2023年领导者准则(4篇)

领导者准则篇二

企业职能部门职责介绍

ceo的基本职责

概括地说，ceo向公司的董事会负责，而且往往是董事会的成员之一。在公司或组织内部拥有最终的执行经营管理决策的权力。在较小的企业中首席执行官可能同时又是董事会主席和总裁，ceo的主要职责是：

一，对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等;

二，参与董事会的决策，执行董事会的决议;

三，主持公司的日常业务活动;

四，对外签订合同或处理业务;

五，任免公司的高层管理人员;

六，定期向董事会报告业务情况，提交报告。ceo的其他职责还可以包括树立、巩固或变更企业文化，团队建设等等

1． ceo（chief executive officer）首席执行官：最大的行政长官，战略一把手。岗位职责：（具体工作）（1）对公司所有重大事务和人事任免进行决策。决策后，权力就下放给具体主管，ceo具体干预的较少。

（2）营造企业文化。ceo不仅要制定公司的大政方针，还要营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化。

（3）把公司的整体形象推销出去。ceo的另一个重要职责是企业形象推广，推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。要推销的可能是产品，也包括企业文化、领导班子等等。

2．cfo（chief finance officer）首席财务官：管钱的人（在战略上，为企业资本运营、财务控制、财务决策作出具体行动方案）

岗位职责：（具体工作）

（1）在董事会和总经理领导下，总管公司会计、报表、预算工作。

（2）负责制定公司利润计划、资本投资、财务规划、销售前景、开支预算或成本标准。（3）制定和管理税收政策方案及程序。

（4）建立健全公司内部核算的组织、指导和数据管理体系，以及核算和财务管理的规章制度。

（5）组织公司有关部门开展经济活动分析，组织编制公司财务计划、成本计划、努力降低成本、增收节支、提高效益。

（6）监督公司遵守国家财经法令、纪律以及董事会决议。

3．市场总监(cmo)：根据市场信息的变化为公司制定长远营销战略规划以及月度市场推广计划（促销等手段）并负责配合销售总监推广实施。岗位职责：（具体工作）

（1）协助总经理制定公司总体发展计划以及战略目标（销售目标＋财务目标）；（2）为公司提供准确的行业定位，及时提供市场信息反馈；

（3）制定和实施市场推广计划和新产品开发计划（依据市场需求的变化，要提出合理化建议）；

（4）依据市场变化要随时调整营销战略与营销战术（包括产品价格的调整等），并组织相关人员接受最新产品知识与市场知识的培训；（5）制定公司品牌管理与发展策略，维护公司品牌；（6）管理、监督和控制公司市场经费用使用情况。

4．销售总监：制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。

岗位职责：（具体工作）

（1）协助总经理建立全面的销售战略；（2）制定并组织实施完整的销售方案；（3）与客户、同行业间建立良好的合作关系；（4）引导和控制市场销售工作的方向和进度；

（5）组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务；（6）管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍；（7）掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解；

（8）有效地管理全国的经销商；

（9）主持公司重大营销合同的谈判与签订工作；

（10）协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查；（11）进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求；

（12）深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据；（13）完成总经理临时交办的其他任务。

5．生产总监：承担着对生产周期以及产品质量进行控制的重要职责，因此岗位要求任职者能够很好的了解生产流程，并能够根据要求和现有资源的情况进行协调。

岗位职责：（具体工作）（1）全面统筹企业生产；（2）合理调配企业资源；

（3）根据公司战略，制定中长期的企业生产计划；（4）优化生产流程、提高生产效率、改进企业效益。

6．研发总监：研发是组织创新的原动力，研发总监对于企业而言的重要意义也就不言而喻。对于该岗位而言，开创精神必不可少，而且，对于行业的把握和预先判断能力也显得十分重要。

