个人的'智力、自信心、自尊心、社会赞誉需要等个性心理特征，与随大流行为密切相关。智力高的人，由于掌握的信息比较多，思维灵活，自信心较强，不容易发生随大流行为，相反智力低的人则容易随大流。有较高社会赞誉需要的人，特别重视别人的评价，希望得到他人的赞誉，较易随大流。性格软弱，暗示性强的人也更为容易表现出随大流倾向。另外在整个考研过程中，如果没有足够的自信，对自己的复习水平把握不够，对自己的自制力没有信心的更容易随大流。

长期以来，人们认为女性比男性更容易随大流，许多实验也证明了这一点。不过在考研随大流方面，是否也是女性比男性更容易随大流，仍需进一步实验才能下定论。

如果同学们对刺激对象越了解，掌握的信息越多，就越不容易随大流，反之则越容易随大流。例如有一名医生和一群教师讨论教育问题，他往往不会反对教师们的意见，因为他对此问题不甚了解；而如果是讨论营养问题，他往往会反对教师们的一致意见，因为他在这方面有丰富的知识经验。知识经验多的个体拥有更强的自信心，他倾向于把自己看成是群体中的专家而不愿随大流。

如果群体中只有一个人持不同意见，他需要承受的压力之大可想而知。但若群体中另外还有一个人持反对意见，则使前者所面临的随大流压力大大缓解，从而明显降低前一个人随大流的程度。就是说如果班里有三两个与你作伴，坚持不考研的人，你也可能有勇气坚持自己的想法。

当一个群体的凝聚力越强，群体中成员之间的依恋性及对群体规范和标准的随大流倾向也越强，这时候个体就会为了群体的利益而与群体意见保持一致。

在一个团体中，如果只有两个人反对你，你很可能会坚持自己的意见；但若是有100人一起对你持反对意见，你多半会惊慌失措，内心不安，最终随大流了事。假如说班里有少部分人考研，你可能会坚持自己不考研的选择，但如果只剩下你一个人不考研，你就会感觉到团体的压力，开始下意识的问自己：是不是我也该像大家一样，考考试试？即便心知肚明自己考研成功的几率并不大，也会屈服于团体的压力而选择考研。一般来说，群体规模越大，持有一致意见或采取一致行为的人数越多，则个体所感到的心理压力就越大，也就越容易随大流。

人一直都是群体性的，因此受各方面因素的影响不在少数，但考研在很大意义上能够左右同学们的未来发展，因此同学们在决定是否考研的问题上，千万不能有“大家都考，我也考”的随大流想法，考研还是不考研，都要经过深思熟虑，结合自己的志向、兴趣、基础、能力，以及专业前景、地域、行业等情况综合考虑，制订适合自己的未来发展规划，将利弊分析清楚后再做决定，千万不要让各种影响因素成为左右自己未来的决定性因素。

绩效管理系统是企业人力资源管理体系最重要的组成部分之一。近年来，随着绩效管理思想在中国日益广泛的传播，绩效管理也越来越受到企业家们的重视。这是小编整理的绩效管理的影响因素主要有哪些，希望你能从中得到感悟!

1.业务流程的合理与否：在公司内部，各级组织和管理部门之间要有一个完善的管理规范和内部控制，采用规范的流程来促进各组织部门的正常运转。公司要建立标准的业务流程，这样可以帮助引入考核机制，也能加大其执行力度，绩效考核的操作与执行与业务流程是必不可分的，业务流程要给绩效管理创造一个良好的考核环境。

2.组织机构的完善与否：绩效考核要为企业各个部门设计相关的绩效指标，这个指标的制定直接关系到以后的绩效考核。在一个组织结构比较清晰，职责分明的公司内部，绩效考核的制定有很多良好的参考依据，如果内部组织比较混乱，要想绩效指标做到合理化、流程化是很难的。

3.企业文化类型：绩效管理的制定，要与企业的文化相适应，企业文化对企业的长远发展有着深远的影响，它会形成一种群体意识，这种群体意识会规范企业员工的行为，为企业的发展注入生机和活力。在制定企业文化的时候，一定要注意到这点，要参考企业文化来制定相应的考核制度，这样才能发挥出绩效考核的最大功能，也能让企业的运行不偏离正常的轨道。 当然，影响绩效管理的因素不单单只有这几种，大家在实施绩效管理的时候，一定要充分考虑到影响绩效管理的各个内外因素，在排除这些因素的不利影响之下，制定真正适合企业发展的绩效管理制度。

