计件工资薪酬方案(优秀20篇)
通过制定方案,我们可以更好地组织和安排工作,提高工作效率。方案的可行性是制定的关键,我们需要评估资源投入和产出的关联性。范文中的方案中有些是需要团队协作的,有些是需要个人努力的,可以为我们提供不同的思路和选择。
计件工资薪酬方案篇一
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。以下是小编收集的薪酬方案设计,欢迎查看!
(二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施,根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别,以及薪酬调整的具体事宜,每月负责员工的工资表册的制定,并与财务加强工作联系,做好工资发放工作。
(四)公司总经理负责薪酬政策方案的审批,并对其实施予以督察。
不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬;在相同的工作岗位上,只要作出相同的薪酬。
首先是要得到国家法律和政策的认可,也就是不能违背国家政策,凡是国家规定应给劳动都应有的保障,在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可,这样会起到更好的'激励作用。
薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值,工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果,职位评估的核心是各职位对公司的贡献的相对价值,因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩,需要做好这方面的评价工作。
是指薪酬系统要有上限和下限,在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全,保证基本的需求;上限应能对员工产生强烈的激励作用。
指薪酬系统的各个方面平衡,薪酬体系设计时要全面考虑,既要考虑到需要,又要考虑成本控制;既要注重直接薪酬与金钱薪酬,又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。
薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各,也是公司年度人力成本控制的标准,是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度目标,所核发的超额绩效工资另行规定。
公司薪酬总额由以下六个部分构成
1.高层经理薪酬总额
2.总经理基金
3.预留薪酬
4.保险福利
5.特殊职位津贴
6.可支配薪酬总额
这是指实行年薪制的公司高层管理人员的年薪总额。他的薪酬将与公司年度的经营目标的实现情况直接挂钩,根据公司目前政策。
1.使用范围
(1)对于做出特殊贡献和实出贡献人员奖励;
(2)公司对外交谊的招待与礼品费用;
(3)根据行业(市场)薪酬水平,调节特殊职位薪酬水平。
2.总经理基金的确定
3.总经理基金的使用
公司总经理拥有该基金的使用决定权,部门经理和其他高层经理拥有建议权,基金的发放需在人力资源部备案。
1.使用范围
依据公司年度人员需求计划,为体年度招募员工预留薪酬总额
2.预留薪酬的确定
每财务年度开始,由公司人力资源部提交公司年度人力需求计划,由公司决策层、人力资源部研究确定,并以些为依据,确定本年度的预留薪酬总额。
3.预留薪酬的使用
符合年度人员需求计划的新招募人员,由所在部门部长提出薪酬建议,公司总经理决定。对于超计划招募人员,在招募前应提交申请,总经理批示后,由人力资源部备案。
按照公司福利管理体系设计方案,公司福利使用范围分为基础福利、中级福利、高级福利三大类,保险福利分两种情况,一是国家政策规定的部分,公司完全按规定执行,对于由企业自己掌握的保险福利,则按公司效益灵活掌握。核算保险福利总额应参照公司“福利管理体系设计方案”。
1.使用范围
这是针对在工作职责、工作环境等方面有特殊要求的职位所给予的补贴。目前公司涉及到这方面的有以下职位:
(3)长期在外埠工作,应补充外埠与本地的薪酬平均水平的差距,每月补贴额应视不同地区由人力资源部核定。
2.在特殊津贴覆盖的职位中,以下状态的人员不享受特殊津贴:
(1)试用期内的人员
(2)各类休假期内的人员
(3)临时抽调执行其他工作任务,离开原岗位人员。
用于核发公司员工(不包括年薪制的高层人员)基本收入的薪酬总额,即员工的基本工资和达成目标的基础绩效工资的总额。
计件工资薪酬方案篇二
物业公司与一般类型的生产经营企业在工作空间上、工作时间上、工作内容上等都更为复杂与困难,所以物业公司的成本构成等方面也具有着与一般企业非常明显的区别。
首先,物业公司的成本构成上面有分布散的特点,物业公司是集服务、管理、经营与一体的服务性企业。而且作为服务行业,服务方面产生的成本比例尤其巨大,与居住区的治安维护、消防维护、安宁维护等等,此外在小区的房屋维修维护、公共设施的维护管理、公共场地的维护保养等也都是比例较大的成本开支。在经营成本方面,与物业公司自主经营的小区服务场所(健身房、餐厅等),所以众多的管理经营点就形成了物业公司成本分布散的特点。
其次,物业公司的成本覆盖面广,成本覆盖面广主要表现在物业公司的规模不断扩大、经营的跨区域性逐渐显著等方面。规模的不断扩大、管理经营范围的不断扩大,也就形成了物业公司成本产生的覆盖面广的特点。
1.体现内部公平。
企业薪酬福利要体现出相对公平,即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等,不是一刀切的公平,根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小,来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利是否合理时,不能只进行同事间薪资的衡量比较,还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小,以及岗位职责和作业环境。
2.参考外部竞争性。
评估企业的外部竞争性的高低,不只是简单的同行业薪酬福利数据的比对,要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其是当地劳动力市场的情况,是决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位,工作相对轻松,但由于符合条件的人才较少,企业要想招到合适的员工,也必须提高薪酬福利水平。在这一点上,外部竞争性有时和内部公平是矛盾的。
1.强化企业和员工的目标一致性。
在大多数企业,员工工作的目的是为了获得薪酬,维持自己的生存,所以企业在制定薪酬福利时,要考虑员工的需求,把薪酬福利和他们的需求联系起来,满足他们的期望,这样才能挽留住人才,并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致,更好地为公司的发展服务。
2.加强和员工薪酬问题的沟通。
现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性,不允许员工私下讨论工资待遇等,以求稳定人心,增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用,但也有明显弊端,类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度,让员工了解公司的相关制度,加强和员工在薪酬方面的沟通,员工及时获得公司薪酬福利的信息,会对公司更有信任感和安全感,也能帮助企业留住人才。
3.发挥福利政策的激励作用。
一般国有企业和事业单位,都有普及众人的福利策略,对于广大中小私有企业,为了增强企业的竞争力,可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策,使之与员工的业绩挂钩,起到激励的作用。比如,可以在员工生日时,推出员工生日福利,送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求,在员工为公司做出贡献时,还可以对其提供食补、交通补贴、房补,或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式,以此来留住人才。
目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入,基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等,其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上,基本工资的比例一般为60%,绩效工资为40%。以普通员工为例,薪酬改革后,员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴,假设基本工资为5000元,奖金1000元,扣除五险一金后福利补贴为500元,完成绩效考核和工作任务后,该员工的税前收入就是6500元。
中小企业实行这种薪酬福利方案之后,企业的薪酬福利设计趋于合理,员工对自己的工作职责更加明确,工作积极性也得到提高,企业员工流失率也大大减少,员工对企业的'忠诚度更高,企业的经济效益也得到提高。例如a公司实行薪酬福利改革后,根据企业6个月的投资数据显示,扣除工资提高的成本383256元,产量降低的损失1837980元,通过提高合格率增加611995元,成本降低收益为2764955元,离职减少收益为7884元,公司的收益总和612798元,相比之前的收益542890元,同比增长了12%,考虑到时间的成本,如果企业连续两年实行这种薪酬制度,每期收益固定不变的情况下,该公司的投资回报率将高达105倍。无疑是实现了企业和员工的共赢。
总之,企业间的竞争关键,是人才的竞争,相比人治,科学合理的薪酬福利方案,更能吸引住人才。制定薪酬福利方案,要考虑多方面因素,体现出公平、公正,在执行上也要注意把握方式,体现出公平,这样才能增强企业的吸引力。
计件工资薪酬方案篇三
公司现阶段实行“岗位工资+绩效奖金”结构的薪酬管理体系,虽在薪资结构中有“浮动工资”项目的设计,可在实际操作中并没按要求对各岗位实行考核,这样浮动工资也就变成了固定工资,因此,现阶段员工的薪资均属固定薪资。这种薪酬体系缺乏激励机制,且对同岗薪资而言,平均主义思想严重,有点吃“大锅饭”的现象,随即产生:
(1)想留的人留不住,不想留的人一个也不走;
(2)员工工作积极性低的问题。随着公司的不断发展壮大,目前的薪酬制度已无法适应,需要建立一套新型的、科学的薪酬体系,以发挥薪酬的最佳激励效果。
如何在原有薪酬体系之下设计出行之有效的激励约束机制?
对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式?
如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系?避免“大锅饭”的问题?
如何打破身份界线,统一设计薪酬体系,向企业岗位工资制转变?
如何将个人收入与公司业绩、部门绩效和个人绩效挂钩,发挥绩效考核管理驱动作用?