岗位职责：（具体工作）

（1）对整个公司技术研发监督，控制，协调；（2）技术部人力资源管理与分配；

（3）公司产品的可持续性发展管理规划；（4）技术部门的人员绩效考核；（5）技术培训规划；（6）计划执行的考核；

（7）技术发展步骤的整体监控；

（8）控制各个技术部的研发协调进展。

7．cio（chief information officer）首席信息官：新官衔，信息时代的产物（前沿咨询与企业未来走势的分析）。岗位职责：（具体工作）

（1）充分调动和配置所有的信息因素，尽一切可能扩大信息功能在增强组织竞争优势中的无可替代的作用，制定企业技术规划及协调实施；

（2）做好it项目规划，不但要确保项目的运行，而且还要保证投资有效；（3）不但要负责企业内部的it应用，而且还要负责外部资源的有效运用及协调好企业与客户、供应商等利益相关的关系；（4）做好培训工作等。

1、协助行政部总监完成公司行政事务工作及部门内部日常事务工作；

2、协助起草、修订公司各项管理规章制度，进行日常行政工作的组织与管理；

3、各项规章制度监督与执行；

4、参与公司绩效管理、考勤等工作；

5、会务安排：做好会前准备、会议记录和会后内容整理工作；

6、参与公司行政、办公用品采购事务管理；

7、负责对前台岗位的管理；

8、做好材料收集、文书起草、公文制定等工作；

9、协助行政部总监做好公司各部门之间的协调工作；

10、保安，保洁等；

11、领导交办的其他重要工作。

领导者准则篇三

准ceo履新指南

从受命到行使权力，这其间可能会有几天、几周甚至几个月的时间，这段时间弥足珍贵，务必善加利用。

2005年7月 • kevin and bobby

本文包括：

 作者简介

对于一名经理人来说，被任命为一家公司的首席执行官，无疑是其职业生涯中最令人兴奋的一刻。相伴而来的是新的责任、激情和成就感，但另一方面，不幸的是，这也将带来高的失败风险：在被任命为企业首席执行官后的三年内，有三分之一的人黯然离职。

经验表明，取得良好的开端至关重要。当然，关于首席执行官在头100天内该怎么做的建议已有很多。但是，就任之前的几周或几个月的时间又该如何利用？为提高长期成功的可能性，新任首席执行官在从接受任命到正式就职的这段关键时间里又可以做些什么？

为了找出这些问题的答案，我们对美国企业的15名现任及前任首席执行官进行了专访，看看他们在就任之前的这段时间，做了哪些选择，失去了哪些机会。他们所在的企业横跨高科技、金融服务和消费品等多个行业，年销售额在10至250亿美元之间。他们中的大多数人，但并不是所有人，被认为在他们的职位上做得相当成功。在这些人中，内部提拔和外部聘用的基本上各占一半，没有一名是公司创始人或公司创始家族的成员。

这些资深管理人士认为，新任首席执行官在正式就职之前可以做很多事情。他们指出，许多新任首席执行官往往认为不需要再做什么准备工作，但实际上，一个人过去的经历和经验往往不足以应对未来的挑战。从公司内部提拔上来的管理者尤其容易太过自信。一家大型科技公司首席执行官的话得到了大家的赞同，他说：“我以前既是首席运营官，又是董事会成员，还负责公共关系和劳资关系。所以，我以为我已经准备好了，但事实上我错了。我根本没预料到将面临的困境。”其实，这名首席执行官从接受任命到走马上任之间有九个月的时间，他本可以善加利用，精心准备。

如果未来的首席执行官能够带着谦虚的态度开始工作，那么他们就会有一个好的开端，可以发现并改进自身的不足，更加深入了解企业及其管理层，发现有助于平稳过渡的资源。对首席执行官来说，能否充分利用从接受任命到正式就职之间的这段时间，可能对今后的成败起到关键作用。

把握每一天

从赢得职位到正式就职，这段时间可以说是黄金时间，它的长短对每位准首席执行官来说不尽相同。有些人很幸运，在公布任命很久以前就能够私底下对新工作进行了解。这些现任及前任首席执行官们说，这段时间虽然很短，但常常比正式任命公布之后的那段时间有价值得多。利用这段时间，可以深入了解公司的运作方式以及公司的优势和劣势。一位受访者说：“当人们知道了我的新角色之后，他们和我说话的方式都就不一样了。变化是如此之快。”另一位受访者则说：“我最后一次知道我讲的笑话是否真的好笑是在消息公布的前一天。”此外，在正式任命公布之前，新任首席执行官有更多可自由支配的时间。任命公布之后，来自利益相关方和媒体的种种要求很快就让人应接不暇。

