9.方案的评估和总结是重要环节，可以借鉴经验教训并不断提升方案设计的水平。方案的制定需要考虑资源的利用和分配。在实践中，有一些方案被证明是行之有效的，下面是一些具有指导意义的范例。

人才团队建设方案篇一

团队在本质上是一种通过成员之间高度积极、自觉的协作来实现群体统一目标的组织形态。团队是从团体体育比赛中引申出来的。足球队作为一个团队，具有团队的重要特征：

1、有共同的目标，即战胜比赛对手获得全队的胜利;

2、成员自觉自愿地服从团队整体利益;

3、成员之间高度协作;

4、成员技能互补;

5、成员受到比赛目的的驱动，具有内在动力;

6、在比赛过程中享有高度的行动和决策自主权;

7、需要教练的指导。

团队具有七个核心要素：

1、人员：团队的基本要素;

2、目标：是聚合人力资源的焦点;

3、互动：是形成和维护合作与信任的过程;

4、信任：是团队合作的心理基础;

5、合作：是团队的根本活动方式;

6、自愿：是为团队贡献的心理基础;

7、能力：是团队绩效的技术基础。

团队建立的方法有五种：

人际交往法、角色定义法、价值观法、任务导向法和社会认同法。

(一)团队构建的过程

是以沟通、管理和领导贯彻全过程的，沟通、管理和领导的质量直接关系到团队建设的成效。团队的构建分为三个阶段：

1、团队创建阶段：组织和融合一个团队。其核心是经过一个心理融合的过程，这是成员之间增进相互了解、相互信任和凝聚力的过程。

2、团队的成长阶段：养成团队品质。具体内容包括培养团队精神，发展团队工作能力，制定团队规范以及培育团队的信任气氛。

这一阶段建设的评价参照是：团队成员已经相互信任，彼此比较了解，开始分享共同的团队目标和团队的核心价值观，能够共同面对团队的任务和困难，凝聚力达到一定的强度。

3、团队成熟阶段：保持和改善团队品质。进一步细化成长阶段的工作。

(二)团队建设的一般程序

团队建设一般要经过三个阶段：

1、创建阶段的目标：将经过选择的人组合在一个将要成为团队的群体内，使人们经历初步的融合。创建阶段一般要经过五个环节：确定团队目标、确定团队类型、分析团队角色、配置团队人员和人员的心理融合。

2、成长阶段的目标：养成团队优良品质，使群体最终发展成为真正的团队。具体内容就是培养团队精神，发展团队工作能力，团队规范和团队信任气氛。

3、成熟阶段的目标：继续保持和发展团队的优良品质和优势，并适应环境的变化不断调整。

麦肯锡重视人才的四个方面的素质：一是分析问题、解决问题的能力;二是沟通、交往的能力;三是领导的才能和潜力;四是团队精神。

1、应变的意识和能力。具备快速捕捉信息、快速适应环境变化的能力。

2、沟通的意识和能力。具备与组织内外部不同人进行有效沟通的能力。影响力很大程度上依赖于沟通能力。

3、认知能力。认知能力对于理解环境十分重要。包括观察能力、想象能力和分析问题的能力及推理能力。

4、创新意识和能力。

5、科学决策的意识和能力。

6、不断学习的意识和能力。

7、领导管理的观念和能力。

8、业务专长能力。

9、工作能力。

10、合作的意识和能力。

团队成员的社会关系纽带有二：一是经济关系，二是心理关系。人们的心理凝聚力是团队精神中最集中表现的心理要素。建设团队必须实行利益整合原则，即协调团队成员个人利益和团队利益。融洽的心理关系必须建立在融洽的经济利益基础上。团队建设时，除了成文的契约以外，还要重视心理契约。心理契约是指员工与组织领导者之间在心里的承诺和期望。心理契约是人们相互的态度、期望和责任心。

建立目标系统：团队总目标(战略目标)—子目标(战术目标)—工作任务。

建立了总目标和次一级目标以后，就可以根据目标对人的技能、品格、性格特征等要求考虑团队成员人选。

目标系统要具体：

1、具体的目标是总目标实现的阶梯。

2、员工必须清楚当日和近期的任务，才能集中精力。

3、具体目标和任务有比较短期的时间限制，能够督促员工分配当前的时间。

4、具体目标和任务是衡量员工业绩的`具体指标。

5、具体目标和任务是分配工作资源的依据之一。

自我管理的团队能够自我激励、自我评估、自我改进，大大降低了管理成本。

自我管理团队的特征：

1、团队采用目标管理，团队对目标负责。

2、团队自我监督工作的过程和结果。

3、团队对自己的业务流程负责。

4、团队的创新精神和创新机会充分。

5、个人受团队伙伴影响。

6、领导者适度使用职权，强调上下级沟通。

第一类：理智的角色

1、观念产生者。观念产生者提出新观念和战略，特别关注重大问题，寻求突破和创新。

2、监督评价者。监督评价者分析问题，评价意见，促进团队决策。

3、专家。专家为团队注入技术信息。

第二类：行动取向的角色

1、塑造者。塑造者以行动为特征。他们主要是激发行动。

2、执行者。执行者将观念转变为实际工作程序，执行工作计划。

3、完成者。完成者确保团队不犯错误，不遗漏必要的事情。他们关注要特别关注的细节，在团队中维持一种工作紧迫感。

第三类：面向人的角色

1、协调者。协调者指导和控制团队朝目标，促进团队决策，保证团队成员不偏离团队的航向和轨道，确保团队资源得到最好的使用。

2、团队工作者。团队工作者的主要特点是支持其他成员。如对其他成员提出的意见进一步完善，对有困难的成员提供支持和帮助，改善成员的沟通，促进团队精神的建设。

3、资源调查者。资源调查者主要关注团队外部的观念、发展情况和可资利用的资源，建立外部联系，进行谈判。

团队人员配置根据团队的工作目标、任务、团队类型和工作要求来进行。

(一)分析工作岗位的工作内容和性质：

1、工作目的和任务。

2、工作责任和权力。

3、工作条件和主要困难。

4、工作与其他工作的关系。

5、工作在整个组织结构中的位置。

(二)分析工作岗位需要的人员素质、条件：

1、学历的专业背景。

2、工作经验。

3、工作技能。

4、对工作者个性的要求(性格、能力、性别等)。

(三)分析候选人员

1、个人的学历和专长。

2、个人的工作经验。

3、个人的个性品格。

4、个人承担具体岗位的意愿。

5、候选人员相互的人际关系。

6、候选人员技能的互补情况。

7、候选人员个性的匹配情况。

团队新成员融合过程经历的阶段：

第一阶段：交流个人表层信息的阶段。

如了解个人姓名、原来的工作单位、学历、专业、专长，以及家庭的某些信息。个人表层信息都是一些描述个人基本情况的信息，体现在个人简历上。这个阶段比较短。

第二阶段：交流个人深层信息的阶段。

个人深层信息包括个人对事物的态度、对事物价值的评价和判断。这时伙伴之间常常对事物能够相当直率的交换看法。这个阶段持续比较长。适当的团队管理方式和团队活动可以促进人际互动的进程，从而缩短这个阶段。

第三阶段：暴露互动关系不协调的阶段。

经过交流个人深层次信息阶段后，团队成员彼此相当熟悉了，对伙伴的需要、动机、情感、态度、技能、特长和个性特点、行为方式等个人信息有了相当全面的了解。这时团队成员的合作互动，总的来说很默契。但是，个人的一些缺陷、缺点也开始暴露了。人际互动关系开始暴露出一些不和谐、不协调的情况，个人对其他人的印象可能存在误解、偏见，还会出现争论甚至争吵，不同意见时有交锋。

第四阶段：重新调整互动关系的阶段。

在这个阶段，人们对于团队内部的不协调互动关系开始进行调整。调整阶段，人们逐渐适应相互的特点。人们会进行自发的个人自我调整。另一方面，团队管理者也可以采取一定的措施促进调整。如帮助成员提高对关系不和谐原因以及如何改善互动方式的认识。

第五阶段：稳定运行的强凝聚力阶段。

团队成员互动顺利进展的话，团队将进入一个凝聚力很强的稳定阶段。在这个阶段，团队工作流程顺畅，人际关系融洽。凝聚力体现为人们互相信任，互相喜欢，有强烈的群体归属感。

1、培养团队精神。团队精神包括意向、情感、认知三大心理成分。团队精神主要包括五个方面的内容要素：一是对团队目标的认同。二是对团队核心价值观的认同。三是为团队作贡献的意识。四是合作意识。五是凝聚力(归属感、相互喜欢、相互信任)。

2、发展团队能力。可以从组织学习型团队、实行知识管理、鼓励个人自我发展等三方面着手。

3、发展团队规范。即发展适合团队的高效率工作方式。

4、发展团队信任气氛。信任指相信那个被相信的人能够实现或者已经实现对他的正面期望。

麻省理工学院讲师彼德·圣吉(peter senge)1990年出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，开始了学习型组织理论在全球管理学领域中的兴起。学习型组织是指一种充满学习气氛，充分鼓励和发挥组织成员创造性思维能力的能持续发展的组织。简单的说，学习型组织就是能够持续学习的组织。

1、愿景导向。愿景是组织最长远的目标或使命，是组织的长远理想。是凝聚组织成员的要素，是指导、鼓舞组织成员的重要因素。愿景提供人们积极努力的长期动力，包括学习的动力。

2、善于学习。一是终身学习。二是全员学习。三是在工作过程中学习。四是群体学习。最重要的是要学以致用。

3、强调自主学习。学习型组织强调员工团队自主发现问题，自主学习，自主选择目标和实现目标途径。

4、支持个人自我发展。鼓励员工追求自我发展。

5、领导者的角色是设计、指导和支持。设计愿景、以愿景来鼓励成员，提供指导意见和支持性资源帮助成员不断发展能力。

6、主动向环境学习并影响环境。

7、不仅学习现有的知识，而且寻找和创造适合团队发展的知识，学而用之。

8、学习知识和管理知识相结合。知识的效用倚赖于知识的管理。

只有有用的信息才成为组织的智力和知识资产。知识资产显性的部分包括商标、专利、计划、规则、公众名单等可以利用信息技术以文档形式存储和编码的知识。即是一种组织提高群体行为协调性的知识。隐性的智力、知识资产是存在于人们头脑中的关于“如何做”的知识，即是一种个人积累的操作经验。

有效的知识管理能够推动组织达到如下效果：

1、分享观念，激发创新思维。

2、节约生产成本，提高生产效率。

3、促进营销。

4、发展组织内的人才，激励人才。

5、实现个人价值。

实施团队知识管理应注意以下要点：

1、要有明确的业务目标。

2、确定需要什么知识。

3、鼓励员工参与。

4、利用现代信息技术分享和传播知识。

5、知识要不断更新。

对团队成员的能力塑造，必须重视团队成员个个人的专业技能发展，以更适合团队的需要。发展团队成员个人能力应注意以下几点：

1、理想团队成员的能力是互补的。在能够完成任务的前提下，团队由最少的人组成。每个人都是不可或缺的，每个人都有充分的机会发挥自己的特长。

2、每个人都得到充分信任，在承担有难度的任务中得到成长。在理想的团队中，每个人应该感到正在最大限度的发挥能力和发展能力。

3、有机会受到培训，不断吸收新的知识和技术。

4、鼓励个人和团队创新，在不断解决新问题的过程中发展能力。

(一)团队规范是约束和指导人们行动的标准、规则、规章制度。团队的规范作用：

1、使团队行为具有确定性和预见性。

2、提供常规性问题解决的规则，减少团队临时决策的成本。

3、确定内外部互动的有效关系，减少行动的盲目性。

4、经过实践证明有效的行动规则能提高团队效能。

(二)发展有效规则必须遵循一定的原则：

1、规则的有效性必须经过实践和时间的考验。

2、规则在制定前要经过组织成员广泛的讨论。

3、规则要考虑特别情况，留有一定的灵活性。

4、被证明没有效果的或者效果很差的规则要修改。

5、规则要根据环境的变化进行修订。

(三)制定团队规范可以采用以下2种方法：

一是目标任务定义法：根据团队的工作目标和任务来确定团队的行为规范。

二是顾客需求定义法：根据团队的服务对象的需求来确定团队的行为规范。

(四)制定顾客需求为导向的团队规范时，应从以下9个问题出发进行设计：

1、顾客是谁?

2、顾客需求什么?

3、顾客有什么特殊要求?

4、团队准备满足这些顾客的需求吗?

5、还有什么竞争对手为这类顾客提供服务或产品吗?

6、顾客对团队提供的现有服务是否满意?

7、使顾客不满意的障碍是什么?

8、有什么方法和途径能够消除顾客的不满意?

9、团队能够做些什么来提高顾客的满意度?

(五)团队文化是隐性的团队准则

团队文化是特定的组织文化形态。组织文化的结构中包含几个层次：

1、核心层是组织的核心意识、理念和价值观。

2、第二层次是组织的规章制度。

3、第三层次是组织的行为方式。

4、最外层是组织的符号系统和组织的模范人物故事(规范标准执行者的行为方式)。

(一)一个值得信任的人有3个基本特点：一是他愿意满足我们对他的正面期望;二是有能力满足我们对他的期望。三是团队成员必须诚实。诚实的人说实话，言行一致，真实地表达自己的想法和观点。诚实又是一种态度和行为方式。诚实体现在保持言行一致的善于动机和实际行动上。诚实的人做他已经承诺的事情，只承诺他将真正努力要做的事情，诚实的人不轻易承诺。如果三者缺一，那么一个人值得信任的资格就是不完整的，就难以得到充分的信任。

(二)高度信任中的团队成员的基本特点：

1、认同一定的共同目标。

2、认同群体的核心价值观。

3、具有实现信任者期望的能力。

4、为人诚实。

5、关心同伴和团队的利益。对那些关心我们利益的人，我们倾向于信任他们。

(一)建立目标体系

合作者有共同的目标和利益时，合作基础更加牢固。组织的目标必须是一个体系。整个目标体系具有层次性。从宗旨，到使命，到战略目标和战术目标，再细分为任务，最后同向成果，形成一个相互配套和连接的目标体系。

1、宗旨

组织宗旨使用简短的文字表达组织的宏愿。规定了组织根本性的努力方向。它表达组织的核心价值观对社会的根本态度。组织宗旨是组织的最根本的、最高层次的目标。

2、使命

组织使命比宗旨更具体一些。使命描述组织的基本工作目标和组织存在的基本理由。使命是比宗旨低一个层次的目标。使命是组织的远景目标。从文字上看，描述使命的语句比描述宗旨的语句更多一些，内容更具体一些。宗旨一个或者几个句子就够了，使命一般需要更多的句子才能说明。

3、战略目标

宗旨和使命都是比较抽象的，一个组织还需要更为具体的目标来指导人们的实际行动，这个更为具体的目标，就是战略目标。一般是关于在某个比较长的时间里(如三年以上)组织全局发展的长远目标。对战略目标的规定和描述要比使命更为具体。战略目标是连接宗旨、使命和成果的一个中介环节。