1、基本原则。
(一)合理拉开收入差距,优化分配结构,工资报酬向重点部门、关键岗位、骨干员工及一线人员倾斜,向持续创造价值的员工倾斜。
(二)坚持工资分配与企业经济效益挂钩的原则。员工的收入与企业整体经营业绩紧密相连,充分调动员工积极性、创造性。
(三)员工收入与岗位职责、绩效考核挂钩,形成以工作业绩定薪酬的动态管理机制。
2、总体思路。
统一薪酬管理体系,增强激励力度,强化岗位管理,突出绩效驱动,为实现公司目标提供有力支撑。
1、同等业绩条件下总体收入水平不降低。
改制后,资本分配成为股东员工收入的重要组成部分,这一分配形式的变化必然带来分配结构的调整;但无论分配结构如何调整,只是分配方式和个人财富形态的变化,在同等业绩条件下,总体收入不因收入结构的调整而降低。
2、效益目标导向。
薪酬设计坚持公司效益目标导向,设计实现目标的激励和驱动机制,充分激发和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力。
3、岗位价值导向。
由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变,综合考虑各岗位在公司内的影响范围、责任大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等因素,确定岗位价值,根据岗位价值确定岗位薪酬。
4、市场价格导向。
根据岗位价值结合人才市场价格,合理确定各层级薪酬水平。
5、岗位绩效导向。
严格实行工效挂钩,员工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效水平挂钩、与个人实际业绩挂钩。
1、职系划分和薪酬模式选择。
岗位总体上划为五大职系:管理、技术、销售、生产操作职系和勤务职系。不同职系对应的薪酬模式为:管理、技术职系采用岗位工资制;销售人员采用销售提成制或岗位工资制;直接生产人员采用计时计件工资制或岗位工资制;辅助生产岗位、勤务岗位采用岗位工资制、包干工资、计量工资、协议承包制等多种形式。
2、确定薪酬总额。
通过确定薪酬总额水平,一方面为公司薪酬标准的重新确定提供依据,另一方面为部门绩效工资挂钩确定相应绩效工资基数。具体确定方式见后页。
3、确定薪酬标准。
岗位工资制的岗位,进行岗位价值评估,确定各岗位的相对价值,并通过统计回归分析等技术方法,量化为能直接体现岗位价值的薪点。销售提成制的岗位,应合理确定其提成政策;计件计时工资制的岗位,应统一规范其计件计时工资标准;包干工资制的岗位,应合理核定包干工资额度。
针对不同薪酬模式设计相应的薪酬结构,包括薪酬组合单元的选择,各组合单元的比例,工效挂钩的机制设计等要素。薪酬组合单元中的绩效工资与年度奖金进行工效挂钩机制设计,体现公司效益导向原则,提高薪酬水平的激励作用。
在上述工作基础上,通过对薪酬方案进行测算,检验其“激励性、公平性、可操作性”。
薪酬管理设计主要涉及薪酬方案实施的套档套级,整体薪酬水平调整以及个别员工薪酬调整的管理。
计件工资薪酬方案篇四
本企业绩效与薪酬体系设计是按职位划分的,涉及10个职位分别为财务处长、秘书、数据处理科科长、会计科科长、计算机操作员、数据记录员、会计师、高级账目员、初级账目员和打字员。绩效与薪酬体系设计将以以上10个职位来进行等级分类、工资标准和绩效考核。
财务类包括高级账目员、初级账目员、会计师。
薪酬总额是由固定工资总额、浮动工资总额和附加工资总额构成的,如下图——基本工资、学历职称工资、工龄工资、等级工资与企业经营状况挂钩(比如销售收入、销量、产量等)。
薪酬总额浮动工资总额岗位工资(员工岗位工资主要取决于当前的岗位性质)奖金(与公司对其考核结果和公司年度经营情况挂钩)。
国家规定福利(由员工薪点数和固定薪点值决定)。
固定工资是薪酬结构中相对固定的部分,是为了保障员工的基本生活而设定的,主要为岗位工资、技术工资。
固定工资=基本工资+学历职称工资+工龄工资+等级工资固定工资作为以下项目的计算基数:
1、加班津贴的计算基数;2、各种假别工资的'计算基数;3、外派受训人员薪酬计算基数;4、其他薪酬基数。
绩效工资是薪酬结构中相对浮动的部分,体现当期的公司整体业绩、部门业绩和员工通过个人努力而取得的工作绩效。
绩效工资=个人考核系数x职位绩效基数。
岗位工资适用于各种职系,从岗位相对价值和员工的经验积累方面体现了员工的贡献。
月度岗位工资=岗位薪酬基数x岗位系数+工龄工资(岗位薪酬基数,根据公司经营状况、人工成本承受能力、结合行业市场薪酬水平分,确定不同职系中各职级的岗位薪酬基数。公司可以通过岗位薪酬基数的调整实现对员工薪酬水平的调整)。
奖金是薪酬结构中浮动的部分,是体现员工、团队为公司效益做出的努力和工作成果,依据公司整体经营业绩,核定发给全体或部分员工的超值奖励,包括年终奖和特殊贡献奖。
年终奖是为员工共享企业经营成果而设立的奖项,体现了公司年度效益、各部门的年度绩效一级员工个人年度工作表现。
个人年终奖=个人全年绩效工资总额x个人年度考核平均系数。
特殊贡献奖是指在鼓励员工的出色业绩和持续努力而设立的奖项,目的在于对员工的优秀表现予以正向强化,以激励员工自觉地关心公司的发展,维护公司的形象。管理者不参与此奖评选。
为增强公司的凝聚力,吸引和留住优秀人才,公司为员工提供优厚的福利待遇,员工依据岗位可以得到多项或全部福利。
附加工资的确定基础由国家相关规定决定,包括国家规定福利、企业补充福利、公司为员工提供的出差、住房、交通、通讯等方面的自助福利等各项津贴和福利待遇。公司为员工所办理保险主要是基本养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险及生育保险五种。保险的计算以基本工资为基数按国家规定比例缴纳,公司与员工各承担一部分,按照公司相关规定具体执行。
本表内的考核项目和考核标准仅限本设计方案使用,共考核包括管理类、技术类、财务类和行政类在内的10个职位。
计件工资薪酬方案篇五
薪酬就是工资,是组织对员工为组织所做的贡献——包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。薪酬的基本构成有:工资(劳动的价格)、奖金(对职工超额劳动的报酬)、津贴与补贴(对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴,把与生活相联系的补偿称为补贴)、福利(对职工生活的照顾)。薪酬除了代表金钱外,还代表着身份、地位、业绩、能力、前景。
可变薪酬是解决薪酬的内在激励性、内部合理性和外部竞争性的重大改变!它具有四个维度,即职位、市场、业绩、能力。任何一个维度发生变化,员工的收入都会发生相应变动。可变薪酬是目前世界上运用得最好的一种薪酬方法,也是一种适应面最广的薪酬思想。
1)薪酬激励系统与医院战略相匹配,能有力促使医院战略的实现;
2)薪酬策略与导向明确,薪酬体系的设计合理;
3)薪酬类型的选择符合医院战略思维;
4)总劳动成本与财务计划相适应;
5)薪酬方案具有内部公平性和外部竞争性,能激励员工更加努力工作;
6)薪酬与工作业绩挂钩,员工们是按业绩受到奖励,员工对薪酬水平、结构满意;
7)薪酬不同组成部分的作用清晰;
8)薪酬体系、薪酬结构富含激励机制,具有外部竞争力、牵引性;
9)能将医院的长期激励机制与短期激励机制完美结合。
1)制定医院的总体薪酬策略;
3)根据职位评估结果,结合外部薪酬水平及内部财务状况,设计薪点表;
4)指导医院建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架;
5)设计长期激励方案及期权方案;
6)根据我们的薪酬建议和客户的财务状况,提交薪酬改革方案;
7)设计薪酬福利管理体系和期权管理方案,建立具有竞争性和公平性的激励机制。
计件工资薪酬方案篇六
你公司没能达到收入或利润目标。
你公司的收入或利润较之上一年并无增长。
超过30%的销售人员未能完成收入目标。
你的销售成本高于净销售收入的20%。
销售漏斗中的潜在客户不足,新业务不足。
你的销售团队未完成多年合同目标。
市场情况出现波动时,你公司销售人员的年度离职率超过20%。
你的王牌销售人员已经离开了公司。
薪酬调查显示,你公司的薪酬大幅低于或高于竞争对手。
你的销售人员不能轻松地解释薪酬方案。
你的销售人员全年都对薪酬方案不满。
你的销售人员没有针对正确的目标市场进行销售。
多位顶尖的销售人员拒绝了加入你的销售团队的邀请。
销售人员认为他们获得的薪酬激励与自己在某个时段的销售业绩不对等。
你公司对于不同的销售人员实行了不同的薪酬方案。
成功的销售管理者知道,最佳薪酬方案应当将销售人员的活动和所获回报与公司的年度和更长期的目标及战略保持一致。这意味着,如果公司的主要目标是从竞争对手那里夺得市场份额,那么当销售人员从竞争对手那里挖来新客户时,就应当给予其最丰厚的奖励。相反地,如果公司的优先目标是盈利能力,那么应对销售人员创造的利润给予最丰厚的奖励。如果某种新品的销售代表着公司意义最重大的胜利,那么这种产品的销售人员应为其业绩获得额外的薪酬。
销售薪酬方案可以变化出上百种花样,但通常都能归为三大类:纯薪金型、纯佣金型和二者结合型。让我们来看看每一种各有哪些利弊。
销售人员获得固定金额的货币薪酬,不考虑该销售人员达成的销售数字或营收金额。只要该销售人员仍保持雇佣关系,就不存在薪酬波动的风险。
优点如下:
在市场低迷时给予销售人员支持。
公司可以准确地预测每年的成本。
鼓励销售人员在售后支持方面付出更多努力。
易于管理。
避免在收入方面产生分歧。
支持销售人员完成报告和其他非销售活动。
促进团队合作。
为销售人员提供可预测的收入。
缺点如下:
难以招聘和留住销售明星。
销售人员进行的销售拜访或工作量可能低于必要的水平。
工作成果最少的销售人员受益。
超出预期的额外收入可能较少。
销售人员的薪酬完全基于销售收入(和/或公司的销售利润)。
优点如下:
最大限度地提高销售收入,促进销售活动。
薪酬方案完全与公司的大多数目标保持一致,与绩效挂钩。
能吸引最激进的销售人员。
可能产生超出预期的额外收入(销售人员会更努力地促成销售)。
缺点如下:
销售人员提供的售后支持较少,客户服务较弱。
销售人员可能会催促客户定夺。
市场低迷时离职率较高,销售人员的忠诚度较低。
进行报告和非销售活动时合作性较差。
销售人员除固定薪金外,还有机会获得基于其销售成绩的、金额上下波动的薪酬(佣金和/或奖金)。
优点如下:
比纯佣金型方案更容易吸引销售人员。
可能鼓励众人的工作效率。
在市场低迷时保护销售人员。
与纯佣金型方案相比,销售人员更愿意履行报告和行政职责。
缺点如下:
管理的难度比纯薪金型更高。
增加了企业用于支付薪酬的固定成本。
可能会向销售人员传达不一致的信息。
尽管纯薪金型和纯佣金型方案各有优点,销售导向趋势最明显且收入和市场份额增长幅度最大的公司通常会使用组合型方案(又被称作“混合型方案”)。因此,他们在吸引和留住生产力最高的销售人员方面是做得最成功的。不过,对于销售经理来说,更棘手的问题是如何构建在市场低迷时最适合你公司和销售人员的组合型方案。
根据以往的经验,最理想的组合型方案的结构应当是让销售人员在达到了销售目标时获得的薪酬中,至少有40%属于可变薪酬—即佣金和奖金,而非固定薪酬或基本工资。
1.为所有销售人员分配收入目标。
只有当你把收入目标(配额)分配给所有销售人员时,你的薪酬方案才可以说是与公司的整体计划保持了高度一致且最有效。如果你的企业需要随着季节的变化而调整,那么应当在上一年业绩的基础上,根据不同的月份分配不同的收入目标。配额既要让人觉得具有一定的难度,也要确保其实际可行性,否则就会有“打击销售团队士气”的风险。在制定配额时,应了解销售人员的意见,但也要让他们知道你的最终决策要基于许多因素,包括公司的预算和增长需求、指定领域内的上年收入和利润,其收入潜力和销售人员的服务年限。
2.取消薪酬上限。
尽管某些公司可能会在这方面遇到麻烦,但取消薪酬上限对大多数公司都有好处。如果你给薪酬设置了上限,就等于无意中告诉销售人员在销售收入达到特定水平时应当停止销售。
3.冻结基本工资。
因为你希望销售人员凭借业绩拿到大笔的绩效薪酬,而不是因为每天上班而领取固定工资,所以我建议你停止上调基本工资。
4.所有销售人员适用同一套薪酬方案。
对特定的销售人员区别对待,实施特殊的薪酬方案,这会在团队内形成混乱和引发怨恨。
5.保证部分激励薪酬。
招聘销售人员(尤其是销售明星)时,应当保证他们获得部分的激励薪酬,但不应超过6个月。
6.至少90%的激励薪酬应基于客观的标准。
薪酬方案中的激励薪酬至少应有90%(100%最好)与客观、可衡量的业绩挂钩。
基于主观标准的薪酬不应超过10%。否则,会有人指责你偏心,从而导致团队士气低下。
7.完成季度配额后应支付季度奖金。
为提高士气和鼓励销售人员继续扩大战果,在每月的佣金之外,还应为达到季度配额给予他们季度奖金。
8.采用累进制计算给销售人员的佣金。
以下示例为计算年度销售水平的累进制佣金计算方式,佣金比例从1%一直上升到11%:销售收入的第一个20万美金佣金比例为1%;下一个20万的佣金比例为2%;下一个20万的佣金比例为3%;下一个20万的佣金比例为4%;下一个20万的佣金比例为5%;下一个40万的佣金比例为7%;下一个40万的佣金比例为9%;超出这一水平的所有销售收入的佣金比例为11%。