新任首席执行官也许很想利用正式就任新职位之前的这段时间来交接自己目前的工作。不过，他们在履行现有工作职责的同时，还必须利用这个唯一的机会为新职位做好准备。

发现并改进自身的不足

很多研究表明，首席执行官在上任之初几个月内作出的决策对于他们今后的命运极为重要。几位接受我们采访的首席执行官中对这一说法表示赞同。但是，在他们就任之后，很少有人还有机会学习必要的决策技能。他们把时间都花在了了解组织和熟悉工作上。但是，在这段时间，他们需要做出很多决策，而且比预想的要多。因此，有几位受访者认为，首席执行官就任前的那段时间是评估和弥补自身任何重大不足的最佳时机。

例如，一家大型金融服务公司的首席执行官告诉我们，他的致命弱点在于不懂技术。他说：“在我们公司，it部门直接向首席执行官汇报，因此我以前从未处理过这方面的事务。当然，作为一名主要用户，我也接触过it，但从未做过审批it开支或it架构计划之类的事情。在我能够完全区分必要开支和华而不实的投入之前，我们大概有两年时间在it上投入过度。我真希望当时能脱开公司的一切事务，花三、四天时间来专门学习如何监督it业务。”

对于涉足新行业的首席执行官来说，知识和技能的差距也许在他们的身上表现得更为明显。但是，所有首席执行官在就任之前都必须仔细考虑一下自己的经验和技能是否足以迎接新的挑战：成功运作各业务单位和职能部门；在萨班斯-奥克斯利法案(sarbanes-oxley)认证和其他类似的公司治理文件上签字；自如地应对媒体；管理具有各种技能、个性和志向的员工。我们访问的这些首席执行官都强调，应在就任之前弥补这些差距；等到实际工作开始之后再来解决这些差距就很危险了。

他们提出了许多弥补不足的方法。例如，其中一位首席执行官突击学习化学工程知识，另一位专门花了几天时间与外部的行业专家会晤，还有一位聘请了私人导师，另一位则陪同前任首席执行官巡视各个现场。

了解董事会

董事会作为一个小团体，与任何由成功人士组成的群体一样，这里也充斥着种种个人偏见和图谋，内部斗争激烈。我们的受访者建议新任首席执行官尽快熟悉每一名董事会成员，和他们建立私人关系。他们中的许多人认为，不了解董事会成员的真实意图，很快你就会陷入困境，而这种困难局面通常是可以避免的。

一位首席执行官回想起他上任之初的一次董事会，在会上，有人问他对董事会成员绩效评估标准有何看法。根据所谓的最佳实践，他表示基本上赞同这些标准。他说：“我做这个工作已经八年了，但我想我依然没有完全重新取得两名董事会成员的信任，因为他们认为，那些绩效评估标准就是为了将他们赶出董事会。”

接受访问的首席执行官认为，新任首席执行官应努力去了解每一名董事。一方面了解每位董事对公司的看法，另一方面了解他们对董事会在公司管理中的角色有何看法。举例来说，一家医疗保健公司的董事会中不同成员会从不同角度审视公司的运作：一名董事关心公司的临床业务，另一名董事关心公司的财务状况，还有一名董事则关心公司的具体管理流程。可以预见，这些董事在投票时都会从自身立场出发。

有几位受访者极力主张新任首席执行官去发现“董事会中的董事会”，即在董事会中拥有很大权力的派系。一位首席执行官说，“如果这个派系对你失去信心，你出局的日子也就不远了。一旦„董事会中的董事会‟里另开小会，那么整个董事会所关心的事情就是如何在几周之内找到接替你的人。这种局面几乎是无法挽回的。”

了解董事会，要及早开始，从工作面谈那一刻就要开始，然后通过与每名董事的私下接触来继续了解。除了解董事会的运作方式外，了解其他一些事情也非常重要，譬如前任首席执行官为何会成功或失败、董事会认为公司的主要威胁和机遇是什么、新任首席执行官会获得哪些授权。