4、战术目标

战术目标是对战略目标的分解。战术目标是关于组织工作的某个相对短的时期内的或者关于某个方面的工作(或局部工作)的目标。

5、任务

任务则是进一步细分战术目标的结果。任务指明应该完成的具体事情和要达到的具体结果。任务也可以看成是具体的细分子目标。任务必须落实到个人。

(二)塑造团队的目标能力

制定目标是未来业绩的起点。组织的美好远景和目标，许多员工愿意“预支“对组织的信任。目标必须有三个特性：明确性、可行性、挑战性。

员工在组织目标决策过程中，至少可以发挥三方面的作用：一是充分发挥全体员工的智慧和积极性。二是员工获得较高的心理满意。三是容易得到员工的认同和支持。

领导者在目标制定过程中的角色职能是：一是指导。通过沟通，帮助成员认识目标的价值和实现目标的途径，给予必要的指导。二是支持。为员工提供必要的支持，包括信息、技术和物质、人事等组织资源。三是及时反馈。对执行目标的情况及时向当事人提供反馈信息，使他们及时了解目标进展的情况和存在的问题。对目标执行情况进行必要的评价。四是奖励。根据成员实现目标的行为表现和业绩给予必要的奖励。

1、提高团队的目标能力

2、维护和加强团队的核心价值观。

3、提高满足合作伙伴期望的能力。人们建立一种社会关系以后，就自然对关系伙伴产生特定的期望。在合作关系中，合作者相互对对方有特定的期望，期望合作者能够满足自己认为合理的需要。期望不完全是正式的书面的契约、规定，有的期望是非正式的，只是深藏在关系伙伴的心里。团队信任文化的建设，要求团队成员能够很好的满足伙伴的合理期望。

4、做诚实的人。言行不一致、与不同的人分享不同的信息、过于频繁改变行动方向或者措施而没有进行必要的解释、没有满足组织成员的期望——这些行为都将导致信任危机，应该努力避免。

5、通过关心人传递善意。惠普公司在早期通过给结婚的员工送结婚礼物，给每个生孩子的家庭送一条婴儿毛毯。举行公司出资组织野餐活动，由员工烹饪食物，高级管理人员亲自负责上菜等活动凝聚人心。此外，惠普公司还采用了灵活工作的时间。灵活工作时间是尊重人、信任人的精髓。它表明：我们既看到了我们的职员个人生活的繁忙，同时也相信他们能够同其上司和工作群体一起制定一个既方便个人，又公道合理的时间表。惠普公司还开放零件箱和储藏室，这种信任对惠普公司办事的方式是非常重要的。

惠普公司的组织文化被誉为“惠普之道”(戴维·帕卡德)，主要有以下的12个方面的特征：

1、对股东和社会投资者负责。

2、对社会负责任。

3、为顾客服务的思想。

4、鼓励创新。

5、鼓励进取心。

6、重视质量。

7、对成员信任。

8、领导关心员工。

9、强调团队协作。

10、分享观念。

11、灵活的上班时间。

12、容忍个人的不同需要

人才团队建设方案篇二

为全面提升公司安全管理人员的能力素质，推动公司安全管理团队建设，制订本方案。

凡具备以下条件之一者方可任职公司安全管理人员：

1、具备高中、中专以上学历，2年以上化工行业生产从业经历，且有从事主操作或班长的工作经验。

2、具备化工化学类、安全工程类或其它相关专业中等职业教育以上学历，2年以上化工行业生产或技术岗位从业经历。

3、取得化工化学类技术员以上专业技术职称者，1年以上的化工行业生产经历。

4、取得国家注册安全工程师执业资格证书者。

当安全员岗位出现空缺时人力资源部在全公司范围内发布招聘通知，由人力资源部、安全环保部、分厂生技科、分管安全环保科共同面试选用。

新入职安全员在任职3个月内实行“师带徒”模式培训，由安全环保科长或副科长为担任师傅，由师傅制订学习计划，对徒弟进行培训。三个月内徒弟应掌握以下内容：

公司安全管理制度、分管区域基本生产工艺、重大危险源的基本情况，熟练应用各种应急防护器材、设备电气基本知识、基本风险辨识能力、特种设备及安全设施主要参数等基本安全知识。安全环保部根据学习计划每月对新入职安全员专业知识学习情况进行检查考核，连续三个月全部考试合格，方可出徒转为合格安全员。

1、4月30日前对各车间安全岗位薪资、现任安全管理人员适岗能力、专业水平进行统一评估，根据评估结果确定安全管理人员的岗位薪资。对于现任安全员评估后达不到合格标准的安全员，由安全环保科制订培训提升计划，采用与合格或优秀安全员结对帮扶的方式进行专业技能提升，安全环保部进行跟踪检查培训落实情况，经考试合格后，方可享受岗位薪资，不合格的调离安全员岗位。

2、各厂区按照安全管理人员的任职条件，在主操作中选拔出后备车间安全管理人员，建立后备安全员梯队，协助安全管理人员做好车间安全管理工作，并接受公司和分厂级安全培训考核。后备安全员由车间提出申请，分厂安全环保科审核批准后，报安全环保部备案，后备安全员一经选用可享受在原岗位薪资基础上调1档。

3、凡符合国家注册安全工程师报考条件的安全员，鼓励参加国家注册安全工程师考试，考试通过拿到证书后，按公司的相关政策给予奖励，并经公司评聘后按以上标准对其岗位薪资进行调整。

4、非安全员岗位人员考取注册安全工程师执业资格者，经公司评聘可直接享受安全技术员的薪资待遇。

人才团队建设方案篇三

幼儿园教师团队建设决定了园所的发展方向和文化品质。无论是日常保教、课程建设还是教学科研工作，都不可能仅仅依靠教师个人力量来完成，而要依靠教师团队协作才能有效达成预期目标。然而，当前幼儿园教师队伍的现状却不容乐观，幼儿园应多举措优化师资队伍，多途径打造专业团队，进而提升幼儿园保育教育质量。

首先，管理者管理水平偏低。当前一些幼儿园管理者缺乏相关的管理经验，单一地将管理理解为权利、惩罚和特殊化。在日常工作中，管理者不能身先士卒，不能对不当行为进行有效约束，大大影响了团队的凝聚力。还有部分管理者依着“幼儿素质在短期内得到提升，家长看了也开心”的错误观念，往往偏向于“唱跳俱佳”的教师，而忽略了技能稍弱、其他方面较强的教师，在园内形成了“只重特长不重专业”的错误氛围，影响了团队的发展方向，甚至造成了一些人才的流失。

其次，教师缺乏职业认同。幼儿园教师的工作时间相对其他职业来说本来就要长一些，工作内容也较为繁杂，[1]并被社会上很多人认为是高级保姆，薪水不高，社会地位不高。这种社会偏见在一定程度上严重影响了幼儿园教师的专业自豪感与尊严感，并让部分幼儿园教师看不到未来，缺乏职业认同感、归宿感，从而事业心不强。

第三，职后专业培训薄弱。职后专业培训是提高教师专业素质的有效手段，虽然目前有相关的国培或其他由政府牵头的培训项目，但相对其他教育阶段来说，政府与社会为幼儿园教师提供的专业培训的力度还是不够的。另外，幼儿园教师受原有知识经验、工作环境等因素的影响，在观念和水平上有着极大的个体差异，这给培训主题、形式的安排造成了极大困难，也由此导致一些培训只是走走形式，缺乏实效。

(一)重视管理队伍建设，充分发挥领导班子的带头作用

幼儿园教师团队建设应首先围绕创建“团结、廉洁、奉献、实干”的领导班子，加强班子自身建设。这就要求幼儿园的领导班子要加强学习，从顶层设计的角度对幼儿园的管理、教育教学等各个层面形成科学的管理理念，提升管理的自觉性。[2]同时，领导班子成员之间要讲团结、重友谊，大事讲原则，小事讲风格，心往一处想，劲往一处使，工作上不互相推诿，形成民主、平等、和谐的氛围。此外，要鼓励班子成员勇挑幼儿园各项重大任务，以此达到优化整个团队的工作状态、提升幼儿园整体工作效率的目的。

(二)重视团队文化建设，不断增强教师队伍的行动能力

幼儿园教师合作文化是教师成员利益、意志、情感和价值观的集中表现和内在体现。深厚的教师文化能够明显地提升教师团队的凝聚力，提升教师对于幼儿园的忠诚度、责任感和使命感，进而激发每个教师工作的积极性，形成团队合力，更快更好地达成团队发展目标。为此，首先要重视师德师风建设，树立良好教师形象。师德的水准是一所学校重要的精神标杆，师德建设是教师队伍建设的永恒主题。[3]在这方面，园所应坚持政治学习和业务学习并重的原则，将师德教育贯穿于日常学习之中，督促教师不断提升自身知识结构和道德水准。同时，可以通过学习全国优秀教师的先进事迹、评选园所“师德先进个人”等活动，激发教职员工对幼教事业、幼儿的热爱之情，最终形成“师幼相长、家园协同”的幼儿园文化风尚。

其次应重视学习文化建设，多举措激发教师的学习热情。幼儿园根本上是一个教育部门，教育性是其根本规定性。为了做好幼儿园的教育工作，必须激发幼儿园教师的学习热情，进而提高幼儿园教师团队的教育教学能力。具体来说，要建好“软”“硬”两个环境。就软环境而言，幼儿园要用高尚的精神感染教师、用先进的思想引领教师，通过建立和完善相关激励制度等手段，如设立培训学习制度、业务带头人制度、奖励制度等，在教师中营造一起比、学、赶、帮的工作气氛，从而引导教职员工向身边的人学习，从自身工作中找差距，增强他们的自我提升意识，进而在教师团体中形成一种自然而然的工作动能。在硬件建设上，幼儿园要为教师购买书籍、学习资料，鼓励教师通过自学提升自我素质。

第三应让幼儿园每一个教师亲自参与到幼儿园建设之中，引导教师以园为家，亲自参与到幼儿园的环境布置、制度建设等日常工作之中，树立教师的主人翁意识。这样一方面可以提高幼儿园教师的动手操作能力，建立起教师对幼儿园的认同感，进而形成凝聚力；另一方面，也为幼儿园建设增加了各种可能性，提供了更多的契机，在教师主动的参与中也更容易形成本园的环境特色、制度特色和教育教学特色，进而形成良好的团队效应。

(三)重视专业培训，积极推进教师专业化发展

要实现幼儿园的整体发展，必须先实现教师的专业化发展。幼儿园要想在激烈的幼教市场竞争中立稳，不仅需要先进的硬件设施做支撑，更需要一支专业能力强的团队。幼儿园可以通过“内培、外引、自学、他领”全面提升团队的专业素质。首先，幼儿园应为教职员工搭建业务展示的平台，经常开展教学、后勤方面的各类“练兵比武”活动，如全园性的主题教学比赛、环境创设评比、五项全能竞赛、操节比赛、保育员技能比赛等，同时应鼓励教职员工参加全国、省、市组织的各类竞赛和学习活动，如教学能手赛、保育员技能赛、论文和优质录像课例评选、教育征文评选、新技术应用作品评选等，其目的在于以赛促研、以赛促成长，整体提升教职员工的专业水平。教师在一次次评比和比赛中得到了提升，感受到了专业成长的乐趣和职业成就感，就会增加对工作的认同和热情。

其次，幼儿园应加强团体内部培训，激发教师群体智慧。为此，应建设完善的园本教研制度，实施教研组长负责制，积极引导教研组开展专题讲座。同时，要注意从实际出发开展教研活动，即要根据幼儿园工作中出现的突出问题，针对不同层次的员工、不同阶段的工作重点，有针对性地开展园本教研活动。[4]在教研活动开展前，要做到事先有调查问卷，有活动计划和活动准备；在教研活动开展过程中，要有记录；在教研活动结束后，要有总结和随笔，如此每个环节都落到实处，才能切实加强园本教研的有效性。此外，还应充分利用园所资源，建立师徒结对制度，实行一对一的活动辅导。

再次，应加强外出培训，激励团队专业成长。幼儿园可以有计划地送教师外出培训，包括参加各种类型的学术会议以及国家级“幼师国培”计划，也可以分批带领教师到姊妹园参观学习，还可以选派教师赴江苏、上海等学前教育水平较为领先的地区参观学习。这种做法有助于提高教师对先进教育理念的敏感性，开阔视野，在专业上得到成长。此外，还可以要求教师外出培训回园后进行学习汇报和分享，以此带动全园教师的专业成长，达到“少数人培训，多数人获益”的效果。

第四，教育专家的专业引领对于促进团队的专业提升也是必不可少的。幼儿园应按照提前研讨、制定的教师培训计划，聘请学前教育领域专家来园对教师进行专业引领，对教师在理论学习和教育教学实践过程中遇到的困惑进行解答和引领，以此实现教师更好发展。

总之，幼儿园教师团队建设是幼儿园顺利进行教育教学的重要保障，坚定的团队精神和高水平的业务素质就是一个幼儿园的“核心竞争力”。幼儿园的整体发展在很大程度上就是团队的发展，而团队的发展靠的是人，这就要求幼儿园管理者必须一切围绕“人”做工作、一切围绕“人心”做工作，只有这样才能带出一支能战斗、能发展、能创新的教师队伍。为此，管理者必须充分重视教师团队建设与教师个人成长的协调进行，努力开创幼儿园教育发展的新局面，满足幼儿健康全面发展的需要。

人才团队建设方案篇四

为认真贯彻集团公司人才培养理念，培养“人格、勇气、能力”三位一体的管理型人才，切实提高总指挥部组织的学习力、创新力、凝聚力和战斗力，充分发挥建设学习型团队典型的导向和辐射作用，总指挥部全面开展学习型团队建设。

以集团公司“人格、勇气、能力“的培养理念为重要指导思想，大力倡导科技创新的理念，培育永无止境的学习精神，探索科学有效的项目管理办法，不断提升总指挥部各级管理人员的学习能力、业务能力。不断增强总指挥部的组织凝聚力、创造力、战斗力，为推进集团公司各战略发展提供坚实的人才保障和技术支持。

1、提升团队凝聚力

2、提升管理能力

建设学习型团队要在总指挥部的领导下，立足于项目管理的实际需要，通过一系列培训和活动，提高机关和项目部管理人员的整体业务能力，把铁总指挥部管理人员培养为集团公司所需的主力人才。

3、营造学习型氛围

充分利用各种资源推介好的学习资料，以及通过在学习中树立典型的方式，使终身学习的理念深入员工心中，使学习型组织建设逐步深入推进。

在集团公司，总指挥部的培训体系下，持续加强员工的培训教育，并以项目部为平台，加强技术培训和技术交流，加强项目学习氛围，增强团队凝聚力，在边工作边学习的过程中，逐步提高各管理人员业务管理能力和技术能力；对此我们拟采用以下方法：