如果你过去支付给你的销售人员很高的基本工资,你可以为他们全额获得该收入建立一个销售收入门槛,即销售人员需要达到这一标准才有资格获得佣金。举个例子,多年来你支付给销售人员的年度基本工资为10万美金,你的竞争对手支付的基本工资则为75,000美元。大多数情况下,你不会突然将基本工资砍掉25,000美元。你可以建立一个门槛,让销售人员在销售收入达到一定金额时才能拿到那25,000美元佣金。
9.对新业务的激励力度应高于重复性业务。
如果可行的话,对新业务的激励力度要高于重复性业务(因为前者需要更多时间和更高级的技能)。
10.按时支付薪酬。
在销售人员达成业绩之后应该尽快支付薪酬。这意味着上一个月的业绩薪酬会在下一个月支付。同样,在他们完成季度收入目标后,应在季度结束时立即支付季度奖金。
11.为销售人员的业绩而非活动支付薪酬。
尽管你希望指导销售人员尽可能多地进行(高质量的)销售拜访,但只有在他们确实完成了销售的时候才能向他们支付薪酬。同样,作为管理者,你希望鼓励团队合作,但你不应为此支付薪酬。最公平的方案会根据每位销售人员的绩效支付薪酬,而不是他/她“合作和相处”的融洽程度。你可以通过强有力的领导和指导做到这一点,但不应“贿赂”销售人员去完成他们原本就应当做到的事情。
将其限制在三到五个元素之内,让销售人员能够保持专心。
13.让销售人员阅读和签署薪酬方案。
让每一位销售人员阅读并签署薪酬方案,以承认他们通读其内容并会据此领取薪酬。这么做能够减少分歧。
14.为薪酬方案制定一份管理文档并与每位销售人员分享。
管理文档会说明方案,定义术语(例如“新”客户和“重复”客户),并探讨与下列内容相关的政策和程序:资格(符合资格的人选与条件);薪酬和分割佣金的公式;解决争议的方式和最终裁决的人选;销售人员离职时佣金如何处理;薪酬方案是否可停止执行或变更;执行或变更的`条件;销售人员是在业务被预订时、产品发货时、已提供服务时还是发票已支付时获得薪酬;如果客户未能为产品或服务付款,销售人员的佣金是否会受到影响。
销售人员获得激励薪酬的资格问题和离职时的处理特别容易引起争议。因此,你应当明确说明公司的政策,这样对公司各方都好。
15.公司保留变更或取消薪酬方案的可能。
尽管你可能希望永远不必这么做,你的薪酬方案中还是应当加入一份声明,表示公司有权随时自行决定更改或取消该薪酬方案。
能够让公司在竞争中取胜的薪酬方案会吸引和留住绩效最高的销售人员—每家正在成长中的公司的必要元素。出于这个原因,你应当制定出最适合你的销售团队的薪酬方案,让销售人员愿意为了这一方案而四处奔波,与客户接洽。
计件工资薪酬方案篇七
所谓"宽带薪酬",就是一种使用宽幅的薪资设计方案,在宽带薪酬模式下,组织中原来十几甚至二十几个薪资等级被压缩成少量几个级别,而同一薪资等级的带宽被拉大。
与传统的等级薪酬模式相比,宽带薪酬模式是基于以下假设而提出的:
89低职等员工的创新与贡献有可能比高职等员工要高。基于这种假设,传统的薪资模式下狭窄的薪资带宽无法适应这样状态下薪资的发放。因为即使是薪资的重合度也是有一定限度的,而宽带薪酬员工的上级和员工有可能都在一个薪资等级中,依据他们的能力与贡献来确定其薪资在带宽中的位置。
89适应组织结构扁平化发展的要求。传统薪资模式适应由上至下的、高架等级式的组织管理模式。而随着企业外部环境的变化,现代企业要求组织机构的扁平化,压缩管理的层级,强调组织的创新。宽带薪酬在组织扁平化发展的适应方面更加具有优势。
89薪资政策应当引导员工重视个人能力的提高而不是职位。传统薪资模式下,员工的薪资增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高。而在宽带薪酬体系设计下,即使是在同一个薪资宽带内,员工可获得的薪资可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪资等级中可能获得的范围还要大,这样,员工就不需要为了薪资增长而去关注职位晋升问题。
89薪资应当鼓励员工跨职能成长。随着市场竞争的加剧,企业对复合型人才的需求也越来越多。而在传统的薪资模式中,员工在同一职等中可轮换的职位机会很少。而使用宽带薪酬后,由于薪资级别(职等)被压缩,同一职等可轮换职位的选择空间大大增加,企业的操作灵活性也增强。1.传统的薪酬模式向宽带薪酬切换的操作步骤。
第一步运用佐佳七因素分析法,进行职位评估。
该薪酬模式操作的第一步仍旧是进行职位评估,运用佐佳七因素分析法评估出你公司的职等。
第二步根据你公司组织层级的特点,自然切割出宽幅的职等。
第二步设计宽幅薪资架构。
在该步骤需要你根据基准职位的市场薪资数据及职位评价结果,确定每一个宽幅职等的带宽与级差。
第三步,对每个薪资带宽进行分割,并对每个分割出的等级对能力与贡献要求进行描述。
第三步开展任职资格认证与绩效考核。
宽带薪酬十分强调根据员工的能力与贡献确定薪资,因此为了防止宽带薪资在操作中的随意性而导致企业薪资成本的急剧上升,企业还必须构建规范的任职资格认证及绩效考核制度,严格根据明确的薪资评级标准及办法,进行任职资格认证与考核实施,以此为依据确定员工的薪资在宽幅中的位置。
第四步,薪资切换实施。
薪资切换实施实际上是将原来的薪资切换到现有的薪资模式上来。薪资切换需要将每一个员工的薪资都切换至宽带薪酬。
2.不要为了赶时髦而盲目引进宽带薪酬。
我曾经接触过一个民营企业的人力资源总监,他告诉我他们老总要求他引进宽带薪酬。和他们老总沟通过以后我们发现,他们老总对宽带薪酬操作的适应范围根本就不了解,甚至对宽带薪酬的基本内涵都不是特别清楚,他告诉我:“现在宽带薪酬蛮火的,所以我想能不能引进这个比较先进的东西呢?”
任何一个管理的方法或工具都有其适应的范围和优缺点。在中国,宽带薪酬并不非如网站上炒作的那样得到了所谓的“广泛运用”;我们还发现一些咨询公司所谓的“宽带薪酬咨询案例”,其实并不是真正的宽带薪酬操作设计,而是将传统的薪资模式进行了没有多少价值的“改良”,然后美其名曰“宽带薪酬”。
事实上是否引入宽带薪酬是薪酬战略所需要回答的内容,虽然目前在国内还没有对宽带薪酬认识的“统一权威标准”,但是根据我们的咨询经验“宽带薪酬”是有一定的应用前提条件的:
89薪酬文化能适应变革。
从目前应用的范围上来看,宽带薪酬的管理模式起源于国外,在欧美国家的企业尤其是跨国企业相对应用的比较广泛,而国内企业运用的相对要少的多。你的公司到底要不要引入宽带薪酬,薪酬文化是你进行决策的一个重要考虑因素:欧美国家的企业与中国企业有着不同的国家文化背景,中国企业员工承认薪资差异的心理承受能力要比国外企业的员工要低的多,而“宽带薪酬”由于拉大了同一职等薪值区间的宽度,使得同职等的员工薪资可能会有很大的差距,因此它对员工薪资差异的心理承受能力要求比较高。
89企业属于技术密集型与创新型。
目前国际上并没有一个标准的宽带薪酬操作方法,在实际操作中每个企业都是根据自身不同的情况而有所调整的。它到底适合哪些企业,目前还没有权威的定论。依我们的经验来看,实施宽带薪酬成功案例的情况能够比较很好地说明它适用企业的类别。从目前情况来看,技术密集、创新型企业实施成功的概率高,而劳动密集型企业实施成功的概率则低。形成这种状况的原因是:技术密集、创新型企业特别强调非等级的组织管理模式,而宽带薪酬正好能与之相契合;而劳动密集型企业则倾向于等级式的组织管理模式,文化导向要求员工“循规蹈矩”,因而不太适合宽带薪酬的运用。由此可见,你公司是否需要实施宽带薪酬与你公司的性质特点有着很强的关联性。
89人力资源其它管理系统能够有效地支持。
宽带薪酬的实施还需要其它人力资源管理系统的支持于配合。在宽带薪酬设计与实施时,有一个不容忽视的技术问题——在某薪资一等级中员工薪资如何起薪?员工起薪的标准是什么?。但是对于员工起薪的一些大的原则还是一致的:目前还是在职位价值、个人能力、个人历史业绩等方面进行衡量。由于宽带薪酬将带宽拉大,在员工个人上述要素的认定上来不得半点马虎,这就需要与薪酬相关的职位分析、能力素质模型与任职资格体系、绩效考核等人力资源管理系统的支持;同时宽带薪酬将同一职等薪值区间的带宽拉大后,经理对下属员工拥有了更大的薪酬决策权力与空间,你公司薪酬预算控制能力的要求就比较高,否则稍有不慎就会造成薪酬总额失控的局面。
89人力资源工作者具有丰富的薪酬管理经验。
实施宽带薪酬会对你公司人力资源管理人员薪酬管理的技能与经验提出很高的要求,你公司必须拥有—支高素质的、专业的薪酬管理队伍。因为推行宽带薪酬需要人力资源部薪酬管理人员与各部门进行更加密切的合作,他们更多地担当了你公司“内部薪酬顾问”的角色。他们在与各部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面,能提供专业的技术咨询与监督控制。因此,引入宽带薪酬首先就要求你公司拥有一个专业的、高素质的人力资源管理的队伍,要求你公司相关人力资源工作者是宽带薪酬的实施专家。
89公司经理层具有一定的人力资源管理知识与技能。
宽带薪酬模式赋予企业的经理层更多参与下属员工薪酬决策的权力,这就要求企业的经理层拥有一定的人力资源管理的知识与技能。如果经理层整体素质不高,缺乏人力资源管理的知识与技能,企业实行宽带薪酬就会困难重重。例如,假设部门经理不能或无法对其下属的员工进行客观的绩效与能力评价,就会破坏宽带薪酬实施的公正性,将宽带薪酬演变为混乱的薪酬管理体系;另外在宽带薪酬的操作实践中,如果各部门都不认同宽带薪酬,无论是出于何种原因,人力资源部将很难发挥其技术支持者角色,成为维护宽带薪酬公正性的“警察”,那么宽带薪酬就真的很难发挥其应有的作用。
89企业组织管理的特点必须具有适应性。
如果你公司的组织管理需要的灵活性十分地高,大部分的员工的工作任务没有明确的分工,薪酬水平很难依据职位来界定,就可以重点强调依据员工能力、贡献上的差异,在有限的薪资级别的内部将员工能力与贡献作为判断的基准实现报酬的明显差异化,这就是宽带薪酬的应用。而如果你公司组织结构发展相对成熟,组织结构比较清晰,职位分工也已经基本形成,员工之间的分工根据职位的不同,也越发的明确化;员工的工作内容基本上比较稳定,此时如果硬要减少薪酬级别,而不顾已有的组织结构和组织文化,则会导致原有的相对平稳的内部管理受到极大的冲击和破坏,一些员工的不满情绪增加,从而导致你公司员工队伍的整体动荡不安。
我们在以后的资料中将向你展示一个将宽带与薪点工资结合操作一个薪酬管理咨询项目的设计案例。
计件工资薪酬方案篇八
企业薪酬设计是以薪酬策略为指导,遵循一定的原则,并结合影响因素制定的薪酬方案,这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一,关系到企业的经营管理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求,总裁专家对此做了如下分析:
位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
职位评价(职位评估)重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。它有两个目的,一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简单地与职务挂钩,这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁专家说,高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力,后者注重于管理难度与综合能力,二者各有所长。
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。
薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
薪酬调查的结果,是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上,首先标出所有被调查公司的员工所处的点;然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。
在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
总裁专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看,国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化,都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部,盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力,也是重要影响因素。
同产品定位相似的是,在薪酬定位上,企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司,因为品牌响的公司可以依靠其综合优势,不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期,投资者愿意用金钱买时间,希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的奖励,即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的,如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励,也可以是长期性的,如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