就职前准备好施政纲领

人们并不期望新首席执行官在第一天就会拿出全盘计划；经验表明，新任首席执行官需要六到九个月的时间来制定整个规划。但利益相关方还是希望能够立即看到某些重要信号。公司内部、媒体和华尔街也都认定，既然能从众多候选者中脱颖而出，新首席执行官对公司的竞争战略必然已是成竹在胸，虽然事实并不一定如此。各方人士都在打听所谓制胜计划的只言片语。

举例来说，一名从外部聘请的首席执行官告诉我们，他星期二接到任命，十天之后就要就职。这期间，他必须辞去当时的首席运营官职位，还得去一趟非洲。当他回到美国时，一下飞机就直奔公布任命的员工大会。当他走入现场时，摄像机已恭候多时。记者们马上问道：“您为公司制定的长期战略是什么？”类似的问题一个接着一个，新任首席执行官应做好准备，不应被这类问题搞得措手不及。

如何让施政纲领更加完美？ 这些受访的首席执行官普遍认为，开始的时候无须太过具体。只需要注意重要的几点：应该让每一主要利益相关方都意识到首席执行官了解和重视他们的想法，首席执行官必须表现出对公司的前景充满信心，必须对于公司能够在哪些方面取得进步和取得什么样的进步有清晰的思路。

我们的受访者说，他们曾面临的一个最大的难题是，既要表现出信心，又不能做出不切实际的承诺。他们每个人都有自己的平衡之道：有些人用上了与利益相关方面谈时所收集的意见；还有一些人则寻求企业公关专业人士的帮助。但受访者都同意，上任之前精心构思施政纲领非常重要，将会激发人们对新领导层的信心。

善用前任

几乎每一次走马换将，都或多或少地伴随着高层震荡。通常，尤其是受情势所迫时，即将上任的首席执行官很清楚必须更换哪些高层管理人员。这使得新任首席执行官面临两难的境地：或者在上任后不久就仓促解雇某人，背负恶名；或者在高管团队中保留某个不想要的人，导致好几个月都无法顺利推进变革，直到一段时间过去，可以顺理成章地让该管理人员离开为止。

有一种方法常常被忽略，为何不让董事会或即将离任的首席执行官预先清理好门户。一位首席执行官说，让董事会出面解雇一名很麻烦的管理人员大大减轻了我的负担。另一位受访者是某家大银行的首席执行官，他在就职之前有充足的时间，因此早在一年之前就和他的前任一起着手对管理层换血。在此期间，那位即将离任的首席执行官说服几名较年长的高管和自己一起退休，从而让位给新一代领导人。虽然并非所有即将离任的首席执行官都会这样合作，但他们的价值不可小视，而新任首席执行官却常常忽略这一点（参见附文“令人难堪但宝贵的资源”）。

解雇有问题的管理人员比较棘手，即将上任的首席执行官必须权衡利弊，考虑在何时采用何种方式来加以调整。尽管在就任之前做好人事清理可以节省时间，也不会激化矛盾，但有时首席执行官希望在上任之后亲自动手，以此来向企业上下传达一个强烈的信号，尤其在酝酿进一步激烈变革的时候，这就显得尤为必要了。

当然，费力不讨好的事不光是解雇人。一位新任首席执行官请求他的前任在离去之前启动一系列不受人欢迎的政策变革，涉及休假、费用报销和各种补贴政策。这位新任首席执行官知道，这些变革非常必要，但他不想让这些变革成为其上任之后最初向公司发出的信号。

寻找心腹知己

有句老话说得好，叫“高处不胜寒”。接受我们访问的首席执行官都指出，与他们以往职业生涯中担任过的其他职位相比，作为首席执行官的感觉有很大不同，而且这种不同还常常出乎他们的意料之外。

一家年销售额达200亿美元的能源公司的首席执行官说：“最令我意想不到的是决策时的孤独。我以前也曾想到过会有这种情况，但体验起来的感觉还是远远超出了我的想象。在那之前，在重大事项上总会有人给我出谋划策。而现在没有了。出于种种原因，我不能寻求董事会成员的帮助。下属的眼界又不够宽，他们通常只关注自己的局部利益。外界的力量也爱莫能助，因为他们不了解公司内部错综复杂的情况。经历了漫长的一年，我才找到了一个心腹知己。”