1、讲台教学：通过项目管理人员对自己所编制的方案交底、规范、资料管理、测量试验管理、工程管理、架子队管理、质量检查控制、造价成本管理、物资管理、综合管理、安全文明施工管理、各种制度文件学习、交流学习心得等内容开展讲台教学工作，逐步提高项目管理人员的技术能力和讲话能力，同时通过说出来讲台讲话的方式，让项目管理人员把所讲的内容弄清楚，思路梳理清晰，从而提高业务能力，提高各方面综合素质，更好地为项目管理服务。

2、加强外部交流学习：在坚持“走出去，请进来”的原则下，通过项目之间的彼此交流学习，形成浓厚的学习氛围，同时通过专业管理人员之间相互交流学习，互学互补，逐步提高专业管理人员综合管理能力，专业业务技能，同时整体提升各项目管理水平。3、开展拓展训练：通过开展团体合作等拓展训练项目，改变项目管理人员精神面貌，同时通过活动提升项目管理人员之间的沟通协作能力，加强项目人员之间的凝聚力。

1、项目部要在会议室、办公区明显部位张挂条幅，宣传建设学习型组织活动；各项目部要按照总指活动方案要求编制项目部的建设学习型组织活动方案，并上报总指。创建学习型团队必须始终着眼于提高凝聚力、业务技能、持续学习，必须紧紧围绕项目管理目标，通过加强学习，提高能力，更好的为项目管理提供服务。创建学习型团队组织必须坚持把学习活动与党组织建设的现状结合起来，与项目管理实际需要结合起来，力争通过学习、培训、增强业务能力，再通过项目工程把所学的.到的东西运用到实际中去。

2、要求各项目部项目经理、各部门负责人要带头做学习宣讲，项目部管理人员在活动开展期间，哈大线各项目部每人不应少于2次机会的登台宣讲，其他大站房项目部每人不少于1次机会登台宣讲。

3、交流学习、开展拓展训练由项目部自行安排，每次交流后要留存文字性的材料和影像资料，总结彼此间的优缺点，并将文字材料和影像资料部结上报总指。

1、项目部每月向总指上报活动实施的文字性材料及影像资料，宣讲资料等；总指挑选出有代表性的活动资料向各项目部推广。

2、年底前进行20xx年的活动总结，对组织活动开展有特色并取得效果的项目部和宣讲材料编制较好的个人进行奖励。

3、建立学习考勤制度：机关各部门（项目部）开展有组织的的学习交流活动都要进行登记纪录。

人才团队建设方案篇五

为进一步调动全系教师从事科研工作的积极性，推动学科建设发展，经英语系党政联席会议及系务会讨论，决定组建若干支素质优良、结构合理、能进行长期合作的学术团队，全面提高我系学术水平，促进青年人才快速成长，加快英语系学科梯队建设，为成功申报高层次科研项目奠定基础。

以语言学、英美文学、跨文化交际、翻译等作为研究方向。

以团队负责人为领航员，团队成员积极参与，秉承开放、合作、分享的精神，互相促进;在团队中形成互相切磋、互相启发、理清思路、发掘资源、共享资源的风气。

1、团队负责人应具有副教授及以上职称。

2、自愿报名，确定团队。原则上每个团队由3-5人组成，每位成员不得同时申报两个团队。

3、由团队负责人确定并提出科研设想及研究预期成果并填写《英语系学术团队申报表》(见附件)

4、原则上，团队运行期为2年。

英语系根据申报条件和建设标准进行评审，确定团队。

1、项目成果以著作、论文形式公开出版或在团队运行期成功申报省部级项目，其中，论文应在与专业相关的核心刊及以上期刊发表(以北大版为准)，所有成果至少由团队的2人共同出版或参与。成果鉴定依据学校华电校人[20xx]15号文件执行。

1、 每个学术团队中期检查合格按项目进度下达第一笔资助经费，资助金额不超过总金

额的50%。

2、 最终完成团队计划的，一次性支付剩余金额。

认真填写《英语系学术团队项目申请表》。申报人于9 月20 日前将申报材料及电子版报送到科研秘书处。

人才团队建设方案篇六

团队目标必须有激励作用，是团队成员利益的集中体现。确定管理中心经营指标、管理指标等团队总的目标，管理中心对《年度经营目标责任书》进行分解，将相应的目标责任下达至部门、班级、岗位、个人，并与各岗位责任人签订岗位责任书，做到目标明确、分工明确、责任明确。

团队是每个成员的舞台，个体尊重与满足离不开团队这一集体，因此，要在团队内部倡导感恩和关爱他人的良好团队氛围，注重感情投资以增进员工的归属感和向心力。尊重员工的自我价值，将团队价值与员工的个人价值有机地统一起来，团队的凝聚力就会形成，团队的共同价值也就能通过个体的活动得以实现。

（3）组织员工与客户、兄弟单位联合举办联谊，丰富业余生活，促进团结协助。

（4）每逢佳节，管理中心举办联欢活动，让员工亲身感受到“家”的亲情；

（5）定期召开员工座谈会，及时了解员工的想法，鼓励员工对管理中心的工作提出各项建议。

（1）团队成员间没有妒嫉

（2）能够没有顾忌的表露自我

为员工创造一个能够没有顾忌的表露自我的氛围，如管理中心定期举行烧烤、晚会、ktv等形式多样的活动，让员工尽情狂欢、尽情表露自我，让员工在欢乐中发现自己的缺陷，又在欢乐中改变自己的缺陷；充分利用日讲评机会，给员工创造展示自我的机会，让员工能全面表露在工作中存在的问题及一些想法，营造欢乐生活、欢乐工作的氛围，使员工即便在巨大的工作压力下仍能感到自在。

（3）对员工的专业与能力有充分的信心

对员工多一份信心就是对他们莫大的鼓励与肯定。员工是企业的财富，相信员工是开启财富的钥匙。

（4）信息充分公开

团队信息的闭塞是引起团队成员相互猜测、怀疑的主要因素。设立信息栏、光荣榜、文件传阅本等，让每一位员工都能及时了解团队的信息，特别是公司的规章制度、人事信息、奖罚信息、好人好事、岗位竞聘、绩效考核等，让每一位员工清楚的了解团队发生的事情，树立“主人翁”意识。

优秀的团队领导会使团队保持高度一致。团队领导首先善于管人、育人、用人，同时，团队领导必须加强自身素质和能力的修炼，不断提高领导水平。

（1）以身作则

团队领导是团队成员行为的标杆。海上世界管理中心对要求员工做到的，管理人员首先必须做到，如考勤打卡、节日值班、礼仪规范要求等，管理人员必须以身作则，起模范带头作用。

（2）共同参与

团队建设应群策群力，需要所有成员共同参与，作为团队的领导要运用各种方法，充分调动员工的积极性，共同参与团队建设。

（3）引领团队学习

倡导“工作学习化，学习工作化”和“团队学习”的理念，提高员工学习的主动性、自觉性，坚持岗位学习、岗位成才。

健全的管理制度、良好的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。同时，团队价值观的培育，也须有一套规范化的管理制度和有效的激励机制。

（1）问责制：责任到岗、责任到人。让全体员工明白什么时间、什么地点、做什么事情、怎么做、做到什么程度等，增强员工的团队责任感。

（2）限时办理制：将服务日常的工作进行细化，确定办理责任人、办理时限，保证服务品质。

（3）员工激励制度：设置优秀领队奖、优秀员工奖、金点子奖、热情之星奖、进取之星奖、细致之星奖、奉献之星奖、精神风貌奖、业务技能奖、学习进步奖、管理创新奖、突出贡献奖、委屈奖等十三个月度奖，通过激励充分调动员工的工作积极性、创造性、奉献性，同时设置末位淘汰制，对工作表现不好的员工实行岗位调离或淘汰，不断优化团队成员。

人才团队建设方案篇七

2、 团队的培训和逐步培养

3、 团队的日常管理

4、 团队的业绩考核机制

下面我就从这几个方面阐述一下我自己的观点：

一个团队的能力和潜力主要有构成这个团队的人员决定，团队组成人员的素质基本上决定了这个团队的发展前景，人员素质虽然可以通过培训和团队的协作的到提高但毕竟在完美的培训也不可能马上从根本上提高一个人的基本素质，团队从本质上来说是一个用人的集体而不是教育机构。

团队成员的素质、技能、心态将直接影响到团队的整体水平及工作效率的发挥。咱们公司人力资源部对于各部门相关岗位都有较规范的规定，因此，团队负责人对于自己团队成员的选择应该注意最基本的三个方面：

我们所面对的客户群体五花八门，涉及各行各业这就要

求我们每一个优秀的团队人员一定要是个“杂家”：不管对经济学还是宗教、钓鱼或者足球都应有所了解。因为他们所从事的是一项与人沟通的工作，每天要遇到不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方式，至少我们在接触一个新客户的时候对于他所提出的话题要能够有一个切入点，接的上话，对于他所关心的问题要有所了解。降龙十八掌虽然厉害，但真正与对手过招时还是得灵活运用，对手不可能等你摆好架式从第一掌打到第十八掌。

要想提高招聘效率，保障好的招聘结果，团队经理就应该花点时间建立一套招聘“程序”。应该和人力资源经理一起，确定销售团队各个成员的职责，对应各职能的 应对技能、经验、素质等方面制定规范的标准，再依据此标准设计笔试或面试问题，根据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人才。所以，团队经理对于团队的 人员结构切不可是因人设事!

团队人员需具备的基本要求，如吃苦耐劳、保持平常心、

善于沟通等在招聘选择时都会有严格的规定，但最能体现一个销售人员是否合格的最重要的一条标准，就是 主动解决问题的`能力。现在很多人员所起的作用，仅仅是问题的收集和反馈，而对于来自客户或市场的问题和需求，则缺乏适当解决的能力，也就是说，团队执行力的强与弱，其实是由团队人员解决问题能力的强与弱所决定的。

让一些新招的员工，还处于一知半解的人去跑市场这样，这应该是一个完全相反的做法。客户首先接触和长期接触的应该是一个公司的市场人员“客户经理”而不是办公室人员，如果他对于你的市场人员的业务水平不满意就留下了一个极坏的第一印象，久而久之社会上就会对于公司形成一种水平低下的认识，不利于公司的长期发展，决不能为了一点眼前的利益招聘了新人就盲目的往市场上推去开户，这样不是去开拓市场而是去砸市场，因为市场就这么大一个人不认可你的市场人员你就失去了一个市场因子，还会形成一个不好的口碑，慢慢的就把自己的牌子毁了，所以我的看法是在一个新人成熟以前宁可不让他做也不要让他出去毁市场砸牌子，这应该是一个企业想可持续发展应有的做法“工欲善其事，必先利其器”!)

行培训，让他们具有从事这个行业的基本知识，同时培养他们对于这个行业的信心，让她们对于自己的职业发展建立一个高远的目标。主要应该包括以下几点：客户经理的基本素质和职业道德、证券交易的基本知识(一定要找专业的培训师进行培训，不可以怎么看k线都不知道就去找客户，如果一个客户不认可你的业务员就不会认可你的公司：同备注)、技术分析、国内证券市场介绍(让她们对于同行有一个了解，别人的优势和缺点，自己的优势和缺点，做到知己知彼)。

人才团队建设方案篇八

人才团队建设方案篇九

方案。

方案。

（一）：

首先要打造一个部门团队建设，就要先确立好部门的文化特色，以下是由资料站为你带给的部门团队建设方案，期望对你有所帮忙！

一、打造部门文化。

含义：部门文化即是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的部门文化形象。

人事规划(各专业人才、工作配合与互补、长短期规划)。

二、本部门团队成员精神信仰。

奉献：主观能动地完成工作，讲究奉献精神。

领导潜力：做为本部门的职业经理人，要讲究职业精神、专业化和领导潜力，其中领导潜力是本部门的一大特色。成员个体既是部门主管或经理，又要具有总部成员的工作安排、协调、目标达成方面的领导和安排潜力。

入职培训(准备材料，公司全面介绍、制度培训、酒店管理部ppt规划，酒店展示、业态特征、职业经理人要求等)。

学习与成长潜力建设。

户外拓展。

群众活动参与。

季度会议(培训提高、业务交流、头脑风暴)。

定期视频会议。

证书制(培训参加课时)。

专业方案(根据公司发展及要求—核心诉求)构成自我模式：如根据各业务板块及未来发展，构成方案。方案要对主要条款进行框架性的约定。

发挥合力，战斗力，团队目标共同达成，团队成果共同分享。

团结、奋进、有干劲、睿智、年轻化。

学习潜力强。

勤奋、敬业、专业。

形象好：代表酒店这个服务行业的服务水准、具有时尚引领作用、素质和品味要高端、国际化。

培养贵族气质。

五、团队成员基本素质。

学习潜力强、有职责心，有培养前途。

高素质、高学历，名校本科以上，硕士优先。

高忠诚度。

人性简单，不复杂，不搞事，一心一意，心甘情愿意地做工作。

最开始明白团队是关于一根筷子易折断和很多筷子难折断的故事，那么我们要找到好的团队建设方案就得先明白什么是团队，怎样和谐团队成员之间的小摩擦，建立共同的信任，共同的默契，建立同期目标，以下是由资料站为您带给的团队建设方案，期望对您有所帮忙！

一、什么是团队：团队的特征。

团队在本质上是一种透过成员之间高度用心、自觉的协作来实现群体统一目标的组织形态。团队是从团体体育比赛中引申出来的。足球队作为一个团队，具有团队的重要特征：

1、有共同的目标，即战胜比赛对手获得全队的胜利;。

2、成员自觉自愿地服从团队整体利益;。

3、成员之间高度协作;。

4、成员技能互补;。

5、成员受到比赛目的的驱动，具有内在动力;。

6、在比赛过程中享有高度的行动和决策自主权;。

7、需要教练的指导。

团队具有七个核心要素：

1、人员：团队的基本要素;。

2、目标：是聚合人力资源的焦点;。

3、互动：是构成和维护合作与信任的过程;。

4、信任：是团队合作的心理基础;。

5、合作：是团队的根本活动方式;。

6、自愿：是为团队贡献的心理基础;。

7、潜力：是团队绩效的技术基础。

人际交往法、主角界定法、价值观法、任务导向法和社会认同法。

二、团队构建的三个阶段。

是以沟通、管理和领导贯彻全过程的，沟通、管理和领导的质量直接关系到团队建设的成效。团队的构建分为三个阶段：

1、团队建立阶段：组织和融合一个团队。其核心是经过一个心理融合的过程，这是成员之间增进相互了解、相互信任和凝聚力的过程。

2、团队的成长阶段：养成团队品质。具体资料包括培养团队精神，发展团队工作潜力，制定团队规范以及培育团队的信任气氛。

这一阶段建设的评价参照是：团队成员已经相互信任，彼此比较了解，开始分享共同的团队目标和团队的核心价值观，能够共同应对团队的任务和困难，凝聚力到达必须的强度。

3、团队成熟阶段：持续和改善团队品质。进一步细化成长阶段的工作。

1、建立阶段的目标：将经过选取的人组合在一个将要成为团队的群体内，使人们经历初步的融合。建立阶段一般要经过五个环节：确定团队目标、确定团队类型、分析团队主角、配置团队人员和人员的心理融合。