总裁专家说,确定职位工资,需要对职位做评估;确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说,薪酬体系设计是一个系统工程。
在确定薪酬调整比例时,要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前,大多数企业是财务部门在做此测算。专家的建议是,为准确起见,最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例,财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账,并设计一套比较好的测算方法。并且根据测算方法不断对公司薪酬设计方案进行修正。
薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性,薪酬管理的重要性往往取决于良好的薪酬体系。所以,良好的薪酬体系是对吸引人才,提升员工士气,提高企业竞争力具有不可忽视的作用。一个好的薪酬制度不仅能提高员工积极性,而且提高员工忠诚度,减少企业人员流动成本。
要构建好的薪酬体系,关键要掌握薪酬设计的方法。本文从七个方面对薪酬设计全过程进行了阐述。
设计企业薪薪酬方案,首先弄清楚企业基本情况和在行业中地位,明确薪酬设计要达到的目标,是薪酬制度设计的第一步。
(一)企业现状调查。首先,要对企业的经营运行状况、薪酬制度对员工的影响和对企业绩效的影响进行全面、深入细致的调查分析,以求发现问题。
企业现状调查内容:
1、企业现行组织结构、工作职位分布,各职位工作内容和作用。
2、各类人员的构成,薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例。
3、企业员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题。
4、企业经营绩效、各种技术经济数据。
5、劳动力成本对整个成本的影响程度。
6、企业产品和生产技术水平等等。
(二)明确需求,确定方向和目标。
在调查的基础上进行分析和判断,明确需求、确立方向和设计目标。
1、明确本企业所处的发展阶段。一个企业的发展,通常有创建萌芽阶段、增长发育阶段、发展成熟阶段和衰退阶段。各阶段企业薪酬设计策略是不同的。
2、确定本企业当前最关键的工作职位(岗位)和关键岗位上的人员供需目标。
3、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜,确定当前应激励什么,约束什么。
4、提出适应本企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本(含费用)中的比例范围。
5、提出初步适应当前经营状况的企业薪酬组成和支付方式,确定薪酬弹性幅度等等。
(一)市场调查内容。薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬情况做系统的收集和分析判断过程。一个好的薪酬市场调查,可以帮助企业了解薪酬水平在产品市场和劳动力市场上的位置,将有利于控制劳动力成本,又能保持对关键人才的吸引、留住和激励,赢得人才竞争优势,同时还可以预测企业薪酬政策在将来的变化和发展,为企业制订薪酬制度控制薪酬总水平、各类人员薪酬相对水平、各类人员的薪酬等级划分提供基本数据。
(二)市场调查方法。
1、要充分利用社会上的信息资源,广泛收集各种相关的技术、经济数据。如劳动力市场上的各类人员的指导价、统计部门公布的各行业各类人员的薪酬水平。
2、企业自己或请社会上专业中介机构进行产品和劳动力市场调查。
(一)公平原则。
1、内部公平。在薪酬管理时,必须采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系,这对于激发员工的积极性具有重要的作用。
2、外部公平。外部公平是指同一行业,同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的报酬应当基本相同。
3、员工个人公平。员工个人公平是指对同一企业中从事相同工作的员工的报酬进行相互比较时应该公平。
(二)竞争原则。
竞争是指在社会上和人才市场上。企业的薪酬标准要有吸引力,才足以战胜竞争对手,吸引和留住企业所需的人才。因此,有条件的企业,在制定薪酬政策时,应采取高于其他企业的薪酬政策,以保证最大限度地吸引和保持最优秀的人才为本公司服务。如果企业的薪酬水平较低,必然在与其他企业的人才竞争中处于不利的地位,优秀人才将与企业无缘。所以,必须充分考虑各种类型员工的需求和企业现状,制订具有竞争性的薪酬方案。
(三)经济性原则。
提高企业的报酬水平,固然可以提高其竞争性与激励性,但同时也要明白,企业支付给员工的报酬是企业所生产的产品或服务的成本的重要组成部分,过高的劳动报酬必然会提高产出在市场上的价格,从而降低企业的产品在市场上的竞争力。所以,报酬制度不能不受经济性的制约。不过,在考察人力成本时,不能仅仅看薪酬水平的高低,还要看员工的绩效水平。实际上,员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大干成本因素。此外,人力成本的影响还与行业的性质及成本构成有关。
计件工资薪酬方案篇九
随着社会经济的发展,人民生活水平逐渐提高,福利待遇也越来越完善。对待工作,普遍的要求也越来越高,除了有竞争力的薪酬元素外,福利待遇也是人才选择企业的重要因素之一。针对这种客观现实,很多企业都在尝试制定出更加合理的薪酬福利方案,以满足人才对企业的预期。
1.体现内部公平。
企业薪酬福利要体现出相对公平,即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等,不是一刀切的公平,根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小,来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利是否合理时,不能只进行同事间薪资的衡量比较,还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小,以及岗位职责和作业环境。
2.参考外部竞争性。
评估企业的外部竞争性的高低,不只是简单的同行业薪酬福利数据的比对,要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其是当地劳动力市场的情况,是决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位,工作相对轻松,但由于符合条件的人才较少,企业要想招到合适的员工,也必须提高薪酬福利水平。在这一点上,外部竞争性有时和内部公平是矛盾的。
1.强化企业和员工的目标一致性。
在大多数企业,员工工作的目的是为了获得薪酬,维持自己的生存,所以企业在制定薪酬福利时,要考虑员工的需求,把薪酬福利和他们的需求联系起来,满足他们的期望,这样才能挽留住人才,并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致,更好地为公司的发展服务。
2.加强和员工薪酬问题的沟通。
现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性,不允许员工私下讨论工资待遇等,以求稳定人心,增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用,但也有明显弊端,类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度,让员工了解公司的相关制度,加强和员工在薪酬方面的沟通,员工及时获得公司薪酬福利的信息,会对公司更有信任感和安全感,也能帮助企业留住人才。
3.发挥福利政策的激励作用。
一般国有企业和事业单位,都有普及众人的福利策略,对于广大中小私有企业,为了增强企业的竞争力,可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策,使之与员工的业绩挂钩,起到激励的作用。比如,可以在员工生日时,推出员工生日福利,送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求,在员工为公司做出贡献时,还可以对其提供食补、交通补贴、房补,或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式,以此来留住人才。
目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入,基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等,其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上,基本工资的比例一般为60%,绩效工资为40%。以普通员工为例,薪酬改革后,员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴,假设基本工资为5000元,奖金1000元,扣除五险一金后福利补贴为500元,完成绩效考核和工作任务后,该员工的税前收入就是6500元。
中小企业实行这种薪酬福利方案之后,企业的薪酬福利设计趋于合理,员工对自己的工作职责更加明确,工作积极性也得到提高,企业员工流失率也大大减少,员工对企业的忠诚度更高,企业的经济效益也得到提高。例如a公司实行薪酬福利改革后,根据企业6个月的投资数据显示,扣除工资提高的成本383256元,产量降低的损失1837980元,通过提高合格率增加611995元,成本降低收益为2764955元,离职减少收益为7884元,公司的收益总和612798元,相比之前的收益542890元,同比增长了12%,考虑到时间的成本,如果企业连续两年实行这种薪酬制度,每期收益固定不变的情况下,该公司的投资回报率将高达105倍。无疑是实现了企业和员工的共赢。
总之,企业间的竞争关键,是人才的竞争,相比人治,科学合理的薪酬福利方案,更能吸引住人才。制定薪酬福利方案,要考虑多方面因素,体现出公平、公正,在执行上也要注意把握方式,体现出公平,这样才能增强企业的吸引力。
计件工资薪酬方案篇十
有关银行薪酬设计的资料不是很多,下面以工商银行为例,大体介绍一下银行的基本薪酬结构。
ab员工收入总体上包括以下几个组成部分,并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。
(一)基本工资,主要反映员工的知识、技能和经验等因素,是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。
(二)岗位津贴,是整个工资体系的基础,从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上,以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据,采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。
(三)奖金,是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元,包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。
(四)附加工资,附加工资是ab正式在册员工所能享受到一种福利待遇,包括一般福利、保险等。
(一)基本生活费:参照太原市最低生活费,并随太原市最低生活费的调整而调整,20xx年基本生活费=340元。
(二)学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较,并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。
(三)年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可,主要依据员工的工龄、公司工龄确定,工龄以20xx年3月31日为界限计算到年。
1)公司龄津贴金额=公司龄×适用津贴标准。
2)工龄津贴金额=工龄×适用津贴标准。
(四)福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴。
(一)以岗定薪,薪随岗变,实现薪酬与岗位价值挂钩;
(二)以岗位价值为主、技能因素为辅,岗位与技能相结合;
(三)针对不同的岗位设置晋级通道,鼓励不同专业人员专精所长。
为给不同岗位员工提供合理的晋升空间,根据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。
1)管理职系:涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位,分为事务岗位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位;2)研发职系:涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位,分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位;3)业务职系:上述两职系之外的`岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。