虽然所有受访的首席执行官都认为配偶或伴侣在情感上给了他们无价的支持，但他们都说，他们还需要一个来自家庭外面的心腹知己。在这些首席执行官中，有些人从外部商业伙伴那里寻求忠告，有些人从他们信赖的董事会成员那里征求建议，还有一位则向他已聘请多年的专业导师寻求帮助。在他们提到的心腹知己的选择标准中，最突出的就是值得信赖和智慧。至于心腹知己是公司内部的好还，是公司外部的好，则见仁见智。

正如一位首席执行官所说：“我们只是需要一位高参。有时候，我们只是需要减少一点孤独感。”

正如一位首席执行官所说：“坦白地说，在这个位子上，也许我们不需要太多实质性的帮助。我们只是需要一位高参。有时候，我们只是需要减少一点孤独感。”大多数新任首席执行官可能都有范围广泛的圈子，他们都有很多朋友、同事和熟人。尽管大家都觉得有必要找一个心腹知己，但怎样寻找心腹知己则并无定式。新任首席执行官可利用上任之前的这段时间来找到某个（或某些）可以充当这一角色的可信之人。

以清醒头脑对待公民责任

我们的受访者发现，一旦他们的任命宣布，社会团体就蜂拥而至，提出各种各样的请求。已经在接受他们帮助的团体希望他们承担更重要的角色，还会突然冒出一大堆新的公益活动，也把他们视为理想的带头人。这些社会团体显然没有考虑这些首席执行官的时间是多么的紧张。

因此，一家实业公司的首席执行官说，在他就任首席执行官的第一年，“生活简直就是一团糟。为尽快熟悉公司情况，我每周工作七天。除此之外，我的前任还敦促我积极参与社会活动，因为这是公司的传统，而他本人一贯都是这么做的。”

另一位首席执行官告诉我们：“当然，一开始的时候，面对如潮涌来的请求，会让人感觉有点飘飘然，但这是„一个陷阱‟。你答应了最初的这些请求，觉得不会再有什么请求了。可是不久之后，更重要的请求又来了。你无法拒绝，你不能违背以前作出的承诺。”我们的受访者建议新任首席执行官不妨先摸清情况再说，暂缓作出任何有关参与社会活动的重大决策。当人们接掌帅印成为首席执行官时，他们发现自己一下子被推到了风口浪尖，在这个位置上，他们成功的可能只有三分之二（至少在美国是这样）。但在正式上任之前做好充分准备，将有助于他们使形势变得对自己有利。

令人难堪但宝贵的资源

我们访问的15位首席执行官对于与前任的相处有着不同的体会，而这些前任首席执行官中的大多数人仍然活跃在公司里，通常是以董事会成员的身份。这让继任者感到的是更多的紧张，而不是指点。

有一位首席执行官说，他的前任“从不在董事面前反对我想做的任何一件事。但这还是让人感到难堪。因为我在改变他曾经竭力推行的许多事情。这让我感觉如履薄冰。”另一位首席执行官指出，他的前任“在董事会里呆了多年。虽然他在少数几件事上帮助的确很大，但我付出的代价则更高。他早就应该引退了。”

虽然前任首席执行官对管理层继续产生影响的这种情况也许令人尴尬，但很多时候他们也能提供许多帮助，而他们的这种作用却常常被人忽略。在我们访问的那些从外部聘请的首席执行官中，很少有人花时间和他们的前任交谈。但是，出于对自己曾经管理过的企业的关心，即使是那些因为被罢黜而对董事会抱怨很深的首席执行官也会乐意为继任者提供帮助，反而是这些继任者从不开口向他们求助。

他们积累的知识是无价的，他们的一些见解也会给人以意想不到的启迪。一位从外部聘请的首席执行官告诉我们：“我曾经和前任一起查阅他以前用来监督公司的发展与健康状况的报表和活动，这是我和他在一起呆过的最宝贵的一段时间。他教会我几种检查公司基本状况的方法，而我以前从未想到过这些方法。我也发现了他所没有注意到的一些盲点，包括他没有预见到的后来导致他下台的那个问题。我上任之后要求看的第一份材料就是关于那个问题的新的月度报告。”