2、成长阶段的目标：养成团队优良品质，使群体最终发展成为真正的团队。具体资料就是培养团队精神，发展团队工作潜力，团队规范和团队信任气氛。

3、成熟阶段的目标：继续持续和发展团队的优良品质和优势，并适应环境的变化不断调整。

三、团队成员的素质要求：个人适应团队的潜力塑造。

麦肯锡重视人才的四个方面的素质：一是分析问题、解决问题的潜力;二是沟通、交往的潜力;三是领导的才能和潜力;四是团队精神。

1、应变的意识和潜力。具备快速捕捉信息、快速适应环境变化的潜力。

2、沟通的意识和潜力。具备与组织内外部不一样人进行有效沟通的潜力。影响力很大程度上依靠于沟通潜力。

3、认知潜力。认知潜力对于理解环境十分重要。包括观察潜力、想象潜力和分析问题的潜力及推理潜力。

4、创新意识和潜力。

5、科学决策的意识和潜力。

6、不断学习的意识和潜力。

7、领导管理的观念和潜力。

8、业务专长潜力。

9、工作潜力。

10、合作的意识和潜力。

四、团队的两个纽带：经济关系和心理关系。

团队成员的社会关系纽带有二：一是经济关系，二是心理关系。人们的心理凝聚力是团队精神中最集中表现的心理要素。建设团队务必实行利益整合原则，即协调团队成员个人利益和团队利益。融洽的心理关系务必建立在融洽的经济利益基础上。团队建设时，除了成文的契约以外，还要重视心理契约。心理契约是指员工与组织领导者之间在心里的承诺和期望。心理契约是人们相互的态度、期望和职责心。

五、建立团队目标。

建立目标系统：团队总目标(战略目标)—子目标(战术目标)—工作任务。

建立了总目标和次一级目标以后，就能够根据目标对人的技能、品格、性格特征等要求思考团队成员人选。

目标系统要具体：

1、具体的目标是总目标实现的阶梯。

2、员工务必清楚当日和近期的任务，才能集中精力。

3、具体目标和任务有比较短期的时光限制，能够督促员工分配当前的时光。

4、具体目标和任务是衡量员工业绩的具体指标。

5、具体目标和任务是分配工作资源的依据之一。

六、团队的类型：自主管理型的团队。

自我管理的团队能够自我激励、自我评估、自我改善，大大降低了管理成本。

自我管理团队的特征：

1、团队采用目标管理，团队对目标负责。

2、团队自我监督工作的过程和结果。

3、团队对自我的业务流程负责。

4、团队的创新精神和创新机会充分。

5、个人受团队伙伴影响。

6、领导者适度使用职权，强调上下级沟通。

七、团队的主角分类。

第一类：理智的主角。

1、观念产生者。观念产生者提出新观念和战略，个性关注重大问题，寻求突破和创新。

2、监督评价者。监督评价者分析问题，评价意见，促进团队决策。

3、专家。专家为团队注入技术信息。

第二类：行动取向的主角。

1、塑造者。塑造者以行动为特征。他们主要是激发行动。

2、执行者。执行者将观念转变为实际工作程序，执行工作。

计划。

3、完成者。完成者确保团队不犯错误，不遗漏必要的事情。他们关注要个性关注的细节，在团队中维持一种工作紧迫感。

第三类：面向人的主角。

1、协调者。协调者指导和控制团队朝目标，促进团队决策，保证团队成员不偏离团队的航向和轨道，确保团队资源得到最好的使用。

2、团队工作者。团队工作者的主要特点是支持其他成员。如对其他成员提出的意见进一步完善，对有困难的成员带给支持和帮忙，改善成员的沟通，促进团队精神的建设。

3、资源调查者。资源调查者主要关注团队外部的观念、发展状况和可资利用的资源，建立外部联系，进行谈判。

八、团队人员配置。

团队人员配置根据团队的工作目标、任务、团队类型和工作要求来进行。

(一)分析工作岗位的工作资料和性质：

1、工作目的和任务。

2、工作职责和权力。

3、工作条件和主要困难。

4、工作与其他工作的关系。

5、工作在整个组织结构中的位置。

(二)分析工作岗位需要的人员素质、条件：

1、学历的专业背景。

2、工作经验。

3、工作技能。

4、对工作者个性的要求(性格、潜力、性别等)。

(三)分析候选人员。

1、个人的学历和专长。

2、个人的工作经验。

3、个人的个性品格。

4、个人承担具体岗位的意愿。

5、候选人员相互的人际关系。

6、候选人员技能的互补状况。

7、候选人员个性的匹配状况。

团队新成员融合过程经历的阶段：

第一阶段：交流个人表层信息的阶段。

如了解个人姓名、原先的工作单位、学历、专业、专长，以及家庭的某些信息。个人表层信息都是一些描述个人基本状况的信息，体此刻个人简历上。这个阶段比较短。

第二阶段：交流个人深层信息的阶段。

个人深层信息包括个人对事物的态度、对事物价值的评价和决定。这时伙伴之间常常对事物能够相当直率的交换看法。这个阶段持续比较长。适当的团队管理方式和团队活动能够促进人际互动的进程，从而缩短这个阶段。

第三阶段：暴露互动关系不协调的阶段。

经过交流个人深层次信息阶段后，团队成员彼此相当熟悉了，对伙伴的需要、动机、情感、态度、技能、特长和个性特点、行为方式等个人信息有了相当全面的了解。这时团队成员的合作互动，总的来说很默契。但是，个人的一些缺陷、缺点也开始暴露了。人际互动关系开始暴露出一些不和谐、不协调的状况，个人对其他人的印象可能存在误解、偏见，还会出现争论甚至争吵，不一样意见时有交锋。

第四阶段：重新调整互动关系的阶段。

在这个阶段，人们对于团队内部的不协调互动关系开始进行调整。调整阶段，人们逐渐适应相互的特点。人们会进行自发的个人自我调整。另一方面，团队管理者也能够采取必须的措施促进调整。如帮忙成员提高对关系不和谐原因以及如何改善互动方式的认识。

第五阶段：稳定运行的强凝聚力阶段。

团队成员互动顺利进展的话，团队将进入一个凝聚力很强的稳定阶段。在这个阶段，团队工作流程顺畅，人际关系融洽。凝聚力体现为人们互相信任，互相喜欢，有强烈的群体归属感。

十、团队品质养成的四大任务。

1、培养团队精神。团队精神包括意向、情感、认知三大心理成分。团队精神主要包括五个方面的资料要素：一是对团队目标的认同。二是对团队核心价值观的认同。三是为团队作贡献的意识。四是合作意识。五是凝聚力(归属感、相互喜欢、相互信任)。

2、发展团队潜力。能够从组织学习型团队、实行知识管理、鼓励个人自我发展等三方面着手。

3、发展团队规范。即发展适合团队的高效率工作方式。

4、发展团队信任气氛。信任指相信那个被相信的人能够实现或者已经实现对他的正面期望。

麻省理工学院讲师彼德·圣吉(petersenge)1990年出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，开始了学习型组织理论在全球管理学领域中的兴起。学习型组织是指一种充满学习气氛，充分鼓励和发挥组织成员创造性思维潜力的能持续发展的组织。简单的说，学习型组织就是能够持续学习的组织。

1、愿景导向。愿景是组织最长远的目标或使命，是组织的长远理想。是凝聚组织成员的要素，是指导、鼓舞组织成员的重要因素。愿景带给人们用心努力的长期动力，包括学习的动力。

2、善于学习。一是终身学习。二是全员学习。三是在工作过程中学习。四是群体学习。最重要的是要学以致用。

3、强调自主学习。学习型组织强调员工团队自主发现问题，自主学习，自主选取目标和实现目标途径。

4、支持个人自我发展。鼓励员工追求自我发展。

5、领导者的主角是设计、指导和支持。设计愿景、以愿景来鼓励成员，带给指导意见和支持性资源帮忙成员不断发展潜力。

6、主动向环境学习并影响环境。

7、不仅仅学习现有的知识，而且寻找和创造适合团队发展的知识，学而用之。

8、学习知识和管理知识相结合。知识的效用倚赖于知识的管理。

十二、知识管理。

只有有用的信息才成为组织的智力和知识资产。知识资产显性的部分包括商标、专利、计划、规则、公众名单等能够利用信息技术以文档形式存储和编码的知识。即是一种组织提高群体行为协调性的知识。隐性的智力、知识资产是存在于人们头脑中的关于“如何做”的知识，即是一种个人积累的操作经验。

有效的知识管理能够推动组织到达如下效果：

1、分享观念，激发。

创新。

思维。

2、节约生产成本，提高生产效率。

3、促进营销。

4、发展组织内的人才，激励人才。

5、实现个人价值。

实施团队知识管理应注意以下要点：

1、要有明确的业务目标。

2、确定需要什么知识。

3、鼓励员工参与。

4、利用现代信息技术分享和传播知识。

5、知识要不断更新。

十三、重视团队成员个人的专业技能发展。

对团队成员的潜力塑造，务必重视团队成员个个人的专业技能发展，以更适合团队的需要。发展团队成员个人潜力应注意以下几点：

1、理想团队成员的潜力是互补的。在能够完成任务的前提下，团队由最少的人组成。每个人都是不可或缺的，每个人都有充分的机会发挥自我的特长。

2、每个人都得到充分信任，在承担有难度的任务中得到成长。在理想的团队中，每个人就应感到正在最大限度的发挥潜力和发展潜力。

3、有机会受到培训，不断吸收新的知识和技术。

4、鼓励个人和团队。

创新。

在不断解决新问题的过程中发展潜力。

十四、发展团队规范。

(一)团队规范是约束和指导人们行动的标准、规则、规章制度。团队的规范作用：

1、使团队行为具有确定性和预见性。

2、带给常规性问题解决的规则，减少团队临时决策的成本。

3、确定内外部互动的有效关系，减少行动的盲目性。

4、经过实践证明有效的行动规则能提高团队效能。

(二)发展有效规则务必遵循必须的原则：

1、规则的有效性务必经过实践和时光的考验。

2、规则在制定前要经过组织成员广泛的讨论。

3、规则要思考个性状况，留有必须的灵活性。

4、被证明没有效果的或者效果很差的规则要修改。

5、规则要根据环境的变化进行修订。

(三)制定团队规范能够采用以下2种方法：

一是目标任务定义法：根据团队的工作目标和任务来确定团队的行为规范。

二是顾客需求定义法：根据团队的服务对象的需求来确定团队的行为规范。

(四)制定顾客需求为导向的团队规范时，应从以下9个问题出发进行设计：

1、顾客是谁。

2、顾客需求什么。

3、顾客有什么特殊要求。

4、团队准备满足这些顾客的需求吗。

5、还有什么竞争对手为这类顾客带给服务或产品吗。

6、顾客对团队带给的现有服务是否满意。

7、使顾客不满意的障碍是什么。

8、有什么方法和途径能够消除顾客的不满意。

9、团队能够做些什么来提高顾客的满意度。

(五)团队文化是隐性的团队准则。

团队文化是特定的组织文化形态。组织文化的结构中包含几个层次：

1、核心层是组织的核心意识、理念和价值观。

2、第二层次是组织的规章制度。

3、第三层次是组织的行为方式。

4、最外层是组织的符号系统和组织的模范人物故事(规范标准执行者的行为方式)。

十五、发展团队信任气氛。

(一)一个值得信任的人有3个基本特点：一是他愿意满足我们对他的正面期望;二是有潜力满足我们对他的期望。三是团队成员务必诚实。诚实的人说实话，言行一致，真实地表达自我的想法和观点。诚实又是一种态度和行为方式。诚实体此刻持续言行一致的善于动机和实际行动上。诚实的人做他已经承诺的事情，只承诺他将真正努力要做的事情，诚实的人不轻易承诺。如果三者缺一，那么一个人值得信任的资格就是不完整的，就难以得到充分的信任。

(二)高度信任中的团队成员的基本特点：

1、认同必须的共同目标。

2、认同群体的核心价值观。

3、具有实现信任者期望的潜力。

4、为人诚实。

5、关心同伴和团队的利益。对那些关心我们利益的人，我们倾向于信任他们。

十六、团队目标体系的构建。

(一)建立目标体系。

合作者有共同的目标和利益时，合作基础更加牢固。组织的目标务必是一个体系。整个目标体系具有层次性。从宗旨，到使命，到战略目标和战术目标，再细分为任务，最后同向成果，构成一个相互配套和连接的目标体系。

1、宗旨。

组织宗旨使用简短的文字表达组织的宏愿。规定了组织根本性的努力方向。它表达组织的核心价值观对社会的根本态度。组织宗旨是组织的最根本的、最高层次的目标。

2、使命。

组织使命比宗旨更具体一些。使命描述组织的基本工作目标和组织存在的基本理由。使命是比宗旨低一个层次的目标。使命是组织的远景目标。从文字上看，描述使命的语句比描述宗旨的语句更多一些，资料更具体一些。宗旨一个或者几个句子就够了，使命一般需要更多的句子才能说明。

3、战略目标。

宗旨和使命都是比较抽象的，一个组织还需要更为具体的目标来指导人们的实际行动，这个更为具体的目标，就是战略目标。一般是关于在某个比较长的时光里(如三年以上)组织全局发展的长远目标。对战略目标的规定和描述要比使命更为具体。战略目标是连接宗旨、使命和成果的一个中介环节。

4、战术目标。

战术目标是对战略目标的分解。战术目标是关于组织工作的某个相对短的时期内的或者关于某个方面的工作(或局部工作)的目标。

5、任务。

任务则是进一步细分战术目标的结果。任务指明就应完成的具体事情和要到达的具体结果。任务也能够看成是具体的细分子目标。任务务必落实到个人。

(二)塑造团队的目标潜力。

制定目标是未来业绩的起点。组织的完美远景和目标，许多员工愿意“预支“对组织的信任。目标务必有三个特性：明确性、可行性、挑战性。

员工在组织目标决策过程中，至少能够发挥三方面的作用：一是充分发挥全体员工的智慧和用心性。二是员工获得较高的心理满意。三是容易得到员工的认同和支持。

领导者在目标制定过程中的主角职能是：一是指导。透过沟通，帮忙成员认识目标的价值和实现目标的途径，给予必要的指导。二是支持。为员工带给必要的支持，包括信息、技术和物质、人事等组织资源。三是及时反馈。对执行目标的状况及时向当事人带给反馈信息，使他们及时了解目标进展的状况和存在的问题。对目标执行状况进行必要的评价。四是奖励。根据成员实现目标的行为表现和业绩给予必要的奖励。

十七、发展团队信任气氛的方法。

1、提高团队的目标潜力。

2、维护和加强团队的核心价值观。

3、提高满足合作伙伴期望的潜力。人们建立一种社会关系以后，就自然对关系伙伴产生特定的期望。在合作关系中，合作者相互对对方有特定的期望，期望合作者能够满足自我认为合理的需要。期望不完全是正式的书面的契约、规定，有的期望是非正式的，只是深藏在关系伙伴的心里。团队信任文化的建设，要求团队成员能够很好的满足伙伴的合理期望。