(一)岗位分档分级。依据岗位评价结果,在最低分158分和最高分1000分之间共划分出档[]级。
(二)按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数,以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的档次等级上,形成《附件岗位等级分布图》。
(三)各岗位岗位津贴初始等级确定原则:不考虑职务因素,岗位相同,岗位津贴相同。
(四)岗贴的调整:新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级,不再考虑外在的职务等级。具体参见第十章。
(一)年度奖金与ab年度经营情况、年度考核结果挂钩,是在ab取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场发展部员工,职能部门包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。
(二)业绩提成奖专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门员工,体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与能力,考核、奖励方式根据部门业务特点区别式对待,具体奖励金额按照部门、个人销售收入、运作盈利的一定比例来确定,比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工(三)项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部,以及以项目运作为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目,为鼓励部门/团队完成任务、达成目标,公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立项目奖金,奖励对象是整体部门/团队。以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。
(一)奖金以部门/项目组为单位提取,由部门/项目组负责人根据下属的具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。
(二)公司依据上半年经营指标完成情况,酌情考虑下半年预发部分当年奖金。
附加工资=一般福利+医疗保险+失业保险+养老保险+住房公积金。
(一)一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。
(二)医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和ab相关政策。
(三)失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和ab相关政策。
(四)养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和ab相关政策。
(五)住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和ab相关政策。
年薪制的收入结构收入整体构成=月收入+年底年薪补足+年度超额奖金+附加工资其中,月收入=基本工资+岗位津贴。年薪总额确定年薪总额按照年初总经理、副总经理承担的经营业绩确定。年底根据经营情况,按照不同的比例发放。
年底年薪补足是根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额扣除月收入后的部分。年底年薪补足=经考核确定的年薪总额-12个月的月收入。年度超额奖金年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接奖励的奖金。年薪制收入的支付总收入中,月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分,年底根据考核指标完成情况计算,下年初发放。
计件工资薪酬方案篇十一
1、促进公司业务的发展,改变公司被动销售的局面,进而提高公司在行业内的品牌知名度,从而实现公司的销售目标。
2、增加销售人员工作的主动积极性,提升销售人员的新客户拓展、商务谈判,营销技巧以及客户维护等综合能力,并培养销售队伍的团队合作精神,以使公司整个销售团队行成互相帮助,交叉学习和共同提高的良好局面,同时为公司人才梯度的建设打下良好的基础。
3、能培养销售人员对公司的忠诚度,能长期地追随公司共同成长。
1、实事求是原则:销售人员定期并如实的上报工作回顾和工作计划,客观地反应客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。
2、绩效落实原则:根矩销售人员的工作业绩,公司及时落实相关绩效。
3、公平公正原则;公司在各类奖励机制,如人员培训计划,员工晋升计划等方面要尽量做到公平公正。
1、销售人员的薪酬由基本工资,奖励金额及销售提成组成。
2、基本工资每月定额发放。
3、销售奖励薪资可分为:
(1)销售提成奖励包括新开发客户提成和现有客户维护提成,销售提成=(新开发客户当笔营业额x新开发客户提成比例+现有客户维护营业额x现有客户维护提成比例),营业额以客户已付款到公司账号为准。
(2)只有销售人员已经开始维护部分现有客户,才有资格可以参加现有客户提成考核。
(3)销售费用控制奖励:此项待定。
(4)奖励金额在公司收到客户货款之后一个月之内发放。
4、所有薪酬由公司统一支付。
销售费用是指差旅费,通讯费、业务招待费和各种公关费用等(但市场推广、展会费用及客户佣金除外。)
1、销售提成方案
(1)在新客户第一个月的当月起开始算,连续12个月之内均为新客户,每新开发1个客户,奖励100元(奖励金额在公司收到客户货款后一个月内发放),提成比例为。
(2)新客户从第13个月开始为现有客户,提成比例以维护客户核算。
(3)如果该月销售额达到25万或以上,则基本工资为3000元;如果该月销售额不足25万元,则基本工资为2700元;如果该月客户销售额低于10万元,则基本工资为2200元;提成比例维持不变。(每年度只有春节放假该月销售额低于10万元不算此考核)
(4)如果所负责的现有客户在单价上上调100元或以上,则该客户提成比例为。
(5)客户丢失是指连续使用公司产品一年以上的现有客户突然连续3个月或以上不再订购公司的产品(客户转业或倒闭的除外),负责该客户的销售人员罚款50元,且销售人员必须向公司客观反应该客户丢失的原因,3个月内未能确认订单的,因个人原因造成客户丢失的,则该客户将由公司重新分配。
(6)维护客户:在美国,德国,亮光膜扣除招待费单价在5000元以上的,提成比例为2%,在5000元以下的,提成比例为,哑光膜扣除招待费在6000元以上,提成比例为2%,在6000元以下的,提成比例为;麻面,胶丝扣除招待费,提成比例为。
2、注意事项
(1)公司集体战略性开发的重要客户和公司已经在做很多市场前期工作的主要客户的订单,将不纳入相关销售人员业绩考核。但公司交由销售人员跟单时,销售人员享有维护客户的提成比例。
(2)公司会给销售人员提供每种产品的销售价格区间,当一个客户能接受的价格偏离公司的价格区间太大时,但销售人员和公司均考虑到客户的资信、用量、影响力等原因同意接受时,则销售人员应接受公司重新协商提成比例。
(3)客户丢失是指连续使用公司产品一年以上的现有客户突然连续3个月或以上不再订购公司的产品(客户转业或倒闭的.除外),销售人员必须向公司客观反应该客户丢失的原因,如因个人原因造成客户丢失的,则该客户将由公司重新分配。
(4)因老客户的作用而临时被指定使用公司产品的跨区域新客户,原则上该新客户临时订单产生的销售额归相应的老客户的销售负责人所有。临时订单结束之后,所在区域销售人员享有该客户后续的管理和销售额。
1、当年年度结算截止日为12月底。
2、绩效工资和奖励薪资个人所得税员工自理,公司代扣。
3、销售人员对自己的薪酬必须保密。
4、因销售人员违规或违法而被公司开除的,公司将取消其所有未核算的奖励薪资。
5、如果销售人员提前一个月提出辞职并完成交接工作,或者如果公司辞退的,或者因违反公司相关制度规定进行销售人员更换的,公司将在发放日按规定继续发放未核算或已经核算但未发放的奖励薪资。
6、销售人员应严格按公司的销售政策及管理规定执行,否则公司有权取消其奖励薪资。
1、本方案的解释权属于公司。
2、本方案将会随着公司业务的发展需要做出适当的调整或修改。
3、本方案自20xx年06月01日起开始执行。
计件工资薪酬方案篇十二
待遇=基本工资+岗位津贴+课时费+全勤奖+加班费+补贴+绩效奖金。
大多数培训机构都采用低底薪高提成的工资模式,专职教师基本工资1500元/月。
300元/月。
试用期教师为30元/次(二小时为一次)。
转正教师的课时工资通过评级后按级别定。
转正不足一年的教师为新老师,初始课时为60元/课时,评级时级别最多升两级。
实发课时=基本课时x班级实际人数/班级标准人数。
(班级标准人数为满班人数的80%)。
100元/月。
(当月满勤可发、迟到或请假均不发)。
40元/半天,80元/天。
加班具体时长根据工作需要而定,少于5个小时为半天,超过5个小时按一天算(由校长审核批准方能计算),如属于布置的任务没有完成者不算加班。
通讯费补贴:50元/月。
车补:30元/月。
餐补:10元/天。
周末上全天班的行政及上课跨中间两个时间段耽误午餐的专职教师及助教享有。平时值班的行政一天工作时间超过9小时的,也享受10元/天的误餐补助。
每期培训的最低基本续班率,
75%以上的班级有续班奖金;
50%—74%不奖不罚;
带班巩固率50%以下的老师,给予一个培训周期的观察期,连续两个培训周期巩固率低于50%的老师,学校有权将其辞退或转岗。
续班奖每期发一次。
学生巩固率奖励如下表:(g是巩固率的第一个字母)。
凡教师辅导学生,
其他单项奖:根据学校的具体情况另行设立单项奖。
凡在学校组织的教师教学竞赛中。
获得一等奖的,奖励200元(或等值物品);
获得二等奖的,奖励150元(或等值物品);
获得三等奖的,奖励100元(或等值物品)。
班级正式开课时,如果报名人数(或收入)达到相应标准,对授课教师奖励100元,超过标准人数后的人数,对授课教师给予奖励,并对跟踪该班教学与招生工作的教师予以嘉奖。
新生招生为两个含义,一是在自己班级中招来新生插班,二是通过各种方式招来新生进新班或插班,凡新报名学生(学校安排插班不除外)按10元/人给予教师奖励。
主要考核指标:电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈。
电话教学作为一项教学常规,每学期每生至少进行一次电话教学。
须认真填写电话教学单,每月底和工资单一起上交检查。如未按时交电话教学单,取消当月电话补贴。
电话教学时,每生每次时间不低于4分钟。
电话教学单须如实填写,学校对教学情况进行抽查。如发现有弄虚作假的现象,取消当月电话补贴,当月电话教学成绩记零,学期德育考核成绩记零,并给予记过处分。
教师每月发放电话教学费用20元/班。
电话教学考核标准与分值。
每学期至少开一次展示课。
在班级授课进度到达第8周/16周时,教师须与校长落实上示范课的时间、地点与内容,同时将计划上交给学校。
教师如有在规定的班级未开展学期展示课,该班的巩固奖减半,且该教师此项目的成绩计零。
学生评价是指按规定填写学生评价表。教师须在期末完成学生评价表的填写,上交学校盖章检查。
周教学计划是指填写周教学计划表。教师须在授课前将计划表贴在教室外供家长了解。
如果未填写周教学计划表,扣除教师奖金5元/次。
学期末学校向家长发放《家长意见问卷调查表》,收集反馈意见,便于更好地开展工作。
学校将针对反馈意见,对教师的相关工作进行评价。
优质服务奖考核细则。
优质服务奖每学期发放一次,电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈各个项目的成绩总和为该教师的学期成绩。
特等奖1名,奖励1200元;
一等奖5名,奖励800元;
优秀奖8名,奖励500元。
凡受到重大社会正当理由投诉者,取消参评资格。
优质服务考核成绩、春季考核成绩、秋季考核成绩三项的总成绩为年度奖的评奖依据。
【推荐】教学设计方案范文合集八篇。
计件工资薪酬方案篇十三
待遇=基本工资+岗位津贴+课时费+全勤奖+加班费+补贴+绩效奖金。
大多数培训机构都采用低底薪高提成的工资模式,专职教师基本工资1500元/月。
300元/月。
试用期教师为30元/次(二小时为一次)。
转正教师的课时工资通过评级后按级别定。
转正不足一年的教师为新老师,初始课时为60元/课时,评级时级别最多升两级。
实发课时=基本课时x班级实际人数/班级标准人数。
(班级标准人数为满班人数的80%)。
100元/月。
(当月满勤可发、迟到或请假均不发)。
40元/半天,80元/天。
加班具体时长根据工作需要而定,少于5个小时为半天,超过5个小时按一天算(由校长审核批准方能计算),如属于布置的任务没有完成者不算加班。