领导者准则篇四

将用人放在第一位。——史蒂夫•鲍尔默(steve ballmer)，微软公司ceo

在1980年我加入微软后不久，比尔•盖茨让我负责招聘事宜。我们的事业拓展得很快，但我们人手却严重不足。我向比尔提出申请，要招50个人。他说不行。我告诉他我们需要更多优秀的人才，只有这样才能保证公司的发展；他认为我会把这个公司搞垮。比尔有时很保守。他曾说过，如果我们没有任何收入，他宁愿把钱存在银行，这些钱足够维持公司每年的周转。

我们没有像我想的那么快地招人，但我们确实在招聘，在很长一段时间里都是我亲自负责这事儿。只要是进入微软的人，没有哪个不是经我的面试并经我同意了的。我亲自决定招聘职位，决定给他们多少薪水，等等。我不可能再在这方面用更多的时间了，但是我还是抽出大量时间去检验和培训人才。你也许会拥有使你骄傲的技术或者产品，但是只有人才才能决定你是否还能发展出下一个使你赢利的产品或技术。

不可能有两个你。——沃伦•巴菲特(warren buffett)，伯克希尔哈撒韦公司(berkshire hathaway)董事长兼ceo

当你早上起床并想着你今天要干些什么时，问一下自己你是否喜欢别人能在第二天的报纸上看到你的情况。如果你有这个想法，你做事的方式得跟别人有些不一样。

不必使自己更有趣，要对你看到和你做的事情感兴趣。——吉姆•科林斯(jim collins)，管理顾问，《从优秀到卓越(good to great)》的作者

我从美国前卫生教育和福利部部长、“共同事业”创始主席、《自我更新》作者、斯坦福大学教授约翰•加德纳那里学到了这一知识，而这句话在30秒内就改变了我的生活。一天早上，那时我还是一个培训师，我想那是在1988年或1989年，加德纳让我坐下，并对我说：“在我看来，你在使自己有趣上花了太多的时间，为什么不拿出更多的时间让自己对外面的事情更感兴趣一些呢？”

如果你想有一次有趣的晚餐谈话，你需要把兴趣放在上面；如果你想写一篇有趣的东西，你需要把兴趣放在上面；如果你想会晤有趣的人，你需要对你遇到的人及其生活、经历等感兴趣：他们从哪里来？他们怎么到的这里？他们知道些什么？通过实践“让自己感兴趣”的法则，大多数人能成为富有魅力的布道者。

我不敢说我完全遵循了这一法则。我常常发现，与抱着好奇和感兴趣的态度问更多问题相比，我在让自己有趣上花了更多的时间。但当我一想到加德纳的黄金法则——进入到一种感兴趣和好奇的状态，生活立刻就变得有意思起来。

只有妄想狂能够生存，尤其是在当今这个时代。——安迪•格鲁夫(andy grove)，intel公司前董事长兼ceo

多数在硅谷工作的人都知道我的这句话。这句话并不像它听上去那样疯狂。它是由“墨菲法则”推论出来的，墨菲法则认为任何可能出错的事儿终将出错。如果是这样，那么妄想狂就有一个优势。我总是以这句话所表达的深意为傲，以谁想比我更有点妄想狂症状为乐。

我认为这一法则在现在这个时代尤其重要。美国经济正在空心化，健康保险占到了美国经济的1/6，而这个行业大部分还没有采用数字技术。我们国家的基础脆弱，甚至有些不稳定。看一下新奥尔良吧。因此我要说，你看，我们最好要多些幻想。

我知道我是这样的人。但intel不是。我不再是这个公司首席妄想官的一个好处是，现在必须有其他人那样去做了。

在对事情和你自己做出判断时，不要将运气和技能混为一谈。——卡尔•埃卡恩(carl icahn)，投资家，美国亿万富翁。

下一个你可以放手一搏的机会是使你最后这件事儿变为现实的事。——布莱克•罗斯(blake ross)，火狐(firefox)创始人之一。

我们刚开始开发firefox时，浏览器市场就像一潭死水，客户端软件已经不流行，许多人都在疯狂寻找下一个机会，而我们一直把精力集中在人们每天都在面对的这些问题上。与其为一个新的机会或新的事物冥思苦想，不如看一下你的周围，你还有太多的事情可以做。