4、做诚实的人。言行不一致、与不一样的人分享不一样的信息、过于频繁改变行动方向或者措施而没有进行必要的解释、没有满足组织成员的期望——这些行为都将导致信任危机，就应努力避免。

5、透过关心人传递善意。惠普公司在早期透过给结婚的员工送结婚礼物，给每个生孩子的家庭送一条婴儿毛毯。举行公司出资组织野餐活动，由员工烹饪食物，高级管理人员亲自负责上菜等活动凝聚人心。此外，惠普公司还采用了灵活工作的时光。灵活工作时光是尊重人、信任人的精髓。它证明：我们既看到了我们的职员个人生活的繁忙，同时也相信他们能够同其上司和工作群体一齐制定一个既方便个人，又公道合理的时光表。惠普公司还开放零件箱和储藏室，这种信任对惠普公司办事的方式是十分重要的。

十八、惠普之道。

惠普公司的组织文化被誉为“惠普之道”(戴维·帕卡德)，主要有以下的12个方面的特征：

1、对股东和社会投资者负责。

2、对社会负职责。

3、为顾客服务的思想。

4、鼓励创新。

5、鼓励进取心。

6、重视质量。

7、对成员信任。

8、领导关心员工。

9、强调团队协作。

10、分享观念。

11、灵活的上班时光。

12、容忍个人的不一样需要。

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无论是在小公司还是在大公司，团队都是最重要的，因为无论是再好的创意、还是方法都需要在团队中得到践行，团队是否有凝聚力、执行力、是否高效而默契，是决定一个公司成败的关键因素之一。

因此制定出合理的团队建设方案，打造一支优秀的团队，是每个企业主工作中很重要的部分。那么如何制定团队建设方案呢？需要注意以下五点：

(一)首先要明确团队目标。

建立团队的目的是什么，这个团队要完成怎样的目标。目标很重要，因为目标就是方向。每个团队的组建都是为完成必须的目标或使命。没有目标的团队没有存在的好处，或者说没有目标的团队也称不上为一个团队。

(二)、确立团队成员标准，选对人上船。

团队的目标确定了，就要选取正确的团队成员，该如何选取团队成员呢我个人认为就应选取那些认同团队价值观、优势能够互补的人来团队工作。价值观的认同很关键，不认同团队的价值观大家就不能实现很好的沟通，也就不可能有效率可言。另外并不是所有最强的人组合在一齐就能组成一个最强的团队，团队成功的关键在于充分发挥整体优势，这就需要团队中的成员做到优势互补，实现整体大于局部之和。

(三)、建立好团队内部规则。

没有规矩不成方圆，一个团队如果能构成战斗力务必建立健全的游戏规则，如岗位职责、权利的界定，团队成员沟通、交流方式的确立等。这些规则应能保证一个团队的正常运行，让团队每个成员的主动性、用心性和创造性发挥出来，使整个团队充满活力。

(四)选取一个好的团队领导。

我们不能强调个人的作用，但我们也不能忽略个人的作用。一个好的团队领导对于建设高效率的团队有着不可替代的作用。一个好的团队领导能充分发挥团队中每个成员的优势，使团队的资源实现最大程度的优化，从而创造出非凡的业绩。

(五)学会宽容。

宽容是一种很高的品质。在一个团队内部，由于每个团队成员的性格特征可能不一样，思考问题的出发点不一样，难免会产生摩擦，但每个人都就应抱着一种“对事不对人”的态度去宽容别人对自我的批评，甚至是不理解，而不能一味地去争执，许多东西需要时光去证明，争论没有任何好处。

人才团队建设方案篇十

为增强员工对公司的认同感与归属感，丰富员工的业余文化生活，促进各部门员工间的沟通合作。在公司内营造“激情工作、乐享生活”的氛围，从即日起，各部门、办事处每月、季在不影响工作的前提下，可定期举办团队建设活动。

1、管理部：由人力行政部组织

2、办事处：由办事处选定项目负责人进行组织

由部门、办事处每月或季度组织安排活动，可参考活动项目和实施方法如下：

1、团队建设费用途

该费用专门用于团队建设，旨在加强部门团结，促进沟通和交流，以达到团队建设之目的；任何人不得将此款项用于团队建设之外的任何活动支出，不得分发现金、购物卡等。

2、费用标准：每人每季150元；

3、活动申请及费用报销

1）部门/办事处每月将拟举办的团队建设活动方案提报至人力行政部及销管部备案

3）活动后于两周内提供照片、活动感想、视频报人力行政部，若两周内未进行上报手续，则不给予办理报销手续。

1、各部门/办事处负责人应尽可能参与至活动中，了解员工心声。

2、活动结束后，各部门/办事处责任人有责任做好活动现场照片、视频的收集与传递工作。

3、本方案会根据实际情况进行修订，最终解释权归公司人力行政部。

人才团队建设方案篇十一

没有一支好的团队，公司就会成为一盘散沙，更谈不上公司的发展与员工的`进步；没有一支好的团队，公司所取得的成绩也是暂时和偶然的，公司团队建设如此，部门的团队建设同样如此。xxxx现有4个工序，合计12人。在进行生产操作过程中，需要不同的工序、不同的个人共同来完成，因此不管从工序这个小团队还是到部门这样的大团队，加强团队建设具有不可替代性。现结合xxxx实际情况，制定xxxx如下团队建设方案：

把自己的工作经验分享给手下，尤其是新来到工作岗位的新手，在工作中承担更多的责任，树立自己的威信。

工序主管既是管理者，又是执行者；既是工作计划的制定者，又是实施计划的领头人，作为团队的“领袖”，其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待工序的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质。

改变看问题的角度：在日常工作中，工序主管应站在部门经理的高度考虑问题、部门经理应站在公司的整体高度上考虑问题，并且在看问题时应进行换位思考。在搞好本部门团队建设的同时，要顾全大局，分清事情的轻重缓急，不要过分追求本部门的得失，而忽视了部门间的协调合作，从而影响了公司整个团队的建设。

打造团队精神，首先要提出团队目标，抓好目标管理，没有目标，团队就失去了方向。因此，建立一个明确的目标并对目标进行分解细化，同时通过组织讨论、学习，使每一个工序、每一个人都知道本工序或自己所应承担的责任、努力的方向，这是团队形成凝聚力的前提。

在团队建设管理中，每个成员的目标可能出现不一致的现象，部分成员可能会有打工者的心态，干一天算一天，学习业务的积极性不高，在团队中由于地位和看问题的角度不同，所以对工作的目标和期望值也会有很大的区别。工序主管、部门经理应该善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标，劲往一处使，使团队形成凝聚力。

目前，xxxx各工序员工、工序主管只熟悉自己业务范围内的岗位知识及岗位操作，在公司提出“一人多岗”的操作要求下，xxxx部门经理需加强部门人员的培训力度，使同一个人可以进行不同的岗位操作。

在部门运行过程中，接到生产任务后，首先部门经理召集工序主管进行任务的梳理及分解，再根据不同的人不同的优点进行工作的安排，工作中加强指导、检查，工作任务完成后及时进行工作的总结，找出工作中的不足并加强讨论、学习。

衡量一个公司管理是否走上正轨的一个重要标志就是制度、流程是否被员工了解、熟悉、掌握和执行，是否有监督和保障措施。让员工熟悉、掌握各类制度、流程、不但是保证工作质量的需要，也是满足公司长远发展和员工快速成长的需要。事实证明，没有一套科学完整、切合实际的制度体系，管理工作和员工的行为就不能做到制度化、规范化、程序化，就会出现无序和混乱，就不会产生井然有序、纪律严明的团队。

为了建设好公司的大团队，要从我们的小团队做起，要运用各种形式，加大学习力度，抓执行力，抓落实兑现。

目前，xxxx根据公司文件管理要求，制订了xx个操作规程，xx个管理规程，以及接收了公司各部门的程序文件、操作规程、管理文件。整个生产操作有文件进行支持，并且不同批量、不同品种的产品在进行产品生产前，均由部门经理、工序主管对工序操作进行了梳理，制订了详细的岗位操作计划，生产前进行部门全员培训。此前我们做的计划很充分，但在工作中缺少了检查，结果导致在实际工作中，安排的计划未能严格按计划执行(主要表现在安排主管指导员工操作，实际上部分工作由主管本人亲自完成)。

为了有效执行计划，部门经理、工序主管需要把计划划分几个时段去监督、控制，并将计划执行情况及时进行汇报。今后生产过程中，xxxx需严格按计划进行岗位操作，通过不断培训员工，使部门岗位员工的操作技能逐步得到提高。

摆放的整洁性)，今后xxxx需加大现场管理的力度，多检查，多整改，逐步提高现场管理的标准。

沟通是维护团队建设整体性的一项十分重要的工作，沟通可以使团队建设中上情下达、下情上达，促进彼此间了解；可以消除员工内心的紧张和隔阂，使大家心情舒畅，从而形成良好的工作氛围。

沟通的力量，是不容置疑的。有意见、有矛盾，不说出来会积怨；出现问题相互推诿，可能出现更大的问题，这些都是沟通不够的表现。只要我们加强沟通，出现问题总会有解决的办法。

以往工作中，xxxx人与人之间、工序与工序之间、xxxx与公司其他部门之间沟通不足，结果导致出现问题后不能第一时间得到解决。为了改变这种现状，今后生产运营过程中，xxxx在召开班前会或周例会时，部门经理、工序主管需引导员工进行工作的汇报及问题的汇总；部门经理、工序主管根据员工的工作情况，和员工进行工作沟通、生活沟通，使彼此之间得到了解，从而增进彼此之间的感情。

因此，为了更好地进行xxxx的团队建设，xxxx内部需保持团队内部上下、左右各种沟通渠道的畅通，以利于提高团队内部的士气，为各项工作的开展创造“人和”的环境。

在绩效考核过程中，要坚持公平公正的原则；做到年度考核和月考核结合起来。考核结果要及时向员工进行反馈，帮助他们寻找自身不足和团队目标的差距，从而激发员工不断改进工作品质，提高工作效率。

无规矩不成方圆，制度的建设可以规范团队的工作开展，以形成一个共同的工作目标。制度分为2类：日常考勤制度、会议制度。

1、日常考勤制度：目的是为了保证工作时间。其内容包括当月应出勤天数、实际出勤天数、倒休天数、请假天数等，并将考核结果与下月初进行通报。

2、会议考勤制度：目的是讨论解决工作中的问题和提供学习的平台。通过组织会议，发现优秀人才。

在今后生产运营过程中，xxxx发现优秀人才时，应给他激励的考核以及培训指导，同时向公司推荐人才。

一个优秀的团队应是个人与团队共同进步，个人在团队工作中，应把自己的职业规划跟团队业绩相结合。企业不是老板的，而是一个团队的。我们应该采取有效的措施，抓好团队建设，凝聚团队的力量，推动公司不断向前发展。

人才团队建设方案篇十二

通过多种方式网罗人才：内部提拔和招聘、外部挖猎等方式 对每名员工做好个人职业发展与规划。

奉献：主观能动地完成工作，讲究奉献精神；

领导能力：做为本部门的职业经理人，要讲究职业精神、专业化和领导能力，其中领导能力是本部门的一大特色。成员个体既是部门主管或经理，又要具有总部成员的工作安排、协调、目标达成方面的领导和安排能力。

学习与成长能力建设；

户外拓展；

集体活动参与；

季度会议（培训提高、业务交流、头脑风暴）；

定期视频会议；

证书制（培训参加课时）；

专业方案（根据公司发展及要求—核心诉求）形成自己模式：如根据各业务板块及未来发展，形成方案。方案要对主要条款进行框架性的约定。

发挥合力，战斗力，团队目标共同达成，团队成果共同分享；

团结、奋进、有干劲、睿智、年轻化；

学习能力强；

勤奋、敬业、专业；

培养贵族气质。

学习能力强、有责任心，有培养前途；

高素质、高学历，名校本科以上，硕士优先；

高忠诚度；

人性简单，不复杂，不搞事，一心一意，心甘情愿意地做工作。

人才团队建设方案篇十三

人才团队建设方案篇十四

经营理念：

目标：

愿望：

发展方向：

核心价值：

使命：

文化理念：

企业精神：

团队建设初期的核心是执行力，团队的执行力体现在团队日常工作以及任务的执行上，团队中每一个员工都能在安排工作及任务之后，能够高效的执行。高效的销售团队的基本特点是严谨，团队应把严谨视作团队的灵魂，团队的严谨体现在工作态度和行为上，使工作的每一步都能以严谨的态度去做。

销售团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队建设中，应使团队朝着共同的方向前进。团队目标必须量化，并可以进行分解成每年，每季度，每月，每周的目标。

并且有与之相对的绩效体系，以监督目标的过程执行。

团队任务需与上层领导沟通：

1.建立团队文化的要素：

认同：对员工的工作行为，工作状态，以及工作成果的认同。

赞美：善于赞美员工。

晋升机制：给有能力，并且能够达到晋升指标的员工晋升。

激励：目标完成时给予奖金以及其他奖励。

团队意识：培养员工的团结意识，大局观。以团队，公司利益为重。

2.建立共同的目标观念：

每个团队的成员必须相信，当公司能够长远发展时，员工才能得到很好的职业发展和待遇。

3.建立严谨的工作制度：

制定团队具体到每天的日常工作安排，并严格按照其执行。

完善团队工作纪律，并配合奖惩措施对执行力进行监督。

明确团队的失误惩罚及责任认定体制，谁犯错谁负责。

明确团队的各个层级的职责，确定每人做自己的工作，不越权工作。

一个团队的潜力和能力是由团队的人员决定，团队人员的素质基本决定了这个团的

前景，人员的素质，虽然可以通过培训和团队协作得到提高，但毕竟再完美的培训机制，也不能从根本上改变提高一个人的基本素质。团队从根本上来说是一个用人集体，而不是培训机构。团队人员的素质，技能，心态，直接影响到团队的整体水平和工作效率，团队负责人对自己团队成员的选择应注意最基本的三个原则：

1.选择复合型人才：

我们所面对的客户群体五花八门，涉及各行各业，这就要求我们每一个优秀的销售员工是一个“杂家”，对各行各业都要有所了解。因为销售从事的是一个与人沟通的工作，每天都要面对不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方式，至少对一个新客户时能够有一个切入点。

2.招聘过程结构化：

要想提高招聘效率，就应该建立一套招聘程序。确定销售团队各个成员的职责，对应各职能的应对技能、经验、素质等方面制定规范的标准，再依据此标准设计笔试或面试问题，根据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人才。

3.团队的问题解决能力和执行力：

团队人员须具备的基本要求，如吃苦耐劳、平常心、善于沟通等在招聘时会有严格的规定，但最能体现一个销售人员是否合格的最重要的一个标准，就是主动解决问题的能力。现在很多人员所起的作用，仅仅是问题手机和反馈，对于来自客户和市场的问题和需求，则缺乏适当解决的能力，也就是说，团队执行力的强与弱，其实是由团队人员解决问题能力的强与弱决定的。