通讯费补贴:50元/月。
车补:30元/月。
餐补:10元/天。
周末上全天班的行政及上课跨中间两个时间段耽误午餐的专职教师及助教享有。平时值班的行政一天工作时间超过9小时的,也享受10元/天的误餐补助。
每期培训的最低基本续班率,
75%以上的班级有续班奖金;
50%—74%不奖不罚;
带班巩固率50%以下的老师,给予一个培训周期的观察期,连续两个培训周期巩固率低于50%的老师,学校有权将其辞退或转岗。
续班奖每期发一次。
学生巩固率奖励如下表:(g是巩固率的第一个字母)。
凡教师辅导学生,
其他单项奖:根据学校的具体情况另行设立单项奖。
凡在学校组织的教师教学竞赛中。
获得一等奖的,奖励200元(或等值物品);
获得二等奖的,奖励150元(或等值物品);
获得三等奖的,奖励100元(或等值物品)。
班级正式开课时,如果报名人数(或收入)达到相应标准,对授课教师奖励100元,超过标准人数后的人数,对授课教师给予奖励,并对跟踪该班教学与招生工作的教师予以嘉奖。
新生招生为两个含义,一是在自己班级中招来新生插班,二是通过各种方式招来新生进新班或插班,凡新报名学生(学校安排插班不除外)按10元/人给予教师奖励。
主要考核指标:电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈。
电话教学作为一项教学常规,每学期每生至少进行一次电话教学。
须认真填写电话教学单,每月底和工资单一起上交检查。如未按时交电话教学单,取消当月电话补贴。
电话教学时,每生每次时间不低于4分钟。
电话教学单须如实填写,学校对教学情况进行抽查。如发现有弄虚作假的现象,取消当月电话补贴,当月电话教学成绩记零,学期德育考核成绩记零,并给予记过处分。
教师每月发放电话教学费用20元/班。
电话教学考核标准与分值。
每学期至少开一次展示课。
在班级授课进度到达第8周/16周时,教师须与校长落实上示范课的时间、地点与内容,同时将计划上交给学校。
教师如有在规定的班级未开展学期展示课,该班的巩固奖减半,且该教师此项目的成绩计零。
学生评价是指按规定填写学生评价表。教师须在期末完成学生评价表的填写,上交学校盖章检查。
周教学计划是指填写周教学计划表。教师须在授课前将计划表贴在教室外供家长了解。
如果未填写周教学计划表,扣除教师奖金5元/次。
学期末学校向家长发放《家长意见问卷调查表》,收集反馈意见,便于更好地开展工作。
学校将针对反馈意见,对教师的相关工作进行评价。
优质服务奖考核细则。
优质服务奖每学期发放一次,电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈各个项目的成绩总和为该教师的学期成绩。
特等奖1名,奖励1200元;
一等奖5名,奖励800元;
优秀奖8名,奖励500元。
凡受到重大社会正当理由投诉者,取消参评资格。
优质服务考核成绩、春季考核成绩、秋季考核成绩三项的总成绩为年度奖的评奖依据。
计件工资薪酬方案篇十四
作为事业单位,由于体制上的一些原因,往往高速公路管理机构都设有各种下属的附属企业,而附属企业的工资福利又经常与高速公路管理机构挂钩,所以难免形成这样一种局面,即某些单位有严重冗员更有甚者有人浮于事的现象出现,这就不仅使得国家的人力资源有很大程度的浪费,也不可避免的导致了高速公路的管理效率。因此,为了要提高高速公路的管理效率,就必须重视人力资源管理在企业管理中的重要作用。因为人力资源作为现代企业的战略性资源,一直是影响企业发展主要的因素。
人力资源管理作为企业员工薪酬激励机制的核心内容之一,完善的薪酬激励机制的建立就显得尤为重要。特别是,近年来国家基础设施建设的大发展,越来越多的高速公路的修建,使得高速公路的通车里程迅猛增长,对高速公路的管理提出了更多要求。在这种环境下,建立适合自身企业发展的`薪酬激励机制就具备了相当的必然性。甚至从某种程度上说,健全程度的高低、激励机制运用的好坏关系到高速公路管理企业是否能持续稳定的发展。因此,只有制定切实可行的薪酬激励机制,提高所有员工工作的积极性,鼓励员工发挥才干,保持高效的工作,高速公路管理才能紧跟时代步伐,实现真正的高速公路企业的管理现代化。
(1)企业的发展战略应该放在首位。
(2)要做到充分发挥投入的资金,实现利益最大化。
(3)与社会的整体价值观相符合。
(1)应转变传统理念,确立企业员工激励机制要“以人为本”的理念。从目前看来,高速公路管理企业属于事业单位,所以受到市场经济的调节作用较小,由于企业不像民营企业那样处于激烈的竞争环境,员工激励机制尚存在很大的调整空间,有待于进一步完善。高速公路管理属于服务型行业,员工的工作状态跟企业的盈利有着极其密切的关系。那么,为使高速公路的服务职能得以充分体现,为来往车辆提供优质文明的服务,就必须有新的激励理念,在传统理念的基础上做提升,树立“以人为本”的激励机制,对员工的福利待遇考虑的更加周全,尊重员工、关心员工。提高员工的福利待遇方面,应该从细节入手,首先员工的工作生活环境要舒适,丰富员工的业余文化生活,同时对生病的员工和家庭出现重大变故的员工要多给予关心和物质帮助等。以人为本的理念,就是要求企业以组织的身份,对个体员工要多加尊重,多加关心,让企业员工能够时刻感受到企业的人文关怀,只有这样才能凝聚员工的心,使人文关怀在企业激励机制中发挥积极的作用。
(2)建立规范的奖惩制度和技能考核体系。说到奖惩制度,现在有些企业只有惩罚制度,而没有奖励制度,这种管理体制其实是很难发挥积极作用的,但是这也是目前我国各企业管理中的一个普遍现象。只有有奖有罚的管理体制,才是具有激励作用的体制。因此说任何一种激励机制都必须做到考核机制的合理并行。考核机制的合理并行主要体现在下面几个方面,明确、统一、固定的评价标准;允许被考核人进行自我评价和申诉;考核结果需要落到实处,与必要的奖惩挂钩。对员工的测评要在一个公开、公平、公正、统一的前提下进行,否则,对员工所做的任何考核都不具有实际意义。同时,还有一个问题也应注意到,由于员工从事的工作不一而同,评判标准也应该根据实际情况做相应变通,有些工作适合用量化的标准进行考核,而有些工作比如对一线员工的星级评定,文明窗口等的考核,对于这些实际操作层中无法具体量化的指标,需要考核人员做到公平公正,做到一碗水端平,以免打消员工工作的积极性,反而使员工激励机制起到负面作用。最后要提到的是,考核本身只是一种管理手段,而不是管理的最终目标,通过考核可以大致了解员工的现有技能水平,同时又给企业领导奖励提供了一种依据,如此,企业内部人际关系才能是清晰明了,员工之间的竞争才是良性竞争。
(3)企业应重视与员工的沟通。完善的激励机制还包括企业内部全方位的沟通机制,要营造一种管理层和部门领导、管理层和普通员工、部门领导和普通员工之间存在多层次交流渠道,这也是对“以人为本”管理理念的体现方式,企业尊重员工的意见与建议,这样员工就会意识到管理层对他们的意见持尊态度,使员工有被领导关注的感觉,从而增强领导与员工相互尊重,员工会更加自觉的去地激励自己。有些企业建立了领导信箱,或者类似的能够提供员工畅所欲言的平台,使员工能够促进企业更加有效、健康的管理。
(4)给员工提供学习提升的机会。在岗业余培训主要针对大部分员工,一般采用岗位培训、系列讲座、各种短期培训班等形式。在高速公路管理企业,因为是事业单位,离岗专门培训一般比较少见,这种机会也仅限于那些能够给具有很大发展前途的业务骨干。所以,在名额方面要注意公平、公正性。受训的课程,大多都是管理机构当前所需要的管理技术与科技信息。无论是在岗培训还是离岗培训,都要突破单一课堂教学模式,可以采用游戏式教学、讨论法、案例教学法、以及模块培训法等方式,以激发员工的学习兴趣为主,让员工在轻松愉快的氛围中尽情享受培训过程。除此之外,在给员工培训完成之后,还要做培训评估和反馈,切实将培训作为一个长效激励员工的手段。
总之,高速公路管理企业为提高企业管理效率,建立完善的企业激励机制,然后持久的贯彻实施,一定会给企业带来更大的效益。
计件工资薪酬方案篇十五
有关银行薪酬设计的资料不是很多,下面以工商银行为例,大体介绍一下银行的基本薪酬结构。
xx员工收入总体上包括以下几个组成部分,并依据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量凹凸等进行不同的组合。
(一)基本工资,主要反映员工的学问、技能和阅历等因素,是依据员工的力气和素养确定的共性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。
(二)岗位津贴,是整个工资体系的基础,从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上,以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据,选择实行一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。
(三)奖金,是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元,包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。
(四)附加工资,附加工资是xx正式在册员工所能享受到一种福利待遇,包括一般福利、保险等。
基本工资=基本生活费+学历职称工资+年功工资+福利性补贴。
(一)基本生活费:参照太原市最低生活费,并随太原市最低生活费的调整而调整,20xx年基本生活费=340元。
(二)学历职称工资是依据不同学历和职称的价值进行比较,并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。
(三)年功工资体现员工对公司忠诚、工作阅历积累的价值认可,主要依据员工的工龄、公司工龄确定,工龄以20xx年3月31日为界限计算到年。
1)公司龄津贴金额=公司龄×适用津贴标准。
2)工龄津贴金额=工龄×适用津贴标准。
(四)福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴。
(一)以岗定薪,薪随岗变,实现薪酬与岗位价值挂钩;
(二)以岗位价值为主、技能因素为辅,岗位与技能相结合;
(三)针对不同的岗位设置晋级通道,鼓舞不同专业人员专精所长。
为给不同岗位员工供应合理的晋升空间,依据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。
3)业务职系:上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。
(一)岗位分档分级。依据岗位评价结果,在最低分158分和最高分1000分之间共划分出档[]级。
(二)依据岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数,以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的'档次等级上,形成《附件岗位等级分布图》。
(三)各岗位岗位津贴初始等级确定原则:不考虑职务因素,岗位相同,岗位津贴相同。
(四)岗贴的调整:新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整依据年度考核结果和员工的聘任职务等级来准备岗位津贴的具体档级,不再考虑外在的职务等级。具体参见第十章。
(一)年度奖金与xx年度经营状况、年度考核结果挂钩,是在xx取得确定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场进展部员工,职能部门包括综合管理部、人力资源部、方案财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。
(二)业绩提成奖特地针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门员工,体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与力气,考核、嘉奖方式依据部门业务特点区分式对待,具体嘉奖金额依据部门、个人销售收入、运作盈利的确定比例来确定,比例系数依据每年实际经营状况拟定。适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工。
(三)项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场进展部,以及以项目运作为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目,为鼓舞部门/团队完成任务、达成目标,公司将在部门/团队担当某一项专项工作时设立项目奖金,嘉奖对象是整体部门/团队。以鼓舞部门/团队为业务部门、客户供应有效支持和服务时集思广益、勇于创新。
(一)奖金以部门/项目组为单位提取,由部门/项目组负责人依据下属的具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次支配。
(二)公司依据上半年经营指标完成状况,酌情考虑下半年预发部分当年奖金。
附加工资=一般福利+医疗保险+失业保险+养老保险+住房公积金。
(一)一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。
(二)医疗保险由公司与员工各担当一部分。具体数额参见国家有关规定和xx相关政策。