使比你更聪明的人围绕在你左右。——乔治•斯泰因布里纳(george steinbrenner)，纽约扬基棒球队老板

在我年轻时我的父亲亨利•乔治•斯泰因布里纳二世就这样告诉我。多数年轻人都会听父亲的话，但他们却不一定会付诸实践，我也不例外。

我父亲是个优秀的运动员，他最初毕业于造船学，曾准备找一份相关的工作。我差点就从事了和他的专业一样的工作。在经过多次错误的选择之后，我逐渐认识到我父亲这句话的意义。

我开始遵循这一法则做事：和那些出色的人在一起。和我一起工作的人智商和情商都高于我，他们与我共同选择成功之路；如果没有他们，我不可能做出任何一个决断。

只要播种，就有收获。——迪克•帕森斯(dick parsons)，时代华纳董事长兼ceo这句话来自我的祖母，这是我得到的最好的忠告。如果我认为有什么可以成为我每天生活的哲学和精神的指引，那么这句话就是。你要用你希望别人如何待你的方式去对待别人；如果你对每个人都很尊敬，那么这种尊敬会回报给你；如果你诚实且光明正大，那么你总会得到回报。

事业不可能胜过幸福和快乐。——谢里•拉扎鲁斯(shelly lazarus)，奥美集团董事长兼ceo

常有女性问我：如何在事业和家庭之间找到平衡。从我的经验来看，我认为没有特别好的答案。如果有的话，我们就会看到更多女性能拥有自己的办公室。这种平衡的真相往往是个人努力调剂的结果：为了这种平衡，女性有时不得不回到家里，忍受着家里的吵闹而工作；或者因为家庭而在上班纪律上无法保证，于是只能拿出业绩要由结果来衡量而不只是在办公室里耗费时间的理由向领导游说。除非你热爱你的工作，否则你不会找到这种平衡。如果你认为工作单调乏味，为牺牲你的家庭时间而懊恼，你又怎么能找到这种平衡呢？我深爱我的工作和我的公司。我并不担心我的家庭会为此损失一些什么。快乐的人更适合干事业，他们更具创意，更高效；他们能够创造出那种最能赢得胜利的环境和氛围。

记住你是谁，而不要问你是什么。——布拉德•安德森(brad anderson)best buy副董事长兼ceo

在企业初创期，创始人都很明了人的力量的作用。这群人点子多多，善于创造。但当企业进一步成长时，奇怪的事情发生了。人们开始以“我们是什么”的方式来看待自己，而不是“我们是谁”的方式。结果具讽刺意味的是，那些发生这种变化的企业不得不花很多精力去为恢复“我们是谁”的感觉而挣扎。

每个企业都是从顾客和服务于顾客的人的关系中获得发展的能量。如果企业能够很好地倾听和观察这种顾客和职员的互动关系，就会从中受益不浅。在best buy，我们不总是能这样正确地做事，但当我们如此做时，我们就会收到很好的效果。我能够说出关于我们雇员的许多故事，我们的雇员看到了一种需求，并充满想象力地利用他们的天分去满足了这一需求；正是这些雇员，使我们的事业能够发展下去。任何组织的发展都是人努力的结果，但是我们看到很多大型企业正在努力消除这种人性化和个性化，为什么？他们害怕了，因为人们是那么不可预知，那么复杂。我要说：回头拥抱它，并为此欢呼。我们的一位员工说得好：要努力成为一家“有灵魂”的企业。

从你的办公桌后走出来。——吉姆•古德奈特(jim goodnight)，sas公司ceo不管在哪家公司，我们总会看到员工们每天总是在阅读e-mail、开会中度过，久而久之，这成了一种习惯。我说这不是一种高效工作的方式。

我常常在电梯里跟人聊天，并问他们在做些什么。我跟研发部门的主管谈话，得知他们在开发一个客户记录程序时遇到了困难。我说，我会写一个我们需要的程序，后来我给他们团队20行的编码。