企业绩效管理组织运行，实施绩效管理与考核，并依据绩效管理方案周期性分析评估，持续改进完善绩效管理及企业各方面管理。

1. 选立考核实施的负责人（具备专业的绩效管理知识，在企业有管理威望，熟悉管理流程，丰富的沟通技巧）

2. 试行期内广泛收集被考核人的意见和建议（让被考核人感受被尊重权，参与制订权）

3.分段收集考核数据，安排辅导（一个考核周期内的前期要特别关注，中期前由实施负责人安排绩效辅导）

4.考核周期内的中期前采取沟通（特别是非正式沟通，缓和被考核人的考核压力）

5.考核期结束使被考核人认同考核结果（在公布前先达成共识，保留不同意见）

6.绩效检讨（先让被考核人自行分析不足的原因及改善方案，并提出对考核的意见和建议；在协助分析重点缺失）

7.绩效办法适时修正（广泛吸取意见，至少在3个考核周期内修正一次）

8.对绩效考核结果应用（薪酬，奖罚，福利，调职等）

管理层考核体系

科莱斯平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现，将影响的奖金，甚至职位。

员工考核体系

业绩、行为/态度、能力三方面。对员工的考核，分为业绩、行为/态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。

例：j企业有21项定性指标，其中行为/态度指标7项，能力指标14项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。0～4分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度；个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发；交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。9～10分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。

管理过程监控

要包括季度绩效回顾，部门目标是否分解下达；季度绩效回顾做了没做；考核后，经理人和员工是否进行了绩效面谈；考核结果是否进行了正态分布；经理半年中期述职。员工每周的计划与总结，在每周一例会前，部门经理通过网络系统都要先检查。

例如：客户服务部a员工，过去半月内有4个客户投诉a服务无礼，同事也觉得工作中和a难于相处。部门经理和a进行“诊断面谈”后,发现a挫折和压力感很大，缺乏时间管理技能，导致与客户交往过程中出现混乱。部门安排了一个同事在两周内给予a支持,帮助a进行心理映射训练（以学会分清事情的轻重缓急）和两次减压的技能训练。一个月后，a的.客户投诉率降到零。

1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升

绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展;对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措;在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。

另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。

2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化

企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。

在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。

3、绩效管理保证组织战略目标的实现

企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。

清晰的目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。要什么，就考核员工什么。

量化的管理标准。考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。

良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的'职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核.。

与利益、晋升挂钩。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。

具有掌控性、可实现性。绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。

“三重一轻”原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则：

1、重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础;

2、重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力;

4、轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。

9、 体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新，保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。

鉴定评估人员不但要掌握鉴定技术还应该了解影响二手车价格的各项因素，只有这样才能在控制风险的同时更好的满足客户需求。下面是小编为大家分享二手车评估价格影响主要因素，欢迎大家阅读浏览。

品牌知名度和认可度是影响二手车价格的直接因素之一，因为他的高低直接影响到当地车辆的保有量，保有量越高保值率相对越高二手车价格越高。

行驶里程是价格评估的重要指标之一，也是价格评估的方法之一，所以行驶里程对价格的影响是显而易见的(年平均行驶行驶里程超过20000公里会对价格产生影响)。

使用年限也是二手车价格评估的重要指标，价格评估方法之一。使用年限的长短对车辆价格起决定作用。在相对的年限内行驶里程少对价格有一定影响，但影响不大。

车辆颜色也是影响二手车价格的一个因素。车型或车型的级别不同，他所适合的颜色也不同，适合车型的和大众化的流行色是二手车保值的一个因素，因此在对车辆评估时“生僻”的颜色对价格的影响要充分考虑。

保养是指保持和恢复汽车的技术性能，保证汽车具有良好的使用性和可靠性。汽车在运行中，由于机件磨损、自然腐蚀和其他原因，技术性能将有所下降，如长期缺乏必要的维护，不仅车本身的寿命会缩短，还会成为影响交通安全的一大隐患。所以车辆正规清晰的保养历史就成为影响车辆评估价格的因素之一，而且原车车价越高影响越明显。