一个团队的培养不仅仅是新员工招聘入职时的培训，也不能够把新员工的培训和团队的培养混为一谈。团队的培养要从每一个细节入手，在平时的工作、生活中从各个方面去不断地提升，逐步形成一个团队的风格和气氛，赋予团队一种不同于其他团队的精神，也就是团队文化。如果团队形成了这种文化就会带动每个新加入的成员，不论团队人员怎么流动，也不会带来损失。这样才能解决这个行业人员相对流动较大的问题，但是这需要去耐心的、持之以恒的坚持下去，是一个长期的过程才能建立这样的团队。

1.新员工培训：

培训内容包括行业特征、产品知识、专业能力。培训课程如下：

互联网及b2b基础知识，中供产品知识，销售技巧

2.形象礼仪培训与培养：

公司人员要衣着得体，举止文雅，语言柔和，性格阳光。

在公司制度上应规定员工工作日的衣着形象等要求。

3.客户开拓方式方法的培训和培养：

4.电话销售技巧，面谈技巧，逼单等销售技巧的培训和培养。

5.售后服务意识的拓展培训和培养。

团队的素质提高和风格的培养是一个循序渐进的过程，这就决定了他的是团队的日常工作中一点一滴形成的，那么日常事务的管理就不应该仅仅是对现有规则制定的实行，而是要从每一个细节上进行落实，有问题之后要及时提醒并推进其改正。但要考虑到员工的自尊，不要打击其自信心。同时也要求了主管要进行严谨的监督。

把平时的工作细分到每一个数字量进行考核，做到工作方式灵活而不散漫。员的工作要有可控性，对每一个意向客户做一个信息表，包括姓名，职务，公司产品，营销模式，联系方式，每次跟进记录等信息。方便员工客户跟进和主管检查监督，给予指导。

公司对团队看中的是业绩结果，往往会让团队人员感觉自己处于一个只注重结果，而没有人性化的团队中，应加强内部凝聚力和稳定性，让每个员工能在团队中找到归属感。

制定完善的工作规章制度并严格监督执行，并配合奖惩措施对执行力进行监督。

团队的绩效考核和激励机制(暂未定)

1．团队表现特征

新业务员既兴奋又紧张，新鲜感特别强，对即将从事的工作充满期望。但每个人都有些焦虑、困惑和不安全感，自我定位不清晰，对公司环境和企业文化还比较陌生，不熟悉产品知识和销售技巧，缺乏共识，一致性不够。经理要对他们进行系统的培训，还要在工作中手把手地教他们，因此这是最累的`时期。

2．安全度过磨合期

这个阶段应采取以过程管理为主、严格控制业务员工作行为的管理方式。要清晰地告知业务员自己的想法与目的；为团队提供明确的方向和目标；宣布对队伍及每一位业务员的期望；帮助团队成员之间尽快熟悉；提供业务员所需的信息；加强对产品知识的培训，特别是电话销售话术、销售技巧及公司工作流程的培训；建立必要的规范，树立威信；并留意团队的好苗子，为下一阶段培养得力助手打基础。

1．团队表现特征

团队成员之间越来越熟悉，对公司和部门的规定越来越清楚，对产品和行业知识也有所了解。但他们对电话销售技巧的运用不够，对经理的依赖性较强。同时，隐藏的问题逐渐暴露，业务员开始不愿意找资料和打电话，电话量下降，业绩不稳定；有挫折和焦虑感，决心开始动摇，甚至怀疑目标能否完成。

2．平稳度过动荡期

这阶段最重要的工作是与业务员进行充分地沟通。要鼓励团队成员对有争议的问题发表看法，让他们参与决策；挑选核心成员，逐步进行授权和实行更清晰的权责划分；树立榜样，划分小组以加强团队内部的竞争；加强团队成员之间合作，如让业务员交换打彼此客户的电话，把积累的没有签单的意向客户交换逼单，让他们体会相互合作的好处等。

这一阶段，培训和实战演练、分享营销过程必不可少。

1．团队表现特征

团队内的氛围进一步开放，目标由经理制定变成团队成员共同协定；成员之间坦诚相见，信任感加强，会公开发表不同意见，合作加强；销售技能显著提升，意向客户资源也有了更多的积累，业绩逐步稳定；开始逐渐形成团队文化。

2．保持稳定发展

经理要着重建立团队文化，以文化来熏陶团队成员。要加强团队精神、凝聚力、合作意识的培养，多进行团队文化活动，如进行拓展训练等；要更加关心下属，解决他们工作和生活上的困难；倡导快乐工作、快乐生活。

这一阶段，经理是团队的协调员和服务员。

1．团队表现特征

团队业绩越来越稳定，成员都有强烈的归属感，集体荣誉超强。他们具备娴熟的销售技巧，对工作非常有信心；能够及时沟通，协力解决各种销售问题，能够自由分享观点与信息，有必须完成任务的使命感。

2．走向更好

经理要把握变革节奏，注意更新工作方法，将团队转变为以成员共同愿景为核心的运作模式，以承诺而非一味管制来追求更佳效果；随时注意调整目标，引导成员制定具挑战性的目标；监控工作的进展，更加注重引导业务员。培养优秀业务员也是这一阶段很重要的目标。

这四个阶段的划分也不是绝对的，某一阶段经常会有其他阶段的特征，这是团队人员的流动所致。关键是要抓得住主要矛盾，对症下药，以更好地领导自己的团队。

2.销售之前一定要进行电话销售演练，有经理指导大家练习并且做出一个统一的版本，销售过程中确保每个电话销售人员能够基本回答客户提问。

5.电话销售过程当中，如果有人成交要及时公布结果，激励自己也激励大家；

6.晚上开会的时候要及时分享成果，甚至是好的建议和方法；

8.庆功会，履行当时的承诺，特别要注意重奖重罚；

9.安抚鼓励落后成员，给成员机会等。

人才团队建设方案篇十五

企业文化是企业自成立之初逐渐发展成形的企业理念（mi）、企业形象（vi）、企业行为（bi）的总汇，她是企业的最高“宪法”，统领着企业的各项工作，是公司所有工作的根本依据，而团队建设是企业理念、企业形象、企业行为在团队活动中的具体工作与表现，这是一项极其复杂的“一把手”工程，它需要公司最高层的全力支持，各部门的全力配合。团队建设就是要将企业的理念深深植入每一位员工大脑中，成为员工思想与行为的依据与准绳；团队建设更是要每一位员工展现出企业形象，要有统一的外在形象；团队建设最终要让每一位员工在行为和思想上要与公司的要求相统一，遵守公司的规章制度，严格执行公司的战略与政策，决对服从上级领导的指示。通过团队建设，要达到思想与行动始终统一到公司的精神上来，使每一位团队成员达到信念最坚定，思想最纯正，战力最强悍，作风最优良。

结合公司现状，公司现有产品很有市场竞争力，这是核心与关键，是一切工作的基础，只要产品在，团队建设与壮大就有了基础与中心。公司现有业务团队市场经验丰富，实际操作水平高，均具有操作过大品种的市场经验，这是最宝贵的财富，结合公司现有的开放平台，使业务团队充分发挥自我水平与能力。综合以上条件，在产品加平台的基础上打造一支战力强悍的销售团队，为公司创造巨大财富是有可能的。

如何让现有的和将来加入的业务团队脱变为真正的销售团队，为公司创造财富，是公司董事会和管理层要解决的首要问题。团队建设需要优秀的企业文化作为成长土壤，而现有公司的企业文化还没有成形为文，缺乏一定的规范力与约束力，员工思想不统一，规章制度不建全，工作职责不分明，公司架构不清晰，从而导致了公司工作效率低下等不良现象，这些都为团队建设造成了一定的阻碍。

现阶段，公司团队建设主要工作对象是市场业务人员。公司市场业务人员来自不同的公司，思想与行为各不相同，市场操作方法各有所长，怎么样将“各路英豪”统一到公司旗下，心归一起，力使一处，这是团队建设的方向。

团队建设的目的：

1、对公司产生归属感，首先需要解决劳资双方的身份确认，即签订劳动合同，办理社保手续；其次需要解决业务人员的心理问题，这需要公司进行“亲情”关爱活动，业务人员入职后，办公室、人资部、培训部、客服后勤部门的工作要相继跟上，通过持续不断的工作交流与思想灌输，强化业务人员对公司、产品、业务的认知与认可。这需要建立一整套的工作规范与流程，各部门要密切配合形成机制。

2、对公司产生附属感，现代社会各方面的压力都很大，对于市场业务人员来说，现阶段报酬是他们产生动力的唯一原因，所以，公司在市场策略、薪酬体系、激励机制方面要有系统化的设计，不能只看眼前，没有长远规划。当公司给业务人员带来高收入改善其生活时，业务人员自然而然就成为了公司的一份子，公司也自然而然成为了他的依靠，这是相互依存关系建立的过程。

3、对公司产生崇拜感，当业务人员在精神上找到群体归属感，在行为生活上找到附属感时，他的忠诚度就升华为对公司的崇拜，就能与公司共同进退，与公司溶为一体，就脱变为一名真正的“公司人”。到这时，员工的思想理念、形象行为都体现着公司的精神。他的语言与行为、形象，在外人看来就是公司的员工，他会自觉维护公司的利益，将公司利益放在第一位。

4、对公司最高领导产生服从感与敬畏感，团队建设目的之一就是要树立团队领导者的权威性与领导力。一支战力强悍、纪律严明的团队，必有一个领导力强、奖罚分明的团队领导。团队领导人的权威性与领导力是在一次次正确的业务策略制订和决策与销量和回款持续增长的基础上建立起来的，更是在业务人员的收入不断提高中培育起来的。面对不断变化与发展的医药行业，如何准确的把握行业走势，制定正确的市场策略，通过市场政策的制订与执行，不断提高销售回款是建立与提高团队领导者权威与领导力的关键点也是核心点。还有一点就是与业务人员建立情感，在工作之外，还有一层“非官方”的关系，这种关系对于控制与管理团队是正规官方管理的有益补充，也是团队领导者人格魅力的展现渠道。

团队建设需要平台，其实公司的任何一次活动、事件、会议，甚至是日常工作都是团队建设的平台。通常情况下，团队建设的平台有：

1、会议，这是比较正式的方式，通过会议，公司领导可以发表重要的讲话，听取各方意见与建议，统一思想，布置工作，强化权威性，员工可以在大会上介绍自己，在因队面前展现自我，在短时间内，使团队成员互相认知，为以后的团结协作打好基础。会议要开的正式，要有会议议程、议题、流程，会场要布置得当，要有严肃性。会议可以是全体员工大会，也可以是全国营销会议等。会议是团队建设的重要平台之一，通过会议可以持续不断的强化团队成员的公司归属感和荣誉感。参加公司正式会议，这是一种身份的确认，也是思想意识转变的开始，尤其对新加入的团队成员，更需要这种仪式来完成身份确认与心理回归。

2、展会，公司参加全国性的行业展会，也是团队建设的好机会，公司可以安排会展邻近省区的省区经理一同参会，召开会前会，一方面可以进行工作交流，另一方面可以听取相关市场的情况汇报，这种会前会形式灵活，氛围轻松，与会者能够讲一些正式会议不想也不敢讲的心里话。在沟通中可以了解到各省区经理的内心动态，可开展针对性的疏导教育，使之对公司的文化与市场策略产生认同，强化公司归属感与政策执行力度。同时，省区经理出现在公司展会上，加强了对公司的归属感与认同感，也能产生自豪感，小范围的聚会也会在内心里产生荣誉感。

3、日常管理，对于驻外经理，日常工作管理不单是业务管理，更是一种身份管理。每天不定时的业务跟踪管理，出差管理，货物与货款动态管理、产品动销管理、终端促销管理、业务访客管理、后勤客服管理、销售政策管理、业务人员情感管理等都能让业务人员产生“我是公司的员工”“公司还是管我们的”这种心理，业务人员最怕的就是公司总部不闻不问，有一种“没有根”“没人管”“没加入”的感觉。所以说，后勤客服不仅要承担市场服务职能，还承担着团队建设的管理职能，这就对后勤提出了“管理技能”与“人文关怀”技能的要求。这需要一整套的操作规范与管理制度，来实现团队建设中要求各成员遵守规章制度与情感融合的目的。

4、业务管业，这是最能体现团队建设的工作。团队建设的目的就是要让业务团队产生最大绩效，发挥每位成员的积极性，创造最大的价值。业务管理，一是公司市场业务的整合与管理，设置好市场操作模式、操作策略、促销政策、薪酬体系、激励机制、晋升通道等，二是对省区经理进行业务培训与指导，对于那些对公司市场策略与政策不明白不清楚的省区经理要进行培训与说明工作，对于消极怠工的省区经理要进行批评说服工作，总之，通过一系列的业务培训与指导工作，要将团队的思想与行动统一到公司的精神上来，进一步增强公司的团队作战能力与执行力。业务管理同样需要一整套的管理制度与程序，来实现增强凝聚力、执行力、战斗力的团队建设目的。

5、等级管理，团队建设需要严格的等级管理，在一个团队里必须要树立“榜样”，让每位成员产生见贤思齐的思想，只有对比才能分出优劣。等级划分的标准就是销售回款，这是唯一的标准，作销售就是谈回款，以回款论英雄。在团队建设中必须要有英雄，要有标杆，对于回款好的市场要不断的表扬不断的支持，就是要让其它省区市场看到：只要你作的好，公司就支持你，公司永远支持不断前进的人。同时，针对不同的特点的市场，可能进行单项表扬，在每年的年中与年底的营销工作会议上，可以评出各类不同特点的奖项进行表扬，当然最大的奖项还是最佳销售量奖。颁奖盛典，对获奖者来说这是一种荣誉，更是公司对他们工作的认可，是无比的光荣。获奖是个人在团队中身份与地位的体现，在以后的工作会更加努力，因为他明年还想得奖。颁奖盛典，能起到鼓励先进激励后进的目的，是团队建设的重要平台，能过这个平台，让所有与会者都明白：你的付出，终有回报，在团队中你是英雄。集体主义与个人英雄主义在颁奖盛典上完美结合。

6、舆论导向，公司可以通过团队qq群与微信群对于某次会议、某个事件发表权威性的评论，确立正确的舆论导向，让省区经理明白公司对此事的态度，一是打消个别省区经理不正确不积极的思想与言论，二是让他们明白公司提倡什么，反对什么，怎么做是正确的，怎么做是错误的，最近公司的市场政策是什么。这一点很重要，执行的前提是要明白政策的精要，要吃透政策，才能在市场活动中灵活使用政策，才能创造价值。对于个别不执行公司命令，不执行公司市场策略与政策的省区经理，通过社评要严厉批评，要把不良言论与行为掐死在萌芽状态，不能让不良言论扩散，更不能让发表此言论的人继续传播。通过社评，就是要让大家明白不良言论是公司不充许的，是严厉禁止的。同样，对于坚决执行公司政策并产生良好市场业绩的省区经理要在社评里大加赞赏，让大家明白，一是公司的政策是正确的，只要按照公司政策执行就能取的良好的成绩，二是说明对于坚决执行公司政策的省区经理公司是认同并能得到公司的表扬。