(三)失业保险由公司与员工各担当一部分。具体数额参见国家有关规定和xx相关政策。
(四)养老保险由公司与员工各担当一部分。具体数额参见国家有关规定和xx相关政策。
(五)住房公积金由公司与员工各担当一部分。具体数额参见国家有关规定和xx相关政策。
年薪制的收入结构收入整体构成=月收入+年底年薪补足+年度超额奖金+附加工资其中,月收入=基本工资+岗位津贴。年薪总额确定年薪总额依据年初总经理、副总经理担当的经营业绩确定。年底依据经营状况,依据不同的比例发放。
年底年薪补足是依据经济考核指标完成状况准备的实发年薪总额扣除月收入后的部分。年底年薪补足=经考核确定的年薪总额-12个月的月收入。年度超额奖金年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接嘉奖的奖金。年薪制收入的支付总收入中,月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分,年底依据考核指标完成状况计算,下年初发放。
计件工资薪酬方案篇十六
所谓薪酬是指员工从事企业所需要的劳动,而得到的`以货币形式和非货币形式所表现的补偿,是企业支付给员工的劳动报酬。与传统的工资概念所不同的是,薪酬还包含了非货币形式的报酬。
薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”,而是通过分蛋糕使得企业今后的蛋糕做得更大。价值分配不仅是一项技术工作,它更是一种战略思考。因此,在设计薪酬体系时,必须弄清楚其根本目的,而不是局限于解决企业眼前企业的薪酬问题和人力资源部的专业工作,否则,虽然眼前的问题暂时解决了,薪酬制度也建立起来了,但新的问题一旦出现,薪酬制度又无法适应,甚至会阻碍企业的发展。另外,如果经常变动企业的薪酬制度必然会给企业带来震荡,甚至引发一系列的问题,给企业带来灾难。认为,从根本上思考,企业的薪酬分配的根本目的和重要性主要体现在以下几个方面:
2.薪酬分配必须强化企业的核心价值观;
5.薪酬分配有利于吸引和留住企业的核心、关键人才;
6.薪酬分配有利于营造响应变革和实施变革的文化等。
1.关于价值创造者--谁创造了企业的价值?农业经济时期价值创造的主导要素是土地和劳动;西方工业革命时期是资本、企业家和劳动;当代新经济时期是企业家、知识、资本和劳动;知识经济时代是人才主权时代,人才赢家通吃的时代,知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素,具有对剩余价值的索取权。
2.关于价值贡献度--创造了多少价值?这就是薪酬分配中的价值评价问题,它涉及到评价的因素、评价的标准、评价的方法和程序等。
3.关于价值的分配形式--拿什么分给价值创造者?这就是上文所提到的薪酬形式。
4.关于价值分配量值--给价值创造者分多少?一个企业能分享的利益是有限度的,价值分配的根本目的是为了企业创造更大的价值。在价值分配中我们要掌握两个原则,即二八原则和分层原则。
首先,我们要掌握二八原则。根据价值创造的规律性,在一个企业中20%的人创造了80%的价值,因此在价值分配中,一定要弄清楚对于企业来说哪些人属于这20%,这些人对于企业核心竞争力有直接的影响。
其次,我们要掌握分层原则。客观、公正的分配必须建立在客观公正的评价基础上。由于企业中各层各类人员分别扮演不同的角色,其贡献形式也不一样,为了保证激励的有效性,必须对不同人员采取不同的分配方式,设置不同的分配权重。
计件工资薪酬方案篇十七
1.体现内部公平。
企业薪酬福利要体现出相对公平,即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等,不这样一刀切的公平,根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小,来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利这样否合理时,不能只进行同事间薪资的衡量比较,还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小,以及岗位职责和作业环境。
2.参考外部竞争性。
评估企业的外部竞争性的高低,不只这样简单的同行业薪酬福利数据的比对,要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其这样当地劳动力市场的情况,这样决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位,工作相对轻松,但由于符合条件的人才较少,企业要想招到合适的员工,也必须提高薪酬福利水平。在这一点上,外部竞争性有时和内部公平这样矛盾的。
1.强化企业和员工的目标一致性。
在大多数企业,员工工作的目的这样为了获得薪酬,维持自己的生存,所以企业在制定薪酬福利时,要考虑员工的需求,把薪酬福利和他们的需求联系起来,满足他们的期望,这样才能挽留住人才,并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致,更好地为公司的发展服务。
2.加强和员工薪酬问题的沟通。
现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性,不允许员工私下讨论工资待遇等,以求稳定人心,增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用,但也有明显弊端,类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度,让员工了解公司的相关制度,加强和员工在薪酬方面的沟通,员工及时获得公司薪酬福利的信息,会对公司更有信任感和安全感,也能帮助企业留住人才。
3.发挥福利政策的激励作用。
一般国有企业和事业单位,都有普及众人的福利策略,对于广大中小私有企业,为了增强企业的竞争力,可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策,使之与员工的业绩挂钩,起到激励的作用。比如,可以在员工生日时,推出员工生日福利,送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求,在员工为公司做出贡献时,还可以对其提供食补、交通补贴、房补,或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式,以此来留住人才。
目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入,基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等,其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上,基本工资的比例一般为60%,绩效工资为40%。以普通员工为例,薪酬改革后,员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴,假设基本工资为5000元,奖金1000元,扣除五险一金后福利补贴为500元,完成绩效考核和工作任务后,该员工的税前收入就这样6500元。
中小企业实行这种薪酬福利方案之后,企业的薪酬福利设计趋于合理,员工对自己的工作职责更加明确,工作积极性也得到提高,企业员工流失率也大大减少,员工对企业的忠诚度更高,企业的经济效益也得到提高。例如a公司实行薪酬福利改革后,根据企业6个月的投资数据显示,扣除工资提高的成本383256元,产量降低的损失1837980元,通过提高合格率增加611995元,成本降低收益为2764955元,离职减少收益为7884元,公司的收益总和612798元,相比之前的收益542890元,同比增长了12%,考虑到时间的成本,如果企业连续两年实行这种薪酬制度,每期收益固定不变的情况下,该公司的投资回报率将高达105倍。无疑这样实现了企业和员工的共赢。
总之,企业间的竞争关键,这样人才的竞争,相比人治,科学合理的薪酬福利方案,更能吸引住人才。制定薪酬福利方案,要考虑多方面因素,体现出公平、公正,在执行上也要注意把握方式,体现出公平,这样才能增强企业的吸引力。
【精华】教学设计方案范文合集九篇。
企业薪酬调研报告格式范文2017。
薪酬体系探究。
如何谈薪酬。
计件工资薪酬方案篇十八
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。下面,小编为大家分享员工薪酬方案,希望对大家有所帮助!
1、外部公平性原则:同社会的工资水平和本行业的工资水平相适应;
2、内部公平性原则:体现同工同酬,体现不同责任和不同水平的薪资差别;
4、体现人才价值原则:让员工看到发展前景,留得住真正的人才。
5、着重解决以下几个问题:
(1)工资与员工个人技能和能力脱钩问题。现在,员工的工资在聘任时基本确认,除非是员工的职务得到提升,否则将一直停留在最初的工资水平,薪酬体系应为优秀员工因个人技能和能力的提高提供一条工资相应提高的通道。
(2)工资与公司整体绩效不相关问题。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩,造成了公司员工尤其是管理人员对公司效益不关心。
(3)工资与岗位不相关问题。岗位变动,薪酬随之变动。
(4)调整工资有法可依,有章可循,减少随意性。
员工薪酬由三部分组成:岗位工资、绩效工资、附加工资,即:
员工工资=岗位工资+绩效工资+附加工资
对于销售类员工来说,业务提成取代上述工资构成中绩效工资,即:
销售类员工工资=岗位工资+业务提成+附加工资
本薪酬体系方案的基础是岗位工资,它从员工的岗位价值和技能因素方面体现员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于他所处岗位的性质。通过工作分析和岗位评价,把所有岗位分为高层a、中层b和基层c三个层次,并进一步细分为十等,根据业务类型将公司所有的岗位分为:管理类、专业技术类、营销类、专业类、客服类、行政事务类和工勤类。
鉴于各个员工业务技能差异,为激励优秀员工,在职等不变的情况下,为优秀员工提供工资上升通道,将各个职等的岗位技能工资分为15档,根据岗位评价情况和it行业的薪酬行情,确定公司最低和最高岗位技能工资(分别为680元和13000元),并推算出各等各档工资数额(见下表:岗位技能等级工资表)
员工薪酬方案设计
岗位工资入等入档的原则是:根据岗位评价入等,根据能力评价入档。平时每年根据员工业绩的高低、贡献的大小,决定是否提升档次。
为了使员工的薪酬和公司效益、个人表现挂钩,本方案设计了绩效工资,由于每个员工的岗位不同,岗位工资不同,因此绩效工资必须和岗位工资相关联,才能体现出员工的价值。
绩效工资的核算分为非销售人员和销售人员的绩效工资,由于销售人员的绩效工资必须和销售业绩挂钩,业绩指标可以量化,有其特殊性,另行决定。本方案只讨论除营销人员以外的其他员工的绩效工资。
月绩效工资基数=月度岗位技能工资×0.5
月绩效工资=月绩效工资基数×p=月度岗位工资×0.5×p
员工的月绩效工资额按季度进行确认,按月进行发放。本季度每月发放的绩效工资是该员工上一季度绩效工资额。季度绩效综合考评方法另定。
1、附加工资的组成
2、年功工资的计算方法
进公司的第一个自然年后的1月份开始,每年增加**元。
3、对学历和资历的考虑
(1)取消原薪酬体系中的学历工资,在员工进入公司定级时统一考虑。
(2)保留原薪酬体系中的资证工资,工资额为**元
a、获得初级职称或思科ccna证书的工资加**元;
b、获得中级职称或思科ccnp证书的工资加**元;
c、获得高级职称或思科ccie证书的工资加**元;
说明:职称应和目前所从事的业务相匹配,否则不予承认。
1、岗位学历要求
在一般情况下,本公司各岗位的最高学历要求如下:
(1)管理类:研究生;
(2)技术类、专业类、营销类:本科;
(3)客服类:大专;
(4)其它岗位:中专或高中。
2、新员工工资的定级
新员工的工资的确定要综合考虑岗位要求、学历和专业是否对口等诸因素。
(1)学历高于岗位要求的最高学历的,一般以岗位要求的最高学历定级;
(2)所学专业和本岗位要求不一致的,要适当降低定级工资。
3、应届毕业生的定级工资不高于以下各档次:
(1)中专或同等学历者定级岗工资档次为g3r1;
(2)大专或同等学历者定级能工资档次为g4r1;
(3)本科生定级岗位工资档次为g5r1;
(4)硕士生定级岗位工资档次为g6r1。
4、非应届毕业生的定级工资较相应岗位、相关人员工资低4档左右。
5、试用期工资一般为定级工资的70%左右。
1、总监及相当岗位工资:在相应的岗位工资的基础上,增加**元;
2、部门经理岗位工资:在相应的岗位工资的基础上,增加**元;
2、部门副经理岗位工资:在相应的岗位工资的基础上,增加**元;
3、分部门经理岗位工资:在相应的岗位工资的基础上,增加**元;
4、其它负责人岗位工资:在相应的岗位工资的基础上,增加**元;
1、根据本薪酬体系的具体规定,将现有职工工资套入本薪酬体系的相应的级别档次;
2、公司副职以上高管薪酬由董事会另行制定;
3、上述条款为原则意见,特殊情况由总经理决定。
计件工资薪酬方案篇十九
物业公司与一般类型的生产经营企业在工作空间上、工作时间上、工作内容上等都更为复杂与困难,所以物业公司的成本构成等方面也具有着与一般企业非常明显的区别。