车况就是汽车的安全性能、动力性能、操作性能、尾气排放、车容车貌等多项指标的统称。车况的好坏直接影响到车辆的二次销售，所以对车辆的鉴定评估直接影响到评估价格。特别是出过事故的车辆对车辆价格的影响更大，对事故的鉴定主要的参考其事故部位来确定对价格的影响。如车架、发动机、变速箱、电子控制设备，这些部位的损伤会对车辆产生超过10%的.损失，严重的损伤可能造成30%以上甚至会更高。一般的剐蹭和更换配件对于车辆折旧的影响不大。侧翻事故对车的影响较大，其次就是正面碰撞。严重的碰撞对车辆的使用性能会产生明显的影响，当然降价也很明显。

除以上几点外，车辆的过户次数、权属资料的齐全度及车辆保险出险情况都是直接影响车辆价格的因素，所以在评估时都要进行考虑。

地域的不同，相同车型的保值率不同，二手车价格也不同。经济发达地区的豪华车保值率相对经济不发达地区的保值率要高，价格也就高，反之就低。地域的不同相同的品牌、车型认可度有差异，二手车保值率也有差异，二手车价格也就不同。

新车价格是对二手车价格影响较大的因素，在二手车车评估过程中新车价格是评估时的重要参照物，是价格评估的基数，当时的购买价格仅能作为一个参考。所以在对车辆评估时，要了解被评估二手车的新车价格，同时参考相同级别竞争车型的新车价格。

因为对于二手车商家来说，他们最愿意收购原封不动的车辆，车主觉得花了钱加装了配置，使原来车辆更豪华了应该加价，但二手车行却认为一些线路改装给他们增添了不必要的麻烦，并存在一定的隐患。因此，对改装过的车辆进行评估时要考虑车辆是否加装或改装过。

科技的进步，车辆换代时间的缩短，对车辆的保值率产生了很大的影响，所以要时刻关注新车市场新车型的上市频率和时间。新车型的推出将对现有车型价格产生影响，同时新车型的推出也加快了老车型的退出，无形中降低了老车型的保值率，对二手车价格造成影响。

国家及地方政府推出的老旧二手车外迁补贴、购车节能补贴、尾气排放政策、限购政策等，不同区域新、老车政策的不同都对二手车产生不同的价格影响。所以在对车辆进行评估时要考虑到这些政策对你所在区域二手车价格的影响。

近年来很多品牌都实行国产化，特别是一些后进入的如宝马、奔驰、沃尔沃等高端品牌国产后，价格比原来进口价格低了很多，对原装进口车辆的保有量及价格影响都非常大，因此在对此类车辆(特别是原装进口车辆)评估时要充分了解国产车型的价格。

绩效考核的方法选择是企业绩效管理的重要内容,目前,已有多种考核方法应用于国内外绩效管理中。这是爱汇网小编整理的绩效考核的影响因素主要有哪些，希望你能从中得到感悟!

一、考核目的不明确

很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非管理目的。同时，考核原则混乱，自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的连续一致性。

二、考核缺乏标准

目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，因此，极易引致不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。

三、考核方式单一

在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查式考核。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。

要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见。单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，往往导致评价结果失真。

四、职工对考核体系缺乏理解

有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

五、考核过程形式化

很多企业制定和实施了完备的绩效考核工作，但很多员工都认为绩效考核只是一种形式，出现所谓“领导说你行，你就行;说你不行，你就不行”的消极判断，没有人真正对考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

六、考核结果无反馈

表现形式一般有二种：一种是考核者不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度;也有可能是考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭领导意见得出结论，担心反馈会引起巨大争议。第二种形式是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。

七、考核资源的浪费

企业在实施绩效考核的过程中，通过对各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源。这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端：一种是根本不用，造成宝贵的绩效信息资源巨大浪费;另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，绩效考核信息成为威慑员工的工具，而不是利用考核信息资源来激励、引导和帮助员工改进绩效、端正态度、提高能力。

八、错误地利用考核资源

考核者在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准不稳定等因素，很容易出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行“和事佬”原则，使得绩效考核结果彼此大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异;另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。

九、考核方法选择不当

业绩考核方法有很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的'方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺;而有的方法则适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。