7、集体活动，公司利用省区经理相聚的机会组织集体活动，一是可以增强大家的集体意识，可以树立全国一盘棋的大局意识，对于公司进行市场管理有好处，二是增强大家的公司认同感，从内心里感受到自己是公司的一员，这样的活动参加次数多了，就会产生一种心里期盼感，总想感受一下大家相聚在一起的感觉。这就和过年回家团聚一样。每一次的集体活动都会一个明确的主题，在此主题下开展活动，大家有目的的活动，在活动中感受主题的意义与思想。同时，在每一次活动中都要打出公司的司旗，一是让大家明白这是公司的集团活动，也让外人看清这是公司的团队。

8、yy远程会议，因驻外省区经理常驻外地，没有办法经常聚在一起开会，所以不定期采用yy运程会议及时来解决实际工作。在会议上可以对市场上存在的问题进行分析解答，可以对公司市场政策进行剖析说明，可以对个别市场、个别人、个别事进行批评与表扬，总之，就是要通过yy会议，及时对市场中存在的问题进行处理，不能任有问题扩大与恶化。同时，及时对市场中展现出的优秀市场、人、事进行表场与学习，yy会议是网络免费会议，成本最低，成效最大，效率最高的团队会议，是团队建设的重要手段之一。

9、销售责任状，首先要明确这支团队的工作任务是完成公司制订的销售任务量，如何完成销量，就是团队的第一要务，也是团队领导者首先要考虑的问题。对于公司来讲与团队（销售部门）签订销售责任状，这是团队建设的考核凭证，团队建设的好，销售目标就会实现，团队建设的不好，销售量自然就会下滑，所以说，团队建设的好与坏和能否完成销售任务是成正比的关系，是因与果的关系。销售责任状的签订也是团队建设的“紧箍咒”，也是团队建设目标之一，更是团队建设的重要内容之一。

10、培训，这是团队建设的开门工作，也是重要工作之一，培训是贯穿整个团队建设的始终，不仅仅是员工入职时的培训。培训分为入职培训、岗前培训、在岗培训、进修培训等。入职培训是要让员工认知公司，明白公司是做什么的，公司的发展战略与前景是什么，让员工产生归属感；岗前培训是要让员工清楚岗位职责与技能要求，明白自己应该做什么；在岗位培训是要让员工熟练掌握岗位技能，办事流程，职责分明，明白自己应该怎么做；进修培训是要让优秀的员工知道怎么才能做的更好，为晋升做准备。对于团队建设来说，培训是必须的，是成员加入团队的第一课。“杀威棒”就是入职培训时的第一项，不管你以前多厉害，那都是过去式，我们要看的是现在式和将来式，清空新员工以前的思想与作风，是培训的得要内容。培训完后要进行考试，通过考试强化公司理念、产品知识在成员大脑中的地位。

团队建设，不是一项空泛的工作，不是讲讲公司理念和发展战略就完事了，而是一项很实际的工作，涉及到公司销售战略的实施，市场政策的具体执行，业务人员精神面貌的了解与激励。团队建设是聚人聚智的工作，是一项长期工作，要内外兼修，外要塑形，内要聚心，形能御敌，心能发力，内外齐发，功则成名则就。团队成则公司旺。

1、公司信息，这是团队建设内容的重要组成部分，团队成员必须对公司的发展史与发展战略有清楚的认知，要熟烂于心，作为公司的一员，如果和客户谈起来，对公司信息一无所知，那是不合格的。

2、产品信息，作为销售团队，对产品信息要熟练掌握，产品的基本情况与产品特点是要印在脑子里，与客户谈起来要句句到位，不能乱说，对产品的不熟悉，最后造成业务无法达成。

3、销售模式，公司的模式直接关系到业务人员的工作方式与方法，团队成员要对公司的销售模式要充分的理解，明白操作思路与方法，这是业务人员开始工作的基础，如果对销售模式不明白不理解，甚至有抵触心理，那就无法开展工作，也做不出成绩，这是方向问题，必须要清楚。

4、销售策略，公司的销售策略是按公司的销售模式制订的作战方案，是每一位团队成员必须熟练掌握的技能，在与客户交流与谈判时，要准确到位的使用策略。

5、销售政策，公司的销售政策，是按公司销售策略制度的具体作战工具。销售模式确定了战略性问题，就是做正确的事，销售策略确定了战术性问题，就是正确的做事，而销售政策，就是给你作战的武器，要学会使用公司给予的武器，灵活应用政策，即不能把政策讲穿，也不能不用政策，使业务无法达成。

6、薪酬与激励机制，这是公司与团队成员之间的劳动契约的重要内容之一，按公司的实际情况与员工讲明白，其实说的直接一点，公司与员工之间最简单的关系也是第一关系就是雇用关系，基于这一点，薪酬与激励机制就显的尤其重要，要让员工明白怎么才能赚到钱，薪酬是如何结算与支付的，这要说明白讲清楚，理顺了关系才能开始正式的合作。

7、公司社评，这是团队成员要重点学习的内容，要从社评里看到公司与团队的发展方向，公司提倡什么与反对什么，什么是公司禁止的，什么是公司要发扬的。只有明白了这些，才能达到思想统一与时俱进的目的。

8、会议精神，每次会议之后，要总结出会议的精要，这是团队下一阶段工作的重点与中心，要让团队成员明白清楚以后的工作方向与方法，要做到与时俱进，不能开过会就没事了，要让会议精神作为工作的指导与方向标。

9、先进人物学习，在团队中要提倡学习先进，不管是销售冠军，还是新人进步奖，还是单品销售第一，还是执行力强等，都是团队成员要学习的，学习别人的长处，发现自己的不足，才能进步，榜样的力量是无穷的，只有对比，才知好坏。在团队内开展先进人物学习，能起到奖优惩劣的目的，同时也能整体提高团队的战斗力。发现团队中最长的板与最短的板，进行有效的管理，使短板成长起来，使长板更长，才能使团队越来越优秀。

10、领导讲话学习，学习团队领导人的重要讲话，是领悟公司精神的重要渠道，团队的灵魂就是领导，团队的精神领袖就是领导，所以通过对领导重要讲话的学习，让每一位员工从内心深处理解讲话精神，才能做到与时俱进，永往直前，减少不必要的错误。

11、公司制度，没有规矩不成方圆，这是千年古训，也很适用于现代组织的团队建设，一个团队的好与坏、优与劣、强与弱，首先要看其是否有铁一般的纪律。所以团队建设的重要内容与基础工作就是制度建立与学习。学习公司制度是团队建设的重要工作，不单要学习市场管理制度，还要学习公司其它制度，如人事管理、保密制度、账务报销制度等。只有将制度装在心里，工作才会有底线，才不会犯原则性的错误。

1、业务完成率，团队建设的好与坏，成与败，最直接的测评项目就是业务的完成率，如果把一年的销售任务量分解到月，那就看每月的业绩完成率，虽然团队建设的好与坏不能直接与业务的完成率挂钩，但这两者之间是有必然联系的。能打胜战的团队，其团队建设必然是优秀的。

2、政策执行力，团队及其成员对公司政策执行到位，执行力强，说明团队建设很得力，如果公司政策下发后，没有动，不能保质保期的完成，只能说明团队的执行力差，团队建设不合格。

3、工作完成率，对于某项特殊工作（不包含在日常工作职责内）的完成率，是测评团队工作是否尽力，对于公司命令是否执行，执行是否得力的重要项目，如果团队人员能在规定的时间内提交公司下达的工作要求，那说明团队的执行力强，团队建设很到位。

4、与公司的沟通率，一个合格的团队成员应该是不定期与公司领导或团队领导就工作上的问题进行沟通，如果团队成员很少与公司领导沟通，说明其心不在工作上，其人也不在公司里，他的工作业绩也不会好。经常与公司领导沟通的员工，一方面可以得到领导的工作支持与指导，另一方面可以加强与领导的个人情感，与之建立起牢固的感情基础，这也是团队建设的一部分。

5、参与度，团队成员如果把自己当成团队一员，他会在完成自己本职工作之余，对于现有团队工作提出自己的想法与建议，能积极参与团队建设，在团队建设中承担起一定的角色，这对于丰富团队活动有很大的帮助。

6、忠诚度，这一点很重要，通过团队建设，团队成员最后会成长为公司最忠诚的一员，在公司出现最大的问题时，能与公司站在一起，同甘苦共患难，对公司不离不弃，这是团队建设的最高目标。这样的员工还有一个最优秀的品质就是不断的学习，使自己能够适应公司发展的要求，不断为公司创造价值。使团队成员保持持续的学习能力，也是团队建设的重要内容与测评项目。

人才团队建设方案篇十六

团队目标必须有激励作用，是团队成员利益的集中体现。确定管理中心经营指标、管理指标等团队总的目标，管理中心对《年度经营目标责任书》进行分解，将相应的目标责任下达至部门、班级、岗位、个人，并与各岗位责任人签订岗位责任书，做到目标明确、分工明确、责任明确。

团队是每个成员的舞台，个体尊重与满足离不开团队这一集体，因此，要在团队内部倡导感恩和关爱他人的良好团队氛围，注重感情投资以增进员工的归属感和向心力。尊重员工的自我价值，将团队价值与员工的个人价值有机地统一起来，团队的凝聚力就会形成，团队的共同价值也就能通过个体的活动得以实现。

(1)开展系列关爱员工、关爱他人活动。

——酷暑天气，为员工购买凉茶解暑，开展送凉茶到岗位活动;。

(3)组织员工与客户、兄弟单位联合举办联谊，丰富业余生活，促进团结协助。

(4)每逢佳节，管理中心举办联欢活动，让员工亲身感受到“家”的亲情;。

(5)定期召开员工座谈会，及时了解员工的想法，鼓励员工对管理中心的工作提出各项建议。

(1)团队成员间没有妒嫉。

(2)能够没有顾忌的表露自我。

为员工创造一个能够没有顾忌的表露自我的氛围，如管理中心定期举行烧烤、晚会、ktv等形式多样的活动，让员工尽情狂欢、尽情表露自我，让员工在欢乐中发现自己的缺陷，又在欢乐中改变自己的缺陷;充分利用日讲评机会，给员工创造展示自我的机会，让员工能全面表露在工作中存在的问题及一些想法，营造欢乐生活、欢乐工作的氛围，使员工即便在巨大的工作压力下仍能感到自在。

(3)对员工的专业与能力有充分的信心。

对员工多一份信心就是对他们莫大的鼓励与肯定。员工是企业的财富，相信员工是开启财富的钥匙。

(4)信息充分公开。

团队信息的闭塞是引起团队成员相互猜测、怀疑的主要因素。设立信息栏、光荣榜、文件传阅本等，让每一位员工都能及时了解团队的信息，特别是公司的规章制度、人事信息、奖罚信息、好人好事、岗位竞聘、绩效考核等，让每一位员工清楚的了解团队发生的事情，树立“主人翁”意识。

优秀的团队领导会使团队保持高度一致。团队领导首先善于管人、育人、用人，同时，团队领导必须加强自身素质和能力的修炼，不断提高领导水平。

(1)以身作则。

团队领导是团队成员行为的标杆。海上世界管理中心对要求员工做到的.，管理人员首先必须做到，如考勤打卡、节日值班、礼仪规范要求等，管理人员必须以身作则，起模范带头作用。

(2)共同参与。

团队建设应群策群力，需要所有成员共同参与，作为团队的领导要运用各种方法，充分调动员工的积极性，共同参与团队建设。

倡导“工作学习化，学习工作化”和“团队学习”的理念，提高员工学习的主动性、自觉性，坚持岗位学习、岗位成才。

健全的管理制度、良好的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。同时，团队价值观的培育，也须有一套规范化的管理制度和有效的激励机制。

(1)问责制：责任到岗、责任到人。让全体员工明白什么时间、什么地点、做什么事情、怎么做、做到什么程度等，增强员工的团队责任感。

(2)限时办理制：将服务日常的工作进行细化，确定办理责任人、办理时限，保证服务品质。

(3)员工激励制度：设置优秀领队奖、优秀员工奖、金点子奖、热情之星奖、进取之星奖、细致之星奖、奉献之星奖、精神风貌奖、业务技能奖、学习进步奖、管理创新奖、突出贡献奖、委屈奖等十三个月度奖，通过激励充分调动员工的工作积极性、创造性、奉献性，同时设置末位淘汰制，对工作表现不好的员工实行岗位调离或淘汰，不断优化团队成员。

（一）首先要明确团队目标。

建立团队的目的是什么，这个团队要完成怎样的目标。目标很重要，因为目标就是方向。每个团队的组建都是为完成一定的目标或使命。没有目标的团队没有存在的意义，或者说没有目标的团队也称不上为一个团队。

（二）、确立团队成员标准，选对人上船。

团队的目标确定了，就要选择正确的团队成员，该如何选择团队成员呢？我个人认为应该选择那些认同团队价值观、优势能够互补的人来团队工作。价值观的认同很关键，不认同团队的价值观大家就不能实现很好的沟通，也就不可能有效率可言。另外并不是所有最强的人组合在一起就能组成一个最强的团队，团队成功的关键在于充分发挥整体优势，这就需要团队中的成员做到优势互补，实现整体大于局部之和。

（三）、建立好团队内部规则。

没有规矩不成方圆，一个团队如果能形成战斗力必须建立健全的游戏规则，如岗位职责、权利的界定，团队成员沟通、交流方式的确立等。这些规则应能保证一个团队的正常运行，让团队每个成员的主动性、积极性和创造性发挥出来，使整个团队充满活力。

（四）选择一个好的团队领导。

我们不能强调个人的作用，但我们也不能忽略个人的作用。一个好的团队领导对于建设高效率的团队有着不可替代的作用。一个好的团队领导能充分发挥团队中每个成员的优势，使团队的资源实现最大程度的优化，从而创造出非凡的业绩。

（五）学会宽容。

宽容是一种很高的品质。在一个团队内部，由于每个团队成员的性格特征可能不同，考虑问题的出发点不同，难免会产生摩擦，但每个人都应该抱着一种“对事不对人”的态度去宽容别人对自己的批评，甚至是不理解，而不能一味地去争执，许多东西需要时间去证明，争论没有任何意义。

人才团队建设方案篇十七

(一)首先要明确团队目标。

建立团队的目的是什么，这个团队要完成怎样的目标。目标很重要，因为目标就是方向。每个团队的组建都是为完成一定的目标或使命。没有目标的团队没有存在的意义，或者说没有目标的团队也称不上为一个团队。

(二)、确立团队成员标准，选对人上船。

团队的目标确定了，就要选择正确的团队成员，该如何选择团队成员呢?我个人认为应该选择那些认同团队价值观、优势能够互补的人来团队工作。价值观的认同很关键，不认同团队的价值观大家就不能实现很好的沟通，也就不可能有效率可言。另外并不是所有最强的人组合在一起就能组成一个最强的团队，团队成功的关键在于充分发挥整体优势，这就需要团队中的成员做到优势互补，实现整体大于局部之和。