首先,物业公司的成本构成上面有分布散的特点,物业公司是集服务、管理、经营与一体的服务性企业。而且作为服务行业,服务方面产生的成本比例尤其巨大,与居住区的治安维护、消防维护、安宁维护等等,此外在小区的房屋维修维护、公共设施的维护管理、公共场地的维护保养等也都是比例较大的成本开支。在经营成本方面,与物业公司自主经营的小区服务场所(健身房、餐厅等),所以众多的管理经营点就形成了物业公司成本分布散的特点。
其次,物业公司的成本覆盖面广,成本覆盖面广主要表现在物业公司的规模不断扩大、经营的跨区域性逐渐显著等方面。规模的不断扩大、管理经营范围的不断扩大,也就形成了物业公司成本产生的覆盖面广的特点。
1.体现内部公平。
企业薪酬福利要体现出相对公平,即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等,不是一刀切的公平,根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小,来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利是否合理时,不能只进行同事间薪资的衡量比较,还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小,以及岗位职责和作业环境。
2.参考外部竞争性。
评估企业的外部竞争性的高低,不只是简单的同行业薪酬福利数据的比对,要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其是当地劳动力市场的情况,是决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位,工作相对轻松,但由于符合条件的人才较少,企业要想招到合适的员工,也必须提高薪酬福利水平。在这一点上,外部竞争性有时和内部公平是矛盾的。
1.强化企业和员工的目标一致性。
在大多数企业,员工工作的目的是为了获得薪酬,维持自己的生存,所以企业在制定薪酬福利时,要考虑员工的需求,把薪酬福利和他们的需求联系起来,满足他们的期望,这样才能挽留住人才,并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致,更好地为公司的发展服务。
2.加强和员工薪酬问题的沟通。
现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性,不允许员工私下讨论工资待遇等,以求稳定人心,增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用,但也有明显弊端,类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度,让员工了解公司的相关制度,加强和员工在薪酬方面的沟通,员工及时获得公司薪酬福利的信息,会对公司更有信任感和安全感,也能帮助企业留住人才。
3.发挥福利政策的激励作用。
一般国有企业和事业单位,都有普及众人的福利策略,对于广大中小私有企业,为了增强企业的竞争力,可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策,使之与员工的业绩挂钩,起到激励的作用。比如,可以在员工生日时,推出员工生日福利,送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求,在员工为公司做出贡献时,还可以对其提供食补、交通补贴、房补,或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式,以此来留住人才。
目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入,基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等,其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上,基本工资的比例一般为60%,绩效工资为40%。以普通员工为例,薪酬改革后,员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴,假设基本工资为5000元,奖金1000元,扣除五险一金后福利补贴为500元,完成绩效考核和工作任务后,该员工的税前收入就是6500元。
中小企业实行这种薪酬福利方案之后,企业的薪酬福利设计趋于合理,员工对自己的工作职责更加明确,工作积极性也得到提高,企业员工流失率也大大减少,员工对企业的忠诚度更高,企业的经济效益也得到提高。例如a公司实行薪酬福利改革后,根据企业6个月的投资数据显示,扣除工资提高的成本383256元,产量降低的损失1837980元,通过提高合格率增加611995元,成本降低收益为2764955元,离职减少收益为7884元,公司的收益总和612798元,相比之前的收益542890元,同比增长了12%,考虑到时间的成本,如果企业连续两年实行这种薪酬制度,每期收益固定不变的情况下,该公司的投资回报率将高达105倍。无疑是实现了企业和员工的共赢。
总之,企业间的竞争关键,是人才的竞争,相比人治,科学合理的薪酬福利方案,更能吸引住人才。制定薪酬福利方案,要考虑多方面因素,体现出公平、公正,在执行上也要注意把握方式,体现出公平,这样才能增强企业的吸引力。
企业薪酬调研报告格式范文2017。
薪酬体系探究。
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计件工资薪酬方案篇二十
现代企业理论已日益意识到了人力资源对增加企业竞争优势的重要性。要使人力资源成为企业持久竞争优势之源,激励制度是其关键和核心,有效的激励措施是人力资本收益最大化的可靠保证,而薪酬则是员工作为经济人的目标函数,是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉,因而也是人力资源再生和开发的催化剂,是决定企业人力资源激励有效性的关键变量。目前,传统单一的薪酬制度已远落后于实践领域出现的诸多变化,因此有必要积极创新,设计一套更符合新时代特征的薪酬制度。
1、绩效型薪酬制度。
主要是根据员工的动态业绩来决定报酬的多少。在适宜的情况下,绩效付酬可以激发出符合需要的行为,也有助于吸引和留住成就导向型员工,实现了某种程度的公平、客观。
但在现代工作复杂性程度越来越高、知识性员工的产出不宜直接量化的趋势下,其缺点也是显而易见的,它不利于提高员工的综合素质与开发员工的潜能,容易造成员工的短期行为。实行这种薪酬制度必须保证公司有精确的绩效评价体系,同时,公司必须保证有必要的资金来实现对员工的报酬承诺。
据调查,美国有70%的大型企业采用绩效型薪酬制度,它已牢固扎根于美国企业,源于它适合美国文化中奖励个人成就的思想。
2、技能型薪酬制度。
这是我国20世纪五六十年代参照前苏联的工资制度实行的八级工资制为主的薪酬制度形式,一般由企业定出技术等级及考核标准,要求职工具有达到一定等级的技能,确定其薪资等级,支付相应的报酬。如果员工具备了更高的能力,可以向企业提出升级的请求。
技能型薪酬体系一定程度上有利于人才成长与员工进步,能鼓励员工自觉掌握工作技能和知识,适应企业内外形势的变化。在某些技术要求高的行业可以体现其合理性。
但有些工作比较艰苦,与绩效也不直接挂钩,且工作责任偏大,以技能为依据考核比较困难,后果造成人才外流;实行这一薪酬制度要求企业进行严格的技能鉴定,设定合理工资标准,实施必要的管理程序,客观上复杂了评价体系;以某种专长为依据的评价基础易导致员工之间分工过细而无法完成一专多能的要求。
3、资历型薪酬制度。
以职工个人的年龄、工龄、本专业工作年限、学历等因素为依据的薪资制。资历薪酬制度的优点是根据资历这一客观标准加薪,雇员容易认为他们得到了公平的待遇,增强员工的安全感,使其更容易忠于企业;资历与主管的主观判断无关,其固有的客观性可以增进同事之间的合作,不偏心的做法可以更有效的激励员工。
此种制度的缺点是不适合竞争战略的要求,依赖性强,强调论资排辈,不直接与绩效挂钩,不利于发挥薪酬的激励作用;激励上的弱化,只要雇员表现一般就可以同样得到加薪,他们只要消极等待工龄年限的增长就自然会有加薪。
1、与薪酬相关信息的获得越来越收到重视。
随着薪酬设计与企业的外部竞争力和内部激励的关系越来越密切,企业的薪酬设计越来越需要在获取大量信息的基础上进行。这主要体现为两个方面的信息:对企业外部来说是企业薪酬的相对竞争力的资料,对企业内部来说是雇员的绩效水平的资料。
在发达国家,大型企业定期薪酬调查已经相当普遍,了解竞争对手的薪酬水平已经成为企业制定发展战略的基础资料来源。一些咨询机构开始提供工资调查服务,一些行业和专业协会、政府机关和研究性刊物也越来越多地披露相关的薪酬信息。在这样的基础上确定的`企业的薪酬水平才能在劳动力市场上具有竞争力,才能吸引到最有价值的雇员。一些外企在进入中国市场之初往往花费3个月以上的时间做市场调查,了解行业内的待遇情况,最终制定出合理的薪酬制度。
2、公开的薪酬管理越来越成为时尚。
薪酬保密制度曾经是西方比较流行的管理手段,实施薪酬保密政策的前提假设一般包括:人通常容易高估自己而低估别人;员工之间谈论薪酬易导致矛盾和摩擦,易对员工队伍士气产生负面影响。但在公开、公正和民主的新管理理念下,保密工资会导致破坏组织氛围的弊端,员工不知道自己什么时候可以加薪,有什么样的绩效表现才能导致加薪等,而这些与企业完善员工激励机制的初衷是背道而驰的。所以一些研究者认为,如果将激励作为薪酬管理的目的,雇主就应该明智的实施一种相对公开的薪酬分配制度,即使由于主客观因素需要执行一定的保密措施,但薪酬政策一定要相对公开。一种相对公开、透明的薪资制度能传递出一种积极信息,表明这个制度是公平的、自信的,这个组织对人是信任的。
3、长期的员工激励计划日益受到关注。
长期激励计划旨在通过一些政策和措施引导员工自觉地采取有利于企业发展的长期行为。在发达国家,目前比较盛行的有员工股票选择计划、资本积累项目、虚拟股票计划和股票转让价格等方式。长期计划的实施对象主要有两类:企业高层管理人员和高科技企业的关键技术人员。据统计,发达国家的高层管理人员的激励主要是通过长期激励计划实现的,固定的年薪收入只占其总体收入的10%以下。由于经济体制和证券市场发育程度的差异,我们不太可能也采取这些类似股票期权等形式的激励方式,但这个发展方向值得我们借鉴,应该采取那些立足长期激励作用的薪酬体系。
现代企业理论认为,企业实质上一种人力资本和非人力资本组成的“不完全合约”,人力资本产权在企业所有权安排中具有一种特殊决定性的地位和作用,非人力资本产权的权能和权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现。在现代企业人力资本运营层面,要通过制度安排和激励机制促进企业人力资本使用效率和绩效水平的不断提高。一个企业的人力资本在运营中的使用效率如何,是有许多复杂因素耦和作用的结果,但其中通过制度设计和管理操作来实现“激励相容”,无疑是最具决定性的重要因素。笔者的思路是薪酬制定部门应改革现有薪酬制度,结合企业战略,遵循薪酬设计的公平、竞争、激励和经济原则,设计能达到起战略性激励的开发型方案,使之达到三个重要目标的有效薪酬体制??内部协调性、市场竞争性和承认个人贡献,使之有利于培育和增强企业的核心能力。
传统的薪酬制度多以职务或工作价值来确定报酬量,工作的“产出”是其关注点,而开发型薪酬制度以“投入”为关注点,以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据,其基本的设计理念是要形成以人为本的人性化、以对雇员的参与和潜在开发为目标的开发型方案,将薪酬计划建立在全面薪酬、信任、减缩工资分类以及基于多维评估的基础上。它相对于传统的薪酬体系而言有以下优点:在绩效评估上,改变以工作量测定为基础的单一付酬制度,而是采取以技能和业绩为主,辅之以其他指标的多维评价体系。这样有利于鼓励和牵引员工提升自己的知识、技能和能力,帮助企业提升人力资源素质,打造学习型的组织氛围,培养员工的核心专长和技能。
在薪酬等级结构上,采取宽带工资结构,使每一等级的工资范围变大,工资等级线延长,工资类别减少,每种类别包含更多的工资等级和标准,各类别之间工资标准交叉,加大工资中知识技能的含量。这样打破了传统的职位等级的官本位特点,为员工提供更为多样化、更为宽广的职业生涯通道,即员工不再需要通过职位的晋升来获得报酬的增加,而只需要提升自己的知识、技能就能够获得报酬的大幅度增加。
在薪酬管理体制上,以各职能部门为主体,鼓励员工的积极参与设计,加强薪酬沟通,在薪酬结构设计、薪酬信息获取、薪酬方案形成、结果确定等各个阶段都要重视不同形式的薪酬沟通,从而帮助企业和员工之间在薪酬问题上达成共识,为薪酬体系的有效运行奠定重要的前提和基础。
当然,具体的开发型薪酬方案设计是一项较为复杂的技术,不同行业、处于不同发展阶段的企业也各有各的做法,没有统一和通用的程序,笔者只是就其基本思路作一探讨,还有待于在标准评定、操作手法等方面进一步成熟和完善,更需要实践的丰富与验证。总之,企业薪酬制度是一项重要的管理制度,通过变革创新,建立开发型制度的精髓在于加大员工的责任感、自由度,强调其能力和技能的发挥,加强他们对企业的认同感和团队意识,为企业发展战略的实现和激励机制的生成提供可靠保证。