十、考核者心理、行为上的错误

考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉地出现各种心理上和行为上的错误举动。这类错误一般包括：1.光环效应。就是考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点，如相貌、智商或某个事件作为判断基础，得出的结论往往是一叶障目;2.隐含人格假设。就是考核者在进行绩效考核之前，就对被考核者的人格类型进行了分类(如一位敬业者、一个偷懒的家伙)，在进行绩效考核时，就会“戴着墨镜看人”。 3.近因性错误。这类情况的出现是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，在经过一个较长时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响了。

管理层考核体系

科莱斯平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现，将影响的奖金，甚至职位。

员工考核体系

业绩、行为/态度、能力三方面。对员工的考核，分为业绩、行为/态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。

例：j企业有21项定性指标，其中行为/态度指标7项，能力指标14项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。0～4分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。9～10分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。

管理过程监控

要包括季度绩效回顾，部门目标是否分解下达;季度绩效回顾做了没做;考核后，经理人和员工是否进行了绩效面谈;考核结果是否进行了正态分布;经理半年中期述职。员工每周的计划与总结，在每周一例会前，部门经理通过网络系统都要先检查。

例如：客户服务部a员工，过去半月内有4个客户投诉a服务无礼，同事也觉得工作中和a难于相处。部门经理和a进行“诊断面谈”后,发现a挫折和压力感很大，缺乏时间管理技能，导致与客户交往过程中出现混乱。部门安排了一个同事在两周内给予a支持,帮助a进行心理映射训练(以学会分清事情的轻重缓急)和两次减压的技能训练。一个月后，a的客户投诉率降到零。

达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

挖掘问题

绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的pdca循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

分配利益

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

促进成长

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是意义重大。有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。

企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。

不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准的爱，叫溺爱；没有制度的爱，叫宠爱。

1、清晰的目标

2、量化的管理标准

3、良好的职业化的心态

4、与利益、晋升挂钩

5、具有掌控性、可实现性

对应绩效的定义，绩效包括业绩和行为。

对员工进行考核也应该包括两部分：业绩考核和行为考核。

根据业绩、行为的不同结合，对员工应分别对待使用。

业绩好、行为差的员工，应限制使用；

业绩差、行为差的员工，应予以淘汰；

业绩差、行为好的员工，应培养使用；

业绩好、行为好的员工，应予以重用。

业绩考核包括两大部分：目标业绩考核和职能考核。

职能考核是对岗位职责的考核，如业务员的业绩考核是销售额，而销售额来自于客户量，开发新客户就是一个职能考核。

平路型、下山型岗位考核的重点都是职能考核

行为考核也包括两大部分：纪律考核和品行考核。

纪律考核指对员工遵守公共规则（包括社会规则和企业规则），遵守公共纪律（包括社会纪律和企业规章制度）能力的考核。纪律往往与扣罚结合在一起。

品行考核是只对人的品行，表现出来的行为情况的考核。

开展工作分析

工作分析是所有人力资源管理的基础，即是薪酬管理系统的第一步，亦是绩效管理系统的第一步。

建设绩效指标库

绩效指标库是企业绩效考核的基础和核心，绩效指标的来源有：

1、基于企业经营目标的分解

指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。

2、基于工作分析

通过职位说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做、应该做和要求做三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设成绩效考核的指标。

3、基于综合业务流程

根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效考核指标的一种设计方法。

选择关键指标

同一岗位的绩效考核指标库可能有十几项甚至二十项考核指标，但不同阶段考核的重点不同，导致所选择的关键指标亦会有所不同。

选取关键考核指标的选取顺序：

1、时间〉质量〉利润

2、先生存后发展

3、先客户后大客户

行为指标量化

行为考核对企业用人和长续发展具备相当重要的意义

形成考核表

考核表是企业进行绩效考核的基本工具，必须落实到实处，具备极强的可操作性。

kpi（key performance indication）即关键业绩指标，kpi是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。kpi可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的kpi指标体系是做好绩效管理的关键。

kpi的考核范围可大可小，制定标准也因公司业务不同而有很大差异。很多公司会把全年kip的考核结果做为年终奖金分配的依据，同时把kpi考核跟员工的职务晋升相挂钩。但是，也有很多公司的kpi绩效考核只会流于形式。

kpi法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。对于kpi方案的具体制订可以从以下几个方面进行。