(三)、建立好团队内部规则。

没有规矩不成方圆，一个团队如果能形成战斗力必须建立健全的游戏规则，如岗位职责、权利的界定，团队成员沟通、交流方式的确立等。这些规则应能保证一个团队的正常运行，让团队每个成员的主动性、积极性和创造性发挥出来，使整个团队充满活力。

(四)选择一个好的团队领导。

我们不能强调个人的作用，但我们也不能忽略个人的作用。一个好的团队领导对于建设高效率的团队有着不可替代的作用。一个好的团队领导能充分发挥团队中每个成员的优势，使团队的资源实现最大程度的优化，从而创造出非凡的业绩。

(五)学会宽容。

宽容是一种很高的品质。在一个团队内部，由于每个团队成员的性格特征可能不同，考虑问题的出发点不同，难免会产生摩擦，但每个人都应该抱着一种“对事不对人”的态度去宽容别人对自己的批评，甚至是不理解，而不能一味地去争执，许多东西需要时间去证明，争论没有任何意义。

人才团队建设方案篇十八

重视培训、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同，把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞争力，从而最终实现企业与员工"双赢"，是企业获得发展的最根本手段。下面就用油水理论来说一下我们的管理培训。

桌面上有两个盛满液体的杯子，一杯是水，一杯是油。怎样把油倒进装满水的杯子里？正常的解释是，只有把水倒掉，成为一个空杯，才可能接受新进入的。

但是任何一个细心的人都会发现，当你把一个杯子中的水倒掉再把油倒进去的时候，原来装水的杯子底部始终有一层水，新倒进去的油始终浮在水的上面，碰不倒杯底。

因为如果用倒的办法，杯子里的水是不可能倒干净的！而后来的油永远比原来的水轻，最后只可能浮在水面上。对于很多企业在新进员工的的培训上几乎都是在原有的基础上用加法的方法填鸭式训练。可是培训做了，知识和技能传授了，员工的效率却始终没有得到预计中的提高。这其实是没有倒干净的"水"在起作用。这里把"水"分成两部分，容易倒掉的和不容易倒掉的。容易倒掉的"水"往往就是旧的知识和技能，因为新的东西是有带来明显的提高，而且比较容易让你接受；而不容易倒掉的"水"就是旧的态度和思维，毕竟要人接受一种全新的思维模式是很难的事情。可是新的知识和技能往往是和新的思维联系在一起的。

解决问题可以有两种做法：1、倒完之后烘干杯子；2、一边从水杯底部抽水，一边把油慢慢地从杯口倒进去。也就是说，企业应该建立一个长期和短期培训相结合，态度与思维的塑造和知识与技能的培训相结合的观点。台湾著名学者余世维博士曾经说，态度是一个人做事情决定性的因素，也是最难塑造的东西。态度和思维不是一两次短期的培训就可以改变的，必须长期的进行塑造，再辅以短期的知识和技能的传授，这样才可能达到比较理想的培训效果。也只有这样，才能把杯子里面原来的"水"彻底的抽干净，真正换上新的"油"。

那么，对于企业的新进员工该如何培训呢？

一、对于新进员工的培训要做好前期的准备工作

1.企业文化转化为制度--把油准备好

不少企业的文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造。一方面由于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另一方面是领导者对企业文化塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主，如果把它变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。其实，优秀的文化恰恰要落到纸面上，让大家有法可依，有章可寻。尤其对于人力资源制度，包括：招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。

2.培训前做好准备工作--掂量一下杯子

培训前的启蒙工作就像幼儿园一样，是进入正式学习的前奏，也是非常重要的一环。每个人都知道进入正式学习之前，幼儿园的启蒙教育对一个人成长的重要性，同样，进入正式的员工培训教育之前，启蒙培训也一样重要。启蒙培训也是一种导向，在潜移默化中将员工的倾向导向企业的文化。著名的it企业思科特别重视对新员工的启蒙培训工作。每一名新员工进入思科后，首先要接受一项名为newhireworkstation的为期30天的培训。不仅如此，在起始工作的头90天内，所有的新员工还要参加一个亚太区举办的企业文化培训。新员工一旦进入公司，公司就会详细地告诉他前三个月中要做的所有事情。在第一个月里，他需要一份关于其主管对其工作了解程度的报告，并对该报告作一个正式认可。这样，在三个月之后，公司对该员工的工作总结就有据可依了。如果这名新员工存在某些不足之处，那么，他的主管就应该了然于胸。如果该主管到了第三个月仍然没能在这方面使新员工有所改善，他就要承担相关的责任。良好的启蒙是进一步培训的基础。

二、培训过程要坚持平等、严格、长期的原则

1.培训对象应该平等开放--每一个杯子都要倒空

首先，平等开放应该是一个原则。平等更多的是一种机会上平等。著名的"木桶原理"说，一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。这由许多块木板组成的"木桶"不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而"木桶"的最大容量则分别象征着企业、部门、班组和员工个人最大的整体实力和竞争力。员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个"木桶"的容量。如果培训不是平等的，那么很可能没有接受培训的员工就成为了企业中最短的那块板了。开放则是内容的开放，不拘泥于僵化的计划。同样用思科作为例子，思科的员工培训确实是非常开放的，不像许多公司在年初作一个计划，然后由主管经理签字，一年内执行。思科始终坚持认为，互联网的速度决定了从事互联网的企业不可能作出为期一年的计划。思科公司在一年内至少要作三次评估，不断地重新拟定计划。思科的一位管理人员曾经说，公司里，员工的培训时间并没有严格的限定，完全由员工自己管理自己的工作和培训。这种做法有点像把员工放在一个开车的位置上，让他自己来作一切决定。公司也从不将某个员工作为重点培养对象来对待，而是认为每个人都是潜在的经理，都能在条件成熟的时候获得非凡的成功。实际上，这正体现了internet世界里人人平等的基本原则。思科不会在员工准备离开时才想到留人，这也是开放式培训的特点之一。思科认为，帮助员工的部门取得成功是使个人感觉成功的首要方法。因此，只要团队业绩不断上升，就能成功地留住人才。思科公司的高层管理人员曾经非常坦诚地说，尽管十多年来公司的资产增加不少，但最为可贵的收获还是保留了一大批人才。

2.对于新进员工的培训不能马虎了事，不能故此失比，而且一定要以严格的要求培训每一个员工--杯子一定要倒空，别看这那点水倒掉可惜。

目前企业引进人才要么是通过猎头公司挖掘高薪人才，来之即用，要么传统模式招聘普通人才培训上岗。可是有不少企业花了大价钱请到了所谓业界精英，结果不是把公司折腾得一盘散沙、鸡全不灵就是要求老板做这要求老板做那，结果投资成了无底洞，收益成了空中楼阁。下场不是人才炒老板就是老板炒人才了。这样的情况可不是少见，笔者在多年的市场策划生涯中就遇到了不少，有很多职业经理人还是笔者的好朋友，我也深知他们的能力，可为什么就是不能有效发挥呢，其根本问题还是企业忽略的对人才的培训，造成人才自身文化与企业文化之间的碰撞。这种碰撞不是本身技术上的对立，往常是在一些思维上的不同一，每个企业都有自身的特色，自身的企业文化，而这些职业经理人更是有着多年的实践经验，广深的理论知识，独到的自我思维模式，但这些不一定对每个公司都是用，一点遇到不和谐的对撞结果自然而知。

所以无论是万人的大企业还是一个人的小企业，也无论招聘进来的是智高百斗的大人才还是初出茅庐的小人才，要想做到淋漓尽致的发挥每一个人的潜能，为企业服务，就要求企业一定要从一开始就严格的把关好人才就业前的培训这一关。要让每一位新员工知道企业的自身文化，让他们忘掉过去的所有风光，一股脑投进新的工作环境，从0开始。

作为招聘者就会发现每次在问道面试的员工对自己的职业生涯有什么感触的时候，有90%的面试者都款款而谈自己的过去经历，炫耀自己的工作经验，炫耀自己的工作能力以及取得的成绩，好不容易遇到几个心态平和作风低调的人确是什么也不明白的刚毕业的学生。一次我在面试市场人员的时候，在我介绍我们公司的底薪、提成、奖金、补贴等待遇的时候，面试的员工就反驳我他以前的公司和我这里有很大的差别，但是结果总的待遇却差不多，并说服我希望我能改变对他的待遇比例问题。虽然我一句话就可以改变，但是从管理者的角度来说，这其实不是一件承诺就能解决的问题，因为他直接影响到公司员工的考核、薪资、管理等方面的制度，已经打破了企业的原有的企业文化，而每个新进的员工首先是要适应企业的文化，而不是企业的'文化更随着员工走，要培养和熏陶每个员顾全大局的观念。我们有很多的企业在遇到有能力的职业经理人的时候，只要职业经理人开得出的条件，全单照收。结果整个企业都是跟着职业经理人的行为在走，职业经理人的个人文化标准就成了企业的文化标准，甚至一些员工看着职业经理人的迟到也觉得这是能力的象征而纷纷效仿。这样的用人体系，培训体系结果自然是宠出来的孩子吃闲饭。

3.要为企业营造长期的、活跃的培训环境--慢慢去除遗留下来的水分

对员工的培训要是长期的，要营造一个良好的学习环境和长期培训体系。对于一个企业来说员工就像孩子，一天不学就会落后，二天不培训就会迷失方向。我们现实中有很多企业，在最初的招聘的时候总是虎视眈眈，激情高扬，订出每周开会学习的计划，每天绩效考核的工作模式，可是结果就像新官上任三把火，三分钟热度。一个月不到还是牛归牛、马归马，该怎么样还是怎么样。在多年的企业品牌管理咨询中发现一个奇怪的现象，有90%以上的企业破坏企业制度的人就是制定企业制度的人。这种现象在我们一些私人的中小型企业、复杂的国内合资企业更是普遍。通常我们制定制度、形成企业文化的人都是所谓的老板、总经理的人物，可是往常我们这些老板、总经理总是有些事情要早员工离开公司，早上睡到10点钟才晃晃悠悠的来到公司，还着眼睛给自己找个借口："昨晚陪客户喝酒到12点"。往常我们的企业制度就是在这样的环境下被一次一次的践踏，一次一次的变成一纸空文。

那么如何建立一个有效的、长期的、活跃的培训体系和培训环境呢，这也是现在很多企业和培训机构正在探讨和研究的课题。有很多企业深深的意识到这个问题的重要性纷纷和一些专业培训机构建立长期的合作，有的企业把员工培训、能力的递升和企业的考核、奖金、荣誉、职位等相挂钩，还有的企业为增加企业的学习趣味性还积极参加一些野外的社会活动，同过这些活动培养员工的正确的人生观，提高企业凝聚力，这些都不失为好办法。但无论是运用什么样的方式，建立什么样的模式，上海奥浮文化发展有限公司在进行了多年的企业品牌研究和管理中提出了5h理论，就是一个有战斗力的企业一定要管理制度化，学习风气化，能力度量话，员工家园化，老板贫民化。

做为企业，人才是双刃剑，用好了能为企业创造开天辟地般的成绩，用不好也同样能给自己造成致命的伤害。这里关键就在于磨练，如何将一个有用的人才磨练成能与自己本身的企业文化相吻合的人才，这和杯子的装水换成装油的道理一样。

人才团队建设方案篇十九

一、活动目的。

为增强员工对公司的认同感与归属感，丰富员工的业余文化生活，促进各部门员工间的'沟通合作。在公司内营造“激情工作、乐享生活”的氛围，从即日起，各部门、办事处每月、季在不影响工作的前提下，可定期举办团队建设活动。

二、组职和实施部门。

1、管理部：由人力行政部组织。

2、办事处：由办事处选定项目负责人进行组织。

三、参考活动项目和实施方法。

由部门、办事处每月或季度组织安排活动，可参考活动项目和实施方法如下：

该费用专门用于团队建设，旨在加强部门团结，促进沟通和交流，以达到团队建设之目的；任何人不得将此款项用于团队建设之外的任何活动支出，不得分发现金、购物卡等。

2、费用标准：每人每季150元；

3、活动申请及费用报销。

1)部门/办事处每月将拟举办的团队建设活动方案提报至人力行政部及销管部备案。

3)活动后于两周内提供照片、活动感想、视频报人力行政部，若两周内未进行上报手续，则不给予办理报销手续。

五、其他。

1、各部门/办事处负责人应尽可能参与至活动中，了解员工心声。

2、活动结束后，各部门/办事处责任人有责任做好活动现场照片、视频的收集与传递工作。

3、本方案会根据实际情况进行修订，最终解释权归公司人力行政部。

20xx年*月*日。

人才团队建设方案篇二十

员工作业时间长了免不了有慵懒心，甚至有私心，原先的热情会随时间推移渐渐衰退;林子大了什么鸟都有，大家免不了也就有冲突，有意见，有怨言，而在一成不变的环境里，靠固有的沟通办法恐怕很难处理这些问题;并且，当员工看不到公司出路、个人出路，感受不到团队温暖的时候，就会有换岗离职的做法发生，所以，在这种情况下，大家一同来做户外训练，一同同吃同住、一同呼口号唱队歌、一同完成项目，沟通、协调、团队凝聚力都能表现出来，挑战自我、熔炼团队的意图实现了，工作热情、工作态度也会随之改变。

体会式练习考究团队精神，提倡共享。对刚到新公司的新人来说，有亲和力的团队能让他们获得自信并增强沟通协调能力;而对于那些不能"学以致用"的人来说，户外训练团队彼此沟通的讨论、分享，不单能够丰厚和更新自己的知识结构，还有助于培育他们独立考虑问题的才能，这些对于启发他们怎么挖掘自身潜力，表现自己优势，有着积极的效果。

三、位居高职，长期紧张工作，思想陷入某种惯性形式的管理者。

户外训练体会式寓教于乐，为学习者提供轻松、自然的学习气氛，并设置了更有挑战、富有激情同时充溢趣味的任务，这对这些管理者调整甚至全面重建自身的知识结构，使得思想重新高速运转，擦出新的火花，都有着很大的作用。

在室内授课时学员所掌握的知是员工成熟的硬件，在户外训练使员工相互团结变成共同奋斗的软件。大家能够将学习的进程概括成下面的公式：(真实的知识)=(知识)+(体验)+(思考)+(指导)+(施行)在学习中体验是户外训练中不可缺少的一个课程，要让学员在体会中生长起来是一个重要的进程。所以，咱们以为授课与户外训练是相辅相承的，在授课以后的户外训练是一种轻松与一种享受，同时也是一种知识体验的沉积。

——畅领者教学科技融合了高挑战及低挑战的元素，为公司的团队建设提供了良好的办法，经过户外训练，参训者能够认识本身潜能，增强自信心，打败心理慵懒，锻炼打败艰难的意志，更为融洽地与集体协作，让公司团队联合的更紧，走的更稳。

关于一个合格的员工，首先要具有相应的知识和技术，而关于一个优异的员工，除知识和技术外，还需要具有很好的认识。人的行为、动机、思想活动及行为模式是影响人力价值的主要因素。