾客只有4％会提出投诉；凡有一名投诉者，必有26名顾客心怀不满离你而去——什么也不说。这些不满离去的顾客中，65％将再也不会回来使用你的服务。”文中又说：“令人稍感欣慰的是，投诉若处理得当，67％的游客将回来继续使用你的服务，这是一家大航空公司的调查所显示的结果。”作为导游员对投诉会无动于衷吗?难道正确地处理投诉不至关重要吗?那么，导游员应怎样受理和处理投诉呢? 首先，导游员在受理投诉时，应遵循以下四个原则：

1．投诉不应影响导游员对提出投诉的游客及其他游客的态度。对待投诉，不管投诉的对象是谁，甚至是导游员自己，导游员都要抱积极的态度，要注意自己的言谈、姿势、表情等，并把成功处理投诉看作是自己义不容辞的任务。作为导游员，能在顺利的条件下工作固然好，但更应善于在发生故障的逆境下工作。

2．对任何投诉，导游员都应感谢游客。因为投诉本身表明，尽管发生了故障，但游客对导游员仍然是信任的。游客并没有因此灰心丧气，对导游员表示冷漠和不予理睬。

3．成功处理投诉意味着在困难的情况下顺利地解决问题。导游员应在尽可能短的时间内处理好游客的投诉，让失望的游客能得到满意的答复。

4．即使游客的投诉是没有道理的，导游员也应努力去争取这位游客，同时应该想办法使游客明白，他的投诉为什么不对。其次，在具体处理游客的投诉时，导游员应按以下步骤进行：

1．同失望的游客进行接触。在这里，导游员采取积极的态度，采用恰当的方法是十分重要的。如果条件允许，应尽可能在一间安静的关起门来的客房里进行个别接触。

2．聆听和理解。不满意的游客进行的陈述可能是侮辱性的，可能是不客观的，也可能不那么具体和不好理解，但也可能是具体的、客观的。导游员应倾听游客的陈述并正确理解游客讲的话，而且要想办法使游客申诉得具体些。如果由于游客激动等原因而不可能进行谈话，那么导游员应体谅他，并建议游客另外找个时间再谈，使谈话气氛缓和些。

3．抓住申诉的核心内容。导游员应努力使游客申诉得客观、求实和具体些，导游员要抓住游客申诉的核心，并可用提出一些问题的方法来澄清事实。此外导游员应把游客的申诉内容提纲挈领地总结和重复一下，看看自己的理解是否和游客的申诉相一致。

4．分析和评价游客的申诉。导游员对游客的申诉进行思考和分析，判断游客所申诉的服务缺陷是否真的存在。如果真的存在，导游员应采取积极态度，答应游客以最快的速度解决。

5．比较各种解决办法。进行比较和判断，确定最佳方案。如果还需考虑，应该把为什么还不能做出最终决定的理由告诉游客。

6．向游客通知决定。导游员要考虑最好用什么方式、方法把决定通知给游客。正确的方式方法能使游客确信导游员做出的决定是一个正确的决定。

7．事后检查。如果导游员在成功地解决问题之后再对曾经失望了的游客给予适当的注意，这是很有益处的。这样做，导游员不用花钱，只要花点时间就可以从中了解到自己行动所起的效果。

8．把情况和解决办法记录在笔记本上，这对于积累经验改进工作来说是很有好处的。