1、做好实施kpi考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到kpi考核实施的必要性、重要性、紧迫性。

2、采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出x%作为kpi考核的奖金，kpi考核跟员工的直接利益挂钩。

3、统一kpi指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。

4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣x分，超额完成一项指标就加x分，加满为止。

5、采取公平、公正、公开的考核制度，部门kpi指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。

6、每个月盘点kpi考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的kpi完成情况，通过kpi考核最大化的反映员工的工作绩效。

7、从长远来说，通过kpi考核的实施，规范员工的工作习惯，使kpi考核的观念固化在员工脑中。

1.高层管理者高度重视

绩效管理的导入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的引入涉及利益分配的问题，由于变革的诸多不确定性，大家对未来的预期不明确，绩效管理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力，绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。另一方面，绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。

所以，如果高层管理者没有高度重视，没有给予该项变革工作的大力支持，绩效管理负责部门的工作开展将面临很多困难，其他部门管理者和员工的配合程度也将大打折扣，绩效管理工作的导入就很有可能会停滞不前或是流于形式。

2.直线管理者责任到位

除了高层管理者的高度重视和支持外，强化直线经理的绩效责任意识也至关重要。绩效管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情，而是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程。

一般说来，在绩效管理中，人力资源管理部门的角色定位应该是整个企业绩效管理游戏规则的制定者、宣传者、培训者、推广者和实施监督者，而直线管理者的角色定位是绩效管理方案的细化者、实施者和反馈者，即根据不同部门的特色，细化绩效考核方案。若脱离直线管理者的具体工作，绩效管理工作将会变成“无源之水，无本之木”。

3.方案设计科学合理

绩效方案要实现科学合理设计，以下四个方面的工作是非常重要的。

一是绩效管理体系的核心要素要齐全，包括谁来做、考核谁、谁来考核、考核什么、怎么考核、多久考核、结果怎样用、结果如何反馈、如何沟通改进等内容。二是对企业的所有岗位进行分层分类，不同系列和层次的岗位，其考核周期、指标类别的权重、绩效工资比例等各方面应有所区别。三是指标的选择要遵循“二八原则”，突出重点，不强求面面俱到；定性的指标考核，根据岗位性质的不同，灵活采用360度的各个方面维度；绩效目标值的确定要合理科学，不能由自己设定，否则将脱离绩效管理的初衷。四是绩效考核结果的应用要全面，不应仅仅是与个人的绩效工资挂钩，其范围应涉及晋升、培训、调岗、调薪、年终奖金等方面。若企业缺乏绩效管理方案设计方面的人才，建议引入第三方机构协助制定。

4.方案宣传要深入基层

方案的大范围宣传是绩效管理顺利实施的重要保证。一方面，只有对方案进行全面且深入的宣传讲解，才能确保各级管理者和执行者理解和掌握绩效管理方案的操作要领，以更好地推进工作开展；另一方面，通过方案的大力宣传让全体员工清楚地了解企业导向的是何种行为，反对何种行为，并逐步形成良好的企业文化，确保绩效管理工作的长期贯彻落实。为了确保方案宣传工作能取得更好的效果，建议采取多介质和多方式结合的宣传方式，如发公文、墙报宣传、制度竞赛活动等多种方式。

5.沟通贯于始终

企业员工和上级领导的双向沟通是绩效管理的生命线。

然而，大部分企业都忽略了绩效沟通的重要性，而强调评估阶段的工作。绩效沟通在计划、辅导、评估、反馈、激励等不同阶段都要贯穿始终。

从员工角度来说，与上级领导及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，并确立下一阶段绩效改进点，这对提升自己的工作绩效大有好处。此外，以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式，这样能很好地激发员工的主人翁责任感，强化责任。从管理者来说，通过与员工的有效沟通，有助于全面了解员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导，很好地帮助下属提升能力，保证绩效管理制度的顺利实施。