通过我的编码，程序能处理1亿条客户记录。我想我的技能完全可以向程序员挑战。嗨，如果我能做到这一点，你就能够做到这一点。我为我所做的感到兴奋和骄傲，我猜——我为程序员如何去开发提供了指导。

让客户满意和开心。——约翰•钱伯斯(john chambers),思科系统公司ceo

我的黄金法则就是近乎偏执地将精力集中在帮助客户成功上。遵循这一法则，思科在上世纪90年代获得了飞速发展；这一法则还帮助我们调整我们的收购策略，并预期许多挑战和市场的变化，以保持我们的竞争力。

如果你认为你做不到，你并没有什么错儿。——卡罗尔•巴茨(carol bartz)，autodesk公司ceo

我经常要劝说别人去做我想让他们做的事儿，但是他们却不想去做。所以我常常会听到“我做不到”这样的话——它向我传达了他们所认为的自身的局限等问题；我也常听到人们如何解释他们做不到的原因，直到他们说出最后一句话：“现在你知道了，老板，这就是我为什么完不成这任务的原因。”

当我听到这样的回答，我往往会问对方：是谁曾经信誓旦旦地向我承诺，而现在却在说自己做不到。我始终相信，如果你勇于尝试，你能够做任何事儿。这也是我们每年都会发布autocad新版本的原因。当有人说不能完成某某任务时，我说我们能，我们只是不知道怎么去完成。

当然，有时有人会说服我有些工作和任务是完不成的。我会尝试在两种意见中寻求一种建立在真诚基础上的更为平衡的观点。我的法则提醒我要做到这一点。它确实是一种玄机，但它确实是避免人们偏执于事情一面的一种方式。

常理常常是错误的。——保罗•雅各布(paul jacobs)，高通公司ceo

这个法则的深层意思是没有人能轻易信任你，所以你需要加倍努力以兜售你的观点和思想；它的浅层的意思是，每个人都可能会被错误的思想所驱使，所以你需要有更宽广的视野，需要力求创新。去发现那些潜藏在假设下面的错误，你将会创造出机会。

和顾客面对面。——安妮•穆尔卡希(anne mulcahy)，施乐公司董事长兼ceo施乐公司创始人joe wilson过去常常说这句话，现在它已经成了我们的黄金法则。如果你忘记了客户，照我看，那就没什么是重要的了；你的品牌形象会被破坏，你的员工将会失业，股东将会蒙受损失。在施乐公司，我把这句话作为我的口号，让它来确保我们做的每件事儿都与客户有关系。这也是我们的每个高级管理者——从人事部门的领导到我们的高级顾问，都被委以一项客户责任的原因。

我记得就在临近季度营收汇报的那几天，有一次我坐电梯，我们的会计主管赶了进来。我就开始询问他有关营收的一些情况，但他似乎对一个他刚接到的路易斯安娜客户的来电更感兴趣，我于是就跟他讨论如何为这个客户提供打印解决方案，而季度的财务汇报也不得不由他人来做。

这就是我每年都会接听数百个客户电话的原因。从客户那里得到的有关他们和施乐公司关系的第一手资料改变了我做出判断的角度。

不断地分享。——斯科特•麦克尼利(scott mcnealy)，sun微系统公司创始人和ceo

在幼儿园，你就开始学着去如何分享；之后你学到，如果你要想把饼做大，你得让每个人都能得到的更多一点儿。当我们创业时，这个观念起了作用。我们没有足够的资源去做每一件事儿，因此，我们与人分享我们有关如何去吸引顾客的知识和技能，我们因此也得到了对方的帮助。现在全世界有450万java开发者，有950个企业在sun技术的分享平台基础上合作着。

分享会创造出顾客群体，而顾客群体又创造出新的市场；它还可以改变经营模式：企业不能仅仅以标准所有者的身份锁定顾客，它们必须在商业执行的价值基础上展开竞争。只要它们为这个价值多投入一点儿，那么这个群体就会增长一点儿。现在全世界的网民多达10亿人，每周还有几百万人在加入这个队伍，这里边有很多商机。一个企业可能认为分享是不合情理的，但它却是求得发展的关键所在——这个道理不仅对sun来说是适用的，对世界上的每个人都是适用的。