导语：影响我国金融市场运行的主要因素是什么你知道吗?下面百分网小编为大家整理好了相关的考试资料，需要的小伙伴们可以一起过来看看哟。

1.股指期货对我国金融市场的有利影响

(1)股指期货有利于股票市场的可持续发展和长期投资，有利于避免由于过度短线操作给股市带来的动荡。

(2)股指期货交易基于指数交易，一些基金经理和投资机构进行投资股票时会想到指数配置。公司效益好，资金多，基本面好的股票具有较好的指数配置，这一类型的股票主要是国有企业发行的股票。这样就使国有企业的股票很受欢迎，可以募集到发展所需要的资金，有利于国有企业把握经济主控权，控制金融命脉。

2.股指期货对我国金融市场的不利影响

(1)股指期货的推出会导致资金的挤出效应，会引起市场资金的分流。

(2)股指期货存在较高的杠杆效应，股票市场稍有波动就会引发很多投机者进行投机操作。大量的投机操作必然会引起股票市场大的波动。

(3)由于现货市场与股指期货市场存在一种联动的关系，一些机构大户可能会运用股指期货交易来操纵市场。

1.国际资本流动对我国金融市场的有利影响

(1)国际资本的大量流人，使我国获得了直接投资，解决了资金不足的问题，弥补了实体产业空心化现象，促进了虚拟经济的发展。

(2)国际资本的流入，对于提高我国金融市场的国际化水平有着重要的作用。资本在国际间转移，促进了跨国银行的发展，促进了人民币购买力在国际间的转移。

(3)全球资本的流动提高了金融市场的国际化水平，为国内金融行业提供了学习对象和参考体系，通过对外资管理经验、客户服务、营销方法、金融产品的学习，有助于推动自身的金融改革进程，增强竞争力，提升经营效益和管理水平。

(4)国际资本的进出有助于完善我国的信息披露制度，提高了信息披露质量。

(5)国际资本的流入健全了金融市场的.竞争机制。

2.国际资本流动对我国金融市场的不利影响

(1)国际资本的不稳定性增加了金融市场的动荡，国外金融市场发生变化会引起国内金融市场发生变化。

(2)国际资本的大量进出会引起国内资本市场的价格大幅波动。从交易投资和房地产开发中获利，从人民币升值中获取资本收益。

(3)资本流动对我国金融市场的危害，还表现为造成国际收支不平衡，汇率的大起大落，金融市场的动荡。

(4)国际资本的流出会对我国金融市场带来一定的冲击，我国是发展中国家，从经济全球化的受益来说，远远小于发达国家，一旦受到冲击，受冲击的影响要比发达国家大得多。

欧元的出现给我国金融业增加了转换欧元的技术费用，欧元的汇率波动也会造成我国负债存量的增减，增加了对持有欧币债务和资产的风险。

欧元给我国金融市场带来不利影响的同时也对我国金融业的发展起到促进作用。欧洲银行进入中国，带给中国先进的管理方式和金融服务内容。

1.人民币汇率改革对银行借贷市场的影响

我国实行人民币弹性的汇率机制，具有打击投机性资金、调节汇率的作用。目前我国已基本实现市场化的利率，但是利率市场化的程度还不是很高，汇率的弹性机制加速了利率市场化的改革。我国利率市场化的改革增加了企业和商业银行的利率风险，也增加了管理成本，促进了利率避险工具创新。

在市场经济条件下，利率和汇率的关系是互动的。由于人民币的升值还没有达到国外的期望值，认为人民币还存在一定的升值空间，国际资本还会以流人为主。中国人民银行为稳定汇率对外汇市场进行一定干预，这样就导致外汇占款和被动性货币投放，过多的货币投放会出现经济过热、市场流动性泛滥、通货膨胀的压力。

2.人民币汇率改革对票据市场和短期债券市场的影响

中国人民银行稳定汇率在一定程度上导致了流动性充裕，人们购买债券的欲望增强。人们估计人民币还处于升值阶段，这样就会吸引国际游资投资国内中短期债券。

我国实行弹性汇率，会导致汇率风险的增加，增加了票据市场的交易量和流动性，企业规避外汇的风险意识得到加强。

3.人民币汇率改革对股市大盘造成的影响

亚洲很多国家的实践证明，本币汇率上升会推动本国股价上扬，从而导致外资流入增多，进而推动汇率上扬，反之也成立。人民币汇率改革以来，我国的外汇占款和国际收支顺差不断在上升，导致流动性泛滥，资金大量进入股市。由于人民币升值对国内经济增长造成一定影响，股市回调的可能性也将